«Equipos autogestionados (caos organizado)» (3)

Ongi etorri, amigas y amigos de nuestro egunero, bienvenidos a esta página donde vamos compartiendo el nuevo estilo de relaciones, el ner que K2K emocionando llevan a las organizaciones. Hoy traemos un tema especialmente apasionante que, como en cada cita, se orienta a la práctica.

¿Por dónde empezamos? ¿Sería necesario recordar que las formas organizativas horizontales están sustituyendo poco a poco a las formas jerárquicas que en este momento ya son caducas?

Desde hace años estamos viendo signos externos de esto, empezando por el vocabulario y todo lo que se escribe sobre gestión empresarial. Se hace énfasis en el trabajo en equipo, en la importancia de las personas…

Y también se aprecian signos de cambio en otros aspectos, por ejemplo, en la organización del espacio físico. Si te has fijado, desde hace tiempo, cuando vamos a la oficina central de correos en nuestra ciudad, vemos que el director o directora se mueve en el área de las ventanillas, en lugar de estar en el despacho casi señorial que ocupaba antaño, en alguna de las plantas superiores del edificio, y se muestra asequible a atender al cliente que lo solicite.

Además, oímos hablar de que estamos en la «era del conocimiento» y de que es preciso valorar y reconocer la experiencia y el saber de las personas.

Pero… y siempre hay un «pero», como se suele decir, para dar el paso definitivo en incorporarnos a la era del conocimiento, a las formas organizativas planas. Y ese «pero» que está costando lo puedes ver expresado en estas líneas de un estudio elaborado en el Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo, de la Universidad de Cartago (Panamá):

El reconocimiento de los saberes de los trabajadores, la realización del conocimiento y la preparación de los trabajadores, comienza con la aplicación de éstos, pero se completa con el reconocimiento y aplicación de los saberes a todos los niveles, incluyendo la integración de las funciones de dirección y gestión a todos los niveles.

No puede hablarse de una revalorización del trabajo humano sólo porque se reconocen los saberes y las competencias que el trabajador debe aplicar; es sumamente importante insistir, en nuestra sociedad, en los cambios del sistema social, en la arquitectura social que representan las organizaciones, en los cambios de las relaciones sociales de trabajo.

El avance pendiente para superar formas caducas sigue estando en la participación de todas las personas en la dirección y gestión de las organizaciones. No es suficiente para cambiar reconocer el valor de las personas y de su experiencia a la hora de «hacer» y «producir», pues el reconocimiento que puede cambiar las cosas es el de su capacidad de decisión, lo que significa dejar en manos de las personas la dirección y la gestión de la organización.

Si esto es un gran cambio que asumir por parte del consejo de administración y el cuadro ejecutivo de una empresa, no lo es menos para las demás personas de las organizaciones piramidales, que lo general es que se encuentren intoxicadas por los jefes y la cultura del medrar a costa de otras personas.

Por todo ello, es positivo el liderazgo de personas ajenas a este clima, un liderazgo como el que se produce en el caso de K2K. La actitud de cerrar la puerta al pasado cuando el pasado es sobre todo fuente de conflictos y enfrentamientos, que generan retroceso y dificultades añadidas, es una actitud necesaria, y no sólo positiva. Hace unos días escuchábamos a Koldo en su última entrevista en GARA, en julio pasado, con propuestas como la de no enredarse en guerras del pasado. Así de literal y gráfica era la expresión, y nos parecía muy útil tanto para arrancar con el cambio al nuevo estilo de relaciones como para mantenerlo y seguir adelante.

Si hoy dejáramos para tu mente y tus tripas esta propuesta de evitar echar el ancla en el pasado, estaríamos contentos y con la meta alcanzada. ¿Por qué? Porque estaría en marcha tu capacidad de aceptar a las personas a tu alrededor. También, tu decisión de contar con lo positivo que puede aportar cada persona, en lugar de inclinarte por lo negativo, una opción que siempre estará presente. Pero además, en tercer lugar, nos gustaría que compartieras nuestra mirada al futuro porque eso supondría poner en juego tu capacidad de aportar, de decidir y dejar atrás la actitud piramidal de esperar órdenes. Es un lujo organizativo y emocional contar con un entorno en el que todo esto es posible.

«Un proyecto común = Un éxito compartido» (1)

Hoy entramos en nuestro tema con estas dos ideas, dichas en unas palabras coloquiales de Koldo Saratxaga que pueden parecerse a lo que tú mismo, tú misma, hayas pensado o dicho alguna vez:

No hace falta entrar en grandes profundidades para ver oportunidades de cambio cuando uno quiere verlas. No es tanto saber, como querer hacer.

Ez dago sakontasun handitan murgildu beharrik, aldatzeko abaguneak ikusteko, batek ikusi nahi dituenean. Ez da hainbeste jakitea, baizik eta egin nahi izatea.

