Un control totalmente diferente

Un control totalmente diferente (Libertad y oportunidades para ilusionar – Un control totalmente diferente – Sin miedo a cometer errores | Parte 2 de 3)

«Hablaba de control. Pero el control […] es que nosotros decidimos lo que vamos a hacer y luego entre nosotros medimos si se ha hecho o no se ha hecho», expone Óscar instantes después (minuto 53.35 – 53.52).

Lo que dice Óscar recuerda al sentido común del proverbio «enemigo reconocido, enemigo medio vencido», ya que es de sentido común saber adónde vamos para llegar allí. Lo que ya no es de sentido común, sino que hay que definirlo y concretarlo, es cuánto y qué conocimiento queremos de ese lugar o situación y cómo vamos a obtenerlo. ¿Dónde se ejerce el control? Óscar lo dice claro: en si se hacen o no se hacen las cosas que decidimos entre todos. Esto es lo que se controla en el NER, y no a las personas. Además, se controla muy bien, y no es porque lo digamos nosotros. Mira la experiencia de Alberto Gonzalo, de Gashor, sobre el control que él llevaba como director financiero antes del NER y después del NER. Para ponernos en situación, hay que decir que Gashor fabrica maquinaria principalmente para el sector de la panadería y la pastelería, sobre el que han arrasado el pan congelado y la bollería industrial, expone Alberto, además de la crisis de 2007.

«Teníamos una baja productividad. No medíamos ningún tipo de eficiencia. Sí, sabíamos más o menos lo que nos costaba producir una máquina, pero luego, todo lo que excedía una vez que salía de fábrica no se volvía a medir. Nosotros sabíamos con qué margen más o menos habíamos vendido el equipo, pero como luego no se volvía a comprobar si en el resultado final, una vez ya entregado al cliente y puesto en marcha, se mantenía ese margen de contratación, no sabíamos si había un resultado final real válido. Es decir, podías tener un problema de que cobrabas cuando cobrabas, y esa financiación que le dabas al cliente no lo teníamos en cuenta. Las garantías porque había incidencias con el producto o bien porque había habido una situación de montaje que se había alargado en el tiempo porque la información que nos había llegado a través de los comerciales no era la real… Todo eso genera unos gastos que no los incorporábamos a la ficha de margen y por lo tanto no sabíamos lo que nos estaba costando cada equipo.

Tampoco sabíamos si en un determinado sector, a la hora de entregar las máquinas, había otros gastos adicionales que, como los soportaban otros elementos de la empresa que no reflejaban ese gasto, pues al final no sabíamos realmente a qué precio, con qué margen estábamos vendiendo.

La sensación que teníamos después de una serie de estrategias comerciales que no nos habían salido bien era que íbamos a menos, que no veíamos un futuro claro, y teníamos una sensación de muerte dulce. Es decir, no nos atrevemos a dar pasos porque, como encima tampoco tenemos dinero... ¡es la pescadilla que se muerde la cola! Ya no veíamos más que el corto plazo.

Sí, habíamos hecho reflexiones estratégicas con gabinetes… yo que sé! con gente que se dedica a este tipo de cosas de analizarte y decirte dónde tienes el problema. ¡Si el problema ya sabemos dónde lo tenemos, más o menos! El problema es qué hacemos para salir, quién lidera eso, porque te lo dicen, pero luego tienes que salir tú. Entonces, es más de lo mismo. Tienes una jerarquía, tienes unos posicionamientos, y tienes unos choques entre departamentos terribles, incluso entre las personas, los de abajo contra los de arriba, y los de arriba contra los de abajo.

Tú piensas que solo te pasa a ti, pero le pasa a todo el mundo. Luego vas viendo, vas hablando con otras organizaciones, y es común.

Entiendo que, igual si no habéis pasado todavía por la empresa, estas historias pues os vienen un poco de oídas, pero cualquier paso que se da dentro de la empresa es una negociación.

Nosotros, para sacar una máquina, tienes el coste, el precio de venta, el plazo de entrega y tienes las connotaciones de cliente. Nosotros hacíamos una reunión de planificación en la que definíamos cuándo iba a salir, para cuándo iba a estar el material de compra, para cuándo iban a estar las máquinas, pero si uno de los departamentos no cumplía y había que atrasar una semana, se atrasaba una semana... tampoco es que fuera eso, pero la conveniencia de las personas o el no tener conflicto con el otro departamento porque, si no llegan, ¿van a venir el sábado?, ¿quién se lo dice?

Toda esta historia te lleva a que pierdes ventas, a que los comerciales no se atreven a coger el compromiso ante el cliente de nada porque luego no les van a responder y no va a tener entrada con ese cliente otra vez. Es difícil que la gente asuma o salga a vender si no sabe si tiene respaldo detrás y si la gente va a cumplir. Todo esto es lo que nos lleva a finales del 2012 a un punto de inflexión en el que tenemos que plantearnos una reflexión de decir “oye, si seguimos haciendo lo mismo, vamos a obtener lo mismo. Entonces, ¿qué hacemos? Hay que dar un cambio de rumbo”. En esa tesitura, la gente del consejo rector, no sé exactamente cómo, aporta la figura del grupo ner. Yo no lo conocía sinceramente. Nos enteramos un poco de lo que es, como ha comentado Óscar, pues bueno entras un poco en Internet, ves empresas en las que ha colaborado… Con unas teníamos algo de relación, porque eran proveedores nuestros… Hubo gente que empezó, pero luego lo dejó porque ya más o menos lo estaban medio implantando… Bueno, al final, ves que son gente que te aporta… que no solo ve lo que te pasa, sino que te aporta medidas que puedan ir paliando esa situación y caminar hacia un futuro. Tienen ideas muy claras y muy concretas que te dan la vuelta a la empresa. Pero te dan la vuelta a todos los niveles: organizacional, de jerarquía, salarial, de compromiso… a todos los niveles. [Hace la comparación con el programa de televisión Pesadilla en la cocina, minuto 33.30 – 34.15]

Entraron ellos y lo primero había que hacer esa asamblea en la que la gente se tenía que sumar o no sumar, pero sí es importante ese punto de inflexión en el que, si decides lo que vas a hacer, asumes las consecuencias de lo que vas a hacer porque entran [K2K emocionando] y lo mismo terminas de comercial o terminas en la oficina técnica diseñando o en una máquina.

