Comunicación, libertad y responsabilidad – Juan Jesús Anduaga, coordinador del equipo de Compromiso con la Sociedad de NER group

Cita extraída de la participación de Juan Jesús Anduaga en las VII Jornadas de Desarrollo Local del Ayuntamiento de Ermua, cuarta sesión: «Organizaciones ágiles en economías dinámicas», minutos 41:20 a 48:25.

Transcripción:

Comunicación, libertad y responsabilidad.

Bueno, ya hemos hablado un poco de esto.

Una cosa es comunicación, otra cosa es información; la información tiene una sola dirección, la comunicación tiene una doble dirección.

Generar espacios de libertad, no controlar. Los propios equipos se han marcado sus objetivos y cuando no los cumplen, ellos lo van a decir, como saben que además no va a tener consecuencias, a nadie se le va a echar a la calle por el hecho de haber cometido un error; al contrario, nosotros somos de los que decimos que decidan, que no vayan con el freno puesto permanentemente, porque si no, no avanzas.

Es una de las características más difíciles de encontrar, ¿eh?, personas con esa capacidad de decidir. Las personas normalmente buscamos certezas, pero se innova, cada vez que se ha innovado en este planeta, se ha innovado porque ha habido personas con esa capacidad. Y nosotros pensamos que todas las personas son creativas por naturaleza, todas las personas pueden aportar ideas.

Todas las personas pueden aportar ideas, por tanto, lo que hay que hacer es canalizar esas ideas para que, compartiendo con los conocimientos y las experiencias de los demás, se genere innovación. Pero hay que generar espacios de libertad. Las personas han de ser libres y responsables. Ellos saben mejor que nadie qué responsabilidad tienen porque la han asumido; luego, déjales, déjales que lo hagan. Esa foto va a salir muchísimo más enfocada a final de año [se refiere al resultado del proyecto], la foto que se han puestos ellos mismos, porque es su foto, que una foto que viene impuesta por otro. Por mucho sistema que utilices teóricamente, que ahora están de moda, porque hoy en día, si a alguien le preguntas «en tu empresa, ¿hay participación?; para ti, ¿quiénes son los más importantes?, ¿trabajas en equipo?», prácticamente casi todos la respuesta que te dan es que sí.

Hoy en día es muy difícil encontrar a alguien que te diga que no trabaja en equipo, bueno, hoy en día no, hace cincuenta años creo que se decía lo mismo, o bueno no sé, pero hace veinte o treinta, sí. Cuando le preguntabas a un empresario «para ti, ¿quién es, dentro de tu organización, quiénes son los más importantes?» no te hablan nunca de clientes, te dicen las personas. Había una frase muy manida que era «las personas son el principal activo de las organizaciones». Pero luego le dices, «entonces, tú dedicarás muchísimas horas a estar con todas las personas, ¿no? Tú dedicarás muchas horas a estar como estamos hoy con vosotros [y hace el gesto con los brazos de indicar y abarcar al público]». «No tengo tiempo para eso». «Pero si no tienes tiempo para estar con las personas, ¿cómo sabes cómo sienten, cómo tal?». «No, para eso tengo al director de producción, que a su vez habla con el encargado, que no sé qué y luego ya me lo cuenta». «Pero ¿verdaderamente con importantes las personas para ti? Cuándo tú tienes algo importante, incluso del mundo de la empresa, que consideras verdaderamente importante, ¿le mandas a un intermediario para que te lo haga o lo haces tú?». Por lo menos le haces pensar, ¿no? Y sin embargo, la frase es manida.

Como aquella otra frase que no sé quién la dijo, pero dijo algo así como «¡joder! [y hace un gesto con la cara como de muy enfadado], yo pedí mano de obra y me trajeron personas». Hay muchos empresarios que todavía quieren mano de obra. Nosotros no, nosotros queremos personas que piensen, que sean críticos [y lo ha dicho elevando fuerte la voz: CRÍTICOS], pero críticos constructivos, que aporten al proyecto.

Nosotros, cuando una persona se acerca a nuestro proyecto, le garantizamos desde el primer día que tras el periodo del principio va a acabar siendo indefinido. Y en época de crisis, que nosotros también la hemos pasado y hemos tenido algunos de los proyectos a menos del cincuenta por ciento, y alguno hasta al veinte, no hemos perdido puestos de trabajo, aparte de los que se han prejubilado y alguno que nos ha dejado, pero no hemos perdido puestos de trabajo, porque las personas sabían que están en un proyecto y si es un proyecto compartido, la propiedad también tiene que asumir también ciertos compromisos, como la no pérdida de puestos de trabajo. Tienes que tener estabilidad; si a las primeras de cambio, tú les vas contando esto, que es muy bonito, que es no sé qué, pero a la primera dificultad le dices «ahora, a la calle», lo menos que te va a hacer la próxima vez es un corte de mangas, ¿no? Luego no vayas a buscarlo.

Y este año, sin embargo, incluso esas… esos proyectos que andaban el año pasado con una actividad menor, este año están remontando y alguno anda a tope. Es decir, la decisión fue acertadísima, la de mantener todos los puestos de trabajo, porque ahora hacen falta esos y otros. Lo que hicimos, aunque sea una asociación de libre adhesión, lo que hicimos es que cuando un proyecto tenía poca carga de trabajo y había otro con más carga y necesitaba de personas, lo que hicimos es que algunas personas de ese proyecto fueran a trabajar al otro. Algunos se desplazaron desde Bergara hasta Abanto y Ziérbana; lo aceptaron de forma voluntaria «voy a Abanto y Ziérbana porque hay trabajo, y cuando mi proyecto en Bergara recupere la carga, ya volveré a Bergara». Y no perdimos puestos de trabajo. Fundamental. Compromiso, ¿eh? [lo ha subrayado elevando el tono de voz: COMPROMISO, ¿EH?].

