«Es como la alimentación, como aquel al que aconsejan “hay que alimentarse bien, que tienes colesterol”. Y contesta: “ya, pero es que todo el mundo se alimenta así”. O te buscas una manera de comer diferente o te pones tu huerta, pero algo tienes que hacer» (Continua sensación de siembra)

Egun on, amigas y amigos de esta página, buenos días. Nos encontramos otra vez, unidos por el interés en este Nuevo Estilo de Relaciones (NER), que tendrá orígenes tan diversos como personas coincidamos aquí. El NER es una apasionante cultura, sistema, modelo, etc., se le presenta de muy diversas formas por todas partes, mientras sus protagonistas insisten mucho en que se trata de un estilo. Bien, entonces habrá que prestarles atención y será interesante ver cómo incorporamos este nuevo concepto a nuestros vetustos conocimientos. Vetustos, anquilosados… ¡fosilizados!, según comprobamos tantas veces.

«E pur si muove», como se dice que susurró Galileo Galilei cuando le obligaron a abjurar de la herejía de haber dicho que la Tierra giraba alrededor del Sol. Lo mismo podemos decir hoy, cuando nuestro tema del NER, que es la siembra, y además continua, nos remite directamente al movimiento incesante de la vida, naciendo, creciendo, cambiando… Cuando nuestro mundo se encuentra en un continuo cambio y vemos que se derrumban sistemas e ideas sobre los que las personas fundan sus vidas, mientras nacen nuevas situaciones, descubrimientos, etc. En la actualidad no tenemos delante a la Inquisición de Roma, como le ocurrió a Galileo, sino a la cómoda ausencia de evolución en las actitudes, ideas, capacidades, etc., amparada y disfrazada por los más variados motivos.

Hoy puede ser el día en el que demos un gran paso adelante o en el que avancemos un paso pequeño y sin aparente atractivo, pero que sea un avance en la trayectoria hacia nuestra meta. Sea como sea, las ideas que hoy nos aporta el NER con su «continua sensación de siembra» es que el futuro empieza con lo que sentimos, hacemos y pensamos hoy. Si no pensamos en el futuro, tendremos el que otras personas y las circunstancias nos impongan. Al contrario, si nos interesa nuestro futuro, tenemos proyectos que hacer, ideas nuevas que considerar, acciones que emprender.

Mejor puedes ser tú misma o tú mismo quien encuentre el pensamiento más adecuado si te decimos la fuente de inspiración que nos ha servido hoy: son unas ideas de Koldo que hemos releído en la entrevista «Rebelión en las aulas», de la que hemos tomado nuestro titular. Creemos que te resultarán útiles si es que estás por la labor de tener ilusiones y proyectos, como nos pasa a nosotros. La entrevista se publicó en los diarios del Grupo Noticias y la realizó la periodista Raquel Ugarriza a Koldo Saratxaga y a Alfonso Unceta. Fue con ocasión de anunciarse el convenio entre gbe-ner y la Universidad del País Vasco para impartir el Máster en Innovación, del que te hemos hablado en nuestro egunero y lo seguiremos haciendo en este curso también.

A continuación te ofrecemos un extracto de las ideas de Koldo que más nos han llamado la atención en esta nueva lectura que hemos hecho:

«O te buscas una manera de comer diferente o te pones tu huerta, pero algo tienes que hacer. O cambiamos desde la educación o no hay nada que hacer»

Koldo Saratxaga

«…Es como la alimentación, como aquel al que aconsejan “hay que alimentarse bien, que tienes colesterol”. Y contesta: “ya, pero es que todo el mundo se alimenta así”. O te buscas una manera de comer diferente o te pones tu huerta, pero algo tienes que hacer. O cambiamos desde la educación o no hay nada que hacer. […]

»A unos universitarios que ahora terminaban les pregunté si se habían dado cuenta de que algo está cambiando, de que estamos en una nueva era. Silencio de 20 segundos. Y no, no se habían dado cuenta. Eso, unos chavales de 23 años que salen a un mundo laboral que ahora está desierto. Pero su bolsillo no, sus zapatillas no, su casa no. Con lo cual, a corto plazo tampoco pasa nada, porque en todo caso se irán un año a hacer un erasmus. ¿No se dan cuenta los profesores que los han formado, de qué se habla en clase, qué han estado contando el último año y medio con la que está lloviendo? Estoy seguro de que el 95% de los profesores no han cambiado nada del temario de las clases. Y en los últimos años el mundo no tiene nada que ver con lo que era.

»Tenemos una educación que nos uniformiza. Es una dictadura en donde empaquetamos a los chavales, que son las verdaderas joyas de la humanidad, los verdaderos diamantes en bruto, desde el 1 de enero al 31 de diciembre. A tu niño, haya nacido en enero o en diciembre, le sientan en la misma aula, con los mismos libros, los mismos exámenes y lo estandarizamos. Es una educación que estandariza lo mejor de la humanidad. Y, de entrada, sirve para que pensemos poco, nos van quitando nuestras ilusiones, nuestra creatividad, la innovación, la posibilidad de crecer en conocimiento, porque nos clasifican. […] Decimos en las empresas que la gente no sueña, se anquilosa…, ¡pero si les has tenido 25 años sin pensar, estudiando de memoria!

»La persona es la que tiene que utilizar la herramienta de acuerdo a sus fines. Hoy, en internet, hallamos más conocimiento que el que puedan tener todos los profesores juntos de una universidad. De lo que se trata es de saber seleccionar y, a partir de ahí, relacionar nuestras reflexiones y vivencias con las consecuencias que sacamos de esas informaciones.»

«Actitud de escucha, mentes abiertas, disposición a colaborar, opinar desde un sentido global y lejos de intereses particulares… Primera reunión del Equipo de Pilotaje de Urtxintxa» (Perspectiva de futuro)

Ongi etorri, bienvenidas, bienvenidos a nuestra página, hoy con el tema del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) que es la perspectiva de futuro.

En cualquier nivel de gestión donde nos situemos, puede surgir la pregunta sobre qué futuro tenemos si continuamos haciendo lo que hacemos o, incluso, sobre si tenemos futuro.

Sabiendo que es de gran ayuda conocer experiencias de otras organizaciones y personas, hoy también deseamos recuperar un artículo que nos muestra cómo afrontan el presente en Urtxintxa, una de las organizaciones del NER. Podemos extraer diversas conclusiones de este amplio escrito del coordinador del proyecto Atzio Orexa. Una de ellas, que en Urtxintxa saben cuál es el momento de su trayectoria en el que se encuentran. Y otra, que además tienen incorporadas, tanto a su presente como a su perspectiva de futuro, las incertidumbres que comporta por sí solo el hecho de poner en marcha un proyecto y cada día hacer que avance, en este caso impulsado por un radical cambio organizativo que es el Nuevo Estilo de Relaciones (NER).

Esperamos disfrutéis tanto como nosotros con la lectura de este artículo y deseamos os sirva cuando vayáis a pensar y a actuar de cara al futuro.

■ ■ ■

Primera reunión del Equipo de Pilotaje de Urtxintxa

Atzio Orexa Elizegi

Coordinador del Proyecto Urtxintxa

Ha pasado alrededor de un mes desde que celebramos la primera reunión del Equipo de Pilotaje de Urtxintxa.

El tiempo necesario para que posteriormente hayamos podido reunirnos también con los demás equipos de trabajo que hemos conformado en nuestra organización.

El tiempo suficiente para poder percibir y sentir cómo vamos entendiendo y acometiendo el cambio organizativo y de estilo.

Y a Óscar tampoco le ha faltado tiempo para recordarme en varias ocasiones el artículo que me comprometí a escribir sobre cómo había vivido y visto desde mi perspectiva de coordinador del proyecto la primera reunión de nuestro EP —abrevio el nombre del Equipo de Pilotaje—.

A ello me dispongo, si bien de lo que carezco es de tiempo.

Creo que lo que siento ahora se parece a la incertidumbre que manifiestan sentir algunos líderes de nuestros equipos cuando, como primer punto del orden del día en las reuniones del EP, les propongo que compartan cómo se están sintiendo ante los movimientos, responsabilidades, dificultades, compromisos, nuevo estilo organizativo… que estamos acometiendo en Urtxintxa. Porque me parece importante que las emociones y sensaciones tengan su espacio específico en nuestras reuniones.

Necesario para poner palabras en primera persona al proceso de trabajo. Proceso que nos hace protagonistas de nuestra propia trayectoria, la cual se ha convertido en un recorrido donde las responsabilidades, las expectativas, las dificultades, resistencias, miedos, etc. ya no son del orden de lo individual, del silencio, del miedo paralizador, sino de lo colectivo. Ahora, las personas se miran, y en el equipo, en comunicación activa, todo lo que antes eran simples posibilidades se convierte en retos, que nos hacen cada vez más conscientes de nuestras propias competencias.

Siento por todo esto la verdadera necesidad de que otorguemos un espacio estructurado para poder decir-nos.

Si las emociones que nos generan los cambios organizativos y el nuevo reparto de responsabilidades inciden en nuestra organización, dedicamos el tiempo necesario a abordarlas. En este sentido, las posteriores reuniones del EP, todas, han contado con este punto en el orden día, y de momento así seguirá siendo.

■

Yo tengo incertidumbre sobre cómo acabará el artículo, pero no sobre nuestra organización, porque siento ilusión y tengo la convicción de que estamos haciendo lo que realmente necesitamos, y además contamos con las condiciones óptimas para que alcancemos en total plenitud nuestras proyecciones y aspiraciones. Lo siento en mí, y me da la impresión de que poco a poco va creciendo en las demás personas. Aunque es verdad que de momento no es más una percepción ya que hasta la fecha casi nadie me lo ha manifestado en voz alta, aunque sí cuento con un sincero susurro que reconforta y da seguridad en esos momentos en los que he echado de menos ese concepto llamado “reconocimiento”.

■

Lo primero destacable es que el EP está compuesto por unas personas que hasta la época reciente no tomaban parte en la dinámica de decisiones de Urtxintxa. Hasta hace bien poco, éramos otras personas las que nos reuníamos para coordinar la dinámica general de la organización. Personas que trabajábamos en y desde la oficina, con poca participación directa en los diferentes proyectos que desarrollamos fuera de la misma: albergues, ikastolas y colonias, principalmente.

Ahora, en el EP están representados todos los proyectos que conformamos la realidad de Urtxintxa, con lo cual hemos contribuido a romper el distanciamiento existente entre la oficina y las demás personas que trabajamos en nuestra organización. Primer punto a destacar, primera contribución a que Urtxintxa sea “realmente de todos y todas” (proyecto compartido).

