Óscar García Nosotros estamos convencidos de que si eres generoso, recibes generosidad, siempre, siempre. Parece muy sencillo, pero no es tal, es un cambio cultural hablar de generosidad
Hemos hecho una cosa preciosa en Logos, para que veáis que hacemos todo diferente. Empezamos a tantear [el mercado de Sudamérica] dando vueltas y llegamos a Ecuador y allí, de repente, contactan con nosotros unas personas que son fabricantes número uno y que quieren que les ayudemos, crear una alianza. Imaginaros… Les dijimos: «¿qué os podemos dar?, ¿conocimiento? Vale, pues vamos a valorar cuánto es nuestro conocimiento». Al final, lo que vamos a hacer es que nos van a dar el veinte por ciento de su empresa y nosotros vamos a darles know-how, conocimiento; les vamos a enseñar a fabricar muebles de alta gama y por eso nos van a dar ellos a nosotros parte de la empresa. Es decir, hemos invertido conocimiento y hemos adquirido un veinte por ciento, con lo cual ya tenemos una empresa en Ecuador para suministrar a todo Ecuador. En definitiva, es un mundo de relaciones.
Otro ejemplo. Si habéis leído el libro de Experiencias ner 2012, lo habéis visto. Es EKIN, una empresa que hace brochas, no brochas de pintar, sino brochas de una máquina brochadora y tenían su competencia, que se llamaban Ebay, sí, como los de Internet, su competencia al lado, que justo habían salido de EKIN, lo normal hace unos años, que normalmente el que trabajaba en un lado salía y montaba una empresa. Estaban todo el día peleándose con ellos, eran menos, pero se peleaban con ellos y encima, como eran antiguos compañeros, imaginaros el «cariño» que se tenían. Y un día les dicen: «oye, que vamos a cerrar; estamos en proceso de quiebra y cerramos. Si queréis aprovechar a comprar alguna maquinaria o lo que sea, podéis hacerlo». Cualquier empresa, ¿qué hubiera hecho? Voy, miro lo que hay, espero a la subasta, compro las cuatro máquinas que me interesan, contrato a los cinco que me interesan, me quito a la competencia del medio y ya está; por cuatro duros les he desmantelado y ya está. ¿Qué hizo NER? ¿Qué hizo EKIN? Fue idea de Koldo [Saratxaga], las cosas como son: «nosotros no dividimos, sumamos; vamos a hacerles una oferta para que se integren en EKIN». Fueron, hicieron una asamblea, les explicaron lo mismo que os he dicho y les preguntaron: «¿queréis integraros en EKIN, sí o no? Las máquinas, con su valor contable, lo que esté establecido; las personas, con las mismas condiciones que EKIN, y empezamos a sumar». ¿Resultado? En un año han mejorado un porcentaje impresionante con una suma de una empresa más. ¿Por qué? Porque iban a los clientes juntos, les veían a gusto, les veían bien, no han dividido nada, no han perdido, y encima están creciendo. Sumar, sumar, sumar.
Aunque desde pequeños parece que nos cuentan lo contrario, nosotros estamos convencidos de que si eres generoso, recibes generosidad, siempre, siempre. Con lo cual, nosotros somos generosos. Nos llaman desde Rusia, nos llaman de no sé dónde, «oye, que queremos… venid; que queremos que nos expliquéis…», y nosotros les explicamos y les abrimos todo. ¿Sabéis lo que nos pasa luego? Que cuando necesitamos cualquier cosa, llamamos y nos atiende todo el mundo.
Con lo cual, si hay que ir a Ecuador, llamamos y en Ecuador hay gente que nos echa una mano, vamos a México… porque estamos dando y entonces, recibimos. Generosidad, generosidad, generosidad.
Y a nivel financiero, ¿qué estamos haciendo? NER da a ganar a los bancos cuatro millones de euros todos los años. Entonces, ¿qué estamos haciendo? Porque todos los bancos, ¿con quién quieren trabajar? Con AMPO, con EKIN, con Lancor, con Panelfisa… con los que van a tope, pero, claro, luego hay pequeñitos, o más pequeños, que tienen problemas de financiación y nadie les da. Nosotros lo que no hacemos es tener participación entre las empresas [que formamos NER group], lo único que tenemos es relación. Así que lo que estamos haciendo es que les decimos a los bancos: «oye, nosotros os damos a ganar cuatro millones, Gashor necesita trescientos mil euros; dale los trescientos, y el negocio te lo pasamos todos para que tú se los puedas dar», y así ayudamos a las más pequeñas.
O, por ejemplo, habéis visto en la prensa hace poco que AMPO ha invertido dinero en EKIN, que iba a hacer una ampliación, sobre todo a nivel internacional, de mucho dinero, y como es un tema muy interesante, pues en vez de ir a un banco, AMPO ha dicho que como quiere diversificar, ha llegado a un acuerdo interno de que el diecisiete por ciento de los resultados los invierte en áreas que no tienen nada que ver con las válvulas. En EKIN ha invertido, o a Gashor, que ha pasado por un problema por una sentencia y una historia, AMPO le ha echado una mano y ha puesto un dinero para que pueda seguir adelante. Eso parece muy sencillo, pero no es tal, porque AMPO es una cooperativa y hay que aprobarlo ante setecientas personas, cuando alguno puede estar pensando que también lo está pasando mal, porque el egoísmo surge… Por eso digo que esto [la generosidad, el NER] es un cambio cultural, hablar de generosidad. Vamos a ayudar porque nunca sabes quién te puede ayudar.
Koldo Saratxaga Si quieres responsabilidad, empieza por confianza y libertad. Esta es la gran innovación y el gran cambio que habría que hacer: valores y proyectos comunes y una sociedad en la que nos sintamos parte de ella
Si miramos más lo que uno se encuentra cuando va a una S.A., empiezas a ver: oficial de primera, de segunda, de tercera, peón, ayudante, no sé cuál y demás. Claro, nosotros, cuando llegamos, todo eso desparece, solamente hay personas, ni hay de tercera ni de segunda, ni hay primera… ya no son «oficiales de» ni «obreros de». Efectivamente, no hay una jerarquía. Entonces, claro, si cuando alguien ve a una persona con buzo sentada en una sala, sentada en una mesa, charlando tranquilamente, exponiendo lo que siente y lo que piensa, pues resulta —como esto era antiguamente, a alguno se lo encargaba el jefe e iba y aporreaba la puerta del váter, «venga, que llevas ya tres minutos en el váter», es decir, contando los minutos del váter—, claro, es porque piensa que eso es un gasto.
Cuando creemos, algunos lo creemos y lo tenemos bien claro, bien demostrado además, que eso es una inversión, pues entonces es clarísimo que cuantos más espacios de libertad, pues mejor. Cuando pasamos del espacio de libertad al libertinaje, el libertinaje no tiene responsabilidad, pero no puedo creer en la responsabilidad porque nunca lo he creído para mí, y además no lo voy a aceptar nunca, si no me has dejado espacios de libertad, la responsabilidad y la confianza con el que estoy. Tengo que pensar que si eso siento yo, tienen que sentir lo mismo los demás. Entonces, claro, si quieres responsabilidad, empieza por confianza y libertad. Y luego ya podrás exigir libertad [responsabilidad] porque tienes la autoridad para poder exigir libertad [responsabilidad]. Lo que ocurre es que caemos enseguida en que «es libertinaje», «es un coste». Nosotros medimos el tiempo que estamos reunidos. Si [no] pasa del tres o tres y medio del tiempo personas reunidas, el cien por cien de las personas, decimos «esto no funciona». ¿Cómo vas con el uno y medio? ¡Pues falta! Estamos demasiado en el día a día, demasiado con lo urgente.
Entonces, la manera de salir de lo urgente es: siéntate, piensa, sueña, mírate y escucha y vamos a ver qué hacemos, porque si no, unos deciden, otros hacen. La manera de [que no sea] esto es [plantear] qué ha pasado, por qué esto, por qué lo otro, y eso requiere de espacios de libertad, que yo los llamo, y que no tienen que ver con el libertinaje, espacios de libertad que asusta, y no digo libertad sola porque he aprendido, como se me han asustado muchos empresarios de los miles de veces que he hablado, pues entonces acuñé otra palabra, que es la de «espacios de libertad», y ya me sale sin querer, para que no asusten con que es libertinaje. ¿Es que la libertad es lo que a cada uno le da la gana? No, no, todo lo contrario, lo que tienes son compromisos y responsabilidades. Donde nosotros estamos, medimos el compromiso, ero, vamos, con pelos y señales, pero es aquel compromiso que se ha aceptado entre todos: el compromiso que se ha aceptado entre todos, no el compromiso impuesto. El compromiso que se ha aceptado entre todos necesita de esa relación, necesita de esa libertad, de ese conocimiento, del saber por qué, para que luego las cosas fluyan.
[…]
Yo creo que la máxima, el máximo objetivo nuestro sea ganar dinero, no creo que sea así. No creo que sea así porque no debe ser así y menos en una cooperativo. Bueno, pero si lo es, lo es, y yo lo respeto. Una cosa es que sea perdiendo y otra cosa que sea la máxima. Lo de la máxima solo lo he leído cuando he leído lo de Iberdrola, objetivo número uno es el valor para el accionista. Y eso me aterra porque luego resulta que pagan el tres por ciento de impuestos, por ejemplo, y la sociedad es lo que es. Lo que creo es que sin las cooperativas seguramente el mundo no estaría donde está hoy; la labor de las cooperativas, quería decir, el cooperativismo, o sea, que sabemos cooperar, vuelvo otra vez a lo mismo, la función que se ha hecho es de libro, es fundamental. Sin embargo, creo que estamos anclados en cooperativos o no cooperativas. Creo que hay un error aquí, que tenemos que hacer un cambio en la sociedad. Sociedad somos todos. Tenemos que pasar del yo, que eso ya huele; ya no nos sirve el nosotros, nosotros, la cooperativa, el grupo, la familia; estamos ya, tenemos que estar, en el todos, y ese todos somos la sociedad. Y cuando metemos a la sociedad, metemos el ecosistema, metemos la naturaleza, lo ecológico, lo otro… lo social, las ayudas, los más débiles y los más fuertes. Sin embargo, hoy por hoy, todavía ese mundo está fundamentalmente en las empresas medianas, las grandes, y no en las cooperativas. La pregunta es por qué en todo lo que hacemos y en toda acción que hacemos, sea una S.A. o una S.L. o sea un grupo delo que sea no tenemos un nuevo concepto de la sociedad.
Vamos a ver, ¿qué pasa con las sociedades anónimas o las sociedades limitadas? O sea [por ejemplo], José Mari y yo creamos una empresa, dos jóvenes aquí crean una empresa, ponen tres mil euros, ponen seis mil, ponen veinte mil, ponen cien mil, o no ponen nada y piden un crédito de cien mil; voy a poner una cifra más significativa, piden un crédito de cien mil, con lo cual no han puesto nada, pero se han metido en una responsabilidad, que no sé quién se lo firma, o se lo da o les ayuda. Empezamos dos, y los dos hemos empezado y las cosas van bien, porque somos vivos, y mañana somos veinte: está claro que somos dos más dieciocho, clarísimamente, dos más dieciocho. Y todo porque hemos puesto tres mil, seis mil, cien mil o nada porque hemos pedido un crédito. Si va mal, el crédito no sabemos quién lo paga, si con una hipoteca o yo no sé cuál o parte es del Gobierno y por ahí se queda, pero no… ya veremos quién se hace responsable de eso. Pero aunque tengamos que hacernos responsables, resulta que eso sirve para toda la vida, y seguimos creciendo y somos cien o doscientos o trescientos, y somos dos y doscientos noventa y ocho.
Y eso es una cosa que es algo que tenemos metido dentro, que yo soy el propietario para siempre y hago y deshago. Entonces, como soy el propietario, y ahora además los jóvenes se ponen títulos, que para eso estamos internacionalizados, de consejeros delegados, aunque sean tres o cuatro, director de no sé cuál, director general… nos ponemos unos títulos, pero somos los dueños y vamos incorporando. Luego decidimos: tú vas a hacer esto, tú lo otro, tú nos sirves, no nos sirves. Sigue creciendo, pasa el tiempo, y resulta que ya tengo un hijo o un sobrino, ¿quién va a ser el que va a llevar el tema o al que voy a poner?, al hijo o al sobrino, y lo decidimos los dos, porque somos los dueños que pusimos aquello hace tiempo. Claro, pero pusimos aquello y cuando vamos y decimos a la neska esta: ¿vienes a trabajar con nosotros?, y licenciada, pues resulta, como tú has dicho, que la sociedad ha puesto cien mil euros: ciento veinte mil euros cuesta en Euskadi un licenciado; ochenta mil, noventa mil cuesta un FP2. Entonces resulta que incorporamos a dos personas, doscientos mil; incorporamos a diez, un millón de euros, pero tú y yo, que hemos puesto cien mil, seguimos siendo los dueños, hacemos y deshacemos de por vida, pero además hacemos y deshacemos, y en este caso sí que, no en la cooperativa, porque me llama la atención, pero en la S.A. es en beneficio de ellos.
Y no voy a decir [esto] de todos, porque hay empresarios que tienen un gran criterio de lo que es la sociedad, un gran criterio de lo que es pagar impuestos, un gran criterio de no sé cuál, pero lo primero que suelen tener las pequeñas y medianas empresas es un buen fiscal, les lleve o no les lleve la contraria será lo de menos, pero un buen fiscal. Porque eso ya lo hemos heredado y si los grandes lo tienen, entonces lo que hay que hacer es pagar el mínimo posible. Entonces, claro, ¿cómo devolvemos a la sociedad lo que la sociedad nos pone? Si somos doscientos, fíjate lo que ha puesto ahí la sociedad, y es que además nos pone las carreteras, nos pone las universidades, que ya lo hemos dicho, nos pone los servicios, nos pone todo y seguimos decidiendo como hace cien, doscientos, trescientos años.
No hemos evolucionado, la empresa sigue siendo privada y toma todas sus decisiones, paga lo que quiere, ¿hasta qué punto devuelve todo lo que tiene que devolver a la sociedad con un sueldo digno? ¿Qué es un sueldo digno? ¿Una hora, dos horas, cuatro horas, que ahora está de moda? Eso antes era impensable. No me extraña que salga el Consejero diciendo que ahora no va en paralelo, ¡hombre!, con todos los respetos para el Consejero, que es un tío encantador, es de libro, ¡coño! Es de libro, queremos decir, por un lado, que no hay paro, porque contamos hasta los que van un cuarto de hora a trabajar, y luego decimos que no crece el no sé qué comparado, la riqueza y los impuestos con…, coño, ¡claro!, porque no es proporcional, porque lo hemos deformado, porque políticamente es otra cosa y porque la crisis no sabemos cómo llevarla para adelante.
Pero vuelvo con lo de antes, si yo soy un empresario, tendré derecho a una parte, pero no a todo, lo primero que tengo que hacer es pagar unos buenos salarios, lo segundo que tengo que hacer es retornar a la sociedad los impuestos que hacen falta, y lo que tengo que asegurar es que yo tenga un retorno. Pero ese retorno igual no es, porque el setenta por ciento de las empresas familiares, en segunda o tercera generación, caen, estadísticamente, andan por el sesenta y ocho a setenta y dos por ciento, pero ¿por qué caen?, pues porque está el sobrino, el hijo o el nieto, que no precisamente tiene porqué ser el mejor, pero como ordena y manda… La pregunta es: esa organización, esa empresa, ¿de quién es? De José Mari y mía, que pusimos eso, o es de la sociedad, en el sentido de que tenemos una responsabilidad con la sociedad. Y esa responsabilidad con la sociedad tiene que ver con lo ecológico, tiene que ver con lo medioambiental, tiene que ver con organizaciones humanas y sostenibles; y la sostenibilidad tiene que ver con lo humano, con lo económico y con lo medioambiental, por encima de todo.
¿Cómo medimos que una sociedad es sostenible? ¿Dónde están los baremos para hacerlo? No los hay. Algunos los hemos intentado introducir, crear y que sean admitidos en este país pequeño, que podíamos hacer maravillas porque somos pequeños y nos conocemos todos, y no ha sido posible; llevamos tres años con ello y nos lo están frenando: ¿qué es eso de medir cosas como todo esto?, ¡a mí déjame que yo tengo que manejar esto que es mío! Y es tan «mío» que luego nos cuesta, como nos cuesta en este país, hasta el hacer pues la locura que tenemos de tantas miniempresas que, lógicamente, pues es muy difícil ir con doce, catorce, dieciocho, veinticuatro, treinta personas a pelear por el mundo, pero, claro, como yo soy Saratxaga, tú Ibarretxe, tú no sé cuál, mi apellido, mi familia, con la tuya, a ver cómo nos juntamos, cómo sacamos esto aquí a relucir, cuál de nuestro pasado, dónde está la verdad, dónde está la ética, pues resulta que unirse es como perder el apellido o como hacer… ¡antes desaparecemos que nos unimos! ¿Por qué? Porque tenemos un sentido de la propiedad, como casi del terreno y del mojón, y esto viene de siglos atrás. ¡Esto lo tenemos que cambiar!