Sociedad cooperativa, sociedad anónima, sociedad limitada: compromiso de la propiedad incluso de aceptar… porque ha aceptado el nuevo estilo de relaciones. Si no fuera por el nuevo estilo de relaciones, en muchos de esos proyectos… y te lo reconocen ellos, ¿eh? «Jo, yo antes... me sobran estos, ¡a la calle!, cuanto antes mejor», te lo reconocen ellos y ahora, sin embargo, te dicen otra serie de cosas, «yo antes tomaba todas las decisiones, intervenía en todo, cuando el proyecto era grande, intervenía en todo, hacía esto, o sea, era el que marcaba la estrategia, era el que innovaba el producto, era el que no sé qué, y ahora, como se han creado los equipos, muchas veces, lo que tengo que hacer es reprimirme para no opinar, aunque tenga opinión, y luego la dé, paro no opinar, porque sé que si hablo yo solo, el resto no participan y no crecen». Si queremos que las personas crezcan, personal y profesionalmente, lo que hay que hacer es darles oportunidades.

Si el teórico líder del proyecto, cuando era una empresa vertical [y dibuja en el aire un triángulo, en reflejo de la pirámide organizativa] lo hacía todo, ahora, en una empresa que ya es... no es ni siquiera horizontal —porque nosotros cuando [perfilamos] el organigrama es una célula en la que se relaciona todo, no es ni siquiera horizontal—, si ahora ahí sigo haciendo lo mismo de antes, las personas no van a crecer, van a esperar que sea yo el que dé todas las ideas: me callo y me reprimo más de una vez. ¿De acuerdo? ¡Ayudad a crecer! [lo ha subrayado diciéndolo con tono de voz más alto: AYUDAD A CRECER].

Pero luego las personas asumen. No os quepa duda de que asumen ese compromiso con libertad y responsabilidad.

Nos lo ponen muy fácil, proponer un cambio organizativo, para trabajar todos en equipo

Egun on! Nos lo ponen muy fácil, proponer un cambio organizativo y cultural que tenga como resultado dar protagonismo a todas las personas. A la vuelta del tiempo no sabemos si dirán, como Antonio Garrigues Walker, que el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, Harreman Estilo Berria, es un retoño de la democracia industrial de hace unas décadas o que es parte de la civilización que creó el 15M y otros movimientos de empoderamiento ciudadano.

Nos ponen muy fácil el decir y proponer, y a la hora de actuar es difícil o, digamos, no es tan rápido como hablar, y ¡dicho y hecho! Dicho y hecho puede ser el cambio organizativo: tirar paredes, formar equipos, ir todos a una asamblea para votar qué metas nos vamos a poner para el proyecto, etc.

Nosotros mismos, empeñados en ser protagonistas del cambio cultural del que hablamos, bien difícil lo tenemos cuando hay que desaprender y aprender. Por el camino, protagonizamos avances y éxitos indiscutibles, sin retorno a lo de antes, y episodios de más de lo mismo, incluyendo el más de lo peor de lo mismo.

Esto supone que el valor de nuestro ejemplo como personas con otra cultura puede ser muy relativo, en cuanto resultados, durante un largo tiempo, mientras no se pueda decir que hemos interiorizado el NER. El ejemplo que sí vale es la coherencia de comprometerse y actuar para hacer realidad un NER. De hecho, decidir y empeñarnos en un NER es ya cambiar, haber ganado. Y una pregunta posible es cuánto vale un ejemplo o hasta qué punto le damos valor: «Soy poco de espejo retrovisor, soy poco de iconos. Sé tú mismo. Construye tu propia vida. Mira para adelante y no dudes que encontrarás lo que te mereces».

Vemos que el NER continúa expandiéndose y es compartido y hasta asumido, en alguna medida, a título personal o en proyectos que no tienen que ver con NER group. El NER nos está mostrando así que tiene vida propia como mensaje, más allá de la materialidad de NER group y todo lo que significa este nombre. Parece claro que el NER forma parte del cambio que nuestra sociedad experimenta continuamente, y un cambio hacia el futuro, no un retroceso.

Los equipos autogestionados, un elemento del NER que se menciona habitualmente para diferenciarlo de otras propuestas de gestión, son una buena muestra para visualizar todo esto.

En la organización NER las personas se relacionan por la pertenencia a equipos, son los llamados equipos autogestionados – talde autogestionatuak. Quedan abolidos los compartimentos estancos que se forman en las organizaciones convencionales al articularse en departamentos. Esto se hace de la noche a la mañana, de inmediato tras un mes, aproximadamente, que suele emplear K2K emocionando en diseñar la nueva organización, a partir de la asamblea en la que se decide emprender el cambio NER.

Los equipos autogestionados tienen un líder, elegido por los miembros del equipo, o señalado al principio por K2K emocionando, y es un cometido rotatorio, aunque se puede decir que no a desarrollarlo. El líder coordina la marcha conjunta, facilita, no es un puesto especial, un honor, o un plus de sueldo, etc.; además, representa al equipo allí donde sea necesario, ya que los equipos se relacionan, a su vez, entre sí.

De nuevo, estas relaciones entre equipos tampoco son como las habituales entre departamentos —de pasarnos tareas en un trabajo en cadena, si todo va bien, hasta caer en rivalidades, en pasarnos «patatas calientes» con toda insolidaridad, etc.—. Y aquí viene, una vez más, algo interesante, por distinto a lo convencional, y con aliciente: los equipos autogestionados se interrelacionan sobre la base de compartir un proyecto y aportar lo que corresponde de su parte para sacarlo adelante. Se relacionan coordinadamente, pues, y de ahí que la persona que facilita el funcionamiento conjunto de los equipos sea el coordinador del proyecto, su líder, el o la que trata de que todos cuenten con los medios para actuar.

Los equipos se ponen de acuerdo reuniéndose, representados por sus respectivos líderes. Como mínimo tienen un encuentro semanal, la reunión del compromiso, donde se ponen encima de la mesa los retos pendientes —en forma de pedidos o de otras actuaciones— y cada uno se compromete con lo que de él depende. A partir de aquí se puede decir que comienza la actividad laboral de las personas, presidida por su libertad y su responsabilidad de organización y por la campana de Gauss que refleja nuestra diversidad personal y de equipo.