Al final es: qué necesitamos, qué mimbres tenemos y con esos mimbres hay que hacer la cesta, inicialmente. No se echa a nadie, se recompone la figura y los cambios no son permanentes. Se hizo la votación y en un noventa y seis por cien se aceptó. El primer día o dos días te hacen entrevistas, “¿tú qué has hecho?, ¿qué haces?, ¿qué formación tienes?”... y esperas a que llegue el día D. “Tú te vas a quedar como estabas” [y Alberto hace gestos como de haberse quitado un peso de encima, pasando la mano por su frente, supuestamente sudorosa]. Es la situación esta del espacio de confort que más o menos dices por lo menos controlo... ¿controlas? ¡Un huevo! De lo que yo hacía como financiero a lo que tengo que hacer ahora no tiene nada que ver. Me he pegado un primer año sufriendo como un... pero aprendiendo. Es un cambio radical. La cuenta de resultados yo antes hacía una cuenta de resultados mensual, sí, perfecta, unos cuadros con unos colores impresionantes, un resumen de lo que más o menos había pasado, por qué había variado, todo sacado de la contabilidad, nosotros contabilizábamos, cerrábamos, metíamos nuestras provisiones... pero nada que ver con lo que hacemos ahora. Ahora es un control exhaustivo de cada contrato que entra desde que entra hasta que se cierra. Es decir, puedes contratar con un treinta por ciento que es el mínimo ahora; antes se vendía “bueno… más o menos”, “más o menos un veintiséis”... No, ahora tiene que ser un treinta o más. Si es un treinta es un treinta, con ese margen contratas. Cuando has contratado, se somete en la empresa: ¿se puede cumplir este treinta? Sí o no, porque igual hay alguna circunstancia que el comercial no conocía y que luego pues por lo que fuese si es un veintiocho, es un veintiocho, y ese es el que hay que conseguir, a partir de ahí lo comparamos con lo real. Es decir, hay un control totalmente diferente.» (Minutos 28:20,00-36:20,00).

La historia que está contando Alberto tiene un final feliz en las fechas en las que está dando la charla y así continúa hoy, como leeremos pronto en un nuevo libro de experiencias ner. Es Óscar quien, más adelante en esta charla, habla sobre la eficiencia y los costes y pone como ejemplo la realidad de Ampo y la de Gashor (minutos 35:10,20-35:48,00). Sobre Gashor refiere:

«A día de hoy, ¿por qué en Gashor podemos acceder a contratos que antes igual no? Pues porque hemos mejorado la eficiencia un cuarenta por ciento, si no, no. Eso nos va a dar, en un futuro, crecer» (minuto 35.35).

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Libertad y oportunidades para ilusionar

Libertad y oportunidades para ilusionar (Libertad y oportunidades para ilusionar – Un control totalmente diferente – Sin miedo a cometer errores | Parte 1 de 3)

Estábamos pensando y compartiendo estos días que el NER es una gran oportunidad, también en dar respuesta al desempleo, número 1 de las preocupaciones ciudadanas en el presente, pero también respecto al futuro. Las y los jóvenes, protagonistas del futuro de nuestra sociedad, están desempleados en número de millones, primera y básica cuestión, a la que siguen las demás, empezando por que, en gran parte, los empleos de quienes los tienen siguen sin corresponderse con aquello en lo que se han preparado. Pero vamos a ocuparnos de soluciones, del NER, así que adelante con nuestra página de hoy, que es doble, ya que reúne las dos de la semana.

La clave para que funcione el NER es pensar en función de grupo, de proyecto común, dice Óscar García Valdivieso, de K2K emocionando, en esta charla conjunta con Alberto Gonzalo, de Gashor, en la Universidad del País Vasco, UPV/EHU (minuto 11 y unos pocos en adelante).

Y un proyecto es, en esencia, un reto al que solo sus integrantes pueden dar respuesta, nadie que no sean sus personas puede llevarlo adelante. ¡De Perogrullo!, ¿no? Y así y todo, a la hora de la realidad de cada día, la cultural organizacional imperante impide actuar desde esta premisa del más puro sentido común.

Un proyecto NER nos es propio a quienes formamos parte de él. En el sentimiento, no nos es ajeno, como mínimo, nos importa como nuestro, en la medida que sea; en esta escala de sentimientos podríamos llegar hasta un máximo que sería sentir, por ejemplo, que pertenecemos a ese proyecto, incluso sentirlo con orgullo (orgullo de pertenencia, es el penúltimo elemento del NER). En el hacer, los integrantes de un proyecto NER somos los protagonistas; estamos lejos de ser espectadores distantes, que juzgan qué bonito o qué feo, ya que el proyecto será como nosotros hagamos que sea, eficiente o no, bonito o feo, etc.

Un proyecto NER es también una oportunidad de evolucionar como personas, tomándonos a nosotros mismos como rivales que superar y también aportando y recibiendo de otras personas, en el propio proyecto y a través del compromiso con la sociedad en el que participar como voluntarios de NER group.

Pensar en clave de proyecto es asumir que, por ejemplo, explica también Óscar, vamos a ejercer actividad comercial, y no nos gusta o nunca lo hemos hecho, pero el proyecto requiere que estemos ahí en un momento dado y nosotros nos hemos comprometido a aportar para que avance (en los minutos mencionados, 11 en adelante). Esto es un cambio radical respecto a la cultura generalizada de pensar en clave de yo y de carrera por acumular poder. En esos entornos o al lado de esas personas, parece que nunca llega el momento de que su vanidad se dé por satisfecha y pasar a poner manos a la obra y centrarse en trabajar y rendir entre todos y para todos. Con el NER, esa fase está superada (o puede estarlo desde un principio), ya que partimos de que todos somos importantes, más todavía: somos lo importante del proyecto y lo más valioso del Universo, ¡por ser personas!

