«Hoy en día la clave del éxito de una organización reside en superar la dualidad empresario–obrero, empresario–trabajador» (Un proyecto común = Un éxito compartido / Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua)

«El contexto en el que se mueve la empresa ha evolucionado radicalmente en los últimos doscientos años y hoy en día la clave del éxito de una organización reside en superar la dualidad empresario–obrero, empresario–trabajador. Las personas son las verdaderas dueñas de la empresa y aquellas organizaciones que sean capaces de adaptar su realidad, no sólo su estructura jurídica y sus formas, sino su fondo, tendrán un éxito garantizado en esta jungla global... Las demás están abocadas irremediablemente a la deslocalización, a la funcionarización y, finalmente, a la desaparición.

»La empresa son las personas, no el capital, y aunque formalmente es el capital quien sigue tomando las decisiones, son las personas con su actuación quienes hacen o no efectivas dichas decisiones y, por lo tanto, quienes tienen al final la última palabra sobre esas decisiones.

»En este contexto, la evolución lógica es la superación de esa dualidad empresario–obrero porque hoy en día es una realidad residual. Las personas que participan en una organización empresarial son, por un lado, las más interesadas en que ese proyecto vaya adelante y se desarrolle a su máximo potencial y, por otro lado, quienes más pueden hacer para lograrlo. El empresariado, es decir, las personas del proyecto que han aportado el capital, tiene que darse cuenta de que esa aportación no le otorga un poder absoluto de decisión, y que el proyecto empresarial no tendrá éxito si las personas que aportan su trabajo y su conocimiento no son partícipes de pleno derecho en esas decisiones.

»Es cierto que el cooperativismo bien entendido es una vía interesante de superación de esa dualidad. Sin embargo, en muchas ocasiones, bajo el manto de la cooperativa se siguen las mismas prácticas y dinámicas de poder que en las demás empresas; pasa un poco lo que en la sociedad civil, en la que, porque podemos ir a votar cada cierto tiempo, nos creemos una sociedad democrática y participativa y quizá nada más lejos de la realidad.

»Por el contrario, organizaciones con estructura jurídica no cooperativa, tienen hábitos, prácticas e instrumentos concretos que consiguen que todas las personas de la organización sean y se sientan dueñas de la misma: porque conocen toda la información que necesitan sobre la marcha de la empresa; porque disponen de la capacidad de participar y tomar decisiones clave sobre la actividad de la misma; porque comparten los resultados económicos; y porque tienen libertad para pensar, para imaginar, para desarrollar y para proponer.»

Koldo Saratxaga y Jabi Salcedo, El éxito fue la confianza

«El conocimiento y el no conocimiento, evolucionar» (Evolución Física Mental y Emocional / Eboluzioa Fisikoa Mentala eta Emozionala)

«Revisando el cono de aprendizaje de Edgar Dale vemos que al cabo de dos semanas solo retenemos el 10% de lo que leemos y el 20% de lo que oímos, que pasa a ser el 70% de lo decimos y el 90% de lo que decimos y hacemos; esto último es lo que llamamos tener experiencias.

»En mi vivencia personal no he necesitado leer o creer a Edgar Dale para estar convencido de ello: el conocimiento es consecuencia de las experiencias, y este se frena cuando las experiencias se convierten en tareas, es decir, en rutina. La rutina es enemiga de la creatividad, y si no se ejercita la creatividad con el consabido acierto/error, no hay manera de evolucionar y por tanto, de crecer en conocimiento: conocimiento + formación + información + nuevas experiencias = nuevo conocimiento. Está claro: los analfabetos del presente y del futuro serán quienes no tengan la capacidad de desaprender para aprender de nuevo.»

Koldo Saratxaga, ¿Enseñanza? ¿Educación? ¿Experiencia?

«Hay quien te llama cuando, efectivamente, como dicen mis compañeros de broma, “esto no lo salva ni Koldo”. Entonces, vamos allá. Pero hay un 30 o 40 por ciento de organizaciones que van bien porque han acertado con un producto o una estrategia pero que saben que tienen problemas de futuro y por eso nos llaman. Esa gente es la más interesante porque se está dando cuenta de que lo más interesante son las personas, pero no tienen el conocimiento para cambiar el estilo de relaciones. Han dado los pasos para mejorar los procesos, los procedimientos y todo lo que manda la cultura imperante. Pero tienen que hacer un cambio organizacional, que es lo que está pendiente, y ahí es donde entramos.»

Koldo Saratxaga, Despedir y bajar los salarios

no lleva a ninguna parte

«Las personas se convierten en actores y no en títeres de la organización. Ahí hay mucho aprendizaje y mucho orgullo» (Orgullo de pertenencia / Parte izatearen harrotasuna)

«El Nuevo Estilo de Relaciones es un conjunto de ideas y de valores, en definitiva, una cultura, cuya base –su raíz fundamental– está en el convencimiento de que un colectivo de personas unidas por un objetivo común, con libertad, transparencia, honestidad, compromiso y responsabilidad, son capaces de encontrar un camino que les lleve a conseguir, compartir y sentirse orgullosos de un proyecto de largo plazo, de un proyecto de futuro.

Jabi Salcedo, El éxito fue la confianza

«Cuando se consigue la confianza en las personas, se consiguen verdaderas locuras, como estamos consiguiendo nosotros en ner group, con situaciones muy delicadas, con las personas absolutamente implicadas e ilusionadas, porque las personas forman parte de lo que está ocurriendo, se convierten en actores y no en títeres de la organización. Así, lo que está ocurriendo es su éxito. Ahí hay mucho aprendizaje y mucho orgullo.

»Eso podemos hacerlo con las personas actuales y con líderes que lo lleven en las tripas, pero no los tenemos. Por eso llevamos décadas diciendo que lo primero es la educación. Liderazgo y educación.

»Y si no lo tienes, bájatelo a las tripas porque no queda más remedio. No salimos adelante, no se sacan las empresas adelante si no cambiamos la manera de relacionarnos, si no sumamos energía, si no ponemos energía en la misma dirección.

»Hay que saber dónde están esos líderes capaces de hacer que vayamos adelante.»

Koldo Saratxaga, Debate Utopía empresarial / Enpresa-Utopia

«La generosidad incumbe a todas las personas, pues propone que al actuar hagamos que prime el interés general del proyecto sobre los deseos particulares de cada uno» (Transparencia Confianza y Generosidad / Gardentasuna Konfiantza eta Eskuzabaltasuna)

«Del análisis de los salarios, se podía deducir que en Urgola Hermanos existían dos grandes niveles. El nivel de las personas que pertenecían a la familia y el nivel del resto. La homogeneización de los salarios brillaba por su ausencia y era imposible encontrar a dos personas que cobraran lo mismo. De igual manera, se podían observar diferencias sustanciales entre personas que realizaban funciones similares. Propusimos una estructura salarial compuesta por cuatro niveles y en la que correspondería igual salario a las personas que pertenecían a un mismo nivel. Este planteamiento suponía una subida de un 5,3% de la masa salarial, que propusimos realizar en tres años, como consecuencia de los resultados previstos, motivados por la bajada de actividad, con la condición de aplicar de forma íntegra dicha subida en el caso de que se produjeran resultados positivos en cualquiera de los siguientes tres años.

»Entre las ideas de este estilo se encuentra la generosidad, como recordarás que hemos expuesto en toda ocasión. Y la generosidad no afecta exclusivamente a la propiedad, a la hora de aceptar el 25% del reparto de los resultados o de incrementar los salarios, sino que incumbe también a todas las personas, pues propone que al actuar hagamos que prime el interés general del proyecto sobre los deseos particulares de cada uno.

»No podemos pretender conseguir un resultado, en este caso que el proyecto sea viable en el futuro con todas las personas, sin realizar ningún esfuerzo cada persona por nuestra parte para conseguirlo. Es como querer alcanzar el nivel que tiene Rafael Nadal sin el más mínimo entrenamiento diario.»

Óscar García, Cuando la propiedad no quiere

ceder el poder

«Nos gusta hablar de lo que vivimos y que eso pueda sembrar alguna semilla, por pequeña que sea, y que esta dé un fruto en algún momento» (Continua sensación de siembra / Etengabe ereiten jarduteko sentsazioa)

«A estas alturas, nada es más que evidente que el hecho de que nos encanta hacer partícipes de nuestras experiencias a todas las personas que quieran interesarse por ellas: en nuestra página web www.k2kemocionando.com y en nuestro Gaur Egun en http://k2kemocionando-novedades.blogspot.com/ tenemos docenas de documentos, experiencias, entrevistas, reseñas, etc., de todo lo que vamos haciendo, de todo lo que tiene que ver con el Nuevo Estilo de Relaciones que es nuestro motor fundamental.