Así de sencillo es dar protagonismo a cada persona, abrirle las puertas y los brazos para que forme parte de un proyecto, donde será una persona, con capacidad de pensar, sentir y hacer, un ser humano necesario, alguien con quien contar.

Con equipos autogestionados. Talde autogestionatuak, en euskera, que el NER ha nacido en Euskadi, y por algo será, si las cosas tienen su razón de ser, como se dice.

Proyecto basado en las personas – Pertsonengan oinarritutako proiektua

Arratsaldeon! ¡A las buenas tardes, con nuestra segunda página de las dos de la semana!

Aquí procuramos hablar un lenguaje inteligible para el común de las personas, aunque estemos hablando de continuo sobre algo que se bautiza corrientemente como «modelo de negocio», que suele dar pie a muchos tecnicismos o a expresiones específicas minoritarias según la posición ideológica o teórica del que hable.

Nos alineamos con la postura de K2K emocionando de explicar el NER en lenguaje práctico cotidiano, incluidos los temas más difíciles, entre ellos, el económico-financiero quizá el más. Este último lo expone K2K emocionando en términos de gestión, para que todo el mundo lo comprenda y sepa para qué sirve, cómo repercute, y no solamente para dar a conocer unas cifras, que ya de por sí es un ejercicio de ética y transparencia pionero e innovador. Así lo explicaba Francisco Javier Salcedo Bilbao, presidente de NER group y miembro más antiguo del equipo K2K emocionando —que, de hecho, empezaría a ser equipo cuando Francisco Javier, Jabi, se unió a Koldo Saratxaga para impulsar el NER.

El modelo de negocio es un instrumento al servicio de las empresas, en último término, y a menudo se identifica con el camino para ganar dinero, dicho lisa y llanamente. Para quienes no están convencidos como nosotros y a gusto, cómodos, plenamente identificados, el hallazgo del modelo de negocio que se les adapte sería como el hallazgo de la piedra filosofal. En el caso del Nuevo Estilo de Relaciones, es un instrumento al servicio de las personas, específicamente al servicio del éxito de las personas, del logro de sus metas y retos, además de otros objetivos relacionados.

Modelo de negocio» es un tema continuamente en primer plano. En la European Utility Week que acaba de celebrarse, la keynote de mayor popularidad ha sido sobre la reevaluación de modelo de negocio, a cargo de Marc Florette, director digital de la petrolera Engie (antes GDF Suez).

Hoy ya estamos en el elemento 1 del Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berria, y este elemento es: proyecto basado en las personas – pertsonengan oinarritutako proiektua. Es un auténtico big-bang que da lugar a un nuevo universo el interiorizar y, aún más, compartir con nuestros compañeros la noción de proyecto —para definir aquello que cada día nos ocupa en ese lugar al que decimos que vamos a trabajar—; y más aún la noción de personas —y albergar los sentimientos, actitudes y pensamientos correspondientes a considerarlos seres humanos, libres, con sentimientos, experiencias, deseos, ilusiones, etc., etc., etc.

¿Cómo «vender» este «Ferrari» que es un proyecto basado en las personas? Ayuda mucho poner por delante el éxito de NER group. Sirve para atraer la atención, el interés, da garantías de que el NER funciona, confiere credibilidad. Sí, pero ¿cómo nos lo van a «comprar»? ¿Cómo nos van a «comprar» el tratar a las personas sin prejuicios, dejando a un lado el control, con generosidad, sin despotismo, con cercanía, con la humildad del realismo, queriendo hacer piña por una causa común, con tantas otras actitudes como implica un Nuevo Estilo de Relaciones? Nosotros tenemos aquí este modesto instrumento, que son dos páginas semanales, más bastantes cosas alrededor, de vídeos, de archivo de testimonios (con lo que evitamos nuestra propia era oscura). Pero ni las palabras ni el ejemplo ni los sentimientos pueden abrirse camino cuando las personas no están dispuestas. Por lo tanto, lo que siempre mantenemos, y te proponemos, bienvenida, bienvenido visitante, es algo aprendido de la sabiduría de Koldo Saratxaga, y es mantenernos juntos; en muchos casos, puede ser la única forma de que lleguemos a abrir los ojos a un NER y emprendamos proyectos basados en las personas, no en pirámides.

Por esto de persistir en estar juntos con miras a llegar a compartir el NER juntos, muchas veces nos acordamos de la perseverancia de Anna Sullivan tratando de abrirse paso hasta la mente de Helen Keller, que había perdido la vista y el oído, además de la capacidad de articular el lenguaje. Un día, Hellen Keller entendió que los signos que Anna Sullivan hacía en la palma de sus manos eran lenguaje y poco a poco fue superando su terrible limitación hasta ser la famosa activista y oradora que nos cuentan los libros.

Como ya nos hemos preguntado en alguna ocasión, ¿la propiedad y los ejecutivos están con la actitud de hacer una concesión a las personas cuando emprenden un NER? En consecuencia, ¿se ponen límites a lo que están dispuestos a conceder en concepto de «basado en las personas»? Los Libros de K2K nos han contado que el NER nace cuando la propiedad cede el poder y cuando el directivo anda el camino desde su despacho hacia fuera, dado que hoy en día la forma organizativa convencional es una pirámide y el poder se concentra en la propiedad y el cuadro ejecutivo. Pero ahí está ese peligro acechando, de «NER sí, pero no tanto», lo que equivaldría a un no NER.

El NER requiere un aprendizaje, como hace pocos días se proponía emprender un miembro del equipo K2K emocionando. Y aquí también viene otro peligro, que porque queremos aprender o porque creemos que ya sabemos algo, no aprendemos de verdad ni crecemos de verdad en desarrollar un NER, sino que solo sabemos y aprendemos en nuestra fantasía. Se parece a la mayor dificultad que encuentra el NER para asentarse en una cooperativa con respecto a una sociedad anónima o una limitada, que comentaba Óscar García en una charla que hemos vuelto a escuchar hace poco; el caso es que, como ya tenemos el nombre de cooperativa y se presuponen unos valores de participar, ser solidarios, compartir y etc., pensamos que ya está el camino medio hecho, ¡pero es posible que tan solo de palabras vacías de contenido!