«¿Qué es lo que nosotros [K2K emocionando] buscamos? Que a esas personas i+i+i que llamamos nosotros, que sienten, les creamos un contexto en el que les dejamos que hagan, que tiren, que piensen, que ilusionen. Claro, a esas personas, si les metes en una jerarquía, en una pirámide, no hay nada que hacer. ¿Vosotros os imagináis a Da Vinci que le hubieran dicho, “espera, espera, para pensar y para hacer cosas diferentes, tienes un procedimiento: primero te sientas, luego tienes que estar pensando en algo bonito?”. Pues te diría: “oye, espera un poco, a mí déjame mi libertad...”. Hay que crear espacios de libertad y dar oportunidades, y que la gente se ilusione. ¡Si es que es sencillo! ¡Si lo que es contra natura es lo que hay!», sostiene Óscar (minuto 52.10 – 53).

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Sin miedo a cometer errores

Sin miedo a cometer errores (Libertad y oportunidades para ilusionar – Un control totalmente diferente – Sin miedo a cometer errores | Parte 3 de 3)

Este es un elemento y planteamiento cultural del NER que choca frontalmente con la cultura piramidal imperante, en la empresa y en la sociedad. En resumen: la experiencia común, desde el sistema educativo y durante toda la vida activa laboral de las personas, es que vivimos en una meritocracia donde los errores se penalizan; se premia por no fallar, no tanto por crear, acertar, innovar, en tanto en cuanto supongan algo diferente. El famoso espacio de confort parece ser preferible a todo. Ni mención merece, también por archiconocido, que los errores ajenos, reales o ficticios, se usan como peldaños en la cultura piramidal de escalada hasta el escalón superior.

La buena noticia es que también es común la experiencia de que los errores deparan conocimiento, progreso, utilidad, etc. e incluso, en ocasiones, son la única forma de aprender o de tomar una decisión. De manera que, aunque nos choque, entenderemos a las personas del NER si nos dicen que los errores están en el camino al futuro de las personas y los proyectos. Entenderemos y hasta sintonizaremos con Juan Jesús Anduaga, de NER group, cuando dice esto:

«Proyecto basado en las personas. Equipos autogestionados (caos autoorganizado). En los equipos autogestionados hay muy poca documentación, la básica para asumir compromisos. Hay indicadores, indicadores de seguimiento, pero los indicadores son tangibles e intangibles. Muchas veces, lo que verdaderamente te conduce al éxito es lo intangible, la siembra, que es lo que da la cosecha. A lo mejor no es una cosecha inmediata, ni en una huerta la cosecha es inmediata, tienes que esperar, pero al tiempo recibe la cosecha. Por tanto, una persona, dentro de ese equipo autogestionado, no tiene miedo, ni el equipo mismo tiene miedo, a cometer errores en un momento determinado. ¿Por qué? Porque de eso se aprende.»

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Sin espacio – Versiones de derecho/deber – El control más afinado de los resultados – Dar oportunidades a quienes más oportunidades pueden dar – Por convencimiento, más que por definición

En la sociedad del conocimiento y del compartir no hay sitio esperándonos, ¡tenemos que construirlo por nosotros mismos! (desaprendiendo, o desde 0, o etc.)

Del Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berria, el NER, nos dicen que es ya conocido, al mismo tiempo que lo percibimos como nuevo, vanguardista, un cambio sensible, y con todo, una cultura organizativa idónea en las sociedades actuales en las que se ha globalizado el compartir.

Otra cosa que también decimos, se dice, en general, es que el conocimiento ha alcanzado un nivel de desarrollo que hace impensable emprender en solitario cualquier empresa (empresa en el sentido coloquial de 'proyecto', que es también el sentido técnico específico en el NER).

Decir y coincidir en decir se facilita cada vez más porque el compartir se está «viralizando», va tomando proporciones de cultura por sí solo; ya no solamente sirve como instrumento (por ejemplo, al servicio de la transmisión y el intercambio del conocimiento), sino que parece una función socialmente biológica y se pone en común lo que se es o se siente, se hace, piensa, etc. Esta es una gran posibilidad que se les presenta a las minorías y con ellas, a todos, para disfrutar de la riqueza de la diversidad.

Sin embargo, minorías y nuevas culturas como el NER comprueban que no hay un sitio esperándolas o que el sitio que les correspondería lo ocupa otro; en esto el progreso no va al mismo ritmo y las minorías, la diversidad, siguen siendo una pieza que cuestiona a los grandes y reta la tendencia a la comodidad. En el caso del NER, su lugar está ocupado con frecuencia por la cultura piramidal.

Llevando esto al terreno individual de un proyecto, los llamados «jefes» no se han visto nunca en un desafío como el NER ni tampoco los llamados «empleados», pero es una innovación que van a emprender no desde cero, sino en sustitución de otros modos y maneras, y de otros conocimientos, desaprendiendo.

Oportunidades, error: más versiones de derecho con/y deber

El máximo responsable de la dirección de una empresa es en el NER el coordinador del proyecto y a diferencia de los jefes al uso, este coordinador comprueba en el NER que no es real que él tiene sobre sus hombros el peso de sacar adelante la empresa, sino que este peso recae sobre todo y antes de nada en los miembros del proyecto (aquellos a quienes los jefes al uso llaman «empleados» o «mis empleados»).

No menos importante, el coordinador interioriza que no es suyo el mayor poder para poner en marcha el proyecto, pararlo, etc., sino que es de las personas a las que el proyecto destina su actividad, de los llamados clientes.

En resumen, explicado por Francisco Javier Salcedo Bilbao (Jabi Salcedo), presidente de NER group, en una entrevista reciente:

Ser coordinador no es ser jefe, director, no es que su palabra es ley. Coordinar es hacer que la organización tenga todos los medios y toda la información para que se puedan tomar las decisiones y puedan entrelazarse. Pero también va a encontrar situaciones en las que no tenga la solución o la que da no es la buena, y además siempre la solución debe ser analizada y consensuada con su equipo. (51min) Si el sentido común y el consenso no llevan a la decisión, será el Coordinador quien decida y se haga responsable de ello. (1h 23min)

El cliente encuentra que cuenta con toda la organización al servicio de sus desarrollos, no solamente con una cara y un contacto de un área específica, que suele ser la comercial. (1h 49min)

Dar y asumir oportunidades es uno de los aprendizajes que se hacen en el NER desde cero, porque «no tenemos cultura de trabajar colaborativamente» (54min), asume Jabi Salcedo, y porque «toda la vida nos han dicho que no nos pagan para pensar» (1h 12min).