»La transparencia y la generosidad son dos valores esenciales dentro del Nuevo Estilo de Relaciones y no compartir nuestras vivencias, nuestras ideas, nuestras experiencias, sería como lo de la cuchara de palo en casa del herrero, y la coherencia es algo esencial para nosotros.

»Por coherencia, y porque nos gusta hablar de lo que vivimos y que eso pueda ser de alguna utilidad a otras personas y organizaciones, que pueda despertar alguna inquietud, alguna idea, alguna pregunta, en definitiva, que pueda sembrar alguna semilla, por pequeña que sea, y que esta dé un fruto en algún momento.

»Son innumerables las relaciones y los contactos que han surgido a través de esta manera de actuar, lo cual no es sino la demostración, una vez más, de que el que siembra recoge y que de lo que das, recibes, pero multiplicado.

»Por eso nacieron Los Libros de K2K, porque hay cosas y casos que no se pueden contar en un breve post de un blog, que requieren el espacio y el tiempo de un pequeño libro, porque merecen y necesitan ser contadas.

»Antes de K2K emocionando, Koldo Saratxaga había publicado dos libros: el primero, ¿Sinfonía o jazz?, elaborado por Luxio Ugarte con entrevistas a Koldo, y el segundo Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, escrito por el propio Koldo. Ambos libros se editaron y distribuyeron a través de sendas editoriales y por los canales habituales.

»Sin embargo, para las siguientes publicaciones, desde el equipo de K2K nos planteamos la necesidad de hacer esto también de una manera diferente, de no tener que pasar tampoco en esto por la cultura imperante y de aprovechar para profundizar de nuevo en los valores del Nuevo Estilo de Relaciones.»

K2K emocionando, Experiencias ner 2011

Hoy en #blogNER conociendo los proyectos #ner (3)

Una nueva página para compartir noticias de los proyectos con un Nuevo Estilo de Relaciones. El plan de esta página es ofrecer mensualmente un conjunto de enlaces, sin pretender abarcar cada mes todos los proyectos, pero sí entre unas páginas y otras, mes a mes, ir familiarizándonos con todos.

Los proyectos NER entienden que se hacen realidad y existen gracias a las personas. Pero no solamente gracias a cada persona, sino gracias a lo que conseguimos las personas unidas. ¿Y cómo nos unimos? ¡Relacionándonos!

Decir Nuevo Estilo de Relaciones no es definir a estos proyectos, porque el Nuevo Estilo de Relaciones es cómo desarrollan su actividad, no lo que hacen. Uno y otro, el cómo y el qué de estos proyectos, va más allá de los límites de una actividad empresarial, institucional u organizativa del tipo del que se trate y aporta con la meta de ir construyendo una nueva sociedad, gizarte berria eraikitzen.

Ezkerretik eskumara, Oskar Barañano (EKIN), Jose Antonio Ucin (Zubiola), Alberto Santos (EKIN-Mexico),
Cristina Iriondo (Grip-On), Aitor Sarria (Estudio K), Joseba Uribe (EKIN-Mexico), Kepa Arrieta (Estudio K),
J.A.Etxebarria (EKIN) eta Miguel Bernar (Walter Pack). Foto en Ekin México, durante la reciente visita de ner group

Ampo Poyam Valves Reaffirms its Leadership at Gastech 2012 http://www.gastechnews.com/processing-technology/ampo-payam-valves-reaffirms-its-leadership-at-gastech-2012/

Oñatin bizi eta Oñatin erosi: el Ayuntamiento de Oñati invita al consumo responsable http://www.herrijorran.info/index.php/eu/sozioekonomia/item/95-o%C3%B1atin-bizi-eta-o%C3%B1atin-erosi

Ekin ha donado un desfribilador al Zelaieta Zentroa de Amorebieta http://amorebieta.com/ekin-dona-un-desfribilador/

Estudio·K, adjudicatario de la redacción de los proyectos y dirección de las obras de ejecución del edificio Centro de investigación en CC SS y Humanidades (CICSH) del Campus de Álava, ha comenzado este en septiembre los trabajos de dirección de obra http://www.estudiok.es/estudiok_cast.php y  http://www.periodicoconstruccion.com/2012/03/adjudicaciones-araba-marzo-2012/

Talleres FRAZ presente en el portal de las Cámaras Vascas/Eusko Ganberak de la subcontratación industrial del País Vasco http://www.esubcontratacion.com/index.php?m=catalogo&l=T

gbe-ner Elkartea, equipo de compromiso con la sociedad de ner group: Idea Ladridos para la soledad & Idea Equinoterapia. En: Leire Larrucea, Educación Canina Natural para el Beneficio Social http://prezi.com/guktzdzzeagc/educacion-canina-natural-para-el-beneficio-social/

Visitamos la página de Grip-on Tools en Facebook http://es-la.facebook.com/gripon.tools

Icaza Oficinas Integrales colabora con el Colegio Vasco de Economistas http://icaza.es/uncategorized/%C2%BFque-estamos-haciendo-en-ner-group-6/

Lur Denok presenta el huerto ecológico de Astigarraga. Vemos las fotos del encuentro en su página en Facebook: http://www.facebook.com/media/set/?set=a.434829249920822.101883.292170314186717&type=1 y http://www.facebook.com/media/set/?set=a.428093530594394.100472.292170314186717&type=1

NER Group-eko kideen visita http://616egun.blogspot.com.es/2012/11/478-ner-group-eko-kideen-bisita.html

Panelfisa Urrezko Q ziurtagiria jaso du Panelfisa enpresak http://tolosa.hitza.info/2012/03/08/urrezko-q-ziurtagiria-jaso-du-panelfisa-enpresak/

Sarein Sistemas Anoto/JacobsStaff: Red de Partners: Te proponemos a Sarein, con la seguridad de que hemos escogido solo a aquellas empresas con contrastada experiencia en el sector http://www.jacobsstaff.com/espanol/partners/25/red-de-partners-de-jacobsstaff/19/sarein

Plazo para realizar las inscripciones a las actividades extraescolares de Urtxintxa para el curso 12/13: 8 de junio http://www.sanferminikastola.com/es/noticias/inscripcion-1213-urtxintxa

«En una permanente nueva visión de futuro, una permanente innovación y creación» (Perspectiva de futuro / Etorkizuneko perspektiba)

«No os rodeéis solo de personas que conocéis de siempre, de personas que ya forman parte de vuestro entorno profesional o amistoso. No aceptéis, en las nuevas responsabilidades desde las que vais a decidir, a aquellas personas que os aconsejan diciendo que son trabajadoras y de confianza. No es suficiente con el voluntarismo y el buenismo, y mucho menos con el servilismo.

»Hoy más que nunca, se necesitan (esto es un tópico) personas i+i+i. Personas inquietas que no se acomodan, que no quieren lo mismo todos los días, personas que están con las antenas siempre puestas, personas que circulan por caminos poco transitados, es decir, personas que incomodan a quienes no quieren inquietudes, personas que a su vez no quieren organizaciones rutinarias y anticreativas.

»Personas inconformistas, que no dan por válido lo primero logrado, ni lo primero escuchado, personas que no aceptan retos que no motivan, que no ilusionan, que no crean, personas que tienen motor propio, personas que expresan su malestar con ese entorno que se pliega al poder y el buen vivir, que respetan pero no admiten superiores, que no creen en los cargos y los títulos, y sí en valorar lo que suma y crea, aún más si es para el conjunto de la Sociedad.

»Personas iconoclastas que se cuestionan todo y a todos, y están en una permanente innovación y creación, en una permanente nueva visión de futuro, personas que reclaman libertad para ellas y para los demás. Personas que te acompañen en el que debiera de ser uno de los compromisos más radicales como es el de la absoluta transparencia, tanto en la actividad política como en la institucional y de gestión de todo el gobierno e instituciones.»

Koldo Saratxaga, Sugerencias para un nuevo, una nueva Lehendakari

Construir un lenguaje común y comprensible para todos (Conceptos económicos compartidos / Kontzeptu ekonomiko partekatuak)

«Romper esos muros que impiden que el conocimiento se extienda por el conjunto de la organización, construir un lenguaje común y comprensible para todos, aceptar que no hay parcelas de información reservada para expertos son conceptos seguro que ampliamente compartidos como tales, pero que a la hora de llevarlos a la práctica chocan demasiado a menudo con el temor a la pérdida de influencia e incluso de cuotas de poder por parte de determinadas personas en la organización.

»Por ello, un aspecto muy importante del trabajo de desarrollo del Nuevo Estilo de Relaciones durante estos primeros meses consiste en traducir la cuenta de resultados y el balance contable a un lenguaje comprensible para todas las personas, que aporte información directamente relacionable con el trabajo y con el esfuerzo realizados, y que se disponga de dicha información lo más cerca posible del momento en el que se produce.