Aquí lo dejamos, habrá más páginas dedicadas a proyecto basado en las personas – pertsonengan oinarritutako proiektua. Además de Koldo Saratxaga y su sabiduría que resume en la palabra «juntos», también nos vamos hoy acompañados de la sabiduría de Helen Keller, «icono de la superación y de los corazones fuertes», dicen en esta web.

Un nuevo estilo de relaciones como parte de la solución

Ongi etorri! Bienvenida, bienvenido, y gracias, una vez más, eskerrik asko! Todos los días este post tiene el significado añadido de un sí a un Nuevo Estilo de Relaciones, NER, y este es nuestro juego, nuestro son, que siempre combina bien, sea como sea el día. Siendo más precisos, el NER está hecho para combinar, para reunir a personas muy diferentes, hasta opuestas, con el denominador común de llegar a ser personas razonablemente satisfechas por el logro que van alcanzando de «su» objetivo. Objetivo de cada uno y objetivo similar al de las demás personas al lado y que, en todos los casos, comporta un Desarrollo Humano Justo y Sostenible (DHJS).

Por innovación, por eficiencia, por instinto gregario o conciencia de vivir en sociedad, cabe adoptar un Nuevo Estilo de Relaciones.

Por entender que nuestra forma de organizarnos tiene repercusiones en los resultados que obtenemos; por lo tanto, que la organización es parte del problema y puede ser parte de la solución.

El NER nos va a servir si, por ejemplo, tenemos un proyecto que nos importa lo suficiente como para que salga adelante; es decir, si tenemos capacidad de (auto)compromiso, de acción persistente.

En una organización convencional, es habitual que cada persona actúe con miras propias y no en términos de organización o institución, aunque lo desee, ya que su radio de acción se circunscribe al cumplimiento de unas órdenes recibidas. Está muy bien realizar cada uno su parte de un trabajo que se hace entre muchos; lo que ya no funciona, tal y como nos hace reflexionar el NER, es que el trabajo de las personas sea cumplir, y no, propiamente, trabajar, lograr y aportar al común.

Por ejemplo, en una organización ordeno y mando piramidal, se cumple el horario, y si el reloj marca el fin de jornada, la acción es de irse, sin que lo impida que el cliente quede sin servicio; de modo que el cliente debe saber que se las entiende con una organización que le dará servicio secundariamente a acatar las órdenes de un jefe y de sus intermediarios, sea reloj de fichar o encargado. En cambio, si ese cliente trata con un proyecto NER, sabrá que es el centro de ese proyecto, lo que no quita que los resultados puntuales sean semejantes a los de la organización convencional.

Otro ejemplo. Aunque se clama contra el intrusismo, en las organizaciones es el día a día: a los directivos, por estar arriba en una pirámide organizativa, se les atribuye la ciencia y el saber en las áreas en las que trabajan todas las personas abajo; en consecuencia, al directivo de turno se le da la potestad de decir a las demás personas cómo y qué deben hacer, y controlar que lo hacen así. El NER propone, en cambio, que las personas son creativas y pide de ellas ideas; propone que las experiencias son la vía de conocimiento y da oportunidades a las personas de integrarse en equipos diferentes, no estancarse ni encasillarse; propone que las personas no necesitan que les controlen, sino ser libres y responsables, confiar y que confíen en ellas.

Los puestos donde se piensa y se siente son pocos en una organización convencional piramidal, pero la totalidad de las personas seguimos sintiendo y siendo seres racionales independientemente de que en nuestro mundo laboral no se nos legitimen las manifestaciones de pensar y sentir. Así las cosas, surge una especie de organización en paralelo, en la que las personas se rigen por conflictos, bandos, etc., ya que cada cual va en busca de su propio interés, motivación o proyecto —desde el simple, dañino y corriente fastidiar a alguien hasta asumir el trabajo como parte de un proyecto más amplio, de vida—. La primera piedra del NER es dar carpetazo a esta disgregación de energías e intereses y empezar de página en blanco un proyecto común. Lo primero que sabemos hace K2K emocionando es celebrar un encuentro con todos juntos, una asamblea, para acordar el proyecto común, que consistirá en desarrollar el camino con un NER también entre todos. Si lo aprueba la mayoría abrumadora, aún K2K emocionando se reserva la última palabra para involucrarse o no en el cambio organizativo y cultural.

Si no tenemos un ego muy grande y tenemos algo de instinto organizativo, nos daremos cuenta de que todas las personas somos necesarias y que está fuera de la realidad la imagen o autoimagen del directivo que piensa que todo el peso de un proyecto descansa sobre sus hombros. Sí, muy bien, el gerente puede sentir sobre sus hombros el peso por unas decisiones, pero en la misma proporción puede sentirlo la persona que debe realizar un trabajo y quiere hacerlo bien, en plazo, en coste, con algún valor añadido. En definitiva, todo son aportaciones al proyecto común, aportaciones de diferente peso, que justifican un diferente peldaño salarial, en una escalera de cuatro o cinco peldaños, como suele ser en el NER, pero no una diferente consideración como prescindible o no prescindible, ¡todos somos necesarios con un NER!, y nuestras aportaciones también.

En estos últimos días se han dado a conocer los informes anuales de innovación de Barrixe y de competitividad de Orkestra; al mismo tiempo, se difunden las opiniones positivas de ASLE sobre la nueva ley de sociedades laborales y participadas. En las propuestas que se hacen al mundo empresarial reconocemos valores clave que mueven al Nuevo Estilo de Relaciones. Ved, como muestra, estas tres páginas que valen de introducción a la lectura de los documentos mencionados: «La falta de producto propio con valor añadido lastra la competitividad de la empresa vasca» (El Diario Vasco); «La mitad de firmas innovadoras cooperan con otras» (Noticias de Álava); «Las sociedades laborales vascas confían en que la nueva ley impulse el emprendizaje» (Noticias de Álava).