Nos ha gustado leer esto en el libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, y en euskera: Harreman-estilo berri bat. Egiteko dagoen organizazioen aldaketarako. Nos ha valido para pensar en la meta de nuestro egunero, que es servir para sembrar realidades, y además que esta meta no está en nuestra mano conseguirla.

La cuestión es querer, nos decía nuestro amigo Iñaki hace un par de días cuando hablábamos del nuevo estilo de relaciones. Un estilo que en su sencillez es una revolución de la realidad organizativa, tanto empresarial como de todo otro tipo.

En nuestro egunero compartimos las ideas sencillas que lo definen, tan sencillas que resultan de sentido común. Y para tu decisión y compromiso queda otra sencilla cosa, que es querer llevarlas a la realidad, servirte de ellas.

La idea del ner que hoy traemos para brindar a tu reflexión y decisión es una idea que sentimos especialmente como una idea vital en una organización, porque crea una gran energía para hacerla funcionar y en la dirección del logro: «Un proyecto común = Un éxito compartido».

Hay muchas organizaciones excelentes, con personas valiosas y capaces, que tienen la mejor voluntad y que, a pesar de tan buenas condiciones, no consiguen lo que podrían y querrían. Todos hacen muy bien su trabajo, pero ahí termina todo, en intentar recibir un 10 por parte del jefe o de quienes dicten esos objetivos que cada uno se esfuerza individualmente por cumplir. Y casi siempre este trabajo se realiza a ciegas, sin que las personas sepan a qué objetivo más general se enfoca lo que hacen. No existe un hilo conductor entre todos los esfuerzos que los oriente a una meta y que ésta sea conocida y compartida por todas las personas.

Es muy diferente cuando existe un proyecto común en el tiempo, tan diferente como pasar de tener preocupaciones individuales a encaminar la energía de todos hacia una misma meta. Contar así no sólo con el trabajo individual, sino también con la fuerza de la unión entre las personas.

Entre personas con una meta común, las relaciones, la eficacia y la eficiencia se parecerían a este panorama que nos describe Koldo:

Algunos me preguntan: «Realmente, ¿cómo empezar? ¿Dónde está la clave?». Y lo que yo indico como elemento clave, en definitiva, como la llave, es: «Creer en las personas, dejar que se adueñen del proyecto, que se ilusionen con él y con su evolución, que siempre será de éxito, y ya decidirán si es necesario cambiar procesos, productos o compañeros de viaje».

Mirarizko giltzaren bila, batzuekgaldetzen didate: «benetan, nola hasi? non dago koska?». Eta nik giltzarritzat dudana hauxe da: «pertsonengan sinetsi, proiektuaz jabetzen utzi, ilusiona daitezela harekin eta haren eboluzioarekin, beti izango baita arrakastatsua, eta orduan erabakiko dute beharrezkoa den prozesuak, produktuak edo bidaideak aldatu beharrik baden».

Aquí tenemos toda una propuesta de acción y de emociones, a la que no cabe añadir una palabra por nuestra parte, sino pasar a la acción, queriendo hacerlo y haciéndolo.

Buen fin de semana y ¡hasta el lunes!

«Clientes y proveedores integrados · Bezero eta hornitzaile integratuak» (1)

Una pregunta que hago en muchos encuentros y que hago ahora aquí es: «¿Quién considera que su organización es muy buena o excelente en servicio, en su concepto más amplio?». En las muchas veces en que lo he preguntado, una vez alguien se sintió con la confianza para levantar la mano. Ahí tenemos un grave problema, pero también una gran oportunidad. Si analizamos el tema, tanto en el aspecto personal como en el aspecto empresarial, veremos la importancia que ha tomado y lo sensibles que somos, desde el lado emocional y desde el práctico, a un «buen servicio».

Ongi etorri, ¿qué tal va la semana? En nuestro egunero empezamos, como ves, planteando directamente la idea del nuevo estilo de relaciones que traemos para compartir contigo: «Clientes y proveedores integrados». En el esquema del ner, esta idea se llamó primero «Orientación al cliente». Así la encontramos en la presentación que Koldo llevaba para su charla en el curso de verano de EUSTAT, poco después de dejar Irizar. Puedes escucharla en este enlace, en dos partes (1 y 2), es uno de nuestros vídeos más visitados.

Es un tema apasionante, el cliente y el servicio al cliente, junto con todo lo que ello supone, en especial la relación con los proveedores para conseguir dar el servicio que el cliente desea.

El cliente es una poderosa razón de ser de la organización porque en buena medida justifica su existencia. Podríamos presentar el servicio como sinónimo de vida empresarial y también si pensamos en la propia vida humana, ¿te has fijado en que las personas muy ancianas desean ser y sentirse útiles? En su sensibilidad, servir es el reconocimiento de que están integrados y son aceptados en la vida cotidiana, que su edad no les ha relegado a ser invisibles. En resumen, podríamos trazar una línea directa que uniera servir y vivir.