No podemos seguir hablando de reivindicación por reivindicación, unos en un lado y otros en otro, como si fuéramos contrarios permanentemente. Somos sociedad y como tal atenderíamos todos esos temas y como tal, seríamos cooperativistas, tan cooperativistas como tú lo seas y como los espacios te dejen, porque hay gente que no sonríe aunque le cuentes un chiste. Luego, la campana de Gauss siempre estará ahí, pero la media, que es la misma media la que está en la cooperativa que la que no está, haríamos que el estilo de relaciones sea, como yo decía, de espacios, de colaboración, porque todos estamos implicados en ese proyecto y en la sociedad. Somos sociedad desde las 00:01 horas de la mañana hasta las 24 horas de la noche, no somos trabajadores ocho horas, no somos familiares cuatro horas, no somos con los amigos dos horas, no somos montañeros dos horas, somos sociedad. Y ese concepto de sociedad es lo que englobaría todo lo que a veces tratamos de una manera tan separada, tan separada y tan enfrentada, que los que ya tenemos años, vemos treinta, cuarenta, cincuenta años haciendo lo mismo, y nos pasa una crisis y no sabemos reaccionar, porque mantenemos nuestras posturas, porque no salimos de los estándares que tenemos ya armados.
Y eso sí que es la gran innovación, esa sí que es la gran innovación, tener un proyecto de pueblo, un proyecto de país, y no «aquí rompo», «aquí tiro», «aquí si puedo me escaqueo», «aquí no sé cuál», «aquí contra ti», podemos estar en una manifa juntos, podemos hablar de país juntos, hasta podemos militar juntos, pero como tú seas empresario, yo trabajador y tú sindicalista, aquí hemos terminado nuestro país. Y como yo sea no sé cuál, tiro, rompo y puedo hacer no sé cuál, y tú no me vas a decir nada porque no sé cuál, y si no, que venga la Ertzaintza, que esto es diferente; ya tampoco somos país. ¡Coño! ¿Dónde está entonces el cambio cultural? ¡En la educación! ¿Dónde está el cambio? En la pedagogía. ¿Cuánto se habla de eso? No se habla nada más que de políticos; no sé quién ha dimitido, no sé quién ha entrado, y no sé quién ha vencido, y ya, ¡ostras!, nos sabemos media docena de nombres más que el de nuestros abuelos o nuestros padres, si es que viven y ya si no viven, los recordamos más, pero ¿dónde está la pedagogía?, ¿dónde está el concepto social?, ¿dónde está el concepto de compartir todas estas cosas como algo que es territorial, que es nuestro, que es de todos? Esta es la gran innovación y el gran cambio que habría que hacer: el tema de los valores y el tema de tener proyectos comunes y una sociedad en la que nos sintamos parte de ella.
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Francisco Javier Salcedo Bilbao Para que todas las personas estén orientadas al proyecto, este tiene que tener lógica, transparencia y que todo el mundo lo pueda entender
Las cosas tienen un sentido, para todos, para dar sentido a un proyecto. Existe un montón de situaciones, y las hemos visto en los últimos años, donde personas que trabajan en empresas, de repente, de la noche a la mañana, incluso teniendo mucho trabajo, ven que su empresa cierra, y no tienen ni idea de cuál es el motivo por el que ha cerrado. La cosa es que nos han acostumbrado a que la información la tienen que manejar los pocos que toman decisiones. Con lo cual, los que toman decisiones muchas veces no son los capaces de liderar o empujar a todo el proyecto, y sorprende que han estado tomando decisiones durante mucho tiempo, el resto de las personas que trabajan en esa empresa han estado siguiendo lo que les dicen esas personas, y de repente se cierra.
Siempre me acuerdo de una línea aérea, Spanair, que estaba trabajando en la península ibérica y que de la noche a la mañana anunciaron desde la televisión que presentan un concurso de liquidación; tenía no sé cuántos miles de trabajadores que todos los días estaban trabajando, iban al avión, daban los tickets, funcionaban, iban a su casa, hablaban con su mujer, cogían hipotecas, se compraban un coche… y resulta que estaban en un proyecto que estaba teniendo trabajo, pero no era rentable económicamente, y de la noche a la mañana, por una mala gestión, para la que habrá sus motivos, se vieron en la calle. Eso es el extremo, el extremo es que parece inconcebible en el siglo XXI que estés trabajando en un proyecto y en ese proyecto en el que tú estás trabajando, tú no sepas si va bien, si va mal, por qué toma las decisiones, cómo participas tú en esa parte de valor de la toma de decisiones.
[…]
Cuando se pone todo en transparente y se coloca de una forma que ya sabes que vas a tener que hacer un trabajo para conseguir que ese proyecto sea eficiente, que tenga un resultado económico y ese resultado económico te influye a ti, ya este tema de los niveles salariales tiene un impacto mayor. Ahora estamos en EBI [Talleres Electrotécnicos]; en EBI ha sido de libro, lleva 40 años funcionando y hay gente que lleva desde el principio casi, unos 38 o 37 años, y hasta que no hemos llegado nosotros, los sueldos no eran transparentes. En el momento en el que hemos hecho los sueldos transparentes, nosotros hacemos dos cosas. Una es poner los sueldos transparentes y la otra hacer un equilibrio salarial, un equilibrio salarial interno, que quiere decir que igual no te puedes adecuar a lo que pasa en el mercado, pero internamente sí puedes hacer que las cosas tengan una lógica.
Entonces, nada más hacer el equilibrio salarial y el baremo transparente pasan dos cosas; una es que la gente se echa las manos a la cabeza, porque culturalmente no nos han enseñado o no nos han explicado muy bien que a distintas responsabilidades puede tener sentido que se tengan distintas retribuciones; aunque no se crea así internamente, el mercado lo pone así y si, por ejemplo, y vamos a poner ejemplos extremos, para que nadie… [se sienta aludido], se quiere conseguir un especialista en nanotecnología, y como hay tantos [la cifra que sea] en el mercado, pues el nivel [salarial] que tiene es X, estará bien o mal, y aportará o no, pero el mercado pone el sentido y ese sentido es la compra, la venta, las relaciones económicas que lo marcan. Y en cambio, si buscamos alguien que haya trabajado en peluquero. Si vamos al mercado, nos encontraremos con un diferencial que es el que es. Y si, por ejemplo, queremos decir que nos olvidamos del mercado y a los de la nanotecnología les vamos bajando [el salario] y a los de la peluquería se lo vamos subiendo, enseguida pasa que los de la nanotecnología si tienen oportunidad, se van fuera y nos llenaríamos de peluqueros.
Entonces, nosotros hacemos los sueldos transparentes y a todo el mundo se le fijan los más altos posible. Algunos nos preguntan que cómo puede ser y lo que hacemos es marcar niveles, aunque no como en organizaciones de por ejemplo, cincuenta personas, que pueden tener desde veintinueve hasta treinta y cinco niveles salariales porque cada uno ha negociado el suyo. En cambio, establecemos de cuatro a siete niveles, o en algún caso hasta ocho, con lo que queda indicado que el sueldo base para una actividad de tal tipo está en este nivel, y todo el mundo sabe que el que está ahí tiene que tener ese nivel. Hago un matiz, para que interpretemos bien, y es que a nadie se le baja el sueldo, si alguien está por encima del nivel, ese se queda por encima del nivel, y lo que intentamos es que el nivel vaya subiendo, mientras esa persona va quedando en ese sitio.
Cuando entré en Lancor, eran ochenta y nueve o noventa personas, no lo recuerdo con exactitud, y quizá había cincuenta y pico niveles salariales, mientras que ahora hay cuatro. Nunca quitamos [bajamos] a ninguno; hubo un caso de uno que había sido director financiero y con el que tuvimos que negociar y llegó a un acuerdo con nosotros.
En resumen, entonces: primer impacto, han vivido la mayoría de las organizaciones sin saber cuál es el nivel retributivo, con lo cual, cuando lo pones [transparente], todo el mundo se coloca: cuando se van acostumbrando, y esto es una cosa importante, ya es una cultura que es estupenda en las organizaciones, cuando lleva un tiempo, todo el mundo sabe adónde va y todo el mundo sabe en qué sitio está. Y cuando consigues, como ya se ha hecho en Lancor, que el nivel sea lo representativo porque los antiguos que estaban más o menos descolocados se han ido jubilando, ya es facilísimo. Esto es un hito [del cambio cultural] y el otro hito que hay que tener en cuenta es que intentamos, dentro del gráfico salarial, subir la parte de abajo, ya que la parte del medio y la de arriba pueden estar ya más o menos con respecto al mercado, y lo que verdaderamente no podemos hacer es tener personas con unos sueldos muy bajos, muy bajos, porque está claro que van a tener un problema, no van a estar centrados en lo que están trabajando, sino que van a estar centrados en que en su casa aquello [los ingresos] no entra y que tienen que hacer más cosas, ir a buscar más trabajo a otro sitio. De media, hemos hecho un incremento que creo es del cuatro con siete por ciento, en el conjunto de las mil setecientas personas [de NER group] y desde que hemos entrado en las organizaciones.
Si nosotros nos comparamos con el sueldo medio de Euskadi, que lo hacemos, en los hombres estamos un dieciséis por ciento por encima de la media de los sueldos de Euskadi, y en las mujeres un treinta por ciento por encima… Y somos bastante más eficientes que el resto de las organizaciones, lo que quiere decir que el costo que suponen los sueldos de las personas no tiene ningún efecto siempre que las personas entiendan qué es y cómo funciona el resto de las relaciones económicas. Aquí, en EBI, tienen un porcentaje más alto de lo que marca el convenio, suficientemente alto. Cuando hemos entrado, hemos subido casi el nueve por ciento. Así que está bastante más por encima del convenio, pero la pelea nuestra no es que vamos a pelear por las horas más baratas, vamos a pelear por las horas más eficientes, entendiendo todos qué es lo que hay que hacer.
De hecho, cuando yo acabe aquí [esta entrevista], tenemos un proyecto que está funcionando y nos vamos a sentar todos los del proyecto, el que lo ha vendido, el que lo ha diseñado, el que lo gestiona desde el punto de vista técnico, los que lo realizan desde el punto de vista técnico, el que compra… todos estamos mirando por cómo somos capaces de que eso que tenemos entre manos, desde un punto de vista más eficiente, nos dé un resultado mayor, sin tocar ni un duro, ni sin tocar nada de que, «venga, para hacer esto, dadnos…».
Acabo: diferencias salariales; lo que está claro luego es un tema que es que, dentro de que hay que intentar ligarte al mercado, nosotros intentamos hacer, y quiero decir aquí, y la única organización que ha podido nacer con un carácter NER es Kabika [K2K, K2K emocionando], que nació en 2005, pero todas las demás, cuando llegamos, ya llevan muchos años. Entonces, nosotros nos hemos poniendo como objetivo que la distancia entre el diez por ciento más alto y el diez por ciento más bajo… ¿y por qué el diez por ciento? Porque en alguna organización puede tener a alguien descolgado y ese solo descolgado te distorsiona todo, y como es una organización que ya existía antes del NER, lo que hemos cogido es un baremo, y además hemos visto que en Europa se utiliza, el diez por ciento más alto y el más bajo. Nosotros no queremos que supere [la distancia entre uno y otro] el dos con cinco, dos con cuatro; ahora estamos en el dos con diez. Como las organizaciones que han ido viniendo tenían unas distancias muy fuertes, esto quiere decir que hemos ido equilibrando, la parte de abajo ha ido yendo para arriba, y haciendo que las de arriba se queden ahí. Con el otro matiz, y antes hemos hablado de que los resultados son importantes, de que además, una cosa es poner el nivel, los niveles retributivos, y una vez que pones los niveles retributivos, del resultado del proyecto que hacemos entre todos, automáticamente, al final de año, vamos a repartir el treinta por ciento que hemos tenido, y lo vamos a repartir proporcionalmente a los niveles retributivos que tenemos. Entonces, todo el mundo tiene que saber de economía, para saber cómo va [el proyecto, y además todos los meses van viendo el resultado y qué impacto tiene ese resultado, y saben que al final del año, automáticamente, y no es potestad responsable del jefe, del superior para decir, «bueno, este año, te voy a dar un sobrecito, te voy a dar este bono, porque nos hemos llevado bien y hemos conseguido los objetivos», e igual tú no has hecho nada o has hecho la de dios, pero no tienes objetivos, no, sino que es automático [en el NER], se reparte automáticamente entre todos.
Son cuatro cosas: saber de economía, de cómo va tu proyecto empresarial desde el punto de vista económico, esto tiene un impacto importante, y saber lo que tú aportas, dónde estás colocado, y luego, que tenga cierta lógica, cierto equilibrio, porque si no tiene equilibrio, por mucho que sepas dónde estás colocado, tú vas a estar todo el día encabronado porque... Y hablando de EBI, cuando hicimos aquí el equilibrio salarial, que la distancia ahora entre el que más gana y el que menos creo que hay menos de dos, de veinticuatro a cuarenta y pico, bueno, pues aquí tuvimos algunos que se sentaron y que su primera reflexión, después de haber trabajado un montón de años, sin haber visto cómo estaba y viendo el equilibrio, dijeron que esto era injusto. Y al preguntar, «bueno, injusto, pues explícame, en el mercado, explícame en otras organizaciones, cómo son las variaciones». No sabía cómo eran las variaciones, no sabía si eran de dos, siete, veinte veces.
Te puedo decir que las cooperativas en su día tuvieron un gran problema porque tuvieron que hacer de uno a cinco, empezaron haciendo de uno a tres, o sea, tres el más alto, y hubo una gran huida de personas de las cooperativas, y luego se hizo de uno a cinco. En Suiza, hace dos años, han votado, y ha salido que no, que el diferencial de sueldo entre el sueldo mínimo interprofesional y el máximo que se podía tener en Suiza, fuese de doce veces. ¡En Suiza!, un país que desde el punto de vista cultural… y salió que no, que quieren que sea más de doce veces, que no lo han querido limitar. Y aquí luego estamos diciendo, que el dos, el dos con diez, pero, claro, cuando entramos en las organizaciones, vemos que tienen siete veces, ocho veces, nueve veces… o sea, que cuesta. Pero, en resumen, para tener a todo un colectivo de personas orientado a un proyecto, este tiene que tener lógica, transparencia y que todo el mundo lo pueda entender.
Francisco Javier Salcedo Bilbao Para que todas las personas estén orientadas al proyecto, este tiene que tener lógica, transparencia y que todo el mundo lo pueda entender
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Koldo Saratxaga Si quieres responsabilidad, empieza por confianza y libertad. Esta es la gran innovación y el gran cambio que habría que hacer: valores y proyectos comunes y una sociedad en la que nos sentimos parte de ella
Óscar García Nosotros estamos convencidos de que si eres generoso, recibes generosidad, siempre, siempre. Parece muy sencillo, pero no es tal, es un cambio cultural hablar de generosidad
Garikoitz Aranburu elkarrizeta, «Lehen enpresa bizilaguna lehiakide soil moduan ikusten zen; orain ez», Tolosaldeko Ataria (@tolosaldeataria), Iñigo Terradillos, Itzea Urkizu (@itzeaitzea).
«Tolosaldearen garapenean parte hartzen izeneko jardunaldia izango da, gaur, Lehiberri zentroan. Garikoitz Aranburu Idiazabalgo Ampo enpresako kontseilu errektoreko kidea da, eta hizlarietako bat izango da.
»[Tolosaldeko Ataria] Zertan aritzen da Ampo?
»[Garikoitz Aranburu] Duela 50 urte Idiazabalen sortutako kooperatiba da eta, hasieran, galdategi edo fundizio bat sortu zuten eta, hainbat kide fundizio enpresa hartatik irten ziren, klandestinitatean Ampo sortzeko. 29 pertsona inguru hasi ziren egitasmo hartan, eta, aipatu bezala, aurten 50. urtemuga ospatzen ari gara. Gure enpresak hainbat aro bizi izan ditu, eta hasieran galdategia zenari, Poyam balbulagintza gehitu zitzaion gero. Matesa kasuak entzute handia izan zuen hemen, eta Poyam ixtera zihoala, Ampok lagundu egin zion. Jada 2000. urtean, MCCn sartu ginen, bi urte geroago irten eta Koldo Saratxagak sortutako Ner Group-en sartzeko.
»[T.A.] Eta zein dira zuen proiektuaren oinarriak?
»[G.A.] Pertsonengan oinarritutako proiektu bat da eta, bertan, autogestionatutako taldeetan funtzionatzen dugu, liderrek taldearen indarra dute. Horrek guztiak behar bezala funtzionatu dezan, pertsonenganako konfiantza ezinbestekoa da, noski, eta, adibidez, ez dugu fitxatu beharrik; proiektuz proiektu lan egiten dugu guk. Gaurko hitzaldian, beraz, aipatu dudana abiapuntu hartu eta Ampo zer den erakusten saiatuko naiz.
»[T.A.] Zenbat langile ditu, gaur egun, Ampok?
»[G.A.] Gaur egun 700 langilen inguru aritzen gara; horietatik 500 Idiazabalen aritzen gara, eta, beste 200 Indiako lantegian aritzen dira.
»[T.A.] Historia eta langileria sendoa dituen enpresa da Ampo. Osasunez ere hala al dabil?
»[G.A.] Bai, egia esan ondo gaude. Urte bukaerara baxuago helduko gara, baina datorren urterako proiektu handiak ditugu; egitasmoak ez ditugu galdu, baina atzeratzen ari zaizkigu. Dena den, itxaropentsu gaude, eta, azken finean, erronka handiak ditugu esku artean.
»[T.A.] Krisiari eutsi dion enpresetako bat zarete, beraz.
»[G.A.] Bai, hala uste dugu. Ikusi egin beharko da aurrerantzean zer gertatzen den, baina horretan saiatzen ari gara. Uste dut, urteetan barrena, Ampok jakin izan duela norabide ona hartzen, eta aldaketak egin behar zituen garaian egiten, askotan zaila izan den arren. Hitzaldian aipatuko dugun gauzetako bat gure filosofia izango da, eta horren barruan honako galdera dago: enpresa zertarako dago, etekinak ateratzeko bakarrik, edo bestelako inplikazioa lortzeko? Inplikazioa diogunean, langileen konpromisoaz ari gara: beti bezeroen ondoan egotea; polibalente izatea; edo, bezeroen arazoak ezagutu eta hori enpresari helaraztea, denon artean konponbide bat aurkitzeko.
»[T.A.] Horrekin batera, enpresaren kokapena ere garrantzitsua izango da, ezta? Goierri ekonomikoki eskualde sendoa da.
»[G.A.] Bai. Goierrin oso enpresa indartsuak daude, eta ikusten ari gara enpresa horiek ondo finkatuta zeudela sorreraz geroztik, krisiari horrela eusteko. Adibidez, Tolosaldea saretzen egitasmoaren pareko, Goieki proiektua dugu hemen, eta enpresa traktore indartsuak daude tartean: Irizar, Orkli, Ampo, Indar, Lortek... Horrela, beraz, talde horren barruan guk dugun esperientziaz ere ariko gara Lehiberrin, nahiz eta Tolosaldeko errealitatea desberdinagoa izan.
»[T.A.] Goierrin ekonomiaren zama daramaten enpresa indartsu asko daude eta, Tolosaldean, berriz, gehiago dira enpresa ertain nahi txikiak. Zein da desberdintasun horren garrantzia zure ustez?
»[G.A.] Enpresa handi eta indartsuak izatea oso-oso garrantzitsua da, batez ere, gaur egun nazioartean ibili behar delako. Guri iruditzen zaigu Goierrin oso enpresa indartsuak daudela, baina, egia da, mundura begira jartzen garenean, gure enpresak ez direla hain handiak. Asian, adibidez, gure enpresak baino hamar aldiz handiagoak daude gaur egun. Horregatik, garrantzitsua iruditzen zait Tolosaldea saretzen bezalako jarduerak antolatzea, munduan bakarrik ibilita oso zaila delako aurrera egitea. Enpresen arteko sinergiak aprobetxatzea eta nolabaiteko elkarlana sustatzea benetan ezinbestekoa da, gero zenbait helburu lortu nahi izanez gero.
»[T.A.] Zein da zuek indarrean jarri duzuen eredua?
»[G.A.] Gure komertzialak munduan barrena asko ibil daitezen saiatzen gara, eta, jardun horretan, adi ibil daitezen. Era berean, esparru bertsuetan aritzen diren inguruko enpresekin harremanetan aritzen gara etengabe. Eta, hain zuzen, hor aldaketa bat gertatzen ari dela uste dut, izan ere, lehen enpresa bizilaguna lehiakide soil moduan ikusten zuten enpresek; gaur egun alderantzizkoa gertatzen da, eta informazioa partekatzea oso aberasgarria da.
»[T.A.] Aurrera begira, enpresagintzarako hezkuntza ere ezinbestekoa da, ezta?
»[G.A.] Goiekin erronka interesgarri batekin ari gara orain, eta zein sinergia sortzeko aukera dugun ikusten saiatzen gara. Ondorio batera iritsi ginen, adibidez: kontratazioak egiterakoan zenbait akats egiten ditugu. Enpresa bakoitza bere bizipenak kontatzen hasi da, izandako arazoekin-eta, eta zenbait ondorio atera ditugu. Hori hezkuntzara helaraztea da gure nahia, erabilera emateko asmoz.»
A cualquier elemento o componente del Nuevo Estilo de Relaciones al que miremos podemos decir esto tan oído, pero tan cierto en el caso del NER, de que «hoy más que nunca es necesario». Y hoy más que nunca son necesarias la transparencia, la confianza y la generosidad / gardentasuna, konfiantza eta eskuzabaltasuna, que constituyen el elemento 11 del NER.
¡Tenemos que evolucionar hacia aprender a sumar! ¡Tenemos que aprender a sumar para evolucionar! El desarrollo no nos va a llegar por generación espontánea de una máquina o una tecnología, sino gracias a las personas.
Si todos y cada uno pensamos que tenemos razón y verdad absoluta, que somos los únicos «que sabemos de», que somos los únicos que podemos ser X, que hemos venido o estamos para poner tal cosa o proyecto en su lugar, etc., estaremos viviendo en un espejismo, porque es físicamente imposible nada de lo anterior. Pero además estaremos impidiendo la aportación de otras personas, que es lo que más puede ayudarnos a crecer y realizar sueños: las relaciones.
Quizá sobre el papel o la pantalla casi todo el mundo veamos claro que no somos un mesías en misión especial, pero a la hora de la verdad las diferencias pesan demasiado, nos molestan —de ahí para arriba—. Rechazamos que personas con diversidad de pensamiento político, de religión, formación, de pueblo, barrio, de circunstancias familiares, etc. ejerzan y compartan valores, ideas, eficiencia. Nos dejamos llevar de una actitud tan poco racional, pero tan humana, como la de cerrarnos a conocer, sin importarnos incluso si esto repercute para mal de otras personas, no ya solo para el propio.
Pero no vamos a quedarnos aquí, sino a tratar de pensar en clave de transparencia, confianza y generosidad. Hoy con esta entrevista rescatada de Koldo en Onda Vasca donde encontramos materia prima.
Algunas ideas de Koldo Saratxaga en esta entrevista en el programa Euskadi Hoy Fin de Semana:
Dejé Irizar hará siete años dentro de tres meses y eso es mucho tiempo para el ritmo de cambios en el mundo. Y efectivamente Irizar no fue un milagro, ni hay recetas, fue una manera de actuar que no es como se ha hecho toda la vida.
¿Qué si lo de Irizar se puede repetir? Hoy estamos consiguiendo que organizaciones que han estado al 20, al 40 y al 60% de actividad estén al 100 y al 120%, y siguen creciendo y creando empleo. Además, más de las dos terceras partes de organizaciones que asesoramos en K2K y lidero actualmente y desde hace estos siete años son Sociedades Anónimas, no son cooperativas como lo es Irizar.
Las personas no son cosas de quita y pon. Hay que ser generosos, compartir, cambiar; en una palabra, evolucionar.
La crisis es un toque de atención, pero si seguimos esperando que las soluciones nos vengan de fuera, con leyes y demás, van a quedar muy pocas empresas.
Les digo a los jóvenes: os queda todo por hacer porque hay que construir todo. Los jóvenes no viven en el mundo real, oyen hablar de él nada más; en la universidad, tienen mucho texto y poca vida real, no hay nadie que les aporte energías para salir de la rutina. Y la rutina es anticreatividad, antiilusión.
Cuando les hablo a los jóvenes me dicen que lo que me están escuchando es algo muy diferente a lo que están acostumbrados. Así he titulado un artículo que he publicado en nuestro blog: «Algo muy diferente».
Las personas somos lo más rico del Universo, pero nos han cortado tantas veces las alas que creemos que no sabemos volar, aunque nuestra energía es ilimitada y cada uno somos diferente. No nos han hecho creer en eso y yo sí creo en eso. Es cuestión de sumar energías y cada uno la suya, no tenemos que poner límites al campo. Y además lo sencillo es lo inteligente, luego hagamos cosas sencillas, no las digamos, no digamos que las personas son lo más importante, pongámoslo en práctica. Bajémoslo a las tripas, luego a los pensamientos y luego a la realidad. Pero lo decimos y no lo hacemos porque no lo sentimos. Y el ciclo humano es sentir, pensar y hacer.
Somos [en K2K] bastante radicales en las condiciones de colaboración con las organizaciones, si no quieren, no pasa nada, no jugamos. Pero queremos generar absoluta confianza, cada movimiento tiene que ser transparente, porque este estilo no funciona sin confianza. Soy optimista, creo que los empresarios van a ir caminando poco a poco por ahí.
El post anterior terminaba con el vídeo donde Koldo Saratxaga da la charla central o conferencia en el congreso de educación abierta y TIC Ikasnabar. A última hora del día se publicó en YouTube y lo compartimos enseguida.
En foros y entidades educativas, de diferente tipo y desde hace tiempo, se conoce a Koldo Saratxaga. Le vemos a gusto compartiendo sus ideas, con ilusión en cada encuentro en el que participa. Puede ser por el interés de Koldo en contribuir a la escuela que educa en valores de convivencia y relaciones, en ser personas. Su conocimiento del mundo empresarial le permite ver lo común de determinadas lagunas en personas y organizaciones, de una forma detallada como quizá no alcanza a distinguir quien no tenga una perspectiva tan amplia.
En la presentación de Koldo, Gorka Palazio se refiere al interés de sus ideas y nos remite como buen despliegue de las mismas a esta entrevista reciente en la revista Hik Hasi, en el número 188.
Nosotros te ofrecemos en el post ideas del primer bloque de la charla, tras la presentación, esta vez con una canción, como verás, de la que dice Koldo que refleja temas de su interés: «cambio, personas, trabajo en equipo, cultura, países... ».
Diversidad (Hasta el minuto 21)
Una de las cosas desde las que hemos de partir cuando estamos entre las 40 o las 80 personas de un proyecto es que todos somos diferentes y cada día diferentes.
Comprender esto es clave para hablar con todos y para entender a todos, y a cada uno: a la suegra, a los políticos, al vecino, a los hijos... Somos una sociedad tan diversa que no hay dos personas iguales ni dos días iguales... ¡viva la diversidad! Es no entender esto y empezamos con las puñeteras normas, procesos, procedimientos, rutas. ¿Cómo puedes crear algo definido para un mundo cambiante y personas cambiantes todos los días, entre ellos tú, jodido que estás arriba».
Construir desde esa diversidad no tiene nada que ver con un mundo piramidal, un mundo de ordeno y mando, de unos arriba y otros abajo, de listos y tontos, de salta o no salta, de sabes o no sabes. Somos siete mil y pico millones de perlas en este universo, y somos como una campana de Gauss.
Nos complementamos. Al ser diversos, juntos nos multiplicamos. Esta diversidad es la gran riqueza que nos complementa y nos lleva a la necesidad humana de la relación. Necesitamos relacionarnos y el mundo camina a cada vez menos relación.
Tenemos que crear cosas en las que nos necesitemos unos a otros, en las que necesitemos dos dedos diferentes, dos ojos diferentes o algo diferente, que no podamos hacerlo solos. Este es el gran invento del futuro, no que tú seas autosuficiente, ¡todo lo contrario! Lo autosuficiente tiene que ver con la soledad o tiene que ver con más rendimiento.
La diversidad es tremendamente importante para poder respetar a los demás y poder hacer que los demás sumen lo que tienen. Cuando vienen a quejarse de una persona que hace uno porque los demás hacen más, pregunto si hace lo suyo y en la misma dirección que todos. Si es así, los que hacen más ¡qué suerte tienen de poder hacer más!, les digo, «porque podrás llegar a casa y tendrás orgullo de contar a los tuyos “yo hago más porque puedo hacer más, porque soy más capaz, tengo más fuerza, más ilusión...” Y encima te quejas de que otro hace menos, ¡si eres un privilegiado!». Se terminó la conversación y se da la media vuelta feliz. Lo he explicado docenas de veces.
Cuando me hacen esas preguntas de «Koldo, pero no todo el mundo hace lo mismo con esa libertad que propugnas, con el trabajo en equipo con el “que cada uno haga lo que pueda”»... respondo que, efectivamente, no, «pero la suma multiplica a cualquiera porque dos más seis son ocho... en lugar de restar, y de “eso es mío y eso tuyo”, y de “este es mi departamento” y de “se lo digo al de arriba”. Uno más uno dos y seis, ocho... ¡Al de uno también le necesitas! Es el que trae la sonrisa, el que tienen una idea... Así caminas y caminas, y te va bien, porque la energía es otra».
¿Qué palabras hay para decir lo mucho que hemos disfrutado escuchando a Koldo en esta charla?, nos preguntamos, con la idea de ponerlas en el post.
No las encontramos, pero por el camino de buscar, nos damos cuenta de por qué queremos encontrarlas, y es para lo más sencillo y lógico, ¡para que veáis el vídeo, para que escuchéis a Koldo Saratxaga! Para que disfrutéis también y, puestos a pedir, para que sintáis esta energía de cambio al que nos impulsa el Nuevo Estilo de Relaciones, hacia otra sociedad, empresa, relaciones.
Cuando hay malas noticias, decir que otra sociedad es posible es admitir oportunidades, esperanza y confianza en un futuro diferente. En tiempo tanto bueno como malo supone decidirnos a desechar el pasado que nos trajo al presente que queremos cambiar y tomar las actitudes que posibilitarán los nuevos conocimientos, experiencias, decisiones.
«Los “21 años made by ner”, que incluyen catorce años en Irizar, donde esta manera de ser y hacer en un nuevo estilo de relaciones tomó forma, fondo y vida, más los siete desde la primera semilla de ner group, han demostrado un éxito sin precedentes, a lo largo de estas dos largas décadas, que incluyen diferentes crisis, como las del noventa y dos, dos mil dos y dos mil ocho. Es un largo periodo con organizaciones muy diversas y circunstancias muy adversas que soportan la base de ideas que apuntalan el proyecto, como son: basado en las personas, focalizado en el cliente y la eficiencia, y en armonía con la sociedad. En algún momento dado, personas con altas responsabilidades en este País Vasco podrán explicar, tras tanta preocupación verbal por las condiciones de los trabajadores y la sociedad, por qué, sin embargo, continúan defendiendo y facilitando un modelo de relaciones laborales basado en el mínimo coste de los trabajadores y el enfrentamiento entre patronal y sindicatos.
»Por nuestra parte, ahora estamos en el momento adecuado para dar nuevos pasos de colaboración entre las diversas organizaciones que componemos ner group. Las sinergias posibles, entre las más de veinte organizaciones y mil quinientas personas con ilusión, confianza y buen hacer, son una excelente base de nuevas oportunidades para los próximos años, mediante las que vean la luz nuevas e ingeniosas ideas de Desarrollo Humano Justo y Sostenible.
»Por el lado de las personas surge la oportunidad de dar un nuevo salto cualitativo en el papel que las mismas hoy realizan en nuestras organizaciones. El actual estilo de relaciones, con el trabajo en equipo, la transparencia, la libertad, la confianza, la responsabilidad, la toma de decisiones asamblearia, la distribución de la cosecha…, es conocido y asumido por una gran mayoría, conscientes del efecto campana de Gauss. Debemos subir un escalón más en la participación de más y más personas en las muchas ideas que surgen a lo largo del año en temas relacionados con la sociedad, y dos escalones en lograr que las personas conecten con sus verdaderos talentos naturales y sean conscientes de lo que en realidad son capaces de sentir y hacer.
»Se habla de innovación como de lo que se quiere conseguir, como la cosecha que recoger, pero pocas veces se matiza que el origen es el intangible que las personas tenemos de manera personal y natural, que es intransferible, y son nuestras habilidades y capacidades, nuestra creatividad que requiere de ánimos y oportunidades.
»El trabajo en equipo amplía la visión del mismo, pero el humano tiende a la rutina y a aplicar el pensamiento lineal, que es el que ha ejercitado en su recorrido educativo, así como a pensar que las capacidades se reducen con la edad y, en consecuencia, que la vida laboral es un cierto castigo que hay que saber soportar.
»Sin embargo, se trata de desarrollar el pensamiento creativo, apartándonos de vez en cuando de lo que es tarea formal del día a día, de lo que nos lleva a la rutina, y poner a prueba nuestras capacidades creativas, con las que todas las personas nacemos. Es momento de aprovechar las capacidades y vocaciones y propiciar las actitudes y oportunidades. En ner group sabemos que nuestras organizaciones no son mecanismos formados por organigramas estancos, procesos y procedimientos que definen las tareas y no dejan espacios para la creatividad personal, sabemos que están formadas por personas con una vida propia que conlleva sentimientos, principios y relaciones.
»El acuerdo asambleario, al cien por cien, tomado en Ampo dentro de la presentación de los Pensamientos Estratégicos 2013, sobre la necesidad de dedicar tiempo, de todas y cada una de las personas, recursos económicos y espacios adecuados a cultivar el talento que cada persona atesora, se presenta como la mayor oportunidad visualizada. Será un nuevo hito en los próximos años, tanto para Ampo como para las organizaciones de ner group y su entorno.»
«“21 urte made by ner” delakoak harremanen estilo berri batean hartu zuen forma, funtsa eta bizitza eta Irizarren hamalau urteak ere biltzen ditu bere baitan; honi ner group-en hazia erein zenetik igaro diren zazpi urteak gehitu behar zaizkio. Egiteko eta izateko modu honek aurrekaririk gabeko arrakasta lortu du, bere baitan krisi ezberdinak izan dituen azken bi hamarkada luze hauetan zehar, 92koa, 2002koa eta 2008koa kasu. Erakunde ezberdinak eta egoera zailak ezagutu dituen aldia izan da, eta proiektuari eusten dioten ideien oinarria ondokoa da: pertsonetan oinarritua, ardatza bezeroengan eta eraginkortasunean jarrita duena, eta gizartearekin armonian dagoena. Une jakin batean, Euskal Herrian ardura garrantzitsuak dituzten pertsonek, nahiz eta hitzez langileen eta gizartearen egoeraz kezkatzen direla esan, langileak gutxiesten dituen, eta patronalaren eta sindikatuen arteko liskarretan oinarritzen den lan harreman eredua defendatzen zergatik jarraitzen duten azaldu beharko dute.
»Gure ikuspuntutik, ner group osatzen dugun erakunde ezberdinen artean lankidetza urrats berriak emateko une egokian gaude. Taldea osatzen duten hogei erakunde baino gehiagoren eta ilusioa, konfiantza eta gauzak ondo egiteko gogoa duten mila eta bostehun pertsonen arteko sinergia posibleak, datozen urteetan aukera berriak sortzeko oinarri ezin hobeak dira. Horien bitartez, giza garapen justuago eta iraunkorrago batera eramango gaituzten ideia berri eta burutsuek argia ikusiko baitituzte.
»Pertsonen ikuspuntutik, horietako bakoitzak gure erakundeetan gaur egun jokatzen duten paperean salto kualitatibo bat egiteko aukera sortzen da. Gaur egungo harremanak egiteko modua taldeko lanean, gardentasunean, askatasunean, konfiantzan, arduran, erabakiak batzar bidez hartzean, uzta guztion artean banatzean... oinarritutakoa, Gauss-en kanpaiaren eraginaz jakitun gehiengo handi batek ezagutzen eta onartzen duena. Gizartearekin zerikusia duten gaietan oinarrituta, urtean zehar sortzen diren ideietan, gero eta pertsona gehiagoren parte hartzean eragiteko koska bat gehiago igo behar dugu, eta bi koska, pertsonek euren benetako gaitasunekin bat egin eta benetan zer sentitu eta egiteko gai diren ikustarazteko orduan.
»Berrikuntzaz lortu beharreko helburua balitz bezala hitz egiten da, jaso beharreko uztaz bezala; baina oso gutxitan hitz egiten da oinarria pertsonek modu pertsonal eta naturalean daukagun eta begien bistan dagoen hori dela, transferiezina dela, eta gure trebetasunak eta gaitasunak, gure sortzeko ahalmena direla animoak eta aukerak merezi dituztenak.
»Taldeko lanak barneko ikuspegia zabaltzen laguntzen du; baina gizakiak, bere heziketaren ibilbidean landu bezala, errutinarako eta pentsamendu linealera jotzeko joera du, baita adinarekin gaitasunak gutxitzen direla pentsatzekoa ere, eta ondorioz, lana jasan beharreko zigor bat dela onartzen du.
»Hala ere, pentsamendu sortzailea garatu behar da, eguneroko lan formaletik eta errutinara garamatzan horretatik zenbaitetan urrunduz, eta pertsona guztiak jaiotzetik ditugun sormenerako gaitasunak praktikara eramanez. Gaitasunak eta bokazioak aprobetxatzeko garaia da, eta jarrerak eta aukerak erakartzekoa. Ner group-en badakigu gure erakundeak ez direla organigrama estankoz osatutako mekanismoak, ez direla sormen pertsonalerako lekurik uzten ez duten eta lanak definitzen dituzten prozesu era prozedura hutsak, eta badakigu sentimenduak, printzipioak eta harremanak dakartzaten eta bizitza propioa duten pertsonek osatuta daudela.
»Pentsamendu Estrategikoak 2013ren aurkezpenean Ampok egindako batzarrean aho batez onartu zuten pertsona guztien beharrei denbora eskaintzea eta pertsona bakoitzak bere baitan duen gaitasuna lantzeko beharrezkoak diren errekurtso ekonomikoak eta hauek garatzeko eremuak ahalbideratzea direla dauden aukera handienak. Datozen urteetako lorpen berri bat izango da, bai Amporentzat eta baita ner group-eko eta inguruko erakundeentzat ere.»
Hasta hoy, desde ner group se han organizado dos encuentros bajo el título made by ner, el 27 de junio y el 28 de noviembre de 2013. Son jornadas de unas horas que los proyectos del grupo dedican a compartir con el público, con la sociedad, su experiencia en el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) y como ner group.
Para conocer o valorar en este nuevo día que empezamos juntos qué es made by ner, hoy tenemos como página del blog, en euskera y en castellano, un pasaje del libro Experiencias ner 2012 / ner bizipenak 2012, donde Koldo Saratxaga empieza reseñando el significado de la expresión 21 años made by ner. A continuación, sintetiza Koldo el momento actual y el rumbo de futuro que han tomado, donde en la base se encuentran opciones de valores como la transparencia, que constituye el elemento 11 del NER, junto con la confianza y generosidad. Concluye esta perspectiva con la asamblea organizada en Ampo para presentar los Pensamientos Estratégicos 2013; es una imagen, expresada en palabras, que nos ofrece el horizonte de una vida organizativa basada en las personas unidas y en cada persona y sus capacidades e ilusiones.
«Hablar de GBE-NER* [*ahora ner group] es hablar del estilo de relaciones que define a las entidades que conforman la asociación. Cada una de ellas busca el compromiso de sus personas con un proyecto compartido, que supone una labor de siembra con la mirada puesta en un futuro que está por construir y del que las personas deben sentirse propietarias y co-responsables.
»En tanto que la gran mayoría de las entidades que la componen son organizaciones con ánimo de lucro, se realiza una labor muy intensa para que todas las personas comprendan qué quiere decir esto y cómo se obtienen los beneficios suficientes para recompensar adecuadamente el esfuerzo que se desarrolla. Algo que define este estilo es el reparto de los beneficios económicos entre todas las personas que comparten el proyecto. En cierto modo hay una clara aceptación del hecho económico asociado de forma indivisible a la idea de eficiencia como condición para la supervivencia de la empresa. Intentan crear la máxima transparencia en lo económico y explicar a las personas que “no pueden cumplir el objetivo social si no consiguen los resultados económicos”. También es de reseñar el esfuerzo que se hace en trabajar con indicadores tanto tangibles como intangibles y datos que las personas deben comprender para saber qué hacer para impactar en ellos.
»El estilo de relaciones dentro de cada una de las organizaciones pasa también por una intensa labor de despliegue de distintos tipos de equipos autogestionados dentro de cada organización. Esos equipos trabajan con un Plan de Ideas y Objetivos (PIO) y se organizan de manera autónoma para llevar a cabo las actividades que en otras organizaciones suelen traducirse en áreas funcionales y departamentos.
»Así pues, las personas —insistiendo en que somos diferentes pero que debemos compartir el proyecto—, los equipos autogestionados y el uso de las asambleas para evitar intermediaciones, definen el estilo de gestión de las organizaciones de GBE-NER. Respecto a las personas, se insiste en que todas nos distribuimos de acuerdo con una campana de Gauss y que no se trata tanto de apartar a quienes están “en la cola”, sino de desplazar en conjunto la campana hacia el lado positivo.
»Como decíamos al principio, GBE-NER tiene toda una historia por escribir. Es de reciente constitución (2010) y el tiempo irá evidenciando sus logros y aportaciones. Desde luego que tienen vocación de futuro a fin de desarrollar proyectos para “construir una nueva sociedad” que esté basada en este “nuevo estilo de relaciones” que da nombre y fundamenta a la asociación. Ésta ha publicado varios libros donde se recogen las actividades llevadas a cabo los planteamientos de la nueva organización de empresas.
»Las áreas de actuación de GBE-NER son amplias y diversas: los derechos humanos, el medio ambiente, la gobernanza, el desarrollo humano sostenible, las personas y la sociedad en su conjunto. Como dicen en su web, “será el proceso social, humano, político en su sentido amplio, cultural, económico, ambiental, lo que determine, en su momento, las actuaciones concretas que llevaremos a cabo”.
»El proyecto empresarial se fundamenta sobre el principio de solidaridad y autogestión, lo que dará carácter a GBE-NER. Cuando todos los grupos empresariales aprovechan las llamadas oportunidades, surgidas por la crisis económica, para abaratar los costes laborales, cuando no la eliminación de los puestos de trabajo, este grupo trata de poner en práctica el modelo de la corporación Mondragón, consistente en reubicar los excedentes laborales. No se expulsa a ningún trabajador porque eso significaría una descapitalización de la empresa y, en última instancia, iría en detrimento de la sociedad ya que el desempleado drenaría fondos públicos.»
Baleren Bakaikoa Azurmendi, Enekoitz Etxezarreta Etxarri, Jon Morandeira Arca (director e investigadores de GEZKI, Observatorio Vasco de la Economía Social), «Regeneración de empresas de la economía social: un reto en el País Vasco», REVESCO. Revista de Estudios Cooperativos, n.º 112, 2013, número monográfico extraordinario en homenaje al profesor Alfonso Carlos Morales Gutiérrez. Extracto de páginas 170-171.