De lo leído, de las orientaciones que coinciden con los planteamientos NER, destacamos ahora dos. Una, la cultura de cooperación interproyectos, que es parte de la cultura NER y tiene como expresión principal el NER group; no es solamente por el impulso a la innovación señalado por Barrixe, sino también por el tamaño, una de las claves vitales señaladas por Orkestra. Y las otra orientación o prescripción es la necesidad de la cercanía al cliente, que estamos oyendo muy repetida a NER group; mira, por ejemplo, esta entrevista a David Bernar, coordinador del proyecto Lancor 2000. ¿Estas decisiones se toman porque en el NER hay personas con un talento gestor excepcional? Independientemente de que sea así, si interiorizamos el NER, el relacionarnos y el clientecentrismo, y dejamos hablar al sentido común, probablemente elijamos con acierto gestor el rumbo de nuestro proyecto.

El viernes pasado, NER group ha recibido el Bihotza Sariak 2015 en Gestión Solidaria. Los Bihotza Sariak son los premios de la prensa de Euskadi. En la foto de familia de los premiados este año vemos a Francisco Javier Salcedo Bilbao y a Juan Jesús Anduaga. Ha sido inevitable recordar algo que hemos oído primero a Jose Icaza, coordinador del proyecto Icaza Oficinas Integrales, y hace poco a Koldo Saratxaga sobre que a las personas de los proyectos les cuesta implicarse y participar en proyectos sociales, incluso en horas de trabajo pagadas. También pensamos en que los responsables pueden hacer más por sensibilizar a su entorno y, cómo no, todo esto es parte de un cambio cultural que requiere su tiempo de desarrollo. Sea como sea, nos gustaría mucho ver que NER group tiene una nutrida representación colectiva en cualquier lado, y especialmente para recibir galardones y reconocimientos, que les deseamos sean muchos.

Organizaciones NER, capaces de competir, formadas por personas inteligentes, libres, en compromiso de proyecto común

¡Bienvenido, bienvenida, ongi etorri eta mila esker, muchas gracias, por tu visita! En una fecha como la de hoy se presentaba a la sociedad el libro Un nuevo estilo de relaciones (Para el cambio organizacional pendiente) – Harreman-estilo berri bat (Egiteko dagoen organizazioen aldaketarako). Allí estaba José Luis Aramburu, de Lancor 2000, entre los coordinadores que arropaban al autor, Koldo Saratxaga; también con Jon Agirre Garmendia, presidente de Ampo; Ramón Roca, del Ros Roca Group, protagonista también de varias páginas del libro; Juan Jesús Anduaga Madinazkoitia, en Irizar por entonces... Nos gusta recordar fechas y cosas, hace que nos sintamos «como en casa» y esta de hoy es una bonita y señalada, sin ninguna duda para nosotros.

En nuestra sociedad, y en la cultura organizacional convencional, la que acatan o se impone a la generalidad de las personas, es claro que no prevalecen las actitudes de suma e inclusión. Por esto, tiene todo el sentido que nosotros prosigamos compartiendo el Nuevo Estilo de Relaciones (NER). Es el cometido de esta web, además de compartir enlaces a noticias y aportaciones relacionadas con el NER; también vamos juntando esto último, además de ir dejando los enlaces volanderos, para tener y ofrecer un álbum que nos permita releer, repensar, ver, etc. con miras a interiorizar y recargar las pilas de la ilusión, la imaginación o las ideas. Esta web, con este contenido específico, es una de las webs que comparten el NER, la primera la de NER group, donde puedes encontrar detallada sistemáticamente toda la actividad NER, y siguiendo las demás de los proyectos NER, tanto de cada uno como de los proyectos conjuntos, empezando por el pionero Lur Denok. Luego, nosotros.

El NER no es un método ni una receta, reiteran tanto K2K emocionando como NER group. Por nuestra parte, admiramos siempre su engranaje, tan coherente. Está formado por 13 elementos solidarios que, sencillamente, cuando son una realidad, equivalen a una eclosión de vida (como mínimo, la misma que impide el ordeno y mando piramidal), que desemboca en una consecuencia, más pronto que tarde: «un proyecto común = un éxito compartido». Mientras que los 13 elementos del NER aparecen unidos entre sí por flechas que van de uno a otro, en el esquema que los representa, «un proyecto común = un éxito compartido» se encuentra junto a ellos, pero no unido, y es porque no es un elemento más, sino que se trata de la consecuencia de todos ellos.

Que un proyecto se defina como «común» entre quienes lo llevan adelante es por sí solo un éxito; disponer de todas las energías para avanzar al futuro es tan poco corriente como deseado por las muchas personas cansadas de guerras internas. Es una de las oportunidades que se realizan con un NER, con un Nuevo Estilo de Relaciones, la de estar en nuestro lugar de trabajo entre personas que nos aceptan. «Sí, pero sin idealizar», nos diría más o menos con estos términos Alberto Gonzalo, de Gashor, que aunque tengamos un NER entre nosotros, no vamos dándonos besos y abrazos por los pasillos y diciéndonos que somos los mejores; puede que incluso lo contrario.

El motivo para sumar fuerzas con unos compañeros es diferente de unas personas a otras, desde el temor a carecer de ingresos al idealismo de desarrollar un proyecto con la cultura NER pasando por el egoísmo de visualizar la unión con otras personas como efecto colateral de una ganancia mayor; este catálogo de motivaciones es mencionado por Koldo en otro de sus famosos libros, ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas. Sin embargo, cuando entre todos celebren que las cosas van bien, cantarán el famoso «We are the champions», o el alirón, y no distinguiremos si es por un motivo X o Z.