Con esto, la primera vez que aportemos o demos una sugerencia o intentemos una solución es probable que lo hagamos sin ganas, con escepticismo, que estemos muy desencaminados, que cometamos un error, etc.; en realidad, lo que habremos hecho es experimentar, iniciar un proceso de experiencia que tendrá como fruto un conocimiento y, en definitiva, un valor añadido para el proyecto. El NER facilita esto, entre otros medios, con las reuniones semanales de los equipos autogestionados del proyecto, en las que cada miembro del equipo tiene la oportunidad de aportar lo que considere. Y si a escala de proyecto el coordinador no tiene siempre soluciones y no siempre aporta las acertadas, se entiende que pasa lo mismo a la escala del equipo autogestionado de cuatro. El pensar todos y aportar todos es democrático y es trabajo, es derecho y deber, es un gusto con precio, o un premio con precio, ¿¡como las cosas que valen la pena!?

Control de todos, al detalle y en tiempo real, sobre los resultados del proyecto

La organización basada en personas, el hecho de que trabajamos mirando al cliente como jefe y no al jefe de la pirámide convencional, la cultura de la experiencia (que incluye el ensayo-error tanto como el ensayo-acierto), la confianza, la libertad, la responsabilidad, la comunicación... y más elementos del NER de los que aún no hemos hablado este curso tienen una gran puesta en escena en el hecho de que no hay control en un proyecto NER: no hay reloj de fichar, no hay encargados. No trabajamos para el reloj de fichar, sino para entregar al cliente su encargo en tiempo y precio, y desarrollamos este encargo con libertad de horario, dando cabida a la conciliación familiar, a la circunstancia X que surja en un momento determinado o al imprevisto que nos hace trabajar unas horas más con las que no contábamos. No hay control de personas, hay conocimiento al minuto y al detalle por parte de todos acerca de la marcha del proyecto, que es como decir que existe el control más afinado posible de los resultados. Además de eficiente, este control es una forma eficaz de evitar la llamada «corrupción», que comprende lacras como el fraude, la evasión de impuestos o trampas de esta especie.

Dar oportunidades a quienes más oportunidades pueden dar

El cambio NER es cambio para todos y aunque lo fácil es pensar que las oportunidades las da quien tenía el poder, la realidad es que todos nos las damos a todos cuando elegimos convivir y facilitar.

Hoy hemos hablado más de coordinadores y líderes que de «todas las personas» y es porque también hemos de dar una oportunidad a un coordinador, a un líder, una oportunidad mayor que a otra persona con menos responsabilidad.

A los líderes, coordinadores y personas con alguna responsabilidad corresponde interiorizar que no están haciendo ningún favor al ceder el poder ni tampoco están propiciando desorden al compartir y consensuar las decisiones; por el contrario, están restituyendo a las personas lo que les pertenece, y es su capacidad de decisión y acción en asuntos que conciernen decisivamente a sus vidas y a las de otros que están a su cargo (familia, etc.). Renunciar a concentrar el poder no es ser guay y enrollado, ni es de agradecer haciendo la pelota; es estar en el lugar en el que hay que estar con un Nuevo Estilo de Relaciones. Porque, en definitiva, es una oportunidad que, bien aprovechada, proporciona el mayor y mejor impulso posible al proyecto común —y en consecuencia, a los intereses individuales de las personas comprometidas en el proyecto.

Por convencimiento de hacer más que de definir

Aquí dejamos por hoy nuestra página y nos gusta recordar que es solo una forma posible de compartir el NER. Como dice Jabi Salcedo en esta entrevista con tejeRedes, nos gustaría que tú sintieras el NER en tus tripas, en tus entrañas (como hemos oído alguna vez a Jabi) y de ahí naciera el convencimiento de hacer realidad el NER.

Esto lo dice el presidente del NER group al referir que están trabajando hace tiempo en unos estatutos horizontales, que serían una especie de convenio propio (1h 22min), aunque también se está frenando, desde 2005, por las consabidas interminables búsquedas del punto y coma, la coma, etc., y sobre todo porque intentan que el NER sea «más por el convencimiento de hacer que por el convencimiento de definir perfectamente de qué estamos hablando». (1h 29min).

«Tú no eres y yo soy, nosotros somos, somos más, tú te adhieres, vienes junto, porque somos mayoría, y vienes caminando...»

Esto es un post, pero no es un post, porque es un tiempo o un espacio compartido, en el que paramos camino a nuestra meta, en busca de encontrar o construir una idea o una actitud, una solución, una respuesta... en resumen, en busca de impulso y avance.

Nuestro tema hoy es el elemento que aparece en cuarto lugar en el esqueleto del Nuevo Estilo de Relaciones (NER): Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores / Abaguneak eskaintzea, kontrolik eza, hutsegiteak egitea.

Hace pocos días, al tratar sobre equipos autogestionados, hemos escuchado exponer a Koldo Saratxaga que son el modo organizativo de facilitar oportunidades para todas las personas. Hoy volvemos a las oportunidades, ahora entendidas como aquellas decisiones que tomamos entre todos y que son el sustrato para que cada uno, cada una, podamos aportar. Se toman las decisiones, se establecen los acuerdos, y ¡a por ello!, se hace camino al andar.

Pero somos diferentes y queremos conseguir la cuadratura del círculo de formar un denominador común.

Lo de común puede que a veces ni se entienda de entrada, ya que suele tener el sentido de 'corriente', 'habitual', como la tentación de poner zancadillas al prójimo, sin advertir que es ponerlas al proyecto de todos y propio. ¡Cosas de pensar a corto plazo! Otra forma de no entenderlo es controlar, para que nadie se salga de lo que nos gusta, queremos, etc., o no nos dé guerra con su capacidad de aportar... Bueno, si nos quedamos ahí, ¡nunca vamos a avanzar! Al contrario, podemos pasar a la historia en breve tiempo.