»Fueron muchas reuniones con las personas dedicadas al ámbito contable y financiero las que hicieron falta para ir avanzando en este objetivo hasta implantar una forma de elaborar y compartir la información que fuera útil y permitiera una gestión eficiente de la actividad.

»De este modo, se diseñó una cuenta de resultados mensual que se compartía con todas las personas de la organización y que giraba en torno a tres conceptos básicos, fácilmente comprensibles y visualizables por todas las personas:

»La Producción a Precio de Venta Neto (PPVN): es decir, lo que hemos hecho entre todas las personas durante el mes, independientemente de si se ha facturado o no (ya que esto es un aspecto puramente “administrativo”, en un principio, aunque sí tiene un efecto financiero si se retrasa, pero que en primer lugar se genera con la implicación del conjunto de las personas).

»El Margen Bruto (MB) que nos ha quedado de esa PPVN tras descontar los costes directamente vinculados a su producción, los llamados gastos variables.

»El Resultado del Proyecto (RP), es decir, lo que nos queda del MB tras descontar todos los costes indirectos y de estructura de la organización, los llamados gastos fijos.

»Con estos tres conceptos, podemos conseguir que toda la organización, todas las personas que la componen, sepan “cómo va el partido” y cómo incide su participación en el resultado del mismo. Si producimos más, generaremos más volumen de Margen Bruto y por lo tanto más Resultado del Proyecto. Aunque si producimos más, pero se nos desvían los costes, el Margen Bruto será menor y por lo tanto bajará el Resultado. Así podremos ir analizando y tomando decisiones en función de lo que vaya pasando con cada una de estas variables.»

Jabi Salcedo, El éxito fue la confianza

Hoy en #blogNER la necesidad y la responsabilidad de impartir conocimiento polivalente, y las oportunidades y las posibilidades de adquirirlo

Nuestra página NER de los viernes (bajo estas líneas) hoy con Jabi Salcedo, trata sobre innovación permanente/etengabeko berrikuntza, sus oportunidades y posibilidades.

El NER da oportunidades a todas las personas para aprender y de tal forma que adquieran nuevos conocimientos y puedan realizar nuevas cosas. Dicho de otro modo, no se va a cursos por mero trámite, como acostumbramos a ver, y se sigue yendo años y años a los mismos y nada cambia. Así ocurre en numerosas Administraciones públicas y organizaciones privadas que, año tras año, ofertan los mismos cursos de informática, salud laboral, etc.

No es así en el NER, donde la adquisición de conocimientos nuevos lleva a que las personas puedan renovarse y actuar con polivalencia. Y esto tiene una importante dimensión ética, tanto por la igualdad de oportunidades de todas las personas ante la posibilidad de aprender como por valorarse el conocimiento real, demostrable, llave para ser competitivos y adaptables en un mundo en cambio continuo, dice Jabi.

Esto se puede entender bien con el ejemplo siempre actual de la gestión poco profesional en cualquier ámbito y que consiste en que, por el simple hecho de tener el poder (el sillón), una persona toma decisiones para las que no tiene conocimientos.

Nos gusta que en el NER, en lugar de dar poder a una persona para que lo use al buen tuntún, se le da confianza para que se forme, aprenda y pueda aportar.

Leyendo a Jabi en nuestra página NER de hoy, comprobamos que la palabra «innovación» tiene un contenido especial y propio en el NER y que ¡¡innovadores somos todos!!

Si deseas ampliar la página, puedes seguir este enlace a El éxito fue la confianza, libro de Koldo y Jabi, con el que tratamos nuestro tema hoy y que mereció dos reseñas siempre actuales de Xabier Letona en argia:

«Saratxagaren liburua baliatu dut ARGIAn nola gauden ikusteko»

«Polibalentzia versus espezializazioa»

Innovación y polivalencia (Innovación permanente / Etengabeko berrikuntza)

«La polivalencia entendida como la permanente adquisición de nuevos conocimientos y nuevas experiencias es altamente beneficiosa tanto para la organización como para las personas, ya que aporta flexibilidad a la una y a las otras, y esto es fundamental para crecer y moverse en un mundo y un entorno cada vez más cambiantes y donde el aprendizaje continuo se está convirtiendo en una necesidad imperiosa. La polivalencia también es un acelerador de la innovación, pues consigue que más personas tengan más conocimientos transversales y exista más diversidad, así como que se posibilite una mayor y más rápida distribución de dicho conocimiento y, por tanto, más iniciativa ante los temas nuevos.

»La polivalencia requiere también constancia, ya que es un proceso de siembra durante mucho tiempo y en el que no se cosecha sino años más tarde. Éste es otro gran problema de las organizaciones que buscan resultados a demasiado corto plazo puesto que la polivalencia es una inversión de futuro. En muchas ocasiones, no se acometen procesos de este tipo porque se van a necesitar dos o tres años de aprendizaje y parece que algo así es excesivo, cuando, en realidad, quizá los conocimientos adquiridos pueden ser aplicados por la persona durante décadas.

»Otro freno importante y más habitual de lo que se quiere reconocer en las empresas es que hay miedo a que las personas crezcan en conocimientos y experiencia y eso signifique que van a buscar nuevos trabajos en otros sitios o van a pedir más retribución por su aportación. Se trata ésta de una visión terriblemente timorata y demuestra tal falta de fe en las personas que, en las empresas que la practican, los niveles de compromiso y de identificación con los objetivos de la organización son mínimos.»

Jabi Salcedo, El éxito fue la confianza

Hoy en #blogNER compartir en equipo, crecer individualmente

«El músculo creativo es consecuencia de un estilo de relación que fomenta la participación, las nuevas experiencias, la comunicación y las visiones amplias y complejas», afirma Koldo Saratxaga en nuestra página NER de los miércoles (a continuación de estas líneas). El equipo es el entorno que las personas podemos sentir como idóneo para aportar lo mejor de nosotros mismos. En donde somos aceptados, valorados, motivados, no existe el desperdicio de energías que supone la contienda por el poder, pues «toda la energía que no destinamos a construir nos destruye», en palabras también de Saratxaga. Así, cuando compartimos, es cuando más crecemos como individuos.

Creatividad y conocimiento compartiendo experiencias (Experiencia compartida / Esperientzia partekatua)

«El músculo creativo es consecuencia de un estilo de relación que fomenta la participación, las nuevas experiencias, la comunicación y las visiones amplias y complejas. Hay que cambiar para generar nuevas ideas. Esta evolución choca contra la rutina y el pensamiento mecánico.»

«Hay algunos que podemos creer en eso porque lo hacemos en un modelo de relación, con un estilo de colaboración y una manera de compartir, de ofrecer oportunidades y de creer que las personas son algo más que brazos sin cerebro, mucho más que realizadores de puras tareas repetitivas y mecánicas. Así surge un proyecto que camina más rápido, con más credibilidad que los demás. Con lo cual puedes asegurar más el futuro porque hay muchas personas que tienen grandes experiencias y están muy metidos en la toma de decisiones.»

«Las turbulencias y lo inesperado, dan oportunidades de descubrir nuevos entornos, no previstos, no planificados. La sorpresa no la elegimos nosotros, está a nuestro alrededor.

»Los equipos que comparten visión y objetivos y están en un entorno de confianza, pueden sacar grandes experiencias de compartir estos momentos de incertidumbre, que sin duda alguna les reforzarán sus capacidades ante nuevas inesperadas situaciones.»

«Se trata de reinventar y no de dejarse llevar por experiencias o influencias pasadas.»

«Este es un camino que deben seguir las organizaciones, no detenerse en lo conocido, sino permitir que más y más personas transiten por nuevos caminos, cometan errores, experimenten, con el fin también de obtener nuevos conocimientos.

»La innovación está más cerca del arte que de la lógica y la razón. La creatividad de donde surgen las grandes ideas se cultiva cuestionando y yendo más allá del conocimiento acumulado hasta entonces. Solo se crece en conocimiento si se tienen nuevas experiencias.»

Koldo Saratxaga, Sentimientos, pensamientos y realidades

«La organización no tiene sentido sin clientes, pero debemos lograr que los clientes den sentido a todas las personas de la misma» (Clientes y proveedores integrados / Bezero eta hornitzaile integratuak)

«Equipo de Relación con los Proveedores

»La responsabilidad principal de este equipo consiste en relacionarse con los proveedores para lograr la mejor calidad, servicio, coste e innovación. Se pretende romper la relación de sumisión a la que han sido sometidos los proveedores durante el último siglo; a cambio, se sustituye por una relación de cooperación presidida por los principios de transparencia y confianza, con la que se logre su máxima integración y, por tanto, conocimiento de las necesidades de nuestros clientes.