Una unión como esta se funda en la idea NER de que «cuando se unen energías en una misma dirección es muy difícil fracasar». Es lo que nos permite reaccionar en todo momento en dirección al reto del éxito que queremos, preguntándonos: ¿esto suma energías o al contrario, excluye y divide?, ¿sirve para lograr el reto que hemos comprometido entre todos o es un estancamiento, un retroceso, un desacierto? El NER facilita que nos hagamos siempre esta pregunta, sobre la base de asumir que las personas somos libres y responsables, y también capaces de experimentar e innovar. Esto significa a su vez que un NER nos brinda la oportunidad de sacar provecho de los errores, ya que hemos de encontrar las respuestas a las preguntas.

Como habrás reflexionado, esta idea de que «cuando se unen energías en una misma dirección es muy difícil fracasar» se asimila como un sentimiento, no es solamente una idea. Es una sensibilidad, el tener en las tripas esta cultura de suma, inclusión, compromiso y éxito.

El proyecto común en el NER tiene el significado y horizonte del éxito compartido. La actitud de éxito, el optimismo, son parte del carácter emprendedor que desarrollan todas las personas de un proyecto NER desde el momento en el que lo asumen como propio. ¿Quién es más importante en un proyecto? ¡Todos son necesarios!, con un NER, todos somos necesarios, o dicho de otro modo, no sobra nadie, y somos conscientes de esta realidad.

Sien un proyecto que consideramos propio, encontramos que los que tenemos a nuestro alrededor están poniendo de su parte para que se haga realidad, porque tienen ese mismo reto, es evidente que allí hay oportunidades de desarrollo humano justo y sostenible.

Y si no conociéramos el NER, solo por las ideas de este post sobre su consecuencia —«un proyecto común = un éxito compartido»—, iríamos ya a NER group a enterarnos y que nos dijeran cómo hacer para implantar el NER. Ah, pero todo depende de nosotros, empezando por que contemos con un liderazgo y un espíritu de participación a la altura del reto.

«Algunos creemos que no es posible en la realidad empresarial actual conocer la partitura de mañana por anticipado, y que la creatividad surge de la libertad, que es mejor que muchas, todas las personas participen creando y no repitiendo, aunque sea de forma virtuosa. Se trata de innovar permanentemente, para ello hay que dejar pie a la improvisación y al error, hay que compartir entre todos y con todos, incluido el público, es decir, los clientes.»

«Cuando se unen energías en una misma dirección es muy difícil fracasar»

Evolución NER Eboluzioa

Bienvenida, bienvenido a nuestra página de hoy, un día en el que tendrás más o menos ganas de trabajar, en el que habrá buenas y malas noticias, estarás más o menos «quemado», ilusionado, solidario, ególatra... y además, debes sacar algo adelante, pero no tú solo o sola, sino con más personas. Esto sería un buen motivo para conocer el NER, ya que el Nuevo Estilo de Relaciones —el NER, como lo llamamos, por su sigla y acrónimo— es una gran oportunidad de crear un proyecto basado en las personas y lograr que funcione, a largo plazo.

Y sí, el NER también es una forma de salir de crisis económicas o, al menos, para empezar, de ver salida a túneles de crisis, lo que es un atributo de la reputación como gestor de Koldo Saratxaga, uno de los más visibles impulsores del NER y de NER group.

La cultura y forma organizativa que llamamos Nuevo Estilo de Relaciones permite realizar tantas posibilidades que entendemos que para las personas y los proyectos que la asimilan sea incluso «la» oportunidad, la definitiva, más allá de una «gran» oportunidad. Así parece hoy por hoy en el caso de proyectos asociados a NER group.

Con un NER, sabemos y actuamos en coherencia con que las personas hemos nacido inteligentes y libres, y así, hoy tenemos que decirte que evolución es parte del NER, su elemento final, el número 13: evolución física, mental y emocional de las personas. Sorprendente, aunque nada original, insólito: ahora que casi todo el mundo anda agobiado y preocupado de alguna manera por las habichuelas (las propias, las de los hijos, etc.), el NER nos dice que la evolución física, mental y emocional de las personas es una de las cosas que van a tirar de un proyecto en dirección a su buen fin. Así que la casa del Nuevo Estilo de Relaciones pone la base en orientar o reorientar proyectos hacia lo más importante y el tejado en lo más importante también, ¡las personas! Es la lógica NER.

¿Has oído o dicho alguna vez que lo mejor de un curso, unos estudios, son los compañeros que conocemos, las amistades que salen de allí? Es casi un tópico —independientemente de la edad en la que ocupemos el aula y de que además valoremos la formación recibida— y también una muestra de lo positivo y constructivo de los lazos entre las personas. Es una realidad que el NER, y no el modelo piramidal, integra en el día a día de sus personas y proyectos, al impulsar continuamente sus relaciones. Aunque las relaciones son la huerta de lo peor del ser humano, también lo son de lo mejor, que es lo que tenemos a nuestro alcance con un NER.

Y como hemos sido moldeados en una cultura de no relaciones y en una cultura de ordeno y mando, donde no encontramos otra cosa que desconfianza y prejuicios, cuando elegimos relacionarnos vemos que tenemos que empezar de cero y ni sabemos cómo hacer. Sobre esto, es interesante escuchar a Francisco Javier Salcedo Bilbao en la entrevista que le ha hecho TejeRedes (desde el minuto 53 hasta 1 h 24 minutos, es decir, unos veinte minutos largos); narra las dificultades de los directivos que deben convertirse en coordinadores, de los miembros de los equipos y del propio equipo K2K emocionando en su misión de promover el cambio cultural NER.

– Directivos acostumbrados a abandonar la reunión si se les lleva la contraria y no acostumbrados a comprobar que una persona que no es directivo acierte más que ellos en un tema.

– Personas que «no saben» aportar ideas tras muchos años de oír que no se les paga para pensar.

– Equipo K2K emocionando constatando por boca de Francisco Javier, y con cierto tinte de lamento, que no existe «metodología» para «hacer» que las personas aporten ideas y participen más en reuniones de equipo.