En otro orden de cosas, me gustaría destacar que las reuniones del EP forman parte de un engranaje de reuniones global. Todas las reuniones, y las del EP en particular, se encuentran integradas en un escenario compartido. Se enmarcan en una globalidad, un tablero de juego consensuado y entendido, que nos dota a quienes participamos en el EP de un sentido, aceptación y coherencia. Y en esta primera reunión pude percibirlo así. Me baso en la actitud y la responsabilidad desde las que se participó. Actitud de escucha, mentes abiertas, disposición a colaborar, opinar desde un sentido global y lejos de intereses particulares… son los primeros logros que percibo entre los participantes. Esas sensaciones que experimento —y con una intensidad cada vez mayor— son nuevas o, en algunos casos, estaban adormecidas o, en otros, mal repartidas.

La reunión se desarrolló en un clima limpio, sano y abierto. Sobre todo, pude percibir una disposición a aprender, desde la práctica, lo que supone convivir en una organización con el estilo de funcionamiento que hemos decidido adoptar. En este ambiente se me hizo fácil coordinar la reunión, y destacaría además que esta función que me corresponde se encontraba también dentro del marco que he descrito, es decir, de la estructura global de relaciones. Y es curioso esto, porque la sensación que tenía cuando coordinaba este tipo de reuniones en la época anterior no era la misma, si bien intentaba hacer lo mismo y de la misma manera. Pero ahora percibo que la situación es otra, y las propias características de la situación nos sitúan a todos en el lugar y función que nos corresponden. En muchas ocasiones son meros matices los que posibilitan el desarrollo armónico de la reunión, y en el desarrollo de la misma pude ejercitar las funciones básicas que un coordinador de reunión ha de llevar a cabo. Sutilezas.

Tuve especial empeño en posibilitar al grupo el llegar de una forma eficaz y rápida a la toma de decisiones. En algunas ocasiones desde dentro, es decir, participando y opinando sobre el tema del que se trataba. En otras ocasiones, ayudando al grupo a tomar decisiones formulándoles preguntas concretas, o centrándoles en el tema cuando el desarrollo de las intervenciones pudiera estar enmarañándose o alejándose más de lo debido del tema en cuestión.

Fue una reunión densa, con alrededor de once puntos, y conseguimos abordar con éxito en el tiempo previsto la totalidad de ellos.

Una vez que todos pudimos hablar de cómo nos sentíamos, de las emociones con las que estábamos conviviendo, la presentación en pantalla de la situación económica nos trajo a tierra. Se acabaron los tiempos en los que sólo dos personas podíamos tener cierto conocimiento de cómo nos iba en lo económico. Se acabaron los tiempos en los que no compartíamos, y no por opacidad y oscurantismo, sino por no darle la importancia que realmente tiene, al margen de que seamos una asociación sin ánimo de lucro. Empezamos a compartir la situación económica, para que todos seamos partícipes y responsables de la misma. Ahora nos comunicamos con mucho componente didáctico para entender los conceptos y para que los números fríos y absolutos adquieran sentido. Poco a poco, en las posteriores reuniones del EP vamos acercándonos a ello, y conceptos como “gasto directo”, “gasto fijo”, “margen bruto”, “tesorería”, “eficiencia”… van haciéndose más familiares y, por consiguiente, más relevantes. Empiezan a formar parte de nuestra cotidianeidad.

■

Los demás puntos de la reunión formaban parte de nuestro hacer diario, unos eran informativos y otros requerían tomar decisiones.

Me inquietaban antes del inicio de la reunión las actitudes y posiciones desde donde se abordaría la toma de decisiones. Quiero decir, al haber personas que participan en el EP como líderes de proyectos, mi temor era que a priori podían opinar y defender a ultranza posiciones que desde sus equipos de trabajo proponían, por lo tanto, que su participación se produjera desde la mera representación de otros, sin tener en cuenta a los demás equipos, y lejos de la visión global de la organización. Y mi inquietud inicial se disipó cuando constaté que no era así. Se proponía, sí, pero la propuesta estaba integrada en el contexto global. Entiendo que esto no tiene por qué ser siempre así, pero me parecía importante que en esta primera reunión la posición de cada participante fuera ésa, para iniciar esta andadura lejos de posiciones particulares, lejos de atender exclusivamente a quienes representaban. Así, algunas propuestas concretas de algunos equipos de trabajo tuvieron que ser reformuladas, otras aceptadas en aras de un interés común.

■

Más o menos ésta es la crónica de cómo viví la primera reunión de nuestro equipo de pilotaje. Cómo la sentí y cómo me sentí en ella. Y he de reconocer que la incertidumbre que me ocupaba al inicio de este artículo se ha disipado. Más o menos, fue algo así.

Así la viví yo.

«Querer ganar dinero no es una posición egoísta, sino inteligente. Porque estarás de acuerdo con nosotros en que si una organización no gana dinero no puede subsistir. Otra cosa es lo que se hace con ese dinero» (Conceptos económicos compartidos)

Buenos días, egun on, amigas y amigos. Siguiendo el esquema del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) que, por deseo de K2K emocionando, desarrollamos en esta página, hoy tratamos sobre conceptos económicos compartidos. Lo haremos recuperarando un post especial, que es la respuesta que da Óscar García, en nombre de K2K, a un correo recibido a través de la web.

De la misma forma que es posible mantener una reflexión continua sobre el Nuevo Estilo de Relaciones con resultados fructíferos, las buenas reflexiones como este artículo de Óscar no solo resisten más de una lectura, sino que en cada ocasión nos aportan nuevas cosas.

Te deseamos un feliz miércoles y una grata lectura.

■

Egunon

Me he permitido remitiros este comentario al hilo de una charla que dio ayer Koldo Sarataxaga en E.

Cada vez que le oigo, algo se me remueve en mi interior.

Pero a la hora de reflexionar sobre el asunto me embargan dudas trascendentales.

¿Es Koldo un consultor ―caro y elitista― que asesora a empresas en crisis para superar su maltrecha situación?

¿Son sus consejos un factor competitivo para, en definitiva, competir con nuestra competencia?

¿Es egoísta y, como todas, su empresa quiere ganar dinero?

¿Es altruista y busca transformar la empresa y la sociedad entera?, ¿la vasca?, ¿la española?, ¿la mundial?

¿Le parece bien el sistema de libre mercado? Es decir, capitalismo. ¿O es partidario del comunismo y la planificación económica?, ¿es liberal?

Si tuviera una hija en edad escolar, y le pidiera consejo... ¿le recomendaría estudiar empresariales o que se vaya a una comuna en plan Mayo 68?

Sinceramente, no logro ubicarle.

Supongo que tendréis miles de comentarios de este tipo en vuestro buzón, pero estas cuestiones ―muy reduccionistas probablemente― me ayudarían mucho a entender a Koldo.

Saludos cordiales,

A.

■

Óscar García Valdivieso

K2K emocionando

Arratsaldeon A.,

Perdona por no haberte contestado antes, pero esta última semana ha sido un poco rara, con el puente de por medio. No obstante, como dice el refrán, más vale tarde que nunca, por lo que aquí estamos en K2K intentando aclarar todas las dudas que nos has planteado.

En primer lugar me gustaría presentarme. Soy Óscar García, una de las 7 personas que formamos K2K y el responsable en esta ocasión de transmitirte las ideas de K2K con relación a las cuestiones que planteas. No hace falta decirte que el propio Koldo, al ser el impulsor de las mismas, comparte todas y cada una de ellas.

Una vez realizadas las correspondientes presentaciones, te propongo comenzar con las preguntas:

¿Es Koldo un consultor ―caro y elitista― que asesora a empresas en crisis para superar su maltrecha situación?

Comenzaría diciéndote que no somos consultores. Nosotros acompañamos a las organizaciones en la migración hacia el Nuevo Estilo de Relaciones, emocionando e ilusionando a las personas para que aprovechen todo el talento del que son poseedoras. No nos gusta que nos comparen con las tradicionales consultoras que principalmente se dedican a rellenar montañas de papeles con diagnósticos y fórmulas estándar para conseguir el éxito, que posteriormente entregan a los directivos de la empresa y ahí finaliza la parte principal de su trabajo.

Respecto a si somos caros, este término es un concepto relativo y depende siempre con lo que lo compares. No obstante, en nuestra experiencia hasta la fecha con más de 20 organizaciones, te diría que somos muy rentables. En todos los casos en los que hemos estado, hemos logrado superar ampliamente con mejoras en los resultados la cantidad que facturamos a cada organización. Hasta la fecha el precio nunca ha sido un impedimento para comenzar ni para continuar nuestra colaboración con ellas. Éste no es el caso de la transparencia, uno de los requisitos que exigimos a todas las organizaciones interesadas en aplicar nuestro estilo. Respecto a esta exigencia sí nos hemos encontrado con algunas personas que ostentaban la propiedad de la organización las cuales han preferido declinar nuestra colaboración a tener que aplicar la transparencia total en sus organizaciones.

Nosotros no sólo asesoramos a empresas en crisis, es más, las dos últimas organizaciones con las que hemos empezado a colaborar no se encontraban en una situación comprometida, más bien al contrario. Con el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) lo que hacemos es mejorar desde la situación que se encuentre la organización. Si se encuentra en crisis, desde ahí, pero lo mismo si está ganando dinero y tiene muchos pedidos. Normalmente es en este segundo caso cuando se ven los resultados de forma más rápida.

¿Son sus consejos un factor competitivo para, en definitiva, competir con nuestra competencia?

Sin duda alguna, más bien diríamos que son necesarios para tener posibilidades de seguir existiendo en el futuro. Porque con el caduco modelo piramidal, pocas organizaciones van a poder continuar adelante en la nueva era en la que nos encontramos.

¿Es egoísta y, como todas, su empresa quiere ganar dinero?

Querer ganar dinero no es una posición egoísta, sino inteligente. Porque estarás de acuerdo con nosotros en que si una organización no gana dinero no puede subsistir. Otra cosa es lo que se hace con ese dinero. Te diría que dentro de las ideas que promulgamos está la generosidad.

Generosidad con las personas (equilibrio salarial y reparto de beneficios) y generosidad con la sociedad (hemos creado una asociación sin ánimo de lucro de carácter social, gbe-ner, a la que aportamos el 5% del resultado de cada organización y el 2% de nuestro tiempo). Por lo tanto, te diría que el egoísmo no tiene cabida en ninguna de las organizaciones que forman la gran familia de NER.