»Proponíamos continuar con las mismas personas del departamento de compras, con la novedad de que Miren asumiera más responsabilidades dentro del equipo, para así evitar la figura actual de secretaria del departamento, y que Jon compartiera la dedicación a este equipo con la coordinación del equipo de compromiso. […]

»Como ya lo he comentado en más de una ocasión, la producción no es responsabilidad exclusiva de los ELC, sino de todos los integrantes que forman este equipo de compromiso, en el que están representados todos los equipos de la nueva organización. Cuando decimos que toda la organización debe estar orientada al cliente, es esto. La organización no tiene sentido sin clientes, pero debemos lograr que los clientes den sentido a todas las personas de la misma.

»Por lo tanto, si no tenemos el material a tiempo porque, por ejemplo, el equipo de relaciones con proveedores ha cometido un error o nos ha fallado un proveedor, la responsabilidad es del equipo de compromiso, ya que las relaciones con los proveedores también son parte del mismo. Y por lo tanto, tendríamos que recuperar, si se diera el caso.

»Si utilizamos la metáfora del fútbol, lo entenderemos mejor. Cuando en un partido el portero comete un error y es expulsado, el resto de compañeros deberán hacer un esfuerzo extra porque van a jugar con un jugador menos. Y seguro que ninguno de nosotros, ante esta situación, se plantearía la posibilidad de no realizar ese esfuerzo, porque la culpa haya sido del portero. Tenemos asumido que en el fútbol somos un equipo y que entre todos tenemos que ganar el partido. Esa misma actitud es la que estamos planteando para el proyecto Urgola Hermanos.»

Óscar García, Cuando la propiedad no quiere

ceder el poder

Ofrecer oportunidades No control Cometer errores / Abaguneak eskaintzea Kontrolik eza Hutsegiteak egitea

Ofrecer oportunidades / Abaguneak eskaintzea

«Pregunta.— ¿Tenéis experiencia en este sector? Aquí, por la complejidad de nuestro producto, no va a ser tan fácil aplicar este estilo.

»Koldo.— Ya pensaba que no nos lo ibais a preguntar. Es una de las inquietudes que se repiten en todas las asambleas. Ni lo conocemos ni queremos conocerlo. Actualmente, estamos en 20 proyectos y son todos diferentes. Unos son sociedad limitada, otros son cooperativas y así hasta completar la amalgama de formas jurídicas existentes. En cuanto a sectores, lo mismo. Estamos en el mundo de las válvulas, motores de ascensores, máquinas-herramienta, etc. Lo que nos importa es que haya personas. Somos expertos en emocionaros y crear el contexto adecuado para que aportéis todo vuestro potencial al servicio de los retos que definamos. Del sector y del producto ya sabéis vosotros suficiente, que lleváis en él muchos años. [...]

No control / Kontrolik eza

»[Ya sabréis que el nuevo estilo de relaciones está basado] En el trabajo en equipo. Sería una organización basada en equipos, en la que cada persona estaría integrada como mínimo en uno de ellos. Cada equipo deberá nombrar a su líder, así como fijar los objetivos y retos que se comprometen a alcanzar. Por lo tanto, eliminaríamos los fichajes, las horas extraordinarias, así como los puestos de encargados, jefes y mandos intermedios, cuya única finalidad fuera la de controlar y mandar hacer a otros lo que ya saben hacer. Esto no quiere decir que fuéramos a despedir a estas personas, sino que les propondríamos responsabilidades de un mayor valor añadido.»

Óscar García, Cuando la propiedad no quiere

ceder el poder

Cometer errores / Hutsegiteak egitea

«El mayor freno a la polivalencia es casi siempre el temor al cambio, que suele ser innato en las personas y en las organizaciones. Para adquirir nuevas experiencias y nuevos conocimientos, es necesario salir de lo conocido, del ámbito de comodidad que ya se domina, y adentrarnos en otros territorios en los que nos movemos con inseguridad, en los que no somos expertos, en los que podemos cometer errores más fácilmente, y todo esto nos asusta y nos incomoda.

»Potenciar la polivalencia no es sólo, ni siquiera principalmente, dar más formación diversa a más personas diferentes, sino sobre todo generar un entorno organizativo y relacional que favorezca y reconozca el esfuerzo, la audacia y la voluntad de cambiar, con todas las consecuencias que ello implica, en especial aceptar que en ese proceso se producirán errores lógicos y comprensibles como en cualquier proceso de aprendizaje.»

Jabi Salcedo, El éxito fue la confianza

Hoy en #blogNER compartiendo confianza en el Nuevo Estilo de Relaciones

Ayer estupenda jornada con Koldo Saratxaga. Fueron 5 intensas horas!!! twitter.com/JULIA_LIBERAL/…

— JULIA LIBERAL (@JULIA_LIBERAL) noviembre 30, 2012

Ayer tuvimos la suerte de compartir en el Restaurante Olárizu una interesante jornada de trabajo con Koldo Saratxaga. ow.ly/fHAku

— Alava Incoming (@alavaincoming) noviembre 30, 2012

Ongi etorri, bienvenidos! Habréis empezado a ver que terminaremos 2012 en el Gaur egun consiguiendo tener al equipo K2K emocionando participando aquí, en primer plano. Nuestras páginas de diciembre están importadas directamente de palabras suyas, de sus experiencias, ideas, sentimientos, sobre todo expresadas y compartidas en Los Libros de K2K.

Hemos mencionado alguna vez que la intensa actividad de K2K en los proyectos y en multitud de encuentros de todo tipo y con personas de los más diversos sectores supone una gran dedicación. ¡Pero es que aún tienen tiempo de participar en preparar cestas en Lur Denok, plan de Joana que nos contaba hace unos días, y en definitiva, de «meterse en más charcos», como dice Koldo!, esos charcos en los que vemos reflejado el sol que sale después de la lluvia, es decir, la luz del futuro que tenemos a nuestro alcance participar en conseguir.

Mientras discurre este momento difícil, K2K emocionando nos está diciendo que aquí no acaban las cosas, que hay mucho que hacer y que además de grandes dificultades y las consecuentes protestas, manifestaciones de crítica y barreras a las situaciones negativas, se pueden ir poniendo tramos de camino hacia el futuro.

¡Manos a la obra!, como se dice coloquialmente, y de manera bien práctica lo acometíamos ayer en el Gaur egun, con Óscar: «Fomentar las relaciones entre las personas debe convertirse en uno de nuestros objetivos principales», escribe. Como K2K lleva por delante la enseña de la coherencia, esto se lleva de inmediato a la realidad: la matriz de relaciones del proyecto, que refleja para que todas las personas lo conozcan, las reuniones de los distintos equipos, sus participantes, etc. Puedes leerlo, si no lo has hecho, en nuestra página de ayer, como decimos.

Y para celebrar este día de fiesta laborable oficialmente, compartimos la jornada organizada por Álava Incoming, que concluyó en las sonrisas que vemos en la foto final y en este agradecimiento que suma más esperanza de futuro o confianza en el Nuevo Estilo de Relaciones:

«Los socios de Álava Incoming tuvimos la suerte de compartir ayer en el Restaurante Olárizu una interesante jornada de trabajo con Koldo Saratxaga. Escuchamos muchas cosas que invitan a la reflexión. Koldo nos habló de la importancia de los proyectos basados en las personas y el entorno, de tener una visión de futuro compartido por todos los miembros de la empresa, de vivir la incertidumbre como motor de creatividad, de la importancia de la transparencia para conseguir la ilusión y la entrega del equipo, de eliminar jerarquías... Difícil resumir en cuatro líneas la jornada, pero Koldo también habló mucho de educación y de la necesidad de educar niños libres, capaces de pensar por sí mismos, de sentir y de crear aunque para ello haya que luchar contra el sistema educativo actual que, en su opinión, no hace sino cortar las alas de los pequeños. Muchas gracias, Koldo, por hacernos pensar en todas estas cosas.»

Feliz día a todos, a quienes se sumen al calendario oficial, y tengan jornada de vacaciones, y a quienes sigan otro calendario, bihar arte!

«La matriz de relaciones del proyecto» (Comunicación Libertad Responsabilidad / Komunikazioa Askatasuna eta Ardura)

«Como estaréis imaginando, la comunicación es uno de los requisitos fundamentales para el correcto funcionamiento de la nueva organización. Por lo tanto, fomentar las relaciones entre las personas debe convertirse en uno de nuestros objetivos principales. Para facilitarlo, propongo confeccionar la matriz de relaciones del proyecto Urgola Hermanos.