Leíamos recientemente en Twitter una idea de Saturnino Ormazabal, coordinador del proyecto Panelfisa, de NER group, que venía a decir aproximadamente que cada conflicto es un tesoro; no tenemos acceso al testimonio directo, pero la idea se entiende. La recordamos por su carácter constructivo verdadero, opuesto al crecimiento apañado de aparentar. Las relaciones, en especial, cuando son relaciones de confrontación, nos permiten también contrastar y validar o no nuestras ideas, conocimientos, realidades, nos presentan retos, opciones, oportunidades.

Un funcionamiento que permita evolucionar a sus personas es el adecuado en nuestro planeta Tierra y sus sociedades en continuo cambio. Aquí rige la ley de la adaptación, como todos sabemos, y no hay botón para resolverlo haciendo clic en me gusta, o en follow o unfollow. En el mundo físico, quien se adapta, sobrevive, por lo tanto, quien evoluciona, sobrevive. El seguidismo, la copia, el hacernos un mundo como para esconder la cabeza y decir ¡qué bien se está en casita! (o similar), el decir y no hacer ni sentir... sabemos que son una pérdida de tiempo e ilusión. Pero si las apuestas sinceras fallan, ¡cuánto más las que no son! Unas y otras suman el bagaje de la experiencia que vamos cosechando mientras encontramos proyecto propio.

Nosotros terminamos nuestro post aportando estas ideas sencillas que nos ponen los pies en el suelo, pero para soñar juntos. Nos sirven para impulsar la cultura NER, que, entre otras oportunidades, nos facilita evolucionar física, mental y emocionalmente.

«¿Tú siembras hoy y recoges mañana? ¡Claro que no! Pues en las organizaciones empresariales y con las personas es lo mismo.»
(Charla de Koldo Saratxaga)

«¿Por qué cuesta tanto confiar en las personas y crear hablando y escuchando a las personas que tanto saben de lo suyo y de lo que les rodea? Y saben tanto porque llevan años haciendo lo mismo y viendo y viviendo los mismos errores y problemas. Como he dicho tantas veces y no me cansaré de repetir: los problemas son oportunidades para el ingenio y la creatividad, para que las personas creen y aporten y, por tanto, se sientan apreciadas, consideradas y estimuladas a mejorar en todos los sentidos.»
(Un nuevo estilo de relaciones (Para el cambio organizacional pendiente), cap. 14)

«La comunicación no es un tema que se aprende en un cursillo, ¿cómo se consigue?, sencillamente, sentándonos más a la mesa. A medida que vas entrando y sintiéndote cómodo en el proyecto, empiezas a decir. Tal vez hoy no hablas, mañana hablas un poco, y dentro de tres años estás entusiasmada porque te sientes parte, actor del proyecto, parte del éxito y tu comunicación aumenta.»
(Entrevista a Koldo Saratxaga en la revista Baietz, editada por FEVAS)

Orgullo de pertenencia – Koldo Saratxaga*

El orgullo es una fuente de energía y compromiso emocional, en los proyectos que sobresalen del resto, que es necesario cultivar y motivar activamente.

En definitiva, la cuestión consiste en cómo hacer para que esas personas que se reúnen todos los días tengan algo en común que les haga sentirse orgullosos. Y la solución no es otra que contar con un proyecto común, solo en eso y en todo eso: un proyecto común. Y para ello se deberán desarrollar permanentemente aspectos tales como la comunicación, la responsabilidad y la interactuación libre. Permanentemente hay que estar haciéndolos realidad, facilitándolos.

Me parece que el dinero tiene una evidente importancia para las personas, pero no logra arrancar o extraer lo mejor de ellas de forma permanente. En cambio, la participación en equipos de alto rendimiento, con retos claros y exigentes, lo consigue. Como también la extraordinaria satisfacción que se siente por el éxito compartido y el orgullo profesional.

Está claro que, con el paso del tiempo, el trabajo conjunto da mejores resultados que el que se conseguía trabajando de forma individualizada. Al conseguir mejores resultados se sienten orgullosos de lo que hacen y de cómo lo hacen. Pero no podemos conseguir que todas las personas hagan exactamente lo mismo. Y eso es palpable en la vida real, pues ni todos corremos lo mismo, ni saltamos lo mismo, ni a todos nos gusta el mismo monte, ni la misma música, ni la misma comida... Cada uno tenemos nuestras propias y únicas experiencias, nuestras sensibilidades, emociones, sentimientos... y en eso reside la riqueza humana, en toda esa diversidad de gustos, costumbres y de formas de hacer y sentir.

Me pregunto de qué podemos sentirnos orgullosos, en nuestra actividad profesional, y me surgen algunas ideas, tales como:

Del resultado del trabajo y de lo que haces por los demás.

De las habilidades y destrezas que hemos aprendido.

De la gente que nos respeta por lo que hacemos y no por lo que ganamos.

De la imagen lograda con nuestro esfuerzo compartido.

De las personas que se nos acercan por lo que hacemos.

De los logros de otros como consecuencia de nuestro apoyo.

... ... ...

Aquí surge la duda al comprobar que organizaciones con modelos y jerarquías tradicionales tienen buenos e incluso excelentes resultados. Esto no se puede discutir. Sin embargo, ¿qué garantía, qué confianza tienen estas organizaciones cuando piensan en el futuro de esos buenos resultados?

Entiendo que existen y existirán trabajos en los que, posiblemente, la mejor forma de realizarlos sea lo que entendemos como trabajo en cadena. Pero tenemos dos formas de hacerlo: una consiste en contratar operarios cuando no puedes sustituirlos por robots; como me contestó el director de personal de una gran empresa, en una conferencia en la que ambos intervenimos, a mi afirmación de que en mi opinión era un error contratar solo brazos y no cerebros con brazos: «Koldo, yo si pudiera, contrataría solo dedos»; la otra, en hacer participar en el diseño de la cadena y el producto a las personas que van a dedicar parte de su vida a trabajar en ella.

