Egun on, amigas y amigos. Nuestro tema hoy del ner (Nuevo Estilo de Relaciones) son los «Conceptos económicos compartidos».
¿Qué sentido tiene esto y por qué realizarlo? La pregunta se la harán los propietarios de la información relativa a dichos conceptos, que son también los propietarios y las propietarias de la organización, pero también las personas que forman parte de una organización empresarial en calidad de «empleados».
¿Qué os parece si la pregunta nos la hacemos al revés? ¿Cuándo, cómo, dónde, por qué y por quiénes se decidió que el conocimiento de los indicadores económico-financieros de la actividad se reservara a unas pocas personas, a menudo con la consideración de conocimiento o datos confidenciales? Ya antes de encontrar la respuesta concreta a esta pregunta, es probable que encontráramos tiempo para reflexionar sobre el porcentaje de inercia que existe en el movimiento de nuestro proyecto y compararlo con el porcentaje de brújula y motor propios.
Veamos hoy algunas de las consecuencias que tiene en la realidad el hecho de compartir la información económica. Se encuentran en unos párrafos que hemos elegido del libro de Óscar García, Cuando la propiedad no quiere ceder el poder.
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La progresiva concienciación económica de todas las personas
ÓSCAR GARCÍA
«Es digno de reseñar la progresiva concienciación económica de todas las personas. Como ejemplo, una semana después de la reunión donde fijamos los márgenes por cliente, una persona de producción nos llamó a Saioa y a mí para comentarnos que estaban midiendo el margen bruto de una herramienta concreta durante las últimas tres fabricaciones y habían conseguido subirlo en 10 puntos como consecuencia de unas mejoras en los tiempos de preparación. Nos indicaba que, si queríamos, podíamos bajar el precio, porque lo que necesitábamos era más trabajo.
»Decidimos también realizar un seguimiento muy cercano de aquellas ofertas que considerábamos importantes. El objetivo que perseguíamos no sólo se centraba en incrementar las posibilidades de captación de las mismas, sino que buscábamos, además, obtener la mayor cantidad de información posible sobre la situación del mercado y así poder adecuar nuestra estrategia.
»El balance de estas primeras semanas en Urgola Hermanos estaba siendo muy positivo. Poco a poco, las personas estaban asimilando los principios del nuevo estilo de relaciones y el optimismo e ilusión se podían sentir en el ambiente. Consecuencia de ello, los primeros resultados comenzaron a aflorar. Por ejemplo, en el caso de la tasa de servicio, partiendo de un porcentaje de cumplimiento de un 60%, con un plazo de entrega de 4 días, a la semana de la puesta en marcha del equipo, el porcentaje ya rondaba el 95%, con plazo de entrega de 24 horas. Y lo que era más importante, existía una elevada sensibilidad por parte de todas las personas respecto al cumplimiento del mismo. En cuanto a las existencias, apuntar que, en un breve espacio de tiempo, fueron reducidas en un 20%, con lo que se liberaron liquidez y capacidad productiva, que fueron dedicadas a los equipos de mejora que se crearon y a los mantenimientos pospuestos por este motivo. El grado de cumplimiento de los tiempos de fabricación definidos fue muy elevado desde el inicio. Según iban pasando las semanas, se superaban las previsiones realizadas y aumentaba el grado de experiencia en lo que a coordinación y optimización se refiere. Y por último, respecto a los pedidos, no conseguimos cambiar la tendencia, pero, al menos, detuvimos la caída continuada de los meses precedentes.
»Llevábamos cuatro semanas con este proyecto, y comenzábamos a tener el conocimiento suficiente para empezar a definir la nueva organización. Era el momento de dar el siguiente paso y crear los nuevos equipos.»
Capítulo 4: «Primeras decisiones»