»Sería una matriz donde se recojan todas las reuniones previstas para el año, con indicación de la persona que las lidera, los asistentes, el objeto, la fecha, el lugar y la duración. La haremos en un formato grande, de un metro de largo por un metro de ancho, y la tendremos expuesta en un lugar visible para todas las personas y también estará en red.

»La completaremos de modo muy sencillo: cuando termine el plazo previsto para una reunión, el líder de la misma deberá marcar en la propia matriz, en color rojo, si no se ha celebrado, en verde, en el caso contrario, y en azul cuando ha habido reunión y en la misma ha estado el coordinador del proyecto.

»De esta forma, con una simple mirada, podremos hacernos una idea del nivel de relación existente en la organización y, en consecuencia, tomar las acciones que consideremos oportunas.

»Este indicador será uno de los aspectos que se tratarán en el propio equipo de pilotaje.

»Además, si cualquier persona estuviera interesada en acudir a alguna reunión, sólo tendría que consultar la matriz para conocer la fecha del siguiente encuentro.»

Óscar García, Cuando la propiedad no quiere

ceder el poder

La imagen es de la charla de Óscar en las Jornades de Tardor, organizadas por el Gremi de instaladores de Lleida. Se encuentra en la página en Facebook del Gremi.

Hoy en #blogNER la vivencia del equipo

La cultura jerárquica dominante, con su organización piramidal y departamental —la de «tú a lo tuyo», «cada uno a lo suyo»—, tiende a aislar a las personas, tanto para lo bueno —su desarrollo— como para lo menos bueno y negativo —convertirlas en contrincantes entre sí—. Y a continuación, esta misma cultura identifica como un problema que cada persona va a lo suyo y no hay compromiso real con la organización.

En este entorno netamente individualista irrumpe el Nuevo Estilo de Relaciones. Las personas de los proyectos NER están construyendo una cultura de proyecto común, compartiendo todos los días, participando. El proyecto común se concreta en metas a corto, medio y largo plazo que los equipos acuerdan y logran. Los equipos son constituidos por K2K al comienzo del cambio organizacional, tras entrevistarse con todas las personas; en lo sucesivo, esta responsabilidad recae en el Equipo de Pilotaje, del que formará parte K2K, mientras tiene lugar la implantación del nuevo estilo de relaciones.

¿Cómo funciona un equipo de un proyecto ner? ¿Cómo es? En nuestra página actual vemos una experiencia de una persona en uno de los equipos de TTT Goiko, relatada en primera persona en el libro Experiencias ner 2011; es como una fotografía que nos da la oportunidad de ver sintetizados numerosos aspectos.

Quizá te haya llamado la atención la mención de los «nudos» entre las personas, al final de la página. Es que este capítulo es toda una formidable aventura de cómo desaprender experiencias negativas propiciadas por una cultura que separa a las personas en lugar de unirlas.

«Trabajo en equipo: desaprender individualismo, aprender a valorar a los compañeros» (Equipos autogestionados (caos organizado), Talde autogestionatuak (kaos antolatua))

«Lo primero que K2K hizo fue entrevistarse con todas las personas de Goiko para conocer los puntos fuertes y las oportunidades de mejora de la organización. A partir de las conclusiones extraídas de esas reuniones, plantearon un funcionamiento organizativo que facilitaba la puesta en práctica de los principios que conforman el Nuevo Estilo de Relaciones. Como no podía ser de otra forma, esto trajo consigo para algunas personas importantes cambios respecto a las funciones y responsabilidades que venían desempeñando hasta la fecha.

»Este es el caso de José Luis quien, hasta la llegada de K2K, era director de calidad y, de un día para otro, se convirtió en el Coordinador del Equipo de Satisfacción del Cliente (ESC). Esto supuso para él dejar un tipo de trabajo con una gran componente burocrática y focalizado hacia el interior de la organización, para pasar a hacer uno completamente distinto, donde los viajes y las relaciones con los clientes eran la nota dominante.

»¿Y esto cómo se lleva?

»—¡Pues imagínate!… —dice José Luis— un momento tremendo en mi vida, muy duro y muy difícil de llevar al principio, con muchos cambios y algunos no especialmente de mi agrado. Ser integrante del ESC era algo nuevo por completo para mí, aunque en realidad ser director de calidad tampoco era lo que más me gustaba del mundo. Me lo tomo como una etapa más de mi vida de la que intento sacar todo lo positivo que puedo en el terreno personal, pero también en el profesional, en el que lucho cada día por conseguir más trabajo, más clientes, más facturación… por el bien de todos. Lo que tengo claro es que, a pesar de todo, en ningún caso lo cambiaría por la situación que vivía antes de que el ner llegara a Goiko. Al principio me pareció que lo que me iba a tocar vivir con este cambio iba a ser mucho más duro de lo que ha sido en realidad.

»Sus compañeros valoran mucho el esfuerzo llevado a cabo tanto por José Luis como por otras personas a quienes, de igual forma, ha correspondido cambiar sus hábitos de trabajo visiblemente.

»—Eran personas con un puesto muy definido. Trabajaban mucho, eso sin duda, pero antes tenían un horario más cerrado, podían comer muchos días en su casa… y ahora hay veces que se pasan tres días fuera de la ciudad, sin ver a sus hijos, a sus familias… Realmente han hecho un esfuerzo tremendo… no creo que les haya sido fácil de llevar el cambio… —dice Miguel, miembro del Equipo de Servicios Tecnológicos (SERTEC).

»Las palabras de Miguel son aliento para todos, pues constituyen una pequeña muestra de que los nudos se han deshecho, que hoy las personas se miran a la cara y valoran el esfuerzo de sus compañeros.»

K2K emocionando, Experiencias ner 2011

Harreman Estilo Berri (HEB) bat

Harreman Estilo Berri (HEB) bat

Harreman Estilo Berri bat

1 Pertsonengan oinarritutako proiektua

2 Talde autogestionatuak (kaos antolatua)

3 Komunikazioa, askatasuna eta ardura

4 Abaguneak eskaintzea, kontrolik eza, hutsegiteak egitea

5 Bezero hornitzaile integratuak

6 Esperientzia partekatua

7 Etengabeko berrikuntza

8 Kontzeptu ekonomiko partekatuak

9 Etorkizuneko perspektiba

10 Etengabe ereiten jarduteko sentsazioa

11 Gardentasuna, konfiantza eta eskuzabaltasuna

12 Parte izatearen harrotasuna

13 Eboluzioa: fisikoa, mentala eta emozionala

Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua

un Nuevo Estilo de Relaciones (NER)

un Nuevo Estilo de Relaciones (NER)

Un Nuevo Estilo de Relaciones

1 Proyecto basado en las personas

2 Equipos autogestionados (caos organizado)

3 Comunicación, libertad y responsabilidad

4 Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores

5 Clientes y proveedores integrados

6 Experiencia compartida

7 Innovación permanente

8 Conceptos económicos compartidos

9 Perspectiva de futuro

10 Continua sensación de siembra

11 Transparencia, confianza y generosidad

12 Orgullo de pertenencia

13 Evolución física, mental y emocional

Un proyecto común = Un éxito compartido

Hoy en #blogNER las noticias destacadas en la portada del blog durante noviembre

Meses anteriores:

Octubre de 2012

Septiembre de 2012

Julio de 2012

En Scribd: http://es.scribd.com/k2kemocionando

«Un lugar donde se crean bienes o servicios con personas, que tienen algo en común, que tienen un objetivo en común, que sueñan juntos, para nosotros es un proyecto» (Proyecto basado en las personas / Pertsonengan oinarritutako proiektua)

Egun on, terminamos semana y mes, pero en nuestra página NER estamos empezando otra exposición de este Nuevo Estilo de Relaciones. Hoy vamos a ceder la palabra a Koldo Saratxaga para que nos cuente qué es esto de proyecto basado en las personas. Seguramente que algo te suena ya, o mucho, pero aquí tienes una buena descripción, en cinco minutos ―¡eficiencia!―, que además relaciona el tema con otros muy cercanos, como la vivencia del trabajo, el consumo asociado a la misma, la educación, la crisis de solidaridad que vivimos. Hemos extraído palabras de Koldo para que también puedas leerlas; en realidad, casi hemos transcrito todo lo que le oímos.

Este vídeo lo encuentras en nuestro canal en YouTube, en una lista de reproducción que queremos ir formando con estas definiciones o descripciones breves de los componentes del NER que son la materia continua de esta web.

Minutos 9 a 14 de la charla de Koldo Saratxaga en el ciclo de conferencias «Gente imprescindible», organizado por Mediapost Spain. La charla completa puedes verla en el canal de Mediapost y en el canal de vídeos de K2K emocionando, en la lista «Koldo Saratxaga».

0:00 El «yo» en la cultura jerárquica, que separa en jefes y empleados, ya no sirve. Tampoco el «nosotros», pues frecuentemente se refiere a unas pocas personas que comparten y deciden entre sí el destino de todas las demás.

1:20 «El paso que tenemos que dar ahora es la sociedad. Algunos llevamos dándolo más de dos décadas. O nos sentimos sociedad o no hay nada que hacer porque al final, si no nos sentimos sociedad, somos egoístas».

1:30 «¿Qué pasa con el mundo de la empresa o de la organización? Una empresa es un lugar en el que se crean bienes o servicios, que el sábado y el domingo sigue allí, incluso ahora que hay tantas cerradas, decimos “era la empresa de tal”, se le sigue llamando “la empresa de tal”, se cerró hace cuatro o cinco años, o hace veinte, porque era famosa en su día, y sigue teniendo ese nombre. Si tiene personas, es una organización, es un lugar en el que se hacen bienes o servicios con personas, es una organización. Ahí parece que ves personas, pero cada uno a lo suyo, unos dirigen, otros mandan, otros obedecen, pero ¿qué tipo de organización es?, ¿qué fin tiene? Un lugar donde se crean bienes o servicios con personas, que tienen algo en común, que tienen un objetivo en común, que sueñan juntos, para nosotros es un proyecto. Ahí es donde pasamos y trasladamos... Todavía a nosotros nos cuesta, y a mí me suele doler el oído cuando organizaciones que están con nosotros, y que llevan años, todavía siguen llamándole “empresa”, incluso “organización”.»

2:30 «Es un proyecto: un proyecto de vida, un proyecto en la sociedad. Entonces, cuando tienes un proyecto, resulta que tú ¿¡pues trabajarás ocho horas!?... No, estás participando en ese proyecto ocho horas. Y luego sales y vas con unos amigos dos horas. Y el domingo vas al monte con unos amigos, es otro proyecto. Y luego estás con la familia a la noche. Y luego vas a recoger a los niños... Es tu proyecto de vida, es un proyecto tras otro dentro de la sociedad.»

3:00 «Tenemos que desmitificar que el trabajo es una lacra. No sé de dónde viene esto [...] si del Antiguo Testamento o de dónde viene, pero nosotros [en ner group, con el ner] decidimos dónde trabajar, todo el mundo sale de casa diciendo “hoy me toca trabajar, pero quiero ir a trabajar”, porque nadie te obliga.»

3:15 «Parece que una vez que tengo un trabajo, tengo la sensación de que es un “trabajo” y que me obligan a ir. No tenemos la sensación de que somos libres. [...] Perdemos el sentido de la libertad, incluso cuando nos hemos metido en un mundo en el que necesitamos cosas, necesitamos consumir, y el trabajo nos cubre eso, pero es algo maldito. Decido consumir, decido meterme en un mundo que a veces es el que no puedo, para eso necesito ingresar y me meto en un trabajo que tampoco lo quiero.»

3:45 «El 70% está incómodo en el trabajo que tiene; de ellos, una gran parte es por el jefe, otros por muchas razones, pero el 70% está incómodo. Nos pasamos tres cuartas de nuestra vida incómodos porque nos metemos en un consumo del que no sabemos disfrutar. Alguien me diría, “pero, Koldo, ¡disfrutar! Si me dejaran disfrutar, disfrutaría!”. ¡Claro!, en eso está el “yo mando”, el “yo soy”, el yo imprescindible en el sentido negativo... y no son organizaciones basadas en las personas y con una visión social, siempre imbuidas en la sociedad.»

4:23 «Si educáramos a nuestros niños, y se hiciera en la Universidad, en que somos parte de la sociedad siempre con lo que hacemos, si somos parte de la sociedad, ayudaríamos a la sociedad y la sociedad nos ayudaría a nosotros.»

4:35 «Entonces ya estaríamos tocando temas como la solidaridad y la generosidad [..] Una de las crisis graves que tenemos, consecuencia de tanto consumismo, es la de la solidaridad y la generosidad.»

«No existe un modelo que copiar. Cada organización debe crear su propio estilo. Se necesita conocerse bien y migrar sabiendo el nuevo lugar de destino» (Un nuevo estilo de relaciones / Harreman-Estilo Berri Bat)

«Pregunta.- ¿Cómo debe ser el nuevo modelo de gestión?

»Koldo Saratxaga.- No existe un modelo que copiar. Cada organización debe crear su propio estilo, su nuevo estilo de relaciones, sintiendo y creyendo en lo que hace, desarrollando su propio proyecto. No valen las terapias para calmar el dolor o unas cápsulas de vitaminas o nuevos ejercicios para sentirse un poco mejor. Se necesita conocerse bien y migrar sabiendo el nuevo lugar de destino.»

Entrevista a Koldo Saratxaga, «Cambiar de verdad,

es difícil. No hacerlo es suicida»,

Hospital General Galdakao-Usansolo, Campaña 9 Meses, 9 Causas

Ongi etorri! Te damos la bienvenida hoy con estas ideas de Koldo Saratxaga. Por sí solas valen por todo lo que quisiéramos decir en la página. ¿Qué podemos añadir? Ahora se nos viene a la mente una reflexión que hacía Óscar a las personas del proyecto Urgola (nombre ficticio) y que hemos compartido días atrás en un título de página:

«Algo estaba cambiando en Urgola Hermanos. Ya no era el “comercial” el centro de todas las felicitaciones. Estábamos migrando de una organización basada en “galácticos” a otra donde el concepto de equipo y la importancia de todas las personas eran la nota predominante.»

Óscar García, Cuando la propiedad no quiere ceder el poder,

Bilbao, K2K emocionando, 2010, pág. 30.

Parece que está claro a qué nos invitan tanto Koldo como Óscar; dicho en nuestras palabras, es a compartir con los demás protagonismo, primer plano, participación en el éxito... a no acaparar y monopolizar. Esto sería en el plano de lograr los mínimos y evitar lo que es negativo, pero aún más hay que hacer en el plano positivo, constructivo. Cuando oímos decir que «todas las personas cuentan» quizá nos imaginamos que entre esas personas que cuentan estamos nosotros, cada uno, pero ¿te imaginas a ti mismo contando con los demás, con todas las personas? Y esto no es tan fácil saber hacerlo, no existe en la cultura jerárquica imperante, no tenemos referentes de este comportamiento en el mundo empresarial, de esta relación entre personas en el ámbito laboral:

«Los que están arriba en la mayoría de las organizaciones no tienen tiempo de estar con las personas. Muchos nos dicen que nadie les ha ido nunca a preguntar qué tal están, si están a gusto o no están a gusto, y llevan 25 o 30 años. Son detalles que hemos perdido. Entendemos que bastante hacemos con dar trabajo y no hay por qué tener más obligaciones. Ese mundo de relaciones está absolutamente deteriorado.»

Entrevista a Koldo Saratxaga, «Despedir y bajar los salarios

no lleva a ninguna parte», Deia, 1 de abril de 2012,

realizada por Javier Vizcaíno,

reportaje fotográfico de Pablo Viñas

El cambio no se hace solo con decidirlo, todos tenemos la experiencia individual de que lograr todo propósito o meta requiere tiempo. Sin embargo, en el NER tenemos un estilo que nos facilita el aprendizaje de las relaciones, que es hoy por hoy una asignatura o cambio pendiente de manera generalizada y no solo en proyectos empresariales:

«Pregunta.- ¿Por qué es tan necesario cambiar nuestros actuales modelos?

»Koldo Saratxaga.- Los modelos llamados imperantes, los piramidales, tiene su origen en modelos militares, en esquemas que tiene siglos de existencia. Por otro lado, llevamos décadas hablando de la innovación como el elixir que todo lo cura, la famosa I+D+i, que queda muy bien para salir de cualquier apuro, que se dice fácil, pero que continúa teniendo su mayor incidencia y aplicación en lo referido al producto, proceso y procedimiento y muy poco o nada o poco que ver con las personas que componen la organización y su estilo de relaciones lo cual condiciona absolutamente el buen fin de los objetivos acordados.»

Entrevista a Koldo Saratxaga, «Cambiar de verdad,

es difícil. No hacerlo es suicida»,

Hospital General Galdakao-Usansolo, Campaña 9 Meses, 9 Causas

Sabemos que en el NER no se contabilizan los éxitos o aciertos de manera individual, sino en el equipo, en el proyecto. Lo hemos leído en las palabras de Óscar. Aun así, mientras se produce un cambio, habrá quienes tengan más difícil olvidar el espíritu de competencia o la rivalidad aprendidos en ambientes laborales hostiles, aquellos alejados de la participación y la aceptación de las personas como tales, no como fuerza de trabajo. Todos los esfuerzos que realicemos en este terreno serán una buena semilla, no tanto un esfuerzo, pues servirán para hacernos más capaces de responder a los retos; así lo destaca Koldo al referirse a los frutos de la formación y la educación:

«Se trata de crear un estilo, una manera de ser que ayude a las personas a superar los diversos contextos a lo largo de su vida.»