¿Es altruista y busca transformar la empresa y la sociedad entera?, ¿la vasca?, ¿la española?, ¿la mundial?

La primera parte de la pregunta ya te la acabo de responder. Respecto a nuestro ámbito de actuación, principalmente es en Euskal Herria aunque hemos colaborado con organizaciones de Cataluña, Cantabria y Andalucía.

¿Le parece bien el sistema de libre mercado? Es decir, capitalismo. ¿O es partidario del comunismo y la planificación económica?, ¿es liberal?

Si has tenido la oportunidad de leer alguno de los libros que hemos escrito, te habrás podido dar cuenta de que no profesamos ninguna ideología o una teoría preestablecida. Más bien, somos personas de unas determinadas ideas que las aplicamos en cada caso concreto con sentido común. Creemos en el reparto del poder y la riqueza, en la libertad pero siempre unida a la responsabilidad, en la transparencia, confianza, actuando siempre desde la ética y con generosidad. La verdad sea dicha, es muy difícil, por no decir imposible, que estos principios sean realidad en ninguno de los sistemas político-económicos conocidos hasta la fecha. Tendríamos que empezar cambiando la propia organización política, y eso hoy por hoy todavía está muy lejos.

Si tuviera una hija en edad escolar, y le pidiera consejo... ¿le recomendaría estudiar empresariales o que se vaya a una comuna en plan Mayo 68?

Le recomendaríamos que se formara como persona. Que experimentara cosas diferentes, que se relacionara con todo tipo de personas, que descubriera y expresara sus emociones, que fuera inconformista, iconoclasta, que tuviera iniciativa… Y lo que está claro es que este tipo de conocimientos no los va a adquirir en ninguna universidad. Aunque también es verdad que si no tienes un título, se te cierran todas las puertas. Por lo que le recomendaríamos que estudiara lo que quisiera y que lo complementara con otro tipo de experiencias que sí le facilitaran estos otros conocimientos.

Espero haber aclarado un poco más tus inquietudes. No obstante, si necesitas alguna aclaración más, no dudes en ponerte en contacto con nosotros.

Muchas gracias por el correo y un abrazo.

«La innovación, las posibilidades de lo nuevo, aumentan con la conexión entre personas. Cuantas más personas deseen crear y se relacionen cada vez con más personas, y cuanto más diferentes sean estas conexiones, mayores serán las posibilidades de innovación» (Innovación permanente)

Buenos días, egun on, amigas y amigos. Bienvenidos y gracias por acompañarnos en dar la bienvenida a la semana. Hoy lunes, siguiendo con nuestro esquema, pensamos en la innovación permanente. Es un aspecto que quizá nos parezca reservado a organizaciones grandes y poderosas, si lo asociamos con sofisticadas investigaciones para encontrar productos muy avanzados; esta es una idea bastante extendida, pero equivocada, señala Koldo desde su experiencia, como podemos leer en la reflexión que compartiremos a continuación.

Sin embargo, innovar es vital para todas las organizaciones, independientemente de su tamaño, sector y cualquier característica. La innovación no es la de los productos, no hay producto que por sí mismo pueda dar realidad a un proyecto ni crear futuro para las personas. La innovación que es vital y necesitamos es la de la forma, manera o estilo de organizarnos las personas de una organización. Porque somos las personas quienes podemos conseguir dar respuesta en cada momento a los retos y a las oportunidades, sean las de un producto excelente o las de una crisis económica.

Así que hoy te proponemos te unas a nosotros en aplicar la capacidad personal de adaptación y de aprovechar oportunidades. Pensemos en innovar sopesando los aspectos que Koldo Saratxaga incluye en estas reflexiones sobre innovación. Son fruto de su experiencia y conocimiento, y pertenecen a su libro sobre el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) y al artículo publicado con motivo del año de la innovación en Euskadi.

Innovación permanente

Koldo Saratxaga

En lo mucho que se trata sobre innovación en este país, no veo ideas lo suficientemente transformadoras que den el protagonismo a las personas. No veo atrevimiento como para cuestionarse la organización imperante, no veo la suficiente incertidumbre como para adaptarse a los tiempos que se avecinan.

Ya resulta insuficiente seguir modelos tipo EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial), nacidos en los primeros años noventa, que si bien nos aportaron un nuevo aire, un nuevo léxico, en ningún caso, una transformación en la que las personas, en su totalidad, fueran las protagonistas.

Creo que, para las Pymes, se ha mitificado y complicado en exceso, debido a que mucho de lo que se dice no está pensado para ellas, sino para grandes organizaciones. Demasiadas veces me parece que todavía está muy extendida la creencia de que cuando se habla de innovar nos referimos exclusivamente al producto. Lo mismo que ha ocurrido con el término «calidad», que sigue unido al producto o al servicio.

A mi entender, todo viene de que seguimos pensando como en la vieja escuela, independientemente de que el discurso se haya modernizado. Se habla con arrogancia de la innovación, del talento de las personas, de su creatividad, de la necesidad de motivación, del trabajo en equipo y de las nuevas tecnologías como necesidades del futuro. Pero lo cierto es que, en este terreno, la incoherencia entre lo que se dice y lo que se hace supera ya al mundo de la política.

Los trece años de crecimiento que llevamos han generado los suficientes recursos financieros para invertir en lo material y creer que estamos preparados para el futuro innovando sólo en estrategias referidas a más tecnologías, mercados, nuevas actividades, productos... Todo esto, con el mismo esquema de relación al uso, también lo puede hacer, y lo hará, la competencia, pero en cualquier lugar del mundo y, casi seguro, de forma más competitiva.

Vengo tratando de cómo innovar en las organizaciones y de que la forma de aportar creatividad permanentemente en ellas es conseguir que las personas se sientan propietarias de los retos y abandonen las tareas rutinarias que no hacen más que adormecer sus capacidades.

El cambio organizacional del que aquí estoy tratando crea las condiciones de la innovación: la innovación, las posibilidades de lo nuevo, aumentan con la conexión entre personas. Cuantas más personas deseen crear y se relacionen cada vez con más personas, y cuanto más diferentes sean estas conexiones, mayores serán las posibilidades de innovación. Es un proceso cooperativo donde resulta vital la comunicación.

Desde esa posición de importancia, de actores del proyecto, las personas que están bien informadas, que han compartido una visión de futuro, que se sienten motivadas, que se mueven en entornos de confianza y libertad, sólo necesitan, con la formación adecuada, tener oportunidades para poder ejercer sus capacidades creativas y emprendedoras. Y explorar nuevas opciones. Éste es un camino que deben seguir las organizaciones, no detenerse en lo conocido, sino permitir que más y más personas transiten por nuevos caminos, cometan errores, experimenten, con el fin también de obtener nuevos conocimientos.

Tenemos que cambiar la manera de sembrar. Tenemos que pasar del hacer al pensar y al sentir unidos.

«Para adquirir nuevas experiencias y nuevos conocimientos, es necesario salir de lo conocido, del ámbito de comodidad que ya se domina» (Experiencia compartida)

Egun on, buenos días, amigas y amigos. Terminamos nuestra semana con ganas de nuevas cosas, otros horizontes, abrirnos a posibilidades desconocidas, descubrir en nosotros capacidades, tener otras vivencias… Y no nos referimos a planes de fin de semana, sino a la «experiencia compartida», que es el elemento del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) que hoy abordamos. Aunque también en el NER ya está comprobado que saben hacer planes de fin de semana y nos encanta seguir viendo las fotos del ner eguna; cuántas personas con una gran sonrisa en su cara y creyendo en valores, contando con una perspectiva de futuro para su vida personal y familiar, para sus sueños también.

Para compartir experiencias, primero hay que tenerlas. Y para conocer cómo se adquiere la experiencia en el Nuevo Estilo de Relaciones contamos con unas muy buenas páginas de El éxito fue la confianza en las que Jabi Salcedo nos habla de polivalencia, es decir, de adquirir nuevas y diferentes experiencias, sin temor a tener que aprender desde cero más o menos ni tampoco a equivocarnos. Son unas páginas que gustaron especialmente a Xabier Letona y les dedicó una reseña en su blog en argia, en dos post: «Polibalentzia versus espezializazioa» y «Jabegoaren banaketa funtsezkoa da».

Te ofrecemos estas dos páginas de El éxito fue la confianza. Si aplicamos al nivel personal lo que aquí se dice del nivel organizativo, quizá encontremos un buen apoyo para emprender el camino de nuevas experiencias.

Notas sobre la especialización y el crecimiento en conocimientos

Jabi Salcedo

Existe una cierta tendencia a la especialización, en la creencia de que una persona es mejor en su trabajo si se concentra en unas pocas tareas. Esto genera a la larga graves problemas tanto a las organizaciones como a las mismas personas.

En las empresas en general, la especialización les genera cuellos de botella en aquellos lugares donde hay pocas personas que tienen el conocimiento adecuado. Además, las hace enormemente rígidas, pues su capacidad de moverse en función de las necesidades de los clientes es pequeña, se vuelven muy vulnerables a las rotaciones y salidas de personas de la organización, incluso en ocasiones se convierten en rehenes de supuestos “imprescindibles”, y por último, y no menos importante, limita la difusión de conocimiento al generar compartimentos muy estancos entre sí, lo que a su vez es un claro freno a la innovación y a la mejora.

Pero no sólo para las organizaciones es perjudicial la especialización, sino que para las propias personas se convierte en un verdadero problema. Es común oír que alguien dice que tiene veinte, treinta o los que sean años de experiencia de trabajo, cuando en realidad lo que tienen es a lo sumo uno o dos años de experiencia repetida “n” veces a lo largo de su vida. En la mayoría de los trabajos, una vez adquirido el conocimiento y la práctica necesarios para desarrollarlos con suficiente destreza y seguridad, la repetición del mismo trabajo no aporta ningún conocimiento añadido ni ninguna mejora sustancial al propio trabajo. Y a esto hay que añadir, y no es tema menor, que la capacidad de obtener y mantener un puesto de trabajo en una persona muy especializada, salvo honrosas excepciones, es la mayoría de las veces complicada en cuanto se produce cualquier alteración o crisis en su sector. Esto se debe a que la especialización convierte a las personas, al igual que a las organizaciones, en elementos rígidos, aunque parecen sólidos, pero a los que cualquier viento o movimiento un poco serio acaba partiendo.

Por el contrario, la polivalencia entendida como la permanente adquisición de nuevos conocimientos y nuevas experiencias es altamente beneficiosa tanto para la organización como para las personas, ya que aporta flexibilidad a la una y a las otras, y esto es fundamental para crecer y moverse en un mundo y un entorno cada vez más cambiantes y donde el aprendizaje continuo se está convirtiendo en una necesidad imperiosa. La polivalencia también es un acelerador de la innovación, pues consigue que más personas tengan más conocimientos transversales y exista más diversidad, así como que se posibilite una mayor y más rápida distribución de dicho conocimiento y, por tanto, más iniciativa ante los temas nuevos.

El mayor freno a la polivalencia es casi siempre el temor al cambio, que suele ser innato en las personas y en las organizaciones. Para adquirir nuevas experiencias y nuevos conocimientos, es necesario salir de lo conocido, del ámbito de comodidad que ya se domina, y adentrarnos en otros territorios en los que nos movemos con inseguridad, en los que no somos expertos, en los que podemos cometer errores más fácilmente, y todo esto nos asusta y nos incomoda.

Potenciar la polivalencia no es sólo, ni siquiera principalmente, dar más formación diversa a más personas diferentes, sino sobre todo generar un entorno organizativo y relacional que favorezca y reconozca el esfuerzo, la audacia y la voluntad de cambiar, con todas las consecuencias que ello implica, en especial aceptar que en ese proceso se producirán errores lógicos y comprensibles como en cualquier proceso de aprendizaje.

La polivalencia requiere también constancia, ya que es un proceso de siembra durante mucho tiempo y en el que no se cosecha sino años más tarde. Éste es otro gran problema de las organizaciones que buscan resultados a demasiado corto plazo puesto que la polivalencia es una inversión de futuro. En muchas ocasiones, no se acometen procesos de este tipo porque se van a necesitar dos o tres años de aprendizaje y parece que algo así es excesivo, cuando, en realidad, quizá los conocimientos adquiridos pueden ser aplicados por la persona durante décadas.

Otro freno importante y más habitual de lo que se quiere reconocer en las empresas es que hay miedo a que las personas crezcan en conocimientos y experiencia y eso signifique que van a buscar nuevos trabajos en otros sitios o van a pedir más retribución por su aportación. Se trata ésta de una visión terriblemente timorata y demuestra tal falta de fe en las personas que, en las empresas que la practican, los niveles de compromiso y de identificación con los objetivos de la organización son mínimos.

«Un nuevo estilo de relaciones, internas y también con los clientes, los proveedores y la sociedad, que conlleva un radical cambio organizacional» (Clientes y proveedores integrados · Bezero eta hornitzaile integratuak)

Buenos días, amigas y amigos. ¿Qué tal va la semana? Aquí nos tienes, un nuevo día y página, para compartir lo que creemos es una semilla de futuro, creemos y practicamos.

Difícilmente podríamos practicar, ni nadie que nos lea podría hacernos caso, si no sentimos internamente el convencimiento de que debemos y podemos cambiar hasta los cimientos, y que con una nueva cultura daremos paso al futuro. Una nueva cultura, es decir, olvidarnos de parches y soluciones parciales, puesto que lo que está deteriorado es el motor.

El Nuevo Estilo de Relaciones (NER), como cultura que es, como estilo, nos lleva a cultivar la visión global de la realidad de un proyecto. Y en esta perspectiva global es donde encuentran su lugar también las relaciones con los clientes y los proveedores. «Clientes y proveedores integrados» es el elemento del NER que abordamos hoy, clientes y proveedores integrados en un proyecto. Es decir, tenemos un rumbo, un porqué, para qué, en definitiva, un motor. Es decir, un proyecto. ¿Tienes un proyecto? ¿Has llegado a tu meta? ¿Tienes más metas?

Quizá haya un porcentaje de personas que están esperando un remolcador, probablemente serán las mismas personas que en tiempos de bonanza se mueven porque el viento las empuja. Quizá así algunas vean cumplidos sus deseos, incluso personas con graves responsabilidades, sociales, políticas, empresariales, familiares, religiosas, etc. También hay quienes siguen viviendo en la locura de la cultura de lo urgente, sin visión de futuro, parcheando, condenando al desempleo a cientos de personas porque no han tenido los beneficios que esperaban. Y sin embargo, como dice Koldo en sus charlas últimamente haciéndonos reflexionar sobre la quiebra de Lehman Brothers, ¿quién de nosotros y nosotras no hubiera hecho lo mismo que esos codiciosos sin atisbo de ética ni compromiso con la sociedad a la que en parte se deben? ¿Quién aprecia lo suficiente a las personas en su diversidad como para detenerse a pensar que son lo único importante con lo que de verdad cuenta?

Parece que cada vez tenemos más claro, incluso socialmente, que hay que cambiar. Si cada día pusiéramos en un lado de la balanza nuestra indignación y protestas y en el otro lado lo que hemos hecho para salir de las situaciones que nos indignan, ¿qué ocurriría?

Aquí compartimos el Nuevo Estilo de Relaciones. Hay muchos gurús en todos los sectores de la vida que emiten recetas, herramientas, procesos, procedimientos, etc. En las empresas, suelen ser los ejecutivos quienes tienen las oportunidades de conocerlos a través de la formación. Luego tratan de aportarlas a su organización, aunque lo corriente es que se encuentren, como expone Koldo en su libro sobre el NER, que les ponen un balde en las manos porque hay que seguir achicando agua de la chalupa, es decir, hay que seguir en la urgencia y no hay posibilidades de levantar la vista.

El NER no son parches, ni postizos, es cultura, relación, movimiento. No hace falta saber mucha mecánica o electricidad para ser conscientes de que las piezas separadas de un motor o un circuito, por excelentes que sean, nunca harán que se mueva nada. Es su conexión o relación lo que consigue el movimiento y la energía.

La cultura departamental, de la que forma parte el distanciamiento hacia clientes y proveedores, la política de aprovecharse propia de la urgencia, hace que hasta las mejores piezas, las mejores personas, los mejores clientes y proveedores, sean materia inerte, desconectada, que no puede hacer avanzar una organización porque esta no tiene proyecto.

Para tu reflexión te dejamos estas preguntas y respuestas entre el periodista Iker Gómez de la Peña y Koldo Saratxaga:

Iker.- El modelo de gestión que usted propone en este libro rompe con el que la mayoría de empresarios y trabajadores conocen. ¿Es un sistema utópico o se puede llevar a cabo?

Koldo.- No es un modelo cerrado de gestión, sino un nuevo estilo de relaciones, internas y también con los clientes, los proveedores y la sociedad, que conlleva un radical cambio organizacional. En este momento se está aplicando en quince proyectos [la entrevista es de 2009, hoy en día esta cifra es mayor], en sectores diferentes. Los resultados que se están obteniendo, tanto cualitativos como cuantitativos, no creo que sean superados por ningún conjunto de “empresas” con otros “modelos” o sistemas de gestión definidos. Estamos dispuestos a comparar, y esto es cosa que no suele verse en este mundo empresarial.

Iker.- Usted asegura que la “clave” está en las personas y no en los instrumentos “prefabricados” para gestionar. Explíquese...

Koldo.- Lo que digo es que las herramientas, los procesos, los procedimientos y todo lo que esté reglamentado y prefijado no se puede anteponer a las personas. Si realmente entendemos que el mayor valor de las personas está en su capacidad creativa, comprenderemos que todo lo que evita que la misma fluya es un grave error.

Pero la mayoría de los empresarios y los ejecutivos no han superado el estar cómodos sin controlar y sin saber de antemano lo que hay que hacer y lo que se está haciendo. Están en el mundo de lo urgente: controlar, producir, mano de obra, low cost... y no han llegado a visualizar lo importante. Lo triste es que algunos no van a tener posibilidad de darse cuenta, tras la situación actual.

Iker.- ¿Basar el sistema en la confianza en las personas no es algo arriesgado en estos tiempos de competitividad extrema?

Koldo.- Precisamente todo lo contrario. Además, es posible que no se hubiera llegado a esta situación si en esta sociedad en la que nos toca vivir, la confianza hubiera sido un valor en alza, junto con otros muchos valores que también están en decadencia.

La crisis financiero-económica es una consecuencia de lo anterior, con lo cual, algunos vemos en el horizonte luces que nos alientan a pensar que podemos caminar hacia un mundo más justo y más equilibrado, es decir, hacia un Desarrollo Humano Sostenible. Y no solo sostenible para que los países ricos, aparte de serlo, tengan el mejor medio ambiente. Es fácil entender que ser rico y morir envenenado por uno mismo es muy poco inteligente.

Sin confianza, toda creatividad, toda ilusión, toda disponibilidad del talento al servicio de la actividad son pura fantasía.

«Como norma general, las personas son honradas y quieren cumplir con sus responsabilidades» (Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores)

Buenos días, amigas y amigos. Egun on, bon dia, bos días. En nuestras dos páginas anteriores nos hemos acercado al Nuevo Estilo de Relaciones (NER) en su realidad cotidiana y hemos tenido la ocasión de comprobar que es en la convivencia diaria donde se decide el destino de la organización, su éxito o su fracaso. Os invitamos a releer las páginas dedicadas a los dos componentes del NER anteriores al de hoy: «equipos autogestionados (caos organizado)» y «comunicación, libertad y responsabilidad».

También hoy podemos abordar nuestro tema desde esta perspectiva. ¿Cómo «ofrecer oportunidades, no control, cometer errores» en el nivel de la convivencia, entre iguales, y no tanto de jefe a subordinado? En este caso, se trata de la convivencia motivada por cuestiones laborales y empresariales, no la convivencia elegida para constituir una familia, por ejemplo. ¿Qué diríamos nosotros si un buen día en el lugar donde trabajamos aparece esta meta? Probablemente, llegaríamos a una coincidencia importante en dos palabras para lograrlo: confianza y tolerancia. Confianza en las posibilidades de las personas y en su palabra o capacidad de compromiso. Tolerancia con sus errores, comenzando por el de fallarnos en la confianza que depositamos en ellas, es decir, faltar a su palabra, y siguiendo por los errores que perjudican a todo el equipo o al proyecto en conjunto.

Más en concreto, ¿cómo se practica en el Nuevo Estilo de Relaciones y cómo lo dinamizan o facilitan las personas que forman K2K emocionando, Ainara, Joana, Koldo, Jabi, Óscar, Pablo y Peio, este aspecto del NER que es «ofrecer oportunidades, no control, cometer errores»? ¿Cómo se hace cuando se trabaja en un entorno de oportunidades y no control y surgen errores de personas que perjudican a las demás del equipo o contratiempos ajenos a la voluntad de las personas?

Es una cuestión muy amplia, como todas las que abordamos, lo que nos permite retornar cíclicamente a cada una. Hoy compartimos esta respuesta que ofrece Óscar García a través de su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder. Os gustará leerla y, como ya hemos señalado con respecto a este libro, es probable que os reconozcáis en esta situación que puede ser la de cada una y cada uno en algún momento en nuestro lugar de trabajo:

Del capítulo 6: «Primeros pasos de la nueva organización»

En la primera reunión del equipo de compromiso del proyecto Urgola Hermanos con Oscar, parte de la conversación iniciada con la siguiente pregunta del líder del equipo línea cliente (ELC): «¿Qué significa concretamente «asumir un compromiso»? Porque creo que hemos estado haciendo todo lo que podíamos»:

ELC (Equipo línea cliente).— Pero si no hay material o se rompe una máquina, no es un problema nuestro. ¿Por qué lo tenemos que asumir entonces?

Óscar.— Como ya lo he comentado en más de una ocasión, la producción no es responsabilidad exclusiva de los ELC, sino de todos los integrantes que forman este equipo de compromiso, en el que están representados todos los equipos de la nueva organización. Cuando decimos que toda la organización debe estar orientada al cliente, es esto. La organización no tiene sentido sin clientes, pero debemos lograr que los clientes den sentido a todas las personas de la misma. Por lo tanto, si no tenemos el material a tiempo porque, por ejemplo, el equipo de relaciones con proveedores ha cometido un error o nos ha fallado un proveedor, la responsabilidad es del equipo de compromiso, ya que las relaciones con los proveedores también son parte del mismo. Y por lo tanto, tendríamos que recuperar, si se diera el caso. Si utilizamos la metáfora del fútbol, lo entenderemos mejor. Cuando en un partido el portero comete un error y es expulsado, el resto de compañeros deberán hacer un esfuerzo extra porque van a jugar con un jugador menos. Y seguro que ninguno de nosotros, ante esta situación, se plantearía la posibilidad de no realizar ese esfuerzo, porque la culpa haya sido del portero. Tenemos asumido que en el fútbol somos un equipo y que entre todos tenemos que ganar el partido. Esa misma actitud es la que estamos planteando para el proyecto Urgola Hermanos.

RP (Equipo de relación con los proveedores).— Eso lo he entendido. Pero si el problema no es responsabilidad de ninguno de nosotros, por ejemplo, si se estropea el camión que trae el material, ¿también tendríamos que recuperar?

Óscar.— Estáis hablando de recuperar, como si se tuviera que trabajar más horas, cuando en realidad no es eso. Ya que si el camión, por ejemplo, tenía que llegar el lunes y llega el martes, nosotros no deberíamos trabajar el lunes, ya que no hay material, y recuperar ese día entre la semana si es que se puede, o el sábado en el caso contrario. En realidad, estamos trabajando las mismas horas aunque, como os decía antes, con flexibilidad. No obstante, me gustaría añadir que, independientemente de quién sea el causante del incumplimiento, bien seamos nosotros bien sean organizaciones o personas externas, la responsabilidad, en última instancia, siempre será nuestra. Porque si los clientes no están satisfechos con Urgola Hermanos, dejarán de comprar nuestros productos, y por lo tanto, nuestras ventas disminuirán. Y si eso ocurre, ¿quiénes serán al final los perjudicados? Si nos quedamos sin trabajo, de poco nos servirá echar la culpa a terceros. El compromiso con el cliente es siempre nuestro. El resto son disculpas para eludir responsabilidades.

SERTEC (Equipo de servicios tecnológicos).— Con esta dinámica de funcionamiento, lo que estoy viendo es que las personas indirectas vamos a tener mucha presión. Porque cualquier error que cometamos va a influir directamente en los demás equipos, principalmente en los ELC. Y como el compromiso se debe cumplir…

Óscar.— Muy buena reflexión, pero piensa un poco en lo que estás diciendo. Hasta el día de hoy, cualquier error que cometías también influía en la producción. Pero como no existía el compromiso, las consecuencias de esas ineficiencias eran asumidas por los clientes en primera instancia y por la propiedad posteriormente, ya que si los clientes no compraban, los resultados se veían afectados. Es decir, hacíamos como los avestruces. Escondíamos la cabeza para no ver lo que ocurría y de esta manera, ser todos más felices. Hasta que llega un momento en el que la situación no puede aguantar más y explota. Y entonces comienzan los problemas. Esto, precisamente, es lo que intentamos evitar con este planteamiento. No obstante, me gustaría comentar para vuestra tranquilidad que, como equipo que somos, si hacemos lo que podemos y cometemos un error, no va a pasar nada, todos lo vamos a entender y asumiremos hacer un esfuerzo sin ningún problema. Otra cosa será si tomamos decisiones basadas en intereses individuales o nuestro esfuerzo e implicación son muy deficientes. En ese caso, el equipo no será tan receptivo con los errores que se cometan.

ELC.— ¿Y qué ocurriría en esos casos en los que un jugador no está dando todo lo que tiene y perjudica al equipo?

Óscar.— Hablaríamos con él para saber qué le ocurre y ayudarle en la medida de lo posible. Como norma general, las personas son honradas y quieren cumplir con sus responsabilidades. Otra cosa distinta es que nos encontremos con el típico jeta, que quiera aprovecharse de la situación y vivir a cuenta de sus compañeros. Si tras hablarlo con él no depusiera esta actitud, nos veríamos abocados a aplicar las medidas disciplinarias que consideráramos oportunas. De todas formas, vosotros ya os conocéis de sobra, así que se trata de dar un paso adelante y no pedir milagros. Sólo que ahora sería muy descarado.

SERTEC.— ¿Y si alguien no quiere funcionar con este estilo? No se le puede obligar.

Óscar.— En este caso, lo hablaríamos con el resto del equipo. Si los demás asumen que tienen un integrante al que le podrán exigir que cumpla con su responsabilidad en las 8 horas diarias de presencia, pero en ningún caso los valores de los que venimos hablando, como la autogestión, la flexibilidad o la confianza, continuaremos adelante. En el caso de que el equipo no lo asuma y, como consecuencia de ello, decidan no aplicar nuestro estilo, convocaría de forma inmediata una asamblea para informar de esta situación y K2K dejaría el proyecto. Tenemos como máxima no quedarnos donde no nos quieren.

ELC.— ¿Y esa persona tendría los mismos derechos que el resto?

Óscar.— En lo que se refiere al trabajo, tendrá los mismos derechos y deberes que el resto. Deberá realizar las funciones que tiene encomendadas, es decir, sus obligaciones, y a cambio se le abonará la cantidad que tuviera estipulada. Y ya que no quiere asumir nuestro estilo, aquellos derechos que son inherentes al mismo no se le aplicarían. Como el reparto de beneficios, por ejemplo.

«Por primera vez en vuestra vida laboral os están tratando como personas maduras e inteligentes que sois, en vez de como obreros a los que hay que dirigir como a niños» (Comunicación, libertad y responsabilidad)

Buenos días, amigas y amigos. Si tenemos un proyecto que nos apasiona, es fácil dedicarle un tiempo de reflexión con frecuencia para mimarlo y hacer que siga adelante. La formación y sobre todo el conocimiento a través de la experiencia nos ayudan a identificar aquellos puntos vitales de nuestro proyecto: los que queremos cuidar, sobre los que reflexionamos, actuamos, crecemos, etc.

Todo esto para decir que los 13 elementos del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) son aquello que nosotros cuidamos y cada día se convierten en un motor creador de las relaciones que logran unirnos. De la unión nace la organización porque, como ya sabrás, en el NER las organizaciones son las personas, no los edificios, los recursos productivos, los jefes que recogen premios, etc.

Los medios de comunicación nos muestran desde hace unos meses la etapa destructiva que están viviendo países como Libia y Siria, tanto sus instituciones como las personas anónimas en sus vidas cotidianas. Nos quedan lejos geográficamente Siria y Libia, pero a la vez cerca, porque quienes viven esos terribles momentos son personas como nosotros. Pensar en esto nos ha llevado a apreciar que el hecho de poder poner encima de la mesa estos conceptos y valores de «comunicación, libertad y responsabilidad» supone un gran avance cultural-empresarial, social, económico, personal, etc.

Todos los avances se llaman así porque llevan hacia una meta, al contrario del camino en círculos o del que no lleva a ninguna parte, porque no se tiene un proyecto, una dirección. En el caso de «comunicación, libertad y responsabilidad», como de todo el NER, una de las direcciones es la eficiencia y la eficacia en lo urgente y en lo importante.

¿Cómo se convierten «comunicación, libertad y responsabilidad» en parte de la vida cotidiana empresarial? En K2K emocionando lo hacen como explica, por ejemplo, Oscar García en diversos momentos de su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder. Este libro, que refleja situaciones corrientes en la vida empresarial, como así nos lo han corroborado unos cuantos lectores, que se ven retratados a sí mismos y a su organización, refleja también el estilo de actuar de K2K emocionando como facilitadores del cambio organizativo. Entre sus páginas (102, 114-115 y 130-131) hemos escogido varios párrafos para compartir hoy. Esperamos que os gusten y sirvan. Como en el caso de El éxito fue la confianza, este libro de Óscar puedes leerlo y descargarlo sin coste en la web de Los Libros de K2K y si te decides a hacer una aportación, sabes que los beneficios van a parar a la asociación gbe-ner, sin ánimo de lucro:

Del capítulo 6: «Primeros pasos de la nueva organización»

En la primera reunión del equipo de pilotaje del proyecto Urgola Hermanos. Participan los líderes de todos los equipos y el coordinador del proyecto, Oscar, quien explica así cómo se va a concretar la comunicación:

«Lo importante es comenzar a planificar en cada equipo los diferentes pasos que hay que dar. Y como un porcentaje muy elevado de mi tiempo lo voy a dedicar a asistir a las diferentes reuniones, si tenéis cualquier duda, os podré aportar mi opinión in situ.

»Como estaréis imaginando, la comunicación es uno de los requisitos fundamentales para el correcto funcionamiento de la nueva organización. Por lo tanto, fomentar las relaciones entre las personas debe convertirse en uno de nuestros objetivos principales. Para facilitarlo, propongo confeccionar la matriz de relaciones del proyecto Urgola Hermanos. Sería una matriz donde se recojan todas las reuniones previstas para el año, con indicación de la persona que las lidera, los asistentes, el objeto, la fecha, el lugar y la duración. La haremos en un formato grande, de un metro de largo por un metro de ancho, y la tendremos expuesta en un lugar visible para todas las personas y también estará en red. La completaremos de modo muy sencillo: cuando termine el plazo previsto para una reunión, el líder de la misma deberá marcar en la propia matriz, en color rojo, si no se ha celebrado, en verde, en el caso contrario, y en azul cuando ha habido reunión y en la misma ha estado el coordinador del proyecto. De esta forma, con una simple mirada, podremos hacernos una idea del nivel de relación existente en la organización y, en consecuencia, tomar las acciones que consideremos oportunas. Este indicador será uno de los aspectos que se tratarán en el propio equipo de pilotaje. Además, si cualquier persona estuviera interesada en acudir a alguna reunión, sólo tendría que consultar la matriz para conocer la fecha del siguiente encuentro. […]

En la primera reunión del equipo de compromiso del proyecto Urgola Hermanos con Oscar. Una persona le pregunta a Oscar que por qué hablar tanto entre ellos en el equipo:

«ELC.— Da la impresión que al final vamos a estar discutiendo entre nosotros, y eso es algo que no me hace mucha gracia.

»Óscar.— En alguna ocasión me habéis comentado que varios de los aquí presentes participáis en la comisión de fiestas de este pueblo. Imaginaros por un momento que nos llama ahora el alcalde y nos propone organizar las fiestas. Nos asigna un presupuesto cerrado y nos otorga plenos poderes para confeccionar el programa de festejos. ¿Creéis que discutiríamos entre nosotros durante este proyecto?

»ELC.— Por supuesto, cada vez que tuviéramos que decidir algo.

»Óscar.— ¿Por qué?

»ELC.— Porque todos queremos que las fiestas sean un éxito. Y si se está tomando una decisión con la que no estoy de acuerdo o creo tener una alternativa mejor, voy a pelear para que salga adelante.

»Óscar.— Y si alguno no hace aquello a lo que se ha comprometido, ¿le dirías algo?

»ELC.— Sin lugar a dudas. La fecha de las fiestas no va a cambiar y tendría que estar todo preparado para entonces.

»Óscar.— ¿Y qué diferencia tiene este ejemplo con lo que estamos proponiendo aquí?

»ELC.— Que es voluntario y que las fiestas son muy importantes para nosotros.

»Óscar.— ¿Alguno de vosotros viene obligado a trabajar? ¿Desde Urgola Hermanos les pone alguien una pistola en la cabeza para que acudan diariamente?

»ELC.— No, ni mucho menos. Pero lo necesito para vivir.

»Óscar.— Joder, estamos dispuestos a discutir con nuestros compañeros por organizar unas fiestas, y en cambio lo vemos como un problema cuando se trata de mantener nuestro medio actual de vida. Y he puesto el ejemplo de las fiestas, pero el resultado sería el mismo si habláramos de la sociedad gastronómica, comunidad de vecinos, grupo de amigos… en todos estos sitios estamos dispuestos a comprometernos, discutir, exigir... en fin a todo lo necesario para lograr que se cumplan los objetivos. Pero, por el contrario, cuando nos encontramos en el ámbito laboral, jugándonos nuestro medio de vida, nos parece un problema exigir a nuestros compañeros que cumplan con lo que se han comprometido, y llegamos hasta no aportar nuestras ideas y planteamientos por no crear conflictos. Creo que, en estos momentos, no sois conscientes, y tal vez no lo seáis en muchos meses, de que los resultados que obtiene Urgola Hermanos os afectan directamente. Y os afectan no sólo porque a partir de ahora vamos a repartir el 25% de los mismos, sino porque si, como consecuencia de los mismos, se viera comprometida la continuidad de la organización, ¿qué creéis que pasaría con vosotros? No hace falta que os diga que correríais la misma suerte. Viendo la edad promedio que tenéis, la verdad cuesta creer que no lo veáis claro. Ahora hay transparencia y ya sabéis cómo está la situación.

Del capítulo 7: «Asentando los principios del nuevo estilo de relaciones»

En la asamblea para decidir entre todos si se acepta cotizar la licitación de un cliente potencial. Respuesta de Oscar cuando una persona del equipo línea cliente (ELC) le pregunta qué pasaría si no aceptan presentarse a la oferta:

«ELC.— Y si decidimos que no, ¿qué pasaría?

»Óscar.— Por de pronto, le comunicaríamos inmediatamente al cliente que no estamos interesados en ofertar su proyecto, lo que significaría que no optamos a un pedido equivalente a como mínimo un mes de trabajo. A partir de ahí, no lo sé, dependerá de los pedidos que consigamos captar. Aunque no hace falta comentar la situación del mercado.

»No obstante, de la misma manera que os he dicho que tenéis total libertad para decidir este asunto, os digo que debéis ser responsables con la decisión que adoptéis. Es muy sencillo elegir no viajar en agosto a montar las herramientas, o no trabajar durante las fiestas patronales, y posteriormente responsabilizar a la dirección de las consecuencias derivadas de la falta de trabajo. Ahora es el momento de tomar la decisión. Si no queréis realizar este sacrificio, decidlo, pero siendo conscientes de lo que nos jugamos y asumiendo las consecuencias. Tened en cuenta una cosa, si el proyecto Urgola Hermanos no sale adelante, los más perjudicados vais a ser vosotros. La propiedad tiene recursos suficientes para mantener su actual nivel de vida, sin mayores agobios. Nosotros, como K2K, continuaremos en otros proyectos y seguiremos adelante. ¿Y vosotros? ¿Habéis pensado qué pasaría si se cerrara Urgola Hermanos? La propiedad no son vuestros tutores que tienen la obligación de manteneros. Ellos tienen invertido un dinero y, por lo tanto, quieren rentabilizarlo. Si ven que no es posible continuar adelante con el proyecto, procederán a su liquidación y tema resuelto. Si Urgola Hermanos no tiene pedidos y, por lo tanto, no es rentable, no es un problema que le ataña exclusivamente a la propiedad. Más bien, a quienes les va a afectar en mayor medida es a vosotros. Por lo tanto, pensad muy bien lo que vais a decidir. Por primera vez en vuestra vida laboral os están tratando como personas maduras e inteligentes que sois, en vez de como obreros a los que hay que dirigir como a niños debido a su incapacidad para tomar este tipo de decisiones. Actuad en consecuencia. Analizar la oportunidad de hacer algo nuevo todos juntos y de lograrlo, lo cual es seguro.

«Una nueva organización para el Nuevo Estilo de Relaciones» (Equipos autogestionados (caos organizado))

Como todo el Nuevo Estilo de Relaciones (NER), nuestro tema de hoy, que es «equipos autogestionados (caos organizado)», se distingue por ser bonito, atrayente, sencillo de entender, gratificante de practicar… y no muy practicado. Más que sumar y unir diversidades obteniendo más energía para todos, es más practicado uniformar, clasificar y enfrentar, y quizá no por motivos especialmente razonados, sino por comodidad y porque sí, por inercia.

¿Qué hacer y cómo en una organización si queremos disfrutar de los beneficios de trabajar de verdad en equipo y salir de la lentitud de reacción de una organización jerárquica? Para responder de forma práctica, sencilla y clara contamos con tres páginas de este buen libro que es El éxito fue la confianza. Una historia real ocurrida en el País Vasco en plena crisis del 2008, escrito por Koldo Saratxaga y Jabi Salcedo. Son las páginas 71 a 74 y corresponden al primer capítulo firmado por Jabi. Te invitamos a leerlas, siguiendo el enlace tienes el libro disponible en la web de Los Libros de K2K. A continuación extraemos algunos párrafos, aunque nos gustaría incluir todo este texto. Lo que vas a leer trata de cómo se hace realidad esta posibilidad de cambio y que hace K2K emocionando para facilitarlo:

«Una nueva organización para el Nuevo Estilo de Relaciones»

Jabi Salcedo

«En el caso de la organización que nos ocupa, partimos de una estructura piramidal absolutamente clásica con un Director Gerente en la cúspide, del que depende, tomando como ejemplo el Departamento de Producción, un Director de Producción, del que a su vez depende un Jefe de Fabricación, de quien dependen varios encargados, los cuales supervisan a las personas de producción, organizadas a su vez por los clásicos niveles de Oficial de Primera, de Segunda, Peón Especialista y Peón. […]

»Lo mismo que a la amistad no se llega a golpe de ordeno y mando de un sargento chusquero, las personas no se comprometen con un proyecto porque lo diga el Director de turno o porque en el Plan Estratégico o en la Misión, Visión y Valores correspondientes digamos que nuestro compromiso con las personas es total y absoluto. Ese compromiso sólo es posible en una estructura no jerarquizada, no militarizada, basada en la libertad, en la confianza en las personas, en la propia responsabilidad; en definitiva, una estructura que permita que las personas sean partícipes y dueñas del proyecto en el que están trabajando.

»En consecuencia, y volviendo al caso de KIZUN que nos ocupa, dedicamos muchas horas a escuchar y a entender a cada persona de la organización a conocer cuál era su situación, con el fin de determinar, según sus capacidades, su experiencia y sus propios intereses y preferencias, dónde podría aportar más en la nueva organización. Para lograrlo, tratamos de superar una organización basada en puestos unipersonales y que se relacionan con los demás puestos por medio de una clara jerarquía, de forma que evolucionara hacia una estructura basada en equipos que se relacionan con criterios de coordinación, de responsabilidad, de eficacia y eficiencia. Una estructura en la que la clave no está en saber quién da las instrucciones, sino en cómo aunamos el conocimiento de todas las personas en cada ocasión y tomamos decisiones de manera compartida y responsable. […]

»Para lograrlo, era necesario identificar dónde estaban el conocimiento, la experiencia, el saber hacer en cada ámbito de la organización, e ir relacionándolos a través de diferentes equipos que, a modo de eslabones, conformasen una cadena, firme pero flexible, y que partiendo y terminando en el cliente, engarzasen toda la estructura organizativa.

»Se trata de un planteamiento de transformación profunda de la organización que no es posible hacer simplemente con unas cuantas reuniones y con buena voluntad por parte de todos, sino que requiere cambios en las personas, en el papel que desempeñan en la organización, en sus tareas y funciones, etc.

»En el caso que nos ocupa se produjeron numerosos y significativos cambios que eran imprescindibles para que pudiera empezar a brotar la nueva organización: hubo que trasplantar árboles centenarios para que su sombra no impidiese crecer a los retoños que empezaban a surgir, hubo que podar otros para despojarles de ramaje enfermo y que creciesen con más fuerza, y a otros se les incrementó el riego y el abono para compensar su debilidad.

»Aunque nos iremos deteniendo en cada caso, para tener una visión global de la profunda y radical transformación que propusimos, baste decir que: la estructura comercial se reconvirtió en 4 equipos formados por los antiguos comerciales, por el jefe de producción, uno de los encargados, un inspector de calidad y la secretaria de dirección; la estructura de producción se transformó en dos Equipos de Línea Cliente, sin directores, jefes ni encargados, coordinados por 5 líderes elegidos por las propias personas que conformaban dichos equipos.

»Como se puede ya vislumbrar, esta nueva organización no consistía en cambiar de nombre a los “jefes”, sino en modificar radicalmente la composición de las distintas áreas y equipos de manera que fuese la propia estructura la que no sólo facilitase, sino que de hecho obligase a trabajar en equipo, a compartir la información y la responsabilidad, a movilizar el conocimiento en la dirección correcta. […]

»He de decir que, a pesar de la profundidad del cambio, no hubo especiales problemas ni conflictos para poner esto en marcha: se habló individualmente con cada persona a la que se le proponía un cambio y se tuvo en cuenta su opinión.

»Como resultado de todo este proceso, pudimos preparar, para presentar en la Asamblea, una propuesta que venía consensuada y con el respaldo de la inmensa mayoría de las personas de la organización, las cuales conocían su nueva situación en el equipo correspondiente. Lo relevante de verdad está en lograr que nadie quede fuera de los equipos creados y que todos los equipos estén entrelazados de forma clara para todo el mundo y, al mismo tiempo, que las personas visualicen que todo empieza y acaba en el cliente.»

«Es muy difícil pensar hoy en día que se puede no sólo triunfar, sino ni siquiera sobrevivir gracias a sistemas y herramientas con décadas y siglos y que tratan a las personas como mano de obra» (Proyecto basado en las personas)

Egun on, amigas y amigos. Estrenamos la semana con nueva página de nuestra Actualidad-Gaur egun —que familiarmente llamamos «egunero de K2K»—. El tema de hoy es el primer elemento del Nuevo Estilo de Relaciones (NER): «proyecto basado en las personas».

«En los últimos quince años las empresas han mejorado su calidad, sus procesos y se han internacionalizado. Con esto han mejorado y han continuado tratando a las personas como algo muy importante, pero sin cambios relevantes, ya que las han continuado tratando como si fueran recursos tecnológicos, financieros o materiales.»

Para expresar esta valoración del mundo empresarial es necesario tener una perspectiva amplia en el tiempo y amplia también en cuanto al número y el sector de empresas conocidas. Naturalmente, Koldo Saratxaga la tiene y nosotros, naturalmente también, deseamos aprovechar el conocimiento de Koldo, de ahí uno de los motivos principales para profundizar en sus ideas, experiencias, etc. La declaración que has leído forma parte de una entrevista que le hace a Koldo el grupo Ros Roca para el primer número de su revista corporativa, Ros Roca Magazine.

Y si este es el balance del camino recorrido, es decir, el retrato del momento en el que nos encontramos, mirando al futuro Koldo Saratxaga visualiza esto, con relación a nuestro tema de «proyecto basado en las personas»:

«Es muy difícil pensar hoy en día —y no digamos de cara a un futuro cada vez más incierto y al mismo tiempo más atractivo— que se puede no sólo triunfar, sino ni siquiera sobrevivir en organizaciones, gracias a sistemas y herramientas con décadas y siglos y que tratan a las personas como mano de obra, como obreros, como empleados, como “cosa” física que requiere de procesos y procedimientos bien detallados para realizar su trabajo. Es un deporte que así no tiene futuro. Los buenos jugadores procurarán lugares en donde sus habilidades, sus capacidades, sus anhelos, sus sueños puedan convertirse en realidad, donde puedan desarrollar sus habilidades intelectuales y emocionales.»

¿Qué te parece esto que dice Koldo? Pues, mira, esto que nosotros utilizamos como lectura, como soporte de nuestra página actual, y que tú lees y tal vez concuerdes con ello —al menos una persona, si lee esto, sabemos seguro que estará de acuerdo, y es Antonio Ruiz Domingo, según su post que hemos enlazado hace unos días aquí—, toda esta reflexión fue compartida por Koldo con la propiedad de la empresa Kizun, protagonista del libro El éxito fue la confianza. Y esto que nos limitamos quizá a leer y no se nos mueven nada más que los ojos al pasarlos por las líneas escritas, para los hermanos Alberto y Carlos, propietarios de Kizun, fue el germen de un cambio organizativo, que como quizá recuerdes les resultó además positivo. Les movió a actuar, no se quedó en una simple y bonita conversación. Y además de a actuar, a cambiar, lo que es aún más difícil, según la creencia generalizada; al respecto, podéis leer el post que Javier Pérez Caro, en su blog Nuevo Viernes-Nuevo Libro, dedica a Solo a los bebés les gusta que les cambien, escrito por José Manuel Gil.

Hoy, el presidente del Gobierno Vasco, el lehendakari López, se encuentra en Bruselas para presentar el dictamen definitivo sobre la industria europea ante el pleno del Comité de las Regiones, organismo comunitario que representa a todas las regiones y municipios de la UE. Este dictamen es fruto del trabajo de un año y fue encargado al Gobierno Vasco por la experiencia vasca en el sector industrial, que se considera decisivo en el futuro de la economía europea. Entre los aspectos que recoge figura la innovación, ¿incluirá también la innovación de pasar a distinguir, en la práctica, los recursos productivos, financieros y tecnológicos de las personas?

Seguramente no tardaremos mucho en ver publicado el texto íntegro. Veremos entonces el progreso en la idea de una organización empresarial como «proyecto basado en las personas».

Os deseamos un buen comienzo de semana, amigas y amigos. ¡Hasta el miércoles!

«Hemos escuchado con frecuencia que “dirigir una empresa es semejante a la función que desarrolla un director de una orquesta”. Nunca lo he entendido, ¿y si falla el director de la orquesta?» (Nuevo Estilo de Relaciones)

Egun on, amigas y amigos. Termina la primera semana del mes de octubre de 2011 y nosotros comenzamos de nuevo la exposición del Nuevo Estilo de Relaciones (NER). El equipo K2K emocionando ha asignado una estructura circular al desarrollo de contenidos en las páginas de esta web, consistente en la explicación ininterrumpida de los 13 elementos del NER, precedida por la de su título y rematada por la de su meta. Así, pues, de acuerdo con dicho formato, hoy damos paso al tema que se llama «Nuevo Estilo de Relaciones».

Esto tiene para nosotros el sentido principal de aportar su contenido a los valores, al igual que a las ideas. Gracias a la búsqueda común de un contenido para las ideas y los valores fue posible el nacimiento de gbe-ner Elkartea, que próximamente celebra dos años de su presentación a la sociedad ―en este vídeo de la presentación podéis escuchar a los protagonistas hablando de cómo se gestó gbe-ner―. Dos años precedidos de otros dos de trabajo y mucha comunicación. Empezaron por ponerse de acuerdo en las ideas y después han hecho que estas fueran las raíces de su actividad. Es un ejemplo de saber hacer que todo emprendedor podemos aprovechar, sean cuales sean nuestras características.

Para quienes tenemos un proyecto que forma parte no solo de nuestras necesidades vitales, sino que nos aporta el llamado «valor añadido» en términos de ilusión, pasión, evolución, conocimiento… ―y la enumeración podría ser innumerable―, cada día sentimos de forma diferente el Nuevo Estilo de Relaciones. Cada día que hablamos y vivimos valores como los del NER, estamos ante nuevas experiencias. Y este hecho supone ya una radical diferencia y avance con respecto a la cultura jerárquica vigente, que es la del control: control de las personas, control del futuro. Todo está escrito: datos, planificaciones, previsiones. Todo movimiento está ordenado y mandado. En resumen, todo es previsible según un guión escrito, hasta la innovación, lo que puede llegar a ser equivocado y ruinoso para el futuro:

«Hemos escuchado con frecuencia que “dirigir una empresa es semejante a la función que desarrolla un director de una orquesta”, pues el director y los músicos deben estar muy compenetrados, todos los músicos que la integran deben responder a sus indicaciones sin vacilación para lograr la máxima coordinación. Nunca lo he entendido, pues me preguntaba, ¿y si falla el director de la orquesta? Los demás no piensan, los demás le siguen, le obedecen. Por otro lado, siempre tocan la misma partitura. La repiten y repiten en los ensayos hasta que todo resulta como el director pretende. Pero siempre tocan lo mismo. El director le imprime matices, le da su toque personal, muy relevante, sobre una partitura creada por un verdadero genio. Pero ¿hasta qué punto hay innovación permanente si en las empresas funcionamos de manera similar?

»Hoy liderar un proyecto empresarial requiere de la innovación permanente y las variables están en permanente cambio.»

La cita es de Koldo Saratxaga en el libro ¿Sinfonía o jazz? (páginas 85-86) y parece de hoy. Todo lo que citamos de Koldo es plenamente actual y esto es otra razón de ser y muy fuerte para no desistir en el empeño de compartir incansablemente el NER.

Necesitamos un Nuevo Estilo de Relaciones porque las personas no son recursos, son el alma de las organizaciones, y la cultura jerárquica imperante no da cabida a esta realidad, ya que sitúa a las personas al mismo nivel que los recursos productivos y junto con los recursos tecnológicos y financieros. ¿Cuánto tiempo se puede vivir negando la realidad? Indudablemente, un tiempo limitado, porque acaba ocurriendo eso que se dice de «la realidad se impone».

«Las empresas caerán como moscas porque tienen un modelo caduco», afirmaba Koldo en un titular que causó impacto. ¿Cuántas llamadas empresas estarán achacando su cierre y final a la crisis y en realidad hubieran finalizado igualmente sin crisis? Siempre es buen momento para reflexionar, hacer autocrítica, valorar cuál es el motor que hace permanecer en continua evolución a un proyecto y comprobar si ese motor funciona o se encuentra paralizado y por qué.

«Ahora trabajamos de acuerdo a un Nuevo Estilo de Relaciones, donde prima la comunicación interna y el cliente. De este modo, estamos organizados en equipos, los cuales permiten una implicación máxima de todos nosotros en el proyecto» (Un proyecto común = Un éxito compartido)

Si nuestra sociedad —y, más concretamente, la estructura de poder sobre la que se asienta— no da oportunidades, podemos crearlas sin esperar a tener todo a favor, y de nuevo un ejemplo es la realidad de gbe-ner Elkartea y de ner group, que aglutinan organizaciones con el NER. ¿Qué significa esto? Futuro para las personas, si escuchamos la experiencia que Lanik ha compartido en el programa «El Exportador». La capacidad de evolución de las personas de Lanik supone una referencia de cambio con éxito que puede impulsarnos a más personas y proyectos.

O también significa mayor capacidad de aportar al mercado y, en consecuencia, al entorno social. Es la conclusión a la que llegamos conociendo la experiencia de Agria Hispania en su cambio organizativo con el NER; de la misma habla Jon Lecue, aportando estas ideas y experiencias:

«Actualmente, Agria Hispania, S.A. no solo es una empresa fabricante, con más de 50 años en el sector de la maquinaria para la construcción, maquinaria agrícola, para la jardinería y de la fabricación de componentes (especialmente, todo tipo de componentes relacionados con transmisiones mecánicas); sino parte de un importante y potente grupo: el grupo Gbe-ner. En esta nueva singladura, hemos cambiado de mentalidad. Ahora trabajamos de acuerdo a un Nuevo Estilo de Relaciones, donde prima la comunicación interna y el cliente. De este modo, estamos organizados en equipos, los cuales permiten una implicación máxima de todos nosotros en el proyecto. Para nuestro coordinador general (Peio Alcelay) el cliente y Agria han de convivir y compartir el mercado por mutuo interés. Parece obvio, pero cambia mucho en el enfoque a la hora de tomar cualquier decisión.»

Éxito es un trabajo orientado a las personas, según los distintos roles que tengamos, proveedor, cliente, etc., pero siempre personas, con oportunidades para realizar nuestras capacidades, disfrutar con lo que hacemos, tener compañeros, con todo lo que esta palabra significa, asumir ilusiones y expectativas… Se hace en Lanik, en Agria Hispania, en todo el NER.

«Éxito» es palabra casi mágica que quizá tenga tantos significados como personas existimos sobre la Tierra. «Un proyecto común = Un éxito compartido» no forma parte del Nuevo Estilo de Relaciones (NER), no es ninguno de sus 13 elementos, sino que es su consecuencia, la línea de meta natural del NER. Y hoy, nada más empezar a elaborar la página, nos viene a la mente un post de la coach Lola García, en su blog Maestros para el éxito, en el que reúne frases que enfocan los errores como oportunidades; pertenecen a Peter Senge, Sören Kierkegaard, Koldo Saratxaga y Ramón y Cajal. ¿Qué es lo que se elige de Koldo? Estas dos ideas: «El error es parte del aprendizaje. Lo que no se admite es repetirlo». «No queremos organizaciones perfectas; si no, matamos la creatividad».

Esto nos ha hecho pensar en los éxitos que cosechamos cada día, gracias a nuestras capacidades de todo tipo en el terreno desde familiar al profesional pasando por lo social. ¡Vaya frase se nos ocurre en medio de esta omnipresente «crisis» que ayer ha enviado al desempleo a casi 100.000 personas —en los informativos de horas previas a darse el dato oficial se decía que serían en torno a 40.000—¡ Y aun con todo, estar desempleado en el país español no es comparable a estar desempleado en el cuerno de África. ¿Podremos ver en nuestro día a día privilegios como estos y sabremos aprovecharlos?: las facilidades de acceso a formación íntegramente subvencionada en todos los niveles, de información y de comunicación, etc.

Un éxito es sin duda disponer de un puesto de trabajo, por lo que supone para poder desarrollarnos como personas a través de un proyecto vital. Sin embargo, parece que la manera de estar conformada la sociedad no da cabida a la realización individual de sus miembros y tampoco a que estos puedan adaptarla a sus necesidades. El movimiento 15-M y otros en la misma línea han puesto cara a esta negación de oportunidades para las personas anónimas, como así nos llamamos la mayoría por no haber demostrado o mostrado con cierta repercusión pública lo que podemos aportar socialmente; es decir, no hemos ejercitado nuestro potencial en dicho nivel.

Sin embargo, tampoco existen facilidades de participación para personas que sí han demostrado su capacidad de aportar a la sociedad. Ejemplo: si ahora realizáramos una encuesta preguntando a quién confiaríamos la responsabilidad de tener un mercado laboral saneado, con trabajo para todos los ciudadanos, con siembra y cosecha practicadas por todos, y diéramos a elegir entre el nombre del político de turno cabeza de cartel y el de Koldo Saratxaga, ¿quién sería el elegido?, ¿a quién confiaríamos la competitividad empresarial? Y que nos disculpe Koldo por tomarle como ejemplo. En resumen, la estructura de poder de la que se alimenta nuestra sociedad sencillamente no da cabida a la participación de las personas, sean anónimas o de capacidades y éxitos acreditados, como el caso de Koldo Saratxaga, quien, al reinventar Irizar, creó una organización abanderada de la Comunidad Autónoma Vasca a la vez que el germen de un nuevo desarrollo, el Nuevo Estilo de Relaciones.

Nuestra meta hoy con esta página es sencillamente orientarnos a desear el éxito de nuestros proyectos, participando con nuestra capacidad de relacionarnos y de aportar con ilusión nuestras realidades. ¡Feliz miércoles, amigas y amigos!

«Y mientras siga creciendo el nº de empresas que adopta esta filosofía de gestión y estos valores, más difícil lo tendrán las empresas clásicas para encontrar personas dispuestas a trabajar en ellas» (Evolución física, mental y emocional)

Egun on amigas y amigos. Nuestro tema hoy del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) tiene que ver con la vida, que es cambio continuo, y con no «instalarnos» en un estatus.

Como veis, puede llegar a ser todo un reto para nuestra comodidad porque cuando nos acomodamos en la situación que sea, no sintonizamos fácilmente con la evolución, el desarrollo, la superación, etc. En cambio, cuando el estatus no es de nuestro agrado, conectamos a la primera con la idea de evolucionar.

En uno y otro caso, y ya que las personas somos seres sociales, como se dice desde hace siglos, todo aquello que hacemos y no hacemos tiene una repercusión en más personas.

No decimos nada que no conozcas y desde luego no es nuestra pretensión descubrir nada en nuestro blog del NER, con sus 15 temas rotativos. Nada para descubrir, aunque sí sentir cada día de forma nueva. Nos comprenderás si tienes un sueño, un proyecto que te apasiona, y que cada día te lleva a dedicarle lo mejor de ti misma, de ti mismo. De esta forma, cada día es una nueva oportunidad de volver a crear porque otra vez hacemos realidad aquello que nos mueve. Esto también es descubrir, a través de los sentimientos.

Y ya situándonos en la realidad que hoy es la realidad del NER, un ejemplo de todo esto son las muchas personas —a las que sería imposible citar con su nombre— que han decidido evolucionar y cambiar al Nuevo Estilo de Relaciones, empezando por la propiedad y la dirección de las organizaciones que ahora forman la familia del NER ―la familia o como queramos llamarlo, por ejemplo, la «comunidad», como pensarán los forofos de la cibernética, las redes sociales, etc.―.

Esta decisión es un gran paso que cada día se renueva, porque no se cambian de la noche a la mañana los sentimientos inculcados por la cultura «ordeno y mando», donde la jerarquía es la única realidad, a los sentimientos para trabajar en equipo —así nos lleva a valorar la prudencia—. Sin embargo, los sentimientos conducen a su vez a la prudencia hacia la realidad: el hecho de compartir la misma meta con todas las demás personas crea una energía que aporta un dinamismo especial a la evolución. ¿Un ejemplo real? Puedes encontrarlo en la experiencia de Urgola Hermanos que tomamos como referente en nuestro post el viernes pasado. Y otra perspectiva y ejemplo podemos compartir hoy, con lo que expresa el consultor Antonio Ruiz Domingo en un post de su blog que hemos encontrado recientemente:

Señores, ¡esto tiene un punto y final! Y es que ya hay organizaciones que sin perder el foco en competir, en crecer, en ser rentables, realmente apuestan por sus personas y tienen una visión a largo plazo, y eso garantiza su ÉXITO. Porque son organizaciones éticas, que en épocas de vacas flacas TODOS se sacrifican de un modo solidario. Porque realmente apuestan por las personas e intentan por todos los medios que éstas sigan en el proyecto. Prescindir de ellas llega a ser la última opción, y curiosamente ¡raras veces tienen que hacerlo! Porque sin dejar de jugar en la liga “capitalista”, tienen un gran carácter social, mirando a las personas como eso, PERSONAS, y no como una mera relación mercantil: tú trabajas, yo te pago. ¡Qué NO!, que esto ya no funciona. Y si no te lo crees hazte tú esa pregunta, ¿elegirías una empresa donde te pagan por lo que haces?, ¿o una organización que te hace partícipe, te respeta, confía en ti, te trata como un adulto, facilita tu desarrollo, cuya aportación va mucho más de la mera producción y tiene en cuenta el entorno social y medioambiental de verdad, y además de eso te proporciona un salario? Aún dudas de la respuesta. Y es que con esto consiguen que todas las personas se impliquen de verdad, participen en el proyecto. La organización se convierte en una red cerebral, “la organización neuronal”. Todas las personas pensando y actuando por el mismo fin, alineadas, motivadas, implicadas, ¡una empresa así es IMPARABLE!

Sería difícil decirlo con mayor sinceridad y mejor. También nos ha impactado el párrafo de Antonio a continuación del anterior, con el que termina su artículo y es también un buen final para el nuestro.

Pues sí, repito y no me cansaré de hacerlo, ¡esto tiene punto y final!, porque yo sé qué tipo de organizaciones elegirán todos para trabajar. Y porque esto no es una utopía, esto es una realidad, ¡EXISTE! Tan solo tienen que echar una ojeada a la asociación GBE-NER para verlo, donde mis amigos de K2K emocionando, Juan Jesús (el coordinador de GBE-NER), y todas las organizaciones que conforman la asociación, están realizando una labor encomiable y digna de destacar. Y mientras siga creciendo el nº de empresas que adopta esta filosofía de gestión y estos valores, más difícil lo tendrán las empresas clásicas para encontrar personas dispuestas a trabajar en ellas. La cuenta atrás ya está en marcha, ¿a qué esperas? ¡No te dejes vencer por los miedos a lo desconocido!

Impresionante, por real, lo que dice Antonio.

Hasta el miércoles, amigas y amigos. Y nos citamos también para la próxima ocasión en la que tratemos del tema «evolución física, mental y emocional», que sea con un nuevo logro de evolución.