«Abian jarri orduko, AMPOko gestio eredua aldaketa sustatzea bideratuta zegoen. Hasieratik, bizitzen ari ziren krisi ekonomikoak astinduta eta barne krisi instituzionala eraginda, Kontseilu Errektorearen gidaritzapean, aldaketaren beharra eta premia antzeman zuten. Aldaketa estrategia era esplizituan planteatu eta erakundeko kideek era konszientean onartu zuten. Egoera ekonomikoari aurre egiteko eta barneko egoerari aurre egiteko, aldaketa irtenbide bakarra zela ohartuz, eskuartean hartuz zuten erantzukizuna eta protagonismoa. Aldaketa emaitza ekonomiko positiboak lortzera zuzenduta zegoen eta kooperatibak zuen baliabidetan zuen oinarria. Baliabide hauek batez ere pertsonak ziren, eraldaketarekin konprometitutako pertsonak.
»Kooperatiban gertatutako aldaketak zazpi aldagai hartzen ditu kontutan: lidergoa eta zuzendaritza estiloa; lan prozesuak; lan edukina; egitura organizatiboa; langileen partehartzea; kultura eta pertsonen kudeaketa.
»• Lidergoa eta zuzendaritza estiloa
»Gestio eredu berriarekin batera, AMPOko zuzendaritza estiloan aldaketa sakonak gertatu dira. Estilo berri honekin kooperatibako kide guztien arteko harremanak sendotu nahi izan da, komunikazio hurbilagoa eta gardenagoa izan dadin. Horretarako, urtero bi Asanblada Arrunta egiten dira; horrez gain, hileroko jarraipen bilera eta asteroko planifi kazio bilera egiten dira. Langileek informazio zehatza jasotzen dute urtean zehar era ulergarrian. Uneoro kooperatibaren egoeraren berri dute. Horrela kooperatibaren norabidearen ezagutza zehatza dute, besteak beste eskaeren garapena, bezeroen jokabidea, lortutako mozkinak, lehiakideen iharduna, eta beste hainbat informazio ezagutzen dutelako.
»Ereduak langileen (bazkide zein ez bazkide) sinesgarritasuna irabazi du. Hau lortzeko ordainketa sistema berria eragin handia izan du, sistema ekitatiboa eta kooperatiba izaerarekin bat datorrena, ezartzea lortu izan duena. Horrez gain, 2008. urteko krisiari ez zaio aurre egin aldi baterako langile kontratatuak kaleratuz, maiz gertatzen den bezala, langile guztien soldatak murriztuz baizik. Horrek garbi uzten du lortutako langileen arteko elkartasun maila.
»Lidergo eraldatzailea eta partekatua izan da aldaketa prozesua abiarazi duena. Zuzendarien jarrera hurbilak langilearekiko, bisioa era garden eta eraginkorrean komunikatzea eta enpresako kideak bat etortzea egitasmo partekatuarekin ezinbestekoak izan dira. Horrela, aldaketarako prestutasuna areagotu da langilegoaren artean.
»• Lan prozesuak
»Bezero Lerroen Taldeak (BLT) inplantatzearekin bat lanaren antolaketan aldaketa sakonak gertatu ziren. Talde hauek erakundearen bizkarrezur berria dira. Bezeroei zerbitzu hobe bat ematea lortu da langileen parte hartzeari esker. Bezeroa kontutan hartuta eta lehentasuna emanez egiten da lana, erakundea bere esanetara bideratuz. Berringeniaritzaren sarrerarekin lan prozesuak berritu dira, hobekuntzatik haratago joanez.
»Era honetako planteamenduak aldaketa sakonak suposatzen ditu: eginbeharrak, ekintzak eta lan solteak gestionatzetik prozesu konplexuak bere osotasunean gestionatzea. Aldaketa sustatzea lana berrantolatzea suposatzen du eta horretarako prozesu guztiak berdefi nitu eta berrantolatzea eskatzen du.
»• Lan edukina
»Langileek, asteroko planifi kazio bileran hartutako konpromisoak onartu ondoren, era autonomoak antolatzen dute bere lana beti ere beste langile eta taldeekin koordinatuz. Autokudeaketa printzipioa jarraituz egiten da lana. Ez da fi txatzen eta hau anekdotikoa izan badaiteke ere langileen konpromisoaren eta erantzukizunaren adierazlea da.
»Erabiltzen diren kontrol mekanismoetan aldaketa nabarmenak eman dira. Kontrol tradizionala, gatazka iturria erakunde barnean maiz, desagertu egin da eta bere ordez langileen arteko koordinazio eraginkorra ipini da abian. Era honetan erakunde barneko hainbat bitartekari lanak (enkargatuak, adibidez) desagertu egin dira eguneroko ihardunean. Bestalde, lanaldi baterako kontratatutako langileak, sei hilabete ihardun ondoren, bere taldeko lankideek ebaluatzen dituzte eta emaitzen arabera jarraitzeko aukera dute edo ez.
»Lan edukinari dagokionez, era nabarmenean aberastu dela esan daiteke. Autonomia maila, erabakiak hartzeko aukerak eta edukinari dagokionez asko aberastu dira lanpostuak. Horrekin batera, eskakizunak ere asko gehitu dira. Horrekin batera esan daiteke lan taldeen presioa ere asko gehitu dela.
»Era berean, espezialisten papera gutxitu egin da erakundean. Horrela, erakundea ez dago pertsona jakin batzuen menpe ez egotea lortu da; espezialisten boterea gutxitzea lortu da eta horrela ezin dute bere jakinduria erabili beraien mesedetarako helburu orokorren aurka. Hori lortzeko pertsona anitz arduratzea klabeak izan daitezken eginkizunetan ziurtatzea ezinbestekoa da. Horren adibide garbia bezeroekiko harremana eta kudeaketa dira.
»• Erakundearen egitura
»Gestio eredu berriaren ondorioz, tarteko eginkizunak eta ondorioz tarteko lanpostuak desagertzen direnez, erakunde zapalagoa sortzen dela errez ikus daiteke. Horrela, erakunde arinago eta azkarrago bat lortzen da, arazoak konpondu eta erantzunak ematerakoan, harremanak zuzenagoak direlako. Hierarkia gainditu eta erakunde lauagoa lortzen da.
»Aldaketa hauek erakundearen mailaketa gutxitu eta unitate autonomoak sortzea dakar, Horrez gain, erakundea deszentralizatu egiten da eta lana prozesuetan antolatu eta diseinatzen dira berringeniaritzaren arabera.
»• Langileen parte hartzea
»Gestio eredu berrian langileen parte hartzea sendoa eta zabala izan da. AMPOko langileak izan ziren, erabateko gehiengoarekin, aldaketa prozesua hastea erabaki dutenak eta beraiek dira, parte hartze aktiboaren bidez, prozesuaren protagonistak. Beraien parte hartzerik gabe, ereduak ez zuen jarraipenik izango, beraz erakundearen erronka da parte hartzea mantentzea eta areagotzea esparru guztietara. Taldeak dira eredu berria inplantatzeko era naturala.
»• Pertsonen kudeaketa
»Pertsonen kudeaketaren helburua inplikazioa eta parte hartzea areagotzea da. Horretarako, langileen formazioa indartu egin da konpetentzia eta trebetasunak eskuratu ditzaten. Langile polibalenteagoak lortu nahi dira betebehar desberdinak eta funtzio anitzak bete ditzaten. Horien artean, premiazkoena lidergoa eskuratzea taldeak gidatzeko gaitasuna litzateke. Bide honetan formazioa gero eta garrantzi gehiago hartzen doa.
»• Kultura organizatiboa
»Aldaketa instituzionalak kultura berri bat sortzeko bidea ireki du. Ez da posible ereduak aurrera egitea kultura aldaketarik ez badago, hau da pertsona eta taldeen balore, sentimendu eta jarrera berri eta egoki batzuk garatu gabe. Horretarako era jarraian, denbora zehar eta era koherente batetan lana egin behar da. Gaur egun, AMPOn aldaketa kulturala sendotzen eta pertsonen jokabideak eta errutinak aldatzen ari direla antzematen da. Kooperatibarekin identifi kazioa eta bezeroarekiko orientazioa zabaltzen eta sakontzen ari dira.
»Hala ere, jokabide eta jarrera hauek zuzenki lotuta daude kooperatibak bizi duen egoera ekonomikoarekin. Horrela izanik, egoera ekonomikoa hobetzen denean, jokabideak eta jarrerak malgutu egiten dira, egoera txarrera egiten duenean berriz, konpromisoa eta inplikazioa gehitu egiten dira. Dena dela, langileen identifi kazioa eta konfi antza eredu berriarekiko oso zabala da.»