Hemos tomado estos dos minutos de la charla de Koldo en la Universidad de Verano Simón Bolívar, a partir del 12. Seguro que nuestros y nuestras inteligentes lectores y lectoras saben descubrir la relación con un entorno de oportunidades, donde no se dedican energías a controlar ni a perseguir errores o a intentar sacarles partido en provecho personal, sino al contrario, a la casi magia de ver que somos capaces de estar juntos, no excluirnos, ni hostigarnos... Esto también es un sueño al alcance de todos, solo hace falta proponérselo.

«Ideas para una sociedad necesitada». Koldo Saratxaga, Udako Unibertsitate Bolibartarra (UUB)
Minuto 12 al 14:20

Nadie discute que en la identidad múltiple la identidad familiar la tenemos —tú no me vas a quitar a mí el apellido, el cariño, la red con mi familia—; también defendemos la ciudadanía, como ciudadanos —soy de un lugar, un pueblo, una etnia—, pero ya empezamos con lo racional, lo filosófico, lo religioso y nos cuesta respetar. De ahí se empieza ya a que se trasciende de lo familiar, de lo que parece que es lo tuyo, y nos metemos en lo general, y eso me gusta o no me gusta, me va o no me va, me beneficia o no me beneficia, pero ya no respetamos, ahí nos cuesta. Sin embargo, como ciudadanos libres tendríamos que tener derecho [al respeto]. Ciudadanos que pueden y deben, pueden y deben, cultivar la religión que quieran, su filosofía de vida que quieran, dónde se sienten cómodos: en qué territorio, en qué no sé cuál y, de una manera natural, el respeto a los demás, ¡y ya está! Y luego, desde ahí, como tengo respeto, apruebo, concuerdo, y no... ¡ataco! «Como no piensas como yo», «como yo soy y tú no eres... no sé qué»... ¡No! Tú no eres y yo soy, nosotros somos, somos más, tú te adhieres, vienes junto, porque somos mayoría, y vienes caminando... Pero nos cuesta aceptar.

Nosotros que hemos hecho miles de asambleas... El concepto de ir a una asamblea [es que] se asiste, se discute, pero se respeta, porque si no... Hay gente a quien le cuesta respetar, que si no sale lo que él quiere... pues [no entiende] que luego tenga que hacer lo que se ha quedado; no tiene muy claro eso de que asisto, puedo [votar], pero si no me sale, si no me quedo con los juguetes, me enfado, como cuando somos pequeños, o sea me ha quitado el juguete, ese es mío, no lo dejo, y ese aunque no sea mío, también lo quiero, y me enfado... Y eso nos sigue quedando ahí porque no tenemos una base de libertad y de democr... ¡eso de la democracia está tan perdido! Luego voy a hablar un poco de la libertad, la libertad como más que una expresión, lo de la democracia no está muy... es una palabra... A mí me suena más a política que a otra cosa, en cambio la libertad no.

Una oportunidad

Fácil es hacernos preguntas como: «¿Hubiera imaginado Koldo Saratxaga en junio de 2005, al dejar la coordinación de Irizar, tras 14 años apasionantes, que existiría hoy ner group?, ¿que sería así, con tantos proyectos solidarios a través del equipo de compromiso con la sociedad, con la innovación lograda por el equipo económico-financiero en medio de una crisis económica mundial, con los miles de empleos que se han mantenido y algunos cientos creados, etc.?».

Es fácil preguntarse esto, pero no vamos a sentarnos en el sillón de la autocomplacencia; antes de que pudiéramos hacer ademán para ello veríamos, por ejemplo, las ineficiencias que en el presente estamos tratando de superar o la necesidad de abrir los ojos a las oportunidades de cambio, en lugar de cerrarlos para dormirnos en los laureles.

Nos sentimos agradecidos por formar parte de esta gran experiencia compartida —aunque esto no se mide en índices que se vean en los balances, así que habrá que creernos, sin demostración—. Por ser una experiencia compartida, nos gusta pensar en que cada proyecto de ner group puede mirar su trayectoria y preguntarse o decirse si hace nueve años hubiera creído que iba a estar inmerso en un proceso de cambio y desarrollo como el Nuevo Estilo de Relaciones, ante una perspectiva o concepto de vida empresarial como el que se ve en ner group.

El ner group hace realidad el desarrollo de un estilo que empezó a andar su camino en el mundo empresarial y hoy vemos que ha echado abajo paredes no solamente internas, de las que hacen despachos, sino también de las que aíslan del exterior. Así no hay transición entre la empresa, la familia, la sociedad, las aficiones del tiempo de ocio... «Somos personas, no trabajadores», dice Koldo Saratxaga en su comparecencia ayer el Parlamento Vasco.

Somos personas y proyectos para la sociedad ha dicho ner group desde un principio y lo ha compartido con sus realidades, con charlas, con artículos en los medios. Si no comprendíamos qué significaba esto, ahora ya el camino recorrido por ner group es pedagogía como para que podamos entenderlo y hasta protagonizarlo en nuestra propia realidad y estilo.

Aquí tenemos el vídeo completo de la mencionada comparecencia de Koldo en la Ponencia de Autogobierno del Parlamento Vasco. Como siempre, los medios son ojos, oídos y voz insustituibles y gracias a ellos hemos visto compartida ampliamente esta intervención: Berria, Cadena SER, Deia, EiTB, El Correo, El Diario, El Mundo, El País, naiz (citamos alfabéticamente y si nos quedara alguien por mencionar, lo incluiremos).

«Con tesón y convencidos de que tenemos algo que ofrecer, hemos ido encontrando nuevas entidades y personas que han entendido lo que somos»

«La primera reunión del equipo financiero de ner group tuvo lugar el 23 de marzo de 2009. La mayor dificultad con la que nos topamos en esos inicios fue que quienes se responsabilizaban de los departamentos económico-financieros de las diferentes organizaciones estaban poco acostumbrados a compartir información, a participar y aportar temas. Estos departamentos siempre han estado formados por personas que no solemos salir de nuestras organizaciones a ver y conocer otras realidades, mucho menos a compartir una información que se entiende muy sensible o confidencial. Era un tremendo cambio para aquellas 10-15 personas el salir cada mes de sus respectivas organizaciones y sentarse juntas en una mesa para ser parte activa de un equipo, aportando conocimientos, dudas o ideas de mejora. Se trataba, pues, de ir creando un ambiente que facilitara que la gente saliera de su día a día, de sus problemas diarios, donde compartiera un par de horas con otras personas de similares inquietudes y problemas. A su vez, el objetivo era que esto nos permitiera aprender mutuamente de cómo han solucionado otros un problema o, viceversa, aportar ideas nosotros para solucionar problemas de otros.

»Se empezó compartiendo información sobre ayudas financieras, sobre cómo gestionábamos las subvenciones y sobre acciones que se llevaban a cabo en algunas organizaciones, como la retribución flexible. [...]

»Así fuimos caminando muy poco a poco, con la dificultad de romper con las formas de hacer en el pasado de personas reacias en un principio a compartir, pues no lo hacían habitualmente y tampoco veían en las reuniones otra cosa que un formalismo u obligación que cumplir. Pero pudimos hacerles ver y sentir las ventajas de compartir estos ratos con quienes tenían parecidos problemas, tanto a nivel interno como externo. [...]

»Mientras nosotros íbamos caminando con pequeños pasos, el entorno económico-financiero se iba deteriorando a pasos agigantados y algunos proyectos empezaban a encontrarse en situaciones de dificultad. Esto nos obligaba a pensar qué podíamos hacer para ayudarnos mutuamente. [...]

»En el nuevo estilo de relaciones creemos que la unión hace la fuerza, que solos no llegamos muy lejos y que la cooperación entre proyectos es vital en cualquiera de las formas que se dé: conocimiento, instalaciones, mercados... Decidimos así dar los primeros pasos en pos de intentar ayudarnos unos a otros de una forma diferente a la realizada hasta la fecha, aun sabiendo la dificultad que entrañaba tanto internamente (poner en común datos, costes, pool bancario...) como externamente, porque estábamos hablando también de las poderosas entidades financieras. [...]

»Comenzamos a caminar muy poco a poco y fuimos creando esos vínculos que queríamos con algunas entidades. En cuanto a otras que desde la prensa dicen que quieren dar crédito y que no lo dan porque no se pide, pero que en realidad no quieren saber nada de organizaciones en estos momentos tan convulsos, fuimos sustituyéndolas por otras que nos demostraron que sí querían estar en el mundo de la empresa. Así hemos ido realizando diversos pools bancarios a lo largo de los últimos dos años y migrando de unas entidades a otras.

»Es un proceso largo, lógicamente, porque no se trata de cerrar ni cancelar ninguna línea o préstamo, ahora que la financiación es tan escasa y que puede condicionar la existencia de alguna organización en un momento determinado. Se trata de ir caminando en un cambio hacia las entidades definidas, liderado por las organizaciones más grandes que puedan apoyar a las más pequeñas sin condicionar garantías ni nada por el estilo. Recientemente hemos finalizando el mapa bancario y el balance banco/empresa de ner group. Queremos saber, porque lo creemos vital, cuánto gana cada entidad con nosotros. No lo que nos cuesta a nosotros, que eso lo sabemos todo por nuestra cuenta de resultados, sino cuánto ganan ellos de ese coste que asumimos nosotros.

»Cuando te sientas con la banca, muchas veces da la sensación de que te regalan el dinero o que te están haciendo un favor. Y eso no es así para nada. Detrás, como todos sabemos, hay un negocio muy rentable para ellos y sobre el que, por desgracia, las organizaciones individualmente tenemos muy poca influencia. Por ello, animamos a todas las organizaciones a que hagan ese análisis de rentabilidad por entidad para que sepan lo que dan a ganar a la banca. Que cada persona que domicilia su nómina en una entidad sepa lo que gana esa entidad por eso, y sepa si esa entidad financiera está apoyando o no a la organización a la que pertenece, y si no la apoya, que lo sepa y pueda actuar en consecuencia. Quizá así entre todos lográramos algo que hoy en día parece una ilusión: pasar a ser actores principales, con influencia sobre las entidades, que no nos traten como si les debiéramos un favor. Somos sus clientes. [...]

»Con tesón y convencidos de que tenemos algo que ofrecer, hemos ido encontrando nuevas entidades y personas —porque al final la decisión la toman las personas— que han entendido lo que somos, la forma de hacer que tenemos, de apoyarnos entre nosotros, de internacionalizarnos, de obtener sinergias beneficiosas para las organizaciones, y han hecho posible que estemos creciendo con ellas y pudiendo abandonar esas otras entidades que no han querido estar con nosotros.»

Experiencias ner 2012

«Irmotasunez, eta zerbait eskaini dezakegula jakin badakigulako, banketxe eta pertsona berriak ezagutuz joan gara zer garen»

«Ner group-eko finantza taldearen lehenengo bilera 2009ko martxoaren 23an egin zen. Hasiera hartan aurkitu genuen zailtasunik handiena ekonomia eta erakunde ezberdinetako finantza sailetan ardurak zituzten haiek informazioa elkarbanatzerako, parte hartzeko eta gaien ekarpenak egiteko ohiturarik ez edukitzea izan zen. Departamentu hauek gure erakundeetatik beste errealitate batzuk ikustera edo ezagutzera inoiz irten ez garen pertsonek osatu ohi ditugu, konfidentziala edo berezia izan daitekeen informazioa partekatzeko ohiturarik ez dugunok. 10-15 pertsona haientzat erabateko aldaketa izan zen hilero euren erakundeetatik atera, eta gainontzeko guztiekin mahai baten bueltan esertzea, talde aktibo baten parte izatea, ezagutzak jakinaraztea, hobekuntza sustatzeko kezkak eta ideiak partekatzea.

»Hortaz, jendeari egunerokotasunetik, eguneroko arazoetatik irtetea erraztuko liokeen eta beste pertsona batzuekin bi orduz antzeko arazoak eta kezkak partekatzeko giro bat sortzea zen lortu nahi genuena. [...]

»Horrela, poliki poliki egin genuen aurrera, hasiera batean elkarbanatzeko herabe ziren pertsonen antzinako egiteko moduekin apurtzeko zailtasunak gaindituz, ez zuten hori egiteko ohiturarik, eta ordura arteko bileretan formalismoa edo betetzera behartuta zeuden zerbait baino ez zuten ikusten. Baina antzeko barne edo kanpo arazoak zituzten horiekin une batzuk partekatzeak zituen abantailak sentitu eta ikus arazteko gai izan ginen. [...]

»Gu pauso txikiak emanez aurrera gindoazen bitartean, inguruko egoera ekonomiko eta finantzarioa okertuz zihoan etengabe, eta proiektu batzuk arazoak izaten hasi ziren. Honek elkarri laguntzeko zer egin genezakeen galdetzera behartu gintuen. [...]

»Harremanetarako estilo berrian batzeak indartsuago egiten gaituela uste dugu, bakarrik ez garela oso urrutira iritsiko eta proiektuen arteko kooperazioak berebiziko garrantzia duela edozein kasutan: ezagutza, instalakuntzak, merkatuak... Horrela ba, elkarri laguntzeko erabakia hartu genuen ordura arte erabili ziren moduetatik ihes eginez, nahiz eta barne eta kanpo mailan arazo handiak ekarri zitzakeela jakin (datuak, kostuak, banku-pool-ak amankomunean jarriz), banketxe ahaltsuez ere hitz egiten ari baikinen. [...]

»Pixkanaka ekin genion aurrerako bideari, eta banketxe batzuekin nahi genituen lotura horiek lotuz joan ginen. Beste batzuk, komunikabideen bitartez kredituak emateko prest daudela esaten dute eta ematen ez badituzte eskatzen ez direlako dela. Baina garai latz hauetan erakundeekin ez dutela ezer jakin nahi da errealitatea. Banketxe hauek enpresa munduan egon nahi zuten eta hala frogatu ziguten, beste batzuengatik aldatuz joan ginen. Horrela, azken bi urte hauetan hainbat banku-pool-ak sortu ditugu, eta banketxe batzuetatik beste batzuetara migratu dugu.

»Prozesua luzea da logikoki, ez baita mailegu bat edo kreditu-lerro bat istea edo baliogabetzea soilik, eta batez ere orain, finantziazioa horren eskasa denean eta erakunde askoren existentzia baldintzatu dezaketenean. Aurrez zehaztutako banketxeengana gerturatzea da ideia, erakunde handienek txikienak babesteko modua aurkituz, bermeak eta horrelakoak baldintzatu gabe. Orain gutxi amaitu dugu banketxeen mapa eta ner group-eko banketxe/enpresa balantzea. Banketxe bakoitzak gutako bakoitzarekin zenbat irabazten duen jakin nahi dugu, hil edo bizikoa dela iruditzen zaigulako. Ez guri zenbat kostatzen zaigun, hori gure emaitza kontuari esker jakin badakigulako, baizik eta zenbat irabazten duten beraiek guk gure gain hartzen dugun kostu horrengatik.

»Banketxeekin hitz egitera esertzen zarenean, sarri dirua oparitzen digutenaren irudipena izaten dugu, edo mesede bat egiten ari direla. Eta hori ez da horrela inondik inora ere. Guztiok dakigun bezala, beraientzako oso errentagarria den negozio bat dago atzean, eta zoritxarrez, erakundeek bakoitzak bere aldetik ezer gutxi egin dezake. Horregatik, erakunde guztiak bezero diren banketxe bakoitzeko errentagarritasun azterketa hori egitera animatu nahi ditugu, hauek zenbat irabazten duten jakiteko. Nomina banketxe batean helbideratzen duen pertsona orok jakin dezala zenbat irabazten duten banketxeek horregatik, kide diren erakundea babesten duen hala ez, eta babesten ez badu nola jokatu erabaki ahal izateko. Agian, horrela gaur ilusioa baino ez den hori lortu dezakegu guztion artean: aktore nagusi izan gaitezen, eragina izan dezagun banketxeengan, ez gaitzaten mesede bat egiten arituko bailiran bezala tratatu. Beraien bezeroak gara. [...]

»Irmotasunez, eta zerbait eskaini dezakegula jakin badakigulako, banketxe eta pertsona berriak ezagutuz joan gara —azkenean, erabakiak pertsonek hartzen dituztelako— zer garen, jarduteko gure modua zein den, gure artean babesteko dugun joera, nazioarte mailara jauzi egiteko ditugun asmoak, erakundeentzako sinergia onuragarriak lortu izana ulertu dute, eta beraiekin batera hazten joateko aukera eskaini digute, eta gurekin egon nahi ez zuten banketxe horiek uzteko bidea zabaldu.»

ner bizipenak 2012

Emprendiendo viajes inesperados y diferentes

Un viernes cualquiera, como hoy, llegamos al trabajo, o emprendemos el trabajo de buscar trabajo, en un Estado español con un 25% de desempleo, estadística que comprende realidades promediadas como el 75% de desempleo entre los jóvenes de algunas regiones.

Llegamos o buscamos trabajo, o clientes, mercados… y quizá pensamos que existe una receta, en forma de procesos y procedimientos, que garantiza un resultado, como 2 + 2 son 4.

Igual que cuando nos preparamos para un oficio o profesión, que nos dicen lo que se hace, pero no nos dicen que no va a haber ocasión de realizarlo, o que si la hay, probablemente también haya circunstancias X que lo impedirán o que exigirán de nosotros en paralelo otros conocimientos, aptitudes, actitudes, etc. que no incluye el diseño curricular.

En el presente podemos hacer muy poco de todo aquello para lo que nos habíamos preparado, ya haya sido mediante planes de empresa, a través de una formación, con nuestros esquemas mentales y aptitudes cultivados, etc. Gran parte de la acción de muchas personas en este momento consiste en soportar adversidades y dificultades, lo que no es pasividad, sino fortaleza de ánimo, físico y mente.

«Sacar adelante un proyecto ahora va a costar Dios y ayuda». «¡Un cliente! ¿Y quién ha visto uno?». Dos exclamaciones de Koldo Saratxaga en dos de sus charlas recientes por las que vemos que en ner group y en K2K, en el NER, no se vende la moto de que todo sale y se logra sin más.

Además de resistir, que es lo mismo que dar su lugar a las circunstancias, ahora adversas, algo podemos hacer por iniciativa propia, aunque solo sea porque hemos aprendido una de las primeras lecciones de la crisis, y es la de no ir a remolque, no movernos porque nos empuja el viento del momento.

Algo podemos hacer y será muy probablemente lo que nunca habíamos pensado y como nunca habíamos pensado, ya que poco de lo que esperábamos está ocurriendo. Tendremos que hacerlo con tantas ganas de avanzar como de aprender al mismo tiempo, todo en esta economía y cultura del conocimiento, donde se aprende haciendo y haciendo por nosotros mismos. Esto es una vivencia constante en ner group, en todos los aspectos de la vida organizativa, uno de ellos el de las relaciones con las entidades financieras, que compartimos en la página de hoy, doble, en euskera y castellano. Nos muestra que las oportunidades surgen y se consolidan gracias al esfuerzo y las mejores, gracias a sumar esfuerzos con las personas con quienes compartimos el camino. Y si vamos con lo que somos camino adelante, seguro acabaremos encontrando personas con quienes unirnos porque comparten lo que somos.

EN la página a continuación vas a leer los comienzos de esta nueva era financiera, que es la historia de cómo construir desde cero un proyecto común interempresarial en finanzas. Este cómo es el Nuevo Estilo de Relaciones entre sus personas. Con cariño, para que quedara un resumen tejido, no copiapegado, hemos ido seleccionando párrafos del capítulo «¿Y con la banca qué pasa», en el libro Experiencias ner 2012/ner bizipenak 2012.

Liderazgo y libertad para rodar por el camino de la innovación, dejando atrás el viejo camino del control

En busca de nuestro tema hoy, el número 4 del Nuevo Estilo de Relaciones (NER), que es ofrecer oportunidades, no control, cometer errores / abaguneak eskaintzea, kontrolik eza, hutsegiteak egitea, hemos encontrado este gran apunte de Koldo Saratxaga, en la revista La marea, entrevistado por Daniel Ayllón ―y fotografía de Humberto Bilbao―:

«El éxito gusta a todos. Aquello a lo que dedicas, no tu tiempo, sino tu pasión y tus ganas, es aquello en lo que tienes que tener éxito. Si una persona forma parte del proyecto, forma parte también de su éxito. Entonces, esta persona se convierte en actor y deja de ser un títere. Una cosa es hacer teatro de actores y otra, teatro de títeres, donde manejas y mueves los hilos. Con actores puedes hacer cosas diferentes: puedes innovar permanentemente. Los gestores prefieren títeres; los líderes, actores. Es la diferencia entre gestionar y liderar. Los líderes transmiten energía; los gestores, órdenes. Un líder no necesita controlar, eso hace perder energía. La energía la transmite y ella empuja.»

Como muchas veces, en busca de renovar la perspectiva sobre nuestros 15 permanentes y continuos temas, hoy también nos hemos lanzado a buscar elementos de contraste. Es un pequeño viaje para un sencillo post que hoy nos ha hecho recalar en un libro que el Ministerio de Defensa ha publicado este año, 2014, Economic intelligence in a global world. Una de las ideas que allí nos han llamado la atención es que todos los sistemas son vulnerables y que los errores son aquello que los hace vulnerables; lo dice el presidente del Observatorio para la Ciberseguridad Henning Wegener hablando de la ciberguerra.

Después hemos llegado a una tesis en Sociología, defendida en la Universidad del País Vasco, un par de años atrás, 2012, realizada por Luis Belaustegi y consistente en una investigación bibliográfica sobre el control en la cultura empresarial. Entre lo que hemos leído allí, está el apunte histórico de que la cultura empresarial nació en los 70, en apoyo de los intentos de cambio organizativo. El NER no se encontraba en la bibliografía aportada, muy comprensible, dado que en el NER no existe control de las personas, aunque sí seguimiento cercano de la actividad con relación a los encargos de los clientes.

Y por último hemos encontrado en nuestra navegación las teorías X, Y y Z de la empresa, las principales, resumidas por todas partes a propósito del tema del control: a las personas no nos gusta trabajar y hay que controlarnos (X), el control externo sin autocontrol no sirve (Y) y cabe esperar de las personas autocontrol y se confía en ello (Z).

Según esta mochila que nos traemos del viaje, con el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) estamos ante una cultura organizativa innovadora dentro de este terreno, a su vez relativamente nuevo e innovador, que es la cultura empresarial. Tiene poco más de cuatro décadas y continúa pendiente el cambio organizativo que ha querido apoyar desde un principio.

Los errores son perjudiciales, a nadie le gustan, ni los propios ni los ajenos, cuando estamos en un proyecto común, pero en los proyectos del NER no se obsesionan con prevenirlos ordenando y controlando cada paso que da una persona. No estamos ante una cultura bélica o militar, de defensa y seguridad ―¿por qué hablamos tanto de seguridad y no hablamos de paz?, se preguntaba y preguntaba Koldo Saratxaga en una de sus charlas―.

El NER es una cultura de libertad, donde más bien parece que se acepta que va a haber errores, a la vez que se anima a no cometerlos, por el sencillo camino del conocimiento. Ante el error, la opción del NER es convertirlo en una oportunidad de crecer, no en la justificación para dedicar energías a controlar a las personas, y todo esto amplía las posibilidades de no volver a errar.

Por último, hemos pensado que podría ponerse al NER junto a las teorías X, Y y Z, ya que no se adapta a ninguna de las tres. Pero no como teoría, sino como estilo y creación de la mente, los sentimientos y el hacer eficiente. Si nos damos cuenta, las teorías X, Y y Z, eligen una forma de ser de las personas y se orientan a que todas las personas de la empresa actúen en este molde. Por el contrario, el NER se ofrece como programa y estilo, pero al mismo tiempo cuenta con la diversidad de las personas y con su libertad.