Koldo Saratxaga, Enseñanza. Educación. Experiencia,

HETELkaria, 2012, 25 años de HETEL

«Elkartasun ekintzak» (Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua / Un proyecto común = Un éxito compartido)

«Jabik, EKINeko koordinatzaile izendatu berritan jakin zuen birkokapenaren baliabidea behin edo behin erabili zela enpresan bertan. EKINek, kooperatiba bat izaki, gizarte segurantza sistema “pribatua” du, eta birkokapena, enpresa kudeatzeko modu bera zuten erakundeen artean gauzatu zen (nahiz eta, gaur egun egiten dena baino modu sinpleagoan gauzatu). Horrek, berehalako lasaialdia ekarri zuen, eta egoera zailak gainditzea lortu zuten. Orduan Jabik, baliabide hark bizi zuten egoera ekonomiko konplexuan balio zezakeela erabaki zuen, eta ner group taldea osatzen zuten enpresa askorentzat irtenbidea izan zitekeela ere pentsatu zuen, batez ere, krisiak eragin handiena izan zuen enpresa horientzat. Baina ideia, eramangarria izan zitekeela ere uste izan zuen, izan ere, talde hau osatzen duten erakunde guztien artean baziren pertsonak “uzteko” moduan zeuden batzuk, eta “hartzeko” premia zuten beste batzuk, modu honetan guztiak izan zitezkeen onuradun.

»Behin EKINeko birkokapenaren esperientzia azaldu, eta K2K enpresako gainontzeko koordinakundeei sistema hau erabiltzeko asmoaren berri eman eta gero, ner group taldeko lehendabiziko birkokapena egin zen. Sarein enpresak, bere langileetako bati Ingemat erakundera lekuz aldatzeko proposamena luzatu zion, honek denboraldi baterako pertsona baten beharra baitzuen. Esperientzia guztiz arrakatatsua izan zen, enpresentzako baino, langilearentzako berarentzako. Sareinek eta Ingemak, birkokatzea modu naturalean ulertu zuten, baina Lidiak, esperientzia hazkunde pertsonal eta kultural moduan hartu zuen. Bere soldata eta jarduera %100ean mantendu zituen; hori ezinezkoa izango zatekeen bere enpresan bertan jarraitu izan balu; EEE bat edo antzeko alternatibaren baten artean aukeratu behar izango lukeelako, seguruenik.

»Birkokapen honen arrakastak ordura arte baliabide soil bat izan zena, aukera erreal bihurtu zuen ofizialki. Handik aurrera, ner group taldeko erakunde guztiak hasi ziren birkokapenaren aukera erabiltzen, batzuetan, denboran gehiegi luzatzen diren zailtasun zehatzei irtenbidea emateko helburuarekin.

»Birkokapena gauzatzeko aukera sortzen denean, erakundeak lekuz aldatzeko aukera proposatzen die hutsik gelditu den lanpostu horretarako baldintza guztiak betetzen dituzten enpresako langile guztiei. Langileak beraiek dira, libreki eta boluntarioki azkeneko erabakia hartzen dutenak. Erakundeak bere aldetik, soldataren %100a mantetzeko konpromisoa hartzen du langileen aurrean.

»Egiaz, erakunde hauetan lan egiten duten pertsonenganako eskuzabaltasun ekintza bat da birkokatzea. Pertsonak beraiek dira, azken batean, onuradun nagusienak arrazoi askorengatik. Batetik, bere lanpostua mantetzen dutelako, eta EEE bat ezartzen denean ez bezala, ez dutelako etenik egiten lanaldian, eta ez direlako baliorik gabeko egunak pilatzen. Bestetik, lan egiten duten erakundea dena dela ere, soldata ez delako ukitzen. Pertsonek ordura arte izan duten bizi-maila mantendu dezakete, dituzten gastu eta betebehar ekonomikoei arazorik gabe aurre eginez, eta ez dituzte lagabezia egunak kontsumitzen, EEE bat aplikatzekotan gertatuko litzatekeen bezala.

»Birkokatzeak ezusteko ugari ekarri ditzake. Beraientzako lan egiten duten pertsonak, uste baino ahalera handiagoa dutela ohartzen dira erakundeak, sail ezberdinetan lan egiteko prest dauden langileak dituztela, adibidez. Proba garrantzitsua da, esperientzia hori bizi duten pertsonei, aldarkortasuna eta sormena, zerbait berezkoa dela eta sarritan lo dagoela erakusten diena.

»Pertsonentzat, dituzten baina ordura arte ezagutzen ez zituzten gaitasunez ohartarazteko baliagarria da esperientzia. Ezezaguna den horrekiko dituzten beldurrak galtzen ikasten dute; funtsik gabeko beldurrak izaten dira askotan, denbora luzean lan berdina egitetik sortutakoak. Izan ere, kasurik gehienetan, beti lan berdina egiteak, ditugun baina erabiltzen ez ditugun gaitasunak ahaztera eramaten gaitu.

»Era berean, lankideak elkar hobeto ezagutzeko aukera dute. Urteetan elkarrekin lan egin eta gero, ohartzen dira, uste baino gauza gehiago partekatzeko gai direla euren artean. Nola ez, kontrako kasuak ere gerta litezke... baina zorionez, behin ner taldearen izaera nolakoa den ulertuta, gutxieneko kasuetan ematen da horrelakorik.»

K2K emocionando, «Elkartasun ekintzak», ner bizipenak 2011,

Bilbao, K2K emocionando, 2012, III. kap. 54-56. orr.

«Actos de solidaridad» (Un proyecto común = Un éxito compartido / Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua)

En medio de esta crisis, uno de los éxitos del Nuevo Estilo de Relaciones es haber mantenido todos los empleos. Si hiciéramos una encuesta en la calle, probablemente muchas personas contestarían que es la mayor demostración de capacidad para el éxito empresarial en este momento. Un éxito que, a su vez, es fruto de la capacidad de éxito directivo o de pilotaje en los responsables de liderar el NER en sus diferentes proyectos y, en resumen, en ner group.

¿Cómo es esta capacidad de éxito empresarial en el NER, que es la de todo un proyecto, de todas sus personas, junto con la guía de los diferentes responsables y líderes? A la vista está que es una realidad, no es papel mojado, ni publicidad. Si nos acercamos un poco más a esta realidad, vemos que se ha producido en circunstancias tan extremadamente adversas como descensos de actividad de hasta el 90% en algunos proyectos —como así compartía Koldo Saratxaga a comienzos de este verano pasado—. Este dato es tan significativo como para llevarnos a atisbar —o a preguntarnos o incluso a concluir o deducir— que mantener todos los empleos no es un éxito de la casualidad, ni solamente de tener una capacidad, ni porque sí o porque tocaba, sino de un compromiso por lograrlo. ¿Cómo se ha encauzado este compromiso y talento para llegar al resultado de mantener el empleo?

Una gran parte de la respuesta la encontramos en el capítulo III del libro Experiencias ner 2011. Se titula «Actos de solidaridad» y nos muestra que el «cómo» de este éxito es semejante a todo en el NER: el resultado de la participación de las personas (éxito empresarial de todo un proyecto) y de unas decisiones acertadas (éxito en el pilotaje de dicho proyecto). La experiencia de las reubicaciones de personas en otras organizaciones ha sido clave en mantener el empleo en ner group. Vamos a compartir dos páginas de gran interés sobre ello; en realidad, es interesante el capítulo completo y muy recomendable leerlo para conocer más detalles de esta práctica y también lo que significa para K2K emocionando.

Foto de despedida en Lancor de varias personas de Royde

que estuvieron allí reubicadas una temporada.

«Cuando Jabi acababa de convertirse en Coordinador de Ekin, supo que allí el recurso de la reubicación ya se había utilizado de forma aislada. Al tratarse de una cooperativa, Ekin tiene un sistema privado de seguridad social y había llevado a cabo la reubicación contando con organizaciones regidas por su mismo sistema —aunque no de una forma tan estudiada como se lleva a cabo ahora—. Esto les había supuesto el desahogo momentáneo con el que salvar situaciones complicadas, y Jabi decidió que ese podía ser uno de los recursos para utilizar de nuevo en aquel difícil momento. Pensó también que podía ser una solución a algunos de los problemas a los que se enfrentaban las organizaciones de ner group más afectadas por la crisis y que, entre ellas, algunas podían ceder personas y otras acogerlas, de modo que todas podrían salir favorecidas.