A algunos altos ejecutivos, expertos en I+D y en procesos les parecerá un sacrilegio lo que estoy diciendo: ¿los obreros participando en el diseño y en el proceso?, ¡qué locura! Pero quizás la única locura resida en no haberlo intentado y, por tanto, en ignorar de qué estamos hablando. Porque «sus» «obreros» seguro que sabrán de lo que se les habla si los directivos lo intentan.

La cuestión es si ponemos la tecnología, la cadena, por delante o por detrás de las personas. ¿Es la cadena para las personas, o las personas para la cadena?

Cuando hablo de personas integradas en el proyecto, me refiero a todas las personas, a todas aquellas que piensan en la tecnología y que la compran, que la implementan y que la utilizarán en el futuro, puesto que todas ellas, antes de adquirirla, lo han decidido juntas, convencidas, de común acuerdo. De esta manera será más rentable a corto plazo, pero mucho más a largo plazo, puesto que todas esas personas cada vez cuentan con más conocimientos compartidos, con más orgullo compartido, con más creatividad y éxito compartidos.

Además, insisto, porque seguro que lo he repetido varias veces, la tecnología se compra y la cultura que impregna a esas personas que actúan de esa manera no, sencillamente, solo se crea.

* ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas, Barcelona, Editorial Granica.

Parte izatearen harrotasuna, orgullo de pertenencia | ¿De qué podemos sentirnos orgullosos, en nuestra actividad profesional? – Energía y compromiso emocional – ¡A trabajar... en proyecto común! – Trabajo de personas, en cadena, con I+D... con orgullo compartido

¿De qué podemos sentirnos orgullosos, en nuestra actividad profesional?

Me pregunto de qué podemos sentirnos orgullosos, en nuestra actividad profesional, y me surgen algunas ideas, tales como:

Del resultado del trabajo y de lo que haces por los demás.

De las habilidades y destrezas que hemos aprendido.

De la gente que nos respeta por lo que hacemos y no por lo que ganamos.

De la imagen lograda con nuestro esfuerzo compartido.

De las personas que se nos acercan por lo que hacemos.

De los logros de otros como consecuencia de nuestro apoyo.

... ... ...

Energía y compromiso emocional

El orgullo es una fuente de energía y compromiso emocional en los proyectos que sobresalen del resto, que es necesario cultivar y motivar activamente.

En definitiva la cuestión consiste en cómo hacer para que esas personas que se reúnen todos los días tengan algo en común que les haga sentirse orgullosos. Y la solución no es otra que contar con un proyecto común, solo en eso y en todo eso: un proyecto común. Y para ello se deberán desarrollar permanentemente aspectos tales como la comunicación, la responsabilidad y la interactuación libre. Permanentemente hay que estar haciéndolos realidad, facilitándolos.

¡A trabajar... en proyecto común!

Me parece que el dinero tiene una evidente importancia para las personas, pero no logra arrancar o extraer lo mejor de ellas de forma permanente. En cambio, la participación en equipos de alto rendimiento, con retos claros y exigentes, lo consigue. Como también la extraordinaria satisfacción que se siente por el éxito compartido y el orgullo profesional.

Está claro que, con el paso del tiempo, el trabajo conjunto da mejores resultados que el que se conseguía trabajando de forma individualizada. Al conseguir mejores resultados se sienten orgullosos de lo que hacen y de cómo lo hacen. Pero no podemos conseguir que todas las personas hagan exactamente lo mismo. Y eso es palpable en la vida real, pues ni todos corremos lo mismo, ni saltamos lo mismo, ni a todos nos gusta el mismo monte, ni la misma música, ni la misma comida... Cada uno tenemos nuestras propias y únicas experiencias, nuestras sensibilidades, emociones, sentimientos... y en eso reside la riqueza humana, en toda esa diversidad de gustos, costumbres y de formas de hacer y sentir.

Trabajo de personas en cadena con orgullo compartido

Aquí surge la duda al comprobar que organizaciones con modelos y jerarquías tradicionales tienen buenos e incluso excelentes resultados. Esto no se puede discutir. Sin embargo, ¿qué garantía, qué confianza tienen estas organizaciones cuando piensan en el futuro de esos buenos resultados?

Entiendo que existen y existirán trabajos en los que, posiblemente, la mejor forma de realizarlos sea lo que entendemos como trabajo en cadena. Pero tenemos dos formas de hacerlo: una consiste en contratar operarios cuando no puedes sustituirlos por robots; como me contestó el director de personal de una gran empresa, en una conferencia en la que ambos intervenimos, a mi afirmación de que en mi opinión era un error contratar solo brazos y no cerebros con brazos: «Koldo, yo si pudiera, contrataría solo dedos»; la otra, en hacer participar en el diseño de la cadena y el producto a las personas que van a dedicar parte de su vida a trabajar en ella.

A algunos altos ejecutivos, expertos en I+D y en procesos les parecerá un sacrilegio lo que estoy diciendo: ¿los obreros participando en el diseño y en el proceso?, ¡qué locura! Pero quizás la única locura resida en no haberlo intentado y, por tanto, en ignorar de qué estamos hablando. Porque «sus» «obreros» seguro que sabrán de lo que se les habla si los directivos lo intentan.

La cuestión es si ponemos la tecnología, la cadena, por delante o por detrás de las personas. ¿Es la cadena para las personas, o las personas para la cadena?

Cuando hablo de personas integradas en el proyecto, me refiero a todas las personas, a todas aquellas que piensan en la tecnología y que la compran, que la implementan y que la utilizarán en el futuro, puesto que todas ellas, antes de adquirirla, lo han decidido juntas, convencidas, de común acuerdo. De esta manera será más rentable a corto plazo, pero mucho más a largo plazo, puesto que todas esas personas cada vez cuentan con más conocimientos compartidos, con más orgullo compartido, con más creatividad y éxito compartidos.

Además, insisto, porque seguro que lo he repetido varias veces, la tecnología se compra y la cultura que impregna a esas personas que actúan de esa manera no, sencillamente, solo se crea.

Koldo Saratxaga
¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas