Evolución NER Eboluzioa

Bienvenida, bienvenido a nuestra página de hoy, un día en el que tendrás más o menos ganas de trabajar, en el que habrá buenas y malas noticias, estarás más o menos «quemado», ilusionado, solidario, ególatra... y además, debes sacar algo adelante, pero no tú solo o sola, sino con más personas. Esto sería un buen motivo para conocer el NER, ya que el Nuevo Estilo de Relaciones —el NER, como lo llamamos, por su sigla y acrónimo— es una gran oportunidad de crear un proyecto basado en las personas y lograr que funcione, a largo plazo.

Y sí, el NER también es una forma de salir de crisis económicas o, al menos, para empezar, de ver salida a túneles de crisis, lo que es un atributo de la reputación como gestor de Koldo Saratxaga, uno de los más visibles impulsores del NER y de NER group.

La cultura y forma organizativa que llamamos Nuevo Estilo de Relaciones permite realizar tantas posibilidades que entendemos que para las personas y los proyectos que la asimilan sea incluso «la» oportunidad, la definitiva, más allá de una «gran» oportunidad. Así parece hoy por hoy en el caso de proyectos asociados a NER group.

Con un NER, sabemos y actuamos en coherencia con que las personas hemos nacido inteligentes y libres, y así, hoy tenemos que decirte que evolución es parte del NER, su elemento final, el número 13: evolución física, mental y emocional de las personas. Sorprendente, aunque nada original, insólito: ahora que casi todo el mundo anda agobiado y preocupado de alguna manera por las habichuelas (las propias, las de los hijos, etc.), el NER nos dice que la evolución física, mental y emocional de las personas es una de las cosas que van a tirar de un proyecto en dirección a su buen fin. Así que la casa del Nuevo Estilo de Relaciones pone la base en orientar o reorientar proyectos hacia lo más importante y el tejado en lo más importante también, ¡las personas! Es la lógica NER.

¿Has oído o dicho alguna vez que lo mejor de un curso, unos estudios, son los compañeros que conocemos, las amistades que salen de allí? Es casi un tópico —independientemente de la edad en la que ocupemos el aula y de que además valoremos la formación recibida— y también una muestra de lo positivo y constructivo de los lazos entre las personas. Es una realidad que el NER, y no el modelo piramidal, integra en el día a día de sus personas y proyectos, al impulsar continuamente sus relaciones. Aunque las relaciones son la huerta de lo peor del ser humano, también lo son de lo mejor, que es lo que tenemos a nuestro alcance con un NER.

Y como hemos sido moldeados en una cultura de no relaciones y en una cultura de ordeno y mando, donde no encontramos otra cosa que desconfianza y prejuicios, cuando elegimos relacionarnos vemos que tenemos que empezar de cero y ni sabemos cómo hacer. Sobre esto, es interesante escuchar a Francisco Javier Salcedo Bilbao en la entrevista que le ha hecho TejeRedes (desde el minuto 53 hasta 1 h 24 minutos, es decir, unos veinte minutos largos); narra las dificultades de los directivos que deben convertirse en coordinadores, de los miembros de los equipos y del propio equipo K2K emocionando en su misión de promover el cambio cultural NER.

– Directivos acostumbrados a abandonar la reunión si se les lleva la contraria y no acostumbrados a comprobar que una persona que no es directivo acierte más que ellos en un tema.

– Personas que «no saben» aportar ideas tras muchos años de oír que no se les paga para pensar.

– Equipo K2K emocionando constatando por boca de Francisco Javier, y con cierto tinte de lamento, que no existe «metodología» para «hacer» que las personas aporten ideas y participen más en reuniones de equipo.

Leíamos recientemente en Twitter una idea de Saturnino Ormazabal, coordinador del proyecto Panelfisa, de NER group, que venía a decir aproximadamente que cada conflicto es un tesoro; no tenemos acceso al testimonio directo, pero la idea se entiende. La recordamos por su carácter constructivo verdadero, opuesto al crecimiento apañado de aparentar. Las relaciones, en especial, cuando son relaciones de confrontación, nos permiten también contrastar y validar o no nuestras ideas, conocimientos, realidades, nos presentan retos, opciones, oportunidades.

Un funcionamiento que permita evolucionar a sus personas es el adecuado en nuestro planeta Tierra y sus sociedades en continuo cambio. Aquí rige la ley de la adaptación, como todos sabemos, y no hay botón para resolverlo haciendo clic en me gusta, o en follow o unfollow. En el mundo físico, quien se adapta, sobrevive, por lo tanto, quien evoluciona, sobrevive. El seguidismo, la copia, el hacernos un mundo como para esconder la cabeza y decir ¡qué bien se está en casita! (o similar), el decir y no hacer ni sentir... sabemos que son una pérdida de tiempo e ilusión. Pero si las apuestas sinceras fallan, ¡cuánto más las que no son! Unas y otras suman el bagaje de la experiencia que vamos cosechando mientras encontramos proyecto propio.