»Tras comentar la experiencia de las reubicaciones en Ekin y plantear a los demás Coordinadores de K2K la posibilidad de llevar a cabo este sistema, se puso en marcha la primera reubicación de ner group. Sarein propuso a una de sus personas trasladarse a una organización, Ingemat, que precisaba de alguien que cubriera un puesto de trabajo durante un tiempo establecido. La experiencia resultó ser todo un éxito, no tanto para las organizaciones, que lo vivieron de una forma natural y sin apenas repercusión en sí mismas, como para la persona que vivió la situación en su propia piel. Fue Lidia, en este caso, quien disfrutó de una época de crecimiento personal y cultural, y pudo mantener su sueldo y su actividad al 100%, algo imposible en la organización a la que pertenecía, que probablemente hubiera tenido que optar por un ERE o por alguna otra alternativa de repercusión similar.

»El éxito de esta primera reubicación convirtió oficialmente el recurso en oportunidad, y a partir de ese momento todas las organizaciones de ner group comenzaron a utilizar este instrumento para solventar dificultades momentáneas que, sin embargo, por complicadas, se alargan en el tiempo.

»Cuando surge la posibilidad de la reubicación, la organización la ofrece a todas las personas que la componen y directamente a quienes cumplen las características requeridas para el puesto vacante. Son ellas quienes toman la decisión de aceptar o no, de forma libre y voluntaria, y siempre cuentan con el compromiso por parte de la organización a la que pertenecen de que se mantendrá el 100% de su salario.

»Realmente se trata de un acto de generosidad con las personas que trabajan en estas organizaciones, ellas son las beneficiadas con la reubicación, por muchas razones. En primer lugar, porque su trabajo no se interrumpe con parones ni días inhábiles, como ocurre cuando se decide establecer un ERE. Además, su salario continúa intacto, trabajen para la organización para la que trabajen; en consecuencia, conservan su nivel de vida y pueden seguir afrontando sus gastos y las obligaciones económicas adquiridas. Y otro beneficio destacado es que no consumen los días de paro acumulados a lo largo de su etapa profesional, días de los que sería necesario echar mano si el recurso hubiera sido el ERE.

»La reubicación trae consigo muchas sorpresas para todas las partes implicadas. Las organizaciones, por ejemplo, descubren de repente que cuentan con mucho más potencial del que hasta el momento conocían, cuando comprueban que las personas pasan a trabajar en sectores diferentes a los que les ocupaban. Para los implicados es una prueba de fuego, aunque les demuestra casi siempre que la versatilidad y la creatividad son innatas y a veces están dormidas. También les lleva a descubrir en sí mismos cualidades que desconocían. Y además les hace capaces de vencer sus miedos a lo desconocido, miedos por lo general infundados y presentes porque los largos periodos dedicados a una misma actividad y en un mismo entorno han conducido a olvidar las muchas capacidades que habitualmente no se utilizan.

»Al mismo tiempo, las personas que permanecen en la organización también descubren en sus compañeros —con quienes quizá han trabajado codo con codo durante años— una capacidad desconocida e insospechada, que es la requerida para trasladarse por un tiempo determinado a otro lugar de trabajo.

»Por supuesto, también se da la circunstancia contraria… aunque, afortunadamente, una vez comprendido el espíritu del ner, en casos esporádicos.»

K2K emocionando, «Actos de solidaridad», Experiencias ner 2011,

Bilbao, K2K emocionando, 2012, capítulo III, págs. 57-58.

«Las decisiones y evoluciones de este tipo, con la ética indicada, solo se consiguen cuando una mayoría de las personas participantes confían y apoyan con ilusión y creatividad un proyecto en el que creen» (Evolución Física Mental y Emocional / Eboluzioa Fisikoa Mentala eta Emozionala)

Bienvenidos, amigos, hoy termina esta exposición del Nuevo Estilo de Relaciones, con su elemento 13. Sabes que después de los 13 elementos del NER exponemos su consecuencia, que es un proyecto común = un éxito compartido.

¿Cómo hemos evolucionado desde la última fecha que estuvo en nuestra página este elemento final del Nuevo Estilo de Relaciones? Fue el 19 de octubre, viernes también. Mientras cada uno pensamos en lo evolucionado en estas cinco semanas escasas, vamos a dedicar atención a este tema en el libro Experiencias ner 2011. Concretamente, al comentario con el que se nos presenta la evolución del proyecto Ekin en los años desde su cambio organizativo con el Nuevo Estilo de Relaciones. Se trata de la evolución de un proyecto y, por lo tanto, es la consecuencia de la evolución física, mental y emocional de sus personas, al igual que de su no evolución, de su inmovilismo o retroceso. En nuestra página anterior dedicada al orgullo de pertenencia, hemos destacado que la vivencia del NER es una experiencia que decide la libertad de cada persona, no se impone ni tiene la finalidad de uniformizar a las personas. Esta página nos permite detenernos, aunque sea por un momento muy breve, en esta realidad y contraste.

Veamos esta evolución de Ekin. Primero con dos gráficos y después resumida y comentada desde la perspectiva de la implantación y desarrollo del Nuevo Estilo de Relaciones en el proyecto.

«Con el fin de situar la realidad de lo pasado en estos tres largos años, y continuando en plena crisis global, la evolución de Ekin en los conceptos mencionados es la que refleja el gráfico y puede calificarse de excelente. Las decisiones y evoluciones de este tipo, con la ética indicada, solo se consiguen cuando una mayoría de las personas participantes confían y apoyan con ilusión y creatividad un proyecto en el que creen. Sin embargo, y tristemente, sigue habiendo “esas personas” que se aprovechan de todo lo bueno, y entre otras cosas, de la “garantía” de continuidad que el nuevo estilo aporta, pero están ojo avizor, con el palo en la mano, al paso de la bicicleta. Como norma, no suelen ser los mejores en su profesión.

»Ekin es un gran proyecto de futuro, con unos buenos profesionales, ilusionados si se sabe hacerlo, con conocimientos, productos y posición internacional. Solo necesitarán una adecuada toma de decisiones, mayoritariamente soportadas, en las muchas oportunidades que se les avecinan y, después, ser coherentes con dichas decisiones asamblearias, dejando a un lado el pasado y los intereses personales.

»Estas cifras y gráfico reflejan la evolución de los años comentados, referenciadas al ejercicio 2007 en base 100.»

K2K emocionando, «Decisión y ética», Experiencias ner 2011,

Bilbao, K2K emocionando, 2012, capítulo I, pág. 43.

Hoy en #blogNER el orgullo de pertenencia, parte izatearen harrotasuna, con un Nuevo Estilo de Relaciones

Hoy nuestra página NER se dedica al orgullo de pertenencia, un término común en branding y marketing, con la diferencia en el NER de que se basa en las personas, como todo en el Nuevo Estilo de Relaciones.

El orgullo de pertenencia basado en las personas es sumamente útil porque nos abre a enorgullecernos del proyecto de todos, no de lo «mío».

Además, el orgullo de pertenencia NER acompaña la actitud empresarial y emprendedora que todos acabamos teniendo precisamente por compartir. Cuando una persona emprendedora se propone hacer algo, elige sumar, colaborar, unir; esto es un orgullo y una necesidad.

Todas las personas somos diferentes y por diferentes motivos habrá a quienes les cueste unirse a los demás y trabajar y sentir orgullo de lo común. Entre todos siempre aurrera!, una palabra que resume todo, aunque paremos un segundo a sentir que nos duele la desunión que supone no colaborar, no ser solidarios, pero que ahí donde a alguien le cueste algo, encuentre compañeros/as comprensivos y ¡¡pacientes!! que no respondan con más desunión.

Pensando en las personas a quienes les cuesta unirse a los compañeros y casi instintivamente compiten, nos acordábamos de dos ejemplos. Uno son los jugadores profesionales, que suelen tener un alto espíritu de competencia y consiguen transformarlo en victorias para el equipo. ¡Y otro es muy cotidiano! las mascotas a las que hay que educar cuando llega un peque a la casa. Más o menos afortunados los ejemplos, pueden servir para visualizar que no a todas las personas les es fácil asumir una actitud de colaborar.

Así que hay que apreciar toda aportación en cuestión de participar, también cuando llega tarde aparentemente, porque todo lo que sea unir es futuro. El orgullo de pertenencia NER sirve para valorar hasta el más pequeño gesto de unión, que puede haber costado más que muchos y grandes.

Y la conclusión que nos llevamos hoy a la realidad es la de participar y dejar participar, dar espacios de libertad.

«Estábamos migrando de una organización basada en “galácticos” a otra donde el concepto de equipo y la importancia de todas las personas eran la nota predominante», dice nuestro titular, porque para desarrollar la página NER de hoy nos hemos apoyado en el libro de Óscar Cuando la propiedad no quiere ceder el poder.