Nosotros terminamos nuestro post aportando estas ideas sencillas que nos ponen los pies en el suelo, pero para soñar juntos. Nos sirven para impulsar la cultura NER, que, entre otras oportunidades, nos facilita evolucionar física, mental y emocionalmente.

«¿Tú siembras hoy y recoges mañana? ¡Claro que no! Pues en las organizaciones empresariales y con las personas es lo mismo.»
(Charla de Koldo Saratxaga)

«¿Por qué cuesta tanto confiar en las personas y crear hablando y escuchando a las personas que tanto saben de lo suyo y de lo que les rodea? Y saben tanto porque llevan años haciendo lo mismo y viendo y viviendo los mismos errores y problemas. Como he dicho tantas veces y no me cansaré de repetir: los problemas son oportunidades para el ingenio y la creatividad, para que las personas creen y aporten y, por tanto, se sientan apreciadas, consideradas y estimuladas a mejorar en todos los sentidos.»
(Un nuevo estilo de relaciones (Para el cambio organizacional pendiente), cap. 14)

«La comunicación no es un tema que se aprende en un cursillo, ¿cómo se consigue?, sencillamente, sentándonos más a la mesa. A medida que vas entrando y sintiéndote cómodo en el proyecto, empiezas a decir. Tal vez hoy no hablas, mañana hablas un poco, y dentro de tres años estás entusiasmada porque te sientes parte, actor del proyecto, parte del éxito y tu comunicación aumenta.»
(Entrevista a Koldo Saratxaga en la revista Baietz, editada por FEVAS)

La actividad se reinventa desde 0 con el NER – Las tres partes que deciden – La «fábrica NER», una nueva fábrica – La gestión de todas las personas sobre lo económico-financiero y la eficiencia – La idea 31/2013 del Equipo de Compromiso con la Sociedad de NER group – Las personas y sus proyectos importan – Sin horas extras y con reparto de resultados

La actividad se reinventa desde 0 con el NER. La parte productiva ahora es responsabilidad de todos como cosa propia. En el idioma del NER, esto se llama tener un proyecto común: nuestro, de todos y cada uno de nosotros. Un proyecto tan nuestro y propio como que las decisiones las vamos a tomar entre todos; todos vamos a tener toda la información precisa para decidir tanto con autonomía como con conocimiento; un proyecto tan nuestro como que no nos van a sacar de él, no hay despidos.

Las tres partes que deciden

Todo empieza en proyecto basado en las personas, que significa un proyecto de todos los implicados en llevarlo adelante. Implicados de la forma que sea, todos pasan a ser protagonistas de la realidad que a partir de entonces nace con un Nuevo Estilo de Relaciones.

El escenario seguirá siendo el mismo, quizá, o solo de momento: las mismas caras y las mismas paredes; el «quehacer» —la llamada «producción»— en cambio, va a variar considerablemente, en correspondencia con el nuevo «sistema operativo» que entre todos vamos a instalar en esa organización en la que nos encontramos.

La parte del proyecto que corresponde al capital seguirá teniendo el nombre y apellido de una serie de personas o persona: cooperativistas, accionistas, propietario único, etc.

Y la parte que se debe a la Administración pública (vía impuestos, seguros sociales, normativas, etc.) continúa igualmente cumpliendo ese destino, en los niveles local, autonómico y estatal.

Con el NER, el peso de cada una de estas tres partes en el proyecto se va armonizando en función de las situaciones que se presentan. Contamos como ejemplo para visualizarlo con una experiencia que Óscar García Valdivieso narra en su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, en el capítulo 5. Se trata del reparto de unas pérdidas entre las tres huchas correspondientes a las tres mencionadas partes del proyecto; se subraya que todas las personas del proyecto son todas, directos e indirectos.

La «fábrica NER», una nueva fábrica

Todos somos faber, fabri, ‘fabricantes’, en el sentido de que damos vida a diferentes realidades, sean valores intangibles o productos manufacturados. Pensando en esto es fácil reflexionar en que el NER crea fábricas, conforma nuevos lugares de producción. La primera piedra es el consenso por un proyecto común. A esto sigue de inmediato una nueva organización, articulada como estructura abierta y democrática: las decisiones se toman en la reunión de todos o asamblea y en los equipos autogestionados —y coordinados— que reemplazan a los departamentos. Incluso el espacio físico prescinde en lo posible de paredes innecesarias. La organización como orden se sostiene en el liderazgo, dentro de estos mismos mencionados espacios de decisión: del coordinador del proyecto y de los líderes de los equipos. El liderazgo es el reto de facilitar el qué (la actividad específica) y el cómo (el NER).

Esto es la física del «sistema operativo», el hardware, y la química o el software va en consonancia, como vemos, por ejemplo, en algunos elementos del NER compartidos en las páginas que llevamos de curso: comunicación, libertad, responsabilidad; ofrecer oportunidades, no control, cometer errores; etc.

Todo esto queda bien reflejado en estos párrafos del equipo K2K emocionando.

«La falta de objetivos comunes, por tanto, de comunicación, transparencia y confianza, hace que las llamadas empresas (empresarios + trabajadores) no funcionen como un proyecto único basado en lo más importante, que es la totalidad de las personas que la componen, independientemente de sus responsabilidades, focalizadas de forma ilusionante en los clientes, lo cual se alimenta con mucho cariño y dedicación, y en la eficiencia, lo cual implica una total transparencia e igualmente realizar una dedicación explícita a la formación económica, así como financiera, en los momentos actuales. Personas, clientes, eficiencia nos llevan a mantener actividades que son referencia en innovación, calidad, servicio y manejo de los costes. Todas las personas pueden y deben aportar en estas claves, tenemos muchos ejemplos que lo validan.

»Corresponde a los que más responsabilidades tienen lograr proyectos ilusionantes y participativos. Lo mismo que no creo en las organizaciones de organigramas conformados en departamentos estancos con objetivos estancos, tampoco en continuar con el caduco paradigma de empresa “y” trabajadores. En esta nueva era del conocimiento y la información no tienen futuro las Pymes que continúen con más de lo mismo. Se impone remar al mismo ritmo y constancia o será cada vez más complicado arribar a puerto.»

Koldo Saratxaga

«Una empresa la compone el capital, que es el que pone el dinero, y los trabajadores. A día de hoy las decisiones las toma el capital, pero tanto el conocimiento como la producción dependen de las personas que están debajo. Hace años el capital tenía más peso porque el conocimiento de la plantilla era menor, pero a día de hoy si tú coges un dinero que no tiene nombre y pones otro, todo anda exactamente igual. Sin embargo, si quitas a los trabajadores, que son los que tienen el conocimiento, todo se viene abajo.»

Francisco Javier Salcedo Bilbao

La gestión de todas las personas sobre lo económico-financiero y la eficiencia

Todas las personas de un proyecto NER reciben unos conocimientos económico-financieros orientados a la gestión de la actividad que ahora es de su responsabilidad. Son los conocimientos suficientes y necesarios, y los imparte el equipo K2K emocionando.

Juntos con estos conocimientos sobre los costes, los beneficios, las pérdidas, las horas trabajadas, etc., se transmiten criterios de eficiencia. Estos consisten básicamente en transmitir que las personas no son costes, sino lo más importante para el proyecto, y en ampliar la perspectiva para tener en cuenta además de los resultados, los medios que se emplean:

«En ningún caso los costes de las personas, los costes laborales, son la causa de fracaso en una organización. Una cosa son las personas y sus relaciones y otra sus costes.

»Personalmente no creo sea tan difícil ponerse de acuerdo en el cómo y en el qué hace que una organización mida su evolución y posición competitiva en el mercado.

»Debemos alejarnos de criterios de eficacia, que logran objetivos al precio que sea, y sustituirlos por criterios de eficiencia económica, que tienen en cuenta los medios utilizados y los logros conseguidos. Insisto cada vez más en que debemos aplicar criterios de eficiencia, no podemos permitirnos el lujo de despilfarrar ni el tiempo de las personas, ni medios materiales que siempre parten de recursos naturales, los cuales no está claro que existan únicamente para satisfacer nuestros actos poco inteligentes, ni que vayan a perdurar en el tiempo.»

Koldo Saratxaga

La idea 31/2013 del Equipo de Compromiso con la Sociedad de NER group

Es de interés reflejar que esta formación económico-financiera se ha ampliado en contenido y destinatarios, ya que, como iniciativa social, cuatro voluntarios de NER group han impartido charlas sobre préstamos hipotecarios a personas del grupo y cercanas y a sus familiares:

«La idea surge como consecuencia de las recientes sentencias dictadas por el Tribunal Supremo respecto a la nulidad, por abusivas, de las cláusulas suelo de los préstamos hipotecarios a interés variable.

»Consiste en que las personas voluntarias de NER group con conocimientos del tema den charlas informativas en los proyectos del NER, dirigidas a todas las personas que forman parte de las organizaciones asociadas y/o a sus familiares u otras personas especialmente relacionadas con el NER, que estén interesadas, para que obtengan con estas charlas la información necesaria con la que después mantener un primer contacto con su entidad financiera, de cara a mejorar las condiciones de su situación hipotecaria concreta.»

Esta es una de las ideas desarrolladas por el Equipo de Compromiso con la Sociedad de NER group. Se ofrecen resumidas en el capítulo 7 de Experiencias ner 2013.

Las personas y sus proyectos importan

Por lo que acabas de leer, puedes intuir que las personas importan en NER group más allá de los límites de lo que se llama convencionalmente «el trabajo» o «la empresa». La intuición se confirma si escuchamos a Francisco Javier Salcedo Bilbao, al empezar esta entrevista, que la razón de ser de la transparencia tiene que ver con que las personas hacen planes de vida y familia contando con los ingresos que les proporciona el empleo.

Por transparencia, todas las personas conocen el estado y evolución financiera del proyecto. Por transparencia y conocimiento de que las personas piensan, sienten y deciden, y no son solo fuerza de trabajo. Asumir esto, ¿es cuestión que va más allá de argumentos e involucra una determinada ética y sentimientos de humanidad?

Sin horas extras y con reparto de resultados

En unos pocos sectores existe una paga de beneficios y en realidad es una cantidad estipulada independiente de los beneficios del proyecto. En otros sectores hay complementos de productividad y primas que se abonan obligatoriamente, haya o no productividad o motivo para premiar con una prima.

En un proyecto con un Nuevo Estilo de Relaciones se comparte la cosecha real o las pérdidas reales entre las tres partes que deciden o cuentan.

No hay horas extras, sino las horas para desarrollar el encargo que se acepte (o así lo entendemos ahora en esta página; habrá otras maneras de expresarlo).

Más allá de las cifras de un ejercicio, el resultado es una vivencia que comporta una evolución positiva:

«Hemos demostrado que con un sistema de relación diferente, horizontal, con transparencia, confiando en las personas, dejándoles libertad, haciéndoles responsables, siendo generosos con la riqueza y con el conocimiento se crece. Hemos sido capaces, en plena crisis, de mejorar en dos años: un 50 por ciento en crecimiento y multiplicar 10 los resultados. No puedes crecer en una organización en la que pelea está dentro (empresarios, sindicatos, trabajadores...). Más de lo mismo durante siglo y medio. Así es imposible competir y menos con México, China o India. No parece que la mayoría se dé cuenta porque siguen haciendo huelgas, convenios sectoriales, etc., haciendo que los demás arreglen lo de mi casa. Seguimos ahí, con convenios para miles, cuando cada empresa es una cosa diferente, tiene sus propios sus problemas... hacer un convenio para pymes, que hacen huelgas en empresas que van bien, que van mal... Arréglate con tus 20 o 30 personas y deja de meterte en un saco porque estás en el convenio del metal. Eso es pasado, absolutamente pasado.»

Koldo Saratxaga

«Hay muchas empresas que gastan más energías en buscar los culpables de un fracaso y lamentarse que en analizar las circunstancias que lo han provocado, buscar soluciones y adaptarse. Eso agravado con el hecho de que no se toma en cuenta la opinión de las personas que tienen una tarea concreta y que, por ello, mejor conocen cómo solventar problemas y mejorar la productividad.»

Peio Alcelay

Sin espacio – Versiones de derecho/deber – El control más afinado de los resultados – Dar oportunidades a quienes más oportunidades pueden dar – Por convencimiento, más que por definición

En la sociedad del conocimiento y del compartir no hay sitio esperándonos, ¡tenemos que construirlo por nosotros mismos! (desaprendiendo, o desde 0, o etc.)

Del Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berria, el NER, nos dicen que es ya conocido, al mismo tiempo que lo percibimos como nuevo, vanguardista, un cambio sensible, y con todo, una cultura organizativa idónea en las sociedades actuales en las que se ha globalizado el compartir.

Otra cosa que también decimos, se dice, en general, es que el conocimiento ha alcanzado un nivel de desarrollo que hace impensable emprender en solitario cualquier empresa (empresa en el sentido coloquial de 'proyecto', que es también el sentido técnico específico en el NER).

Decir y coincidir en decir se facilita cada vez más porque el compartir se está «viralizando», va tomando proporciones de cultura por sí solo; ya no solamente sirve como instrumento (por ejemplo, al servicio de la transmisión y el intercambio del conocimiento), sino que parece una función socialmente biológica y se pone en común lo que se es o se siente, se hace, piensa, etc. Esta es una gran posibilidad que se les presenta a las minorías y con ellas, a todos, para disfrutar de la riqueza de la diversidad.

Sin embargo, minorías y nuevas culturas como el NER comprueban que no hay un sitio esperándolas o que el sitio que les correspondería lo ocupa otro; en esto el progreso no va al mismo ritmo y las minorías, la diversidad, siguen siendo una pieza que cuestiona a los grandes y reta la tendencia a la comodidad. En el caso del NER, su lugar está ocupado con frecuencia por la cultura piramidal.

Llevando esto al terreno individual de un proyecto, los llamados «jefes» no se han visto nunca en un desafío como el NER ni tampoco los llamados «empleados», pero es una innovación que van a emprender no desde cero, sino en sustitución de otros modos y maneras, y de otros conocimientos, desaprendiendo.

Oportunidades, error: más versiones de derecho con/y deber

El máximo responsable de la dirección de una empresa es en el NER el coordinador del proyecto y a diferencia de los jefes al uso, este coordinador comprueba en el NER que no es real que él tiene sobre sus hombros el peso de sacar adelante la empresa, sino que este peso recae sobre todo y antes de nada en los miembros del proyecto (aquellos a quienes los jefes al uso llaman «empleados» o «mis empleados»).

No menos importante, el coordinador interioriza que no es suyo el mayor poder para poner en marcha el proyecto, pararlo, etc., sino que es de las personas a las que el proyecto destina su actividad, de los llamados clientes.

En resumen, explicado por Francisco Javier Salcedo Bilbao (Jabi Salcedo), presidente de NER group, en una entrevista reciente:

Ser coordinador no es ser jefe, director, no es que su palabra es ley. Coordinar es hacer que la organización tenga todos los medios y toda la información para que se puedan tomar las decisiones y puedan entrelazarse. Pero también va a encontrar situaciones en las que no tenga la solución o la que da no es la buena, y además siempre la solución debe ser analizada y consensuada con su equipo. (51min) Si el sentido común y el consenso no llevan a la decisión, será el Coordinador quien decida y se haga responsable de ello. (1h 23min)

El cliente encuentra que cuenta con toda la organización al servicio de sus desarrollos, no solamente con una cara y un contacto de un área específica, que suele ser la comercial. (1h 49min)

Dar y asumir oportunidades es uno de los aprendizajes que se hacen en el NER desde cero, porque «no tenemos cultura de trabajar colaborativamente» (54min), asume Jabi Salcedo, y porque «toda la vida nos han dicho que no nos pagan para pensar» (1h 12min).

Con esto, la primera vez que aportemos o demos una sugerencia o intentemos una solución es probable que lo hagamos sin ganas, con escepticismo, que estemos muy desencaminados, que cometamos un error, etc.; en realidad, lo que habremos hecho es experimentar, iniciar un proceso de experiencia que tendrá como fruto un conocimiento y, en definitiva, un valor añadido para el proyecto. El NER facilita esto, entre otros medios, con las reuniones semanales de los equipos autogestionados del proyecto, en las que cada miembro del equipo tiene la oportunidad de aportar lo que considere. Y si a escala de proyecto el coordinador no tiene siempre soluciones y no siempre aporta las acertadas, se entiende que pasa lo mismo a la escala del equipo autogestionado de cuatro. El pensar todos y aportar todos es democrático y es trabajo, es derecho y deber, es un gusto con precio, o un premio con precio, ¿¡como las cosas que valen la pena!?

Control de todos, al detalle y en tiempo real, sobre los resultados del proyecto

La organización basada en personas, el hecho de que trabajamos mirando al cliente como jefe y no al jefe de la pirámide convencional, la cultura de la experiencia (que incluye el ensayo-error tanto como el ensayo-acierto), la confianza, la libertad, la responsabilidad, la comunicación... y más elementos del NER de los que aún no hemos hablado este curso tienen una gran puesta en escena en el hecho de que no hay control en un proyecto NER: no hay reloj de fichar, no hay encargados. No trabajamos para el reloj de fichar, sino para entregar al cliente su encargo en tiempo y precio, y desarrollamos este encargo con libertad de horario, dando cabida a la conciliación familiar, a la circunstancia X que surja en un momento determinado o al imprevisto que nos hace trabajar unas horas más con las que no contábamos. No hay control de personas, hay conocimiento al minuto y al detalle por parte de todos acerca de la marcha del proyecto, que es como decir que existe el control más afinado posible de los resultados. Además de eficiente, este control es una forma eficaz de evitar la llamada «corrupción», que comprende lacras como el fraude, la evasión de impuestos o trampas de esta especie.

Dar oportunidades a quienes más oportunidades pueden dar

El cambio NER es cambio para todos y aunque lo fácil es pensar que las oportunidades las da quien tenía el poder, la realidad es que todos nos las damos a todos cuando elegimos convivir y facilitar.

Hoy hemos hablado más de coordinadores y líderes que de «todas las personas» y es porque también hemos de dar una oportunidad a un coordinador, a un líder, una oportunidad mayor que a otra persona con menos responsabilidad.

A los líderes, coordinadores y personas con alguna responsabilidad corresponde interiorizar que no están haciendo ningún favor al ceder el poder ni tampoco están propiciando desorden al compartir y consensuar las decisiones; por el contrario, están restituyendo a las personas lo que les pertenece, y es su capacidad de decisión y acción en asuntos que conciernen decisivamente a sus vidas y a las de otros que están a su cargo (familia, etc.). Renunciar a concentrar el poder no es ser guay y enrollado, ni es de agradecer haciendo la pelota; es estar en el lugar en el que hay que estar con un Nuevo Estilo de Relaciones. Porque, en definitiva, es una oportunidad que, bien aprovechada, proporciona el mayor y mejor impulso posible al proyecto común —y en consecuencia, a los intereses individuales de las personas comprometidas en el proyecto.

Por convencimiento de hacer más que de definir

Aquí dejamos por hoy nuestra página y nos gusta recordar que es solo una forma posible de compartir el NER. Como dice Jabi Salcedo en esta entrevista con tejeRedes, nos gustaría que tú sintieras el NER en tus tripas, en tus entrañas (como hemos oído alguna vez a Jabi) y de ahí naciera el convencimiento de hacer realidad el NER.

Esto lo dice el presidente del NER group al referir que están trabajando hace tiempo en unos estatutos horizontales, que serían una especie de convenio propio (1h 22min), aunque también se está frenando, desde 2005, por las consabidas interminables búsquedas del punto y coma, la coma, etc., y sobre todo porque intentan que el NER sea «más por el convencimiento de hacer que por el convencimiento de definir perfectamente de qué estamos hablando». (1h 29min).

Con la confianza de la gran mayoría, Nuevo Estilo de Relaciones (NER), desarrollo humano justo y sostenible: Jabi Salcedo

Continuamos leyendo y compartiendo el monográfico de Empresa XXI dedicado a ner group. En la página de hoy recogemos las declaraciones del presidente del grupo Francisco Javier Salcedo Bilbao (Jabi Salcedo). Las hemos agrupado por temas, por lo que varía el orden en el que puedes encontrarlas en las páginas 7 y 8 del periódico.

El proceso para aplicar el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) se canaliza a través de Kabika (K2K emocionando). Si la adopción del modelo no convence a una gran mayoría de las personas, renunciamos. Sólo requiere de la confianza de esa gran mayoría de los trabajadores para iniciar la migración del cambio cultura: la ética, la transparencia, la comunicación/información, la confianza, la libertad, los equipos autogestionados, la responsabilidad, las decisiones juntos, la visión de futuro, la solidaridad, el no a las horas extras pagadas, el reparto del 30 por ciento de los resultados, los no despidos, y la integración en la sociedad. NER se apoya en el trabajo autónomo de los trabajadores y la implantación del estilo no resulta muy viable si existe un grupo demasiado grande que no está dispuesto a integrarse.

[En el origen de la decisión de cambio NER] Básicamente, se dan dos casos. Por un lado, empresas que quieren mejorar su modelo; y, de otro, empresas que van mal y buscan una alternativa. No existen fórmulas mágicas. Nosotros podemos mejorar la organización, pero los miembros de la empresa también tienen que mejorar.

[Al iniciarse el NER, K2K distingue también dos tipos de situaciones.] Por ejemplo, una serie de planes arrancan con el nombramiento de un coordinador externo, como sucedió en Ekin por la falta de director. En ese caso concreto, K2K asume el desafío hasta que se asiente el cambio cultural, para posteriormente nombrar a otro coordinador. Si es de la organización, mejor; y, si tiene que venir de fuera, se buscará. […] Si una persona de la organización cuenta con la capacidad para impulsar el cambio cultural, como por ejemplo se produjo en Panelfisa, se confía en ella. Aproximadamente, en el 50 por ciento de los casos se consigue un avance muy significativo al NER en un plazo de tres años.

Las personas colaboran en proyectos sociales aprobados por las propias organizaciones que componemos NER group [...] al menos en un 2 por ciento del tiempo total de trabajo, aproximadamente 30 horas anuales, en los equipos de compromiso social. Estos proyectos [sociales] están estructurados tanto en tiempo como en dinero. Para calibrar el auge que está tomando esta actividad, actualmente afrontamos una media de 30 proyectos anuales. El NER conlleva que cada organización destine un 2,5 por ciento de su resultado económico, antes de impuestos y de gastos financieros, a respaldar los planes sociales.

Hemos creado el Fondo NER, al que se aporta otro 2 por ciento de los resultados económicos. Estos recursos se destinan a nuevos proyectos de actividad económica que propicien sinergias y diversificación. En estos momentos, tenemos en despliegue cinco nuevos proyectos empresariales que en todos los casos han surgido de los equipos de trabajo de NER, y que suponen del orden de 30 nuevos puestos de trabajo, creado en los dos últimos años.

La subida salarial es del IPC anual, con el objetivo de que no perjudique la base imponible de las personas de más edad, al tiempo que se reparte un 30 por ciento del resultado económico entre todas las personas en activo. Esta derrama se realiza proporcionalmente al nivel salarial. […] Hemos comprobado como en algunas empresas con menos de 100 personas existían hasta 28 niveles salariales antes de adoptar el NER. Hoy, en esas compañías sólo tienen cinco niveles salariales.

Las ventajas de pertenecer a NER group respecto a empresas en solitario son muchas, más de las que incluso veíamos cuando se lanzó el proyecto: [...]

reubicación de personal en organizaciones del grupo, con el objetivo de ayudar a las personas y a los proyectos. En este caso, la reubicación siempre se realiza de acuerdo con la persona implicada; en ningún caso contra su voluntad.

dimensión. El tamaño medio de las empresas vascas es insuficiente para sobrevivir. El mercado interior cada vez es más pequeño, lo que hace necesario salir al exterior. [...] Pymes de 50 empleados […] tienen que recurrir a representantes multicliente y multiproducto, lo que les sitúa ajenos a cualquier relación directa con el cliente. Esto supone un gravísimo riesgo a futuro […] NER, cuando entró en Ekin, impulsó el salto a México con una planta de servicios en 2011. Posteriormente, ha implantado la actividad de fabricación y, además, ha dado soporte a siete proyectos NER para su implantación en México, de los que dos están en fase de inicio de actividad productiva, otros cuatro con actividad comercial y uno en fase de estudio. Al contar con una empresa con experiencia en el país, tienes alguien que te ayuda, que te recibe, que te acerca a posibles clientes, o que te pone al día en temas laborales, fiscales, etc.

compras centralizadas de viajes, energía, equipos de trabajo, telefonía, o financiera, segmento en el que hemos realizado un trabajo intenso y transparente de las organizaciones para mejorar la negociación.

Estreno de «Pepe Mujica, la revolución tranquila», el documental de Euskal Telebista, ner group y la Diputación Foral de Gipuzkoa

Sobre estas líneas puedes ver unos minutos a modo de presentación del documental Pepe Mujica, la revolución tranquila, de Euskal Telebista, ner group y la Diputación Foral de Gipuzkoa, producido por Digitalak y dirigido por Julio Flor y José Fernández de la Sota. Se ha estrenado haceuna semana, en el programa 38 de Por fin viernes, que dirige y presenta Silvia Intxaurrondo. Puedes conocer lo que comentó en Twitter buscando el hashtag #pfv38.

La anunciada participación de Koldo Saratxaga en este documental llega hacia el minuto 40 de emisión de Por fin viernes. Un poco antes, con imágenes panorámicas de AMPO, se ha estado hablando de un acuerdo establecido entre la Corporación MONDRAGON y José Mujica (no se especifica en qué términos o nivel) con el fin de estudiar e impulsar la autogestión, en el trabajo y en las relaciones humanas.

Koldo viene a decir estas palabras:

«Mujica habla de la autogestión, del cooperativismo, de la solidaridad... de tener utopía, en una palabra. Hay una frase que yo suelo decir, y es: “las ideas no sirven para nada mientras no se hacen realidad”. Eso para mí ha sido fundamental en la vida, pero ideas que marquen caminos, caminos que para los demás son utópicos. Desde ese punto de vista, la utopía, y hacerla realidad... ¡si no hubiera utópicos, creo que el mundo no avanzaría!»

El documental ha servido para introducir el tema de Por fin viernes, programa dirigido y presentado por Silvia Intxaurrondo. Esta semana debate qué líderes políticos necesitamos y entre los participantes en la discusión se cuenta Francisco Javier Salcedo Bilbao, el presidente de ner group (a quien familiarmente llaman Jabi Salcedo). A continuación, detallamos las intervenciones de Jabi Salcedo en este coloquio.

Silvia pregunta (aprox. 1:25:00) a Jabi su opinión acerca de los postulados de la Economía del Bien Común que representa Christian Felber y en concreto si se puede ganar dinero con una forma diferente de hacer las cosas. Jabi recuerda los encuentros que tuvieron en ner group con Christian Felber, intercambiando experiencias: ner group en la escala microeconómica y Felber en la macro. «Está claro que se puede ganar dinero, se puede ser ético, se puede tener autoridad y no poder, y se puede ser eficiente, eficiente económicamente». Pone el ejemplo del rescate bancario, hecho desde el poder; por contra, un proyecto ner group funciona desde la autoridad, lo que significa ser transparente y, de esta forma, con la información conocida por todos, «tomar decisiones juntos».

Más adelante (aprox. 1:32:00), Jabi opina sobre la respuesta, como por ejemplo, la política, ante situaciones que imponen unos límites insuperables:

«Como no se puede hacer más, aquí hacemos justo —“lo que podemos”, interviene el Consejero de Empleo y Asuntos Sociales Ángel Toña— lo que nos dejan —prosigue Jabi—. Aquí en el documental se ha hablado de la revolución tranquila, y en realidad es una reforma, porque el marco que tiene Mujica en Uruguay es el mismo, pero va haciendo reformas. Otra cosa sería que cambiara el marco, hacemos la “revolución francesa”, vemos lo que hay en el sentido de hacemos lo que podemos, hacemos lo que nos dejan ciertos poderes, pero hay muchas cosas que se pueden hacer y que no se hacen. Por ejemplo, aparece Urkullu en el documental, se ve que está en línea con Mujica, pero salvando la importante brecha entre ambos países, hay cosas que hace Mujica y que aquí no se hacen y podrían hacerse».

La conversación deriva hacia el tema del funcionamiento empresarial y el de las sociedades cooperativas, ante lo que de nuevo escuchamos a Jabi (1:51:00 aprox.):

«Hablando de las cooperativas, está claro que es el modelo económico más justo y más equilibrado, pero dentro de las cooperativas cuenta mucho cuáles son los valores y cuál es la educación que nos han dado. La mayoría de las cooperativas se han hecho hace años, cuando había un espíritu cooperativo, y poco a poco, como la economía ha ido funcionando, ese espíritu cooperativo se ha ido perdiendo».

La intervención última de Jabi en el programa (2:13:00 aprox.) se produce alrededor del tema del liderazgo, apropósito de la mención de los populistas Chávez, Evo Morales, Lula da Silva y Mujica:

«Yo vengo del mundo de los proyectos empresariales, no de la política, peor si tengo que empezar a pensar en líderes excepcionales en Uruguay, no me acordaría de ninguna más. Con lo cual, Mujica es una excepción. Y en presidentes del mundo que hayan dejado su mandato y les hayan estado entrevistando, y explicando y viendo, pues muy pocos, porcentualmente, entre los países del mundo donde hay elecciones. En el mundo de los proyectos empresariales donde andamos nosotros, buscamos líderes en la actividad económica normal. Y lo que buscamos es que sea honesto, que sea coherente, que tenga capacidad de comunicación y capacidad de riesgo. Creo que tiene más futuro un país con muchos más líderes en su ámbito que buscando solo un líder, esa gran persona que nos puede tocar o no nos puede tocar».

Ya sabes, bienvenida, bienvenido visitante, que nos encanta traer al blog todo el NER que encontramos compartido por parte de las personas de ner group. ¡No nos cansamos de escuchar ni de leer a las personas que viven este Nuevo Estilo de Relaciones! Pasa el tiempo y seguimos asombrándonos, ilusionándonos al oír hablar de esta nueva forma de organización. Es cierto que también a veces sentimos desaliento, cuando nos parece que no hay evolución o algunas personas no comparten estos valores; sin embargo, la tipología de motivaciones alrededor del NER ya fue expuesta por Koldo desde su libro ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas (págs. 162-163), así que tendremos que evolucionar por nuestra parte en vivir con los actos de quien no tiene valores, sino solo interés material (¿una buena forma en estos casos sería «dar a probar de su medicina» a estas personas? ¡vaya dilema tenemos!). Ahora, por ejemplo, nos hubiera gustado saber que ner group ha intentado que en el debate hubiera también mujeres, ya que no hay ninguna y solo una en la grada de invitados a comentar como se ha destacado en Twitter. Hoy por hoy nuestra ilusión y motivo de esperanza y estar aquí es que el NER, como propuesta, tiene los mimbres para avanzar en esta dirección de Desarrollo Humano Justo y Sostenible; nos corresponde a nosotros tejer los cestos correspondientes.

Te deseamos feliz día y asteburu on!, ¡hasta el lunes!