Desde siempre se ha percibido con mucha fuerza el lugar central del servicio y del cliente en el nuevo estilo de relaciones y también, desde antes, en el liderazgo de Koldo Saratxaga en Irizar. Como ejemplo de esto, ahora mismo podemos poner el libro que ayer releíamos, editado en 2000 y escrito por varios autores; se titula Situación y Tendencias de la Contabilidad de Gestión en el Ámbito Iberoamericano. En concreto, leíamos el capítulo escrito por José Álvarez López y Felipe Blanco Ibarra, profesores de la Universidad del País Vasco, y allí encontrábamos estos aspectos de la experiencia Irizar:

La gestión del conocimiento en el Grupo Irizar siguiendo a Saratxaga (1999) viene medida por:

• Los premios a la excelencia recibidos.

• El establecimiento de un modelo de gestión de reingeniería sobre la base de equipos multidisciplinares autogestionados.

• La credibilidad en las personas.

• La pasión por el cliente.

Pasión por el cliente. Es una de las características de Irizar que José Álvarez y Felipe Blanco han destacado al conocer la experiencia que comparte Koldo Saratxaga.

Y leyendo Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, el libro donde Koldo expone el ner, hoy nos hemos lanzado a identificar pasión y sensibilidad en materia de «Clientes y proveedores integrados».

Y no de forma abstracta, sino de forma concreta, fijándonos en las realidades que demuestran que existe pasión por el servicio, una afinada sensibilidad ante su presencia. ¿Por qué baja de nivel el servicio y baja tanto que se pierde a los clientes? ¿Por qué se recurre a cualquier disculpa o razonamiento para justificar que el servicio no está al 100%? Muy claro lo vas a ver en estas dos experiencias que brevemente explica Koldo y, muy especialmente, en la conclusión que nos pone delante de los ojos en las tres líneas finales:

Recuerdo que, hablando de la importancia de este concepto de servicio que hoy en día considero quizá más importante que el de calidad, decía yo en un encuentro en Sevilla:

«Imaginaros que tres de vosotros o vosotras os ponéis de acuerdo y montáis un restaurante, por ejemplo, en el centro de Sevilla. Con la inversión que supone eso: el local, el proyecto, las obras de acondicionamiento, las instalaciones, la decoración, la elección del personal y su formación, la campaña publicitaria, etc. Llega el día de la apertura y ocurre algo así: que en media hora nadie se acerque a atender a los clientes, que los vinos no estén a la temperatura adecuada, la carta no se corresponda con lo que hay realmente, los que atienden no tengan respuestas a las preguntas de los clientes, no sepan de qué están compuestos los platos ofrecidos...

Todos estos problemas, como veis, son problemas de servicio que, a nuestros ojos de clientes, parecen incomprensibles. ¿Cómo puede ser ―nos preguntaríamos― que después de la gran inversión realizada, se deje fracasar la actividad por no dedicar un esfuerzo muchísimo menor que el ya realizado?».

No me negaréis que esto pasa a diario en muchas «empresas».

Es como cuando vas a urgencias de un hospital con una persona querida porque crees que tiene algo grave. ¿Y con qué te encuentras? De entrada: con el papeleo y la espera. Y cuando te toca, entonces te sacan de tus casillas porque no entiendes por qué no se dan cuenta de «tu» problema personal y notas que para ellos es uno más de los miles de casos que les llegan a lo largo del año.

Perdemos la sensibilidad a consecuencia de la rutina de la tarea y la falta de ilusión por lo que hacemos. Así es como, a las cinco de la tarde, por ejemplo, la fábrica se cierra y nos vamos hasta el día siguiente o de fin de semana.

Es de agradecer esta sensibilidad de Koldo Saratxaga y le damos las gracias porque logra llegar a todas las emociones que forman parte de esta vivencia del servicio al cliente, desde los detalles materiales hasta lo que de verdad llevamos en las tripas. Nos sirve para sentir que el servicio es servir al cliente, no a los horarios o planes de la empresa. Y si tenemos que servir a planes de empresa específicos, este servicio no puede realizarse a costa de perjudicar el servicio al cliente. Es una brújula sencilla, y tan eficaz que nos va a guiar para percibir la menor desviación del rumbo en el servicio.

Esperamos que desde tu propio proyecto nos acompañes en llevar adelante esta misión apasionante.

«Continua sensación de siembra» (2)

La idea del nuevo estilo de relaciones que compartimos hoy enlaza directamente con la de nuestro último egunero de la semana anterior, que era «Perspectiva de futuro». También estas dos ideas las vemos seguidas en el esquema del nuevo estilo de relaciones.

Así que es un buen comienzo para la semana esta idea del ner: «Continua sensación de siembra». Incluso, si queremos, puede ser un feliz comienzo porque, ¿cuándo estamos menos felices las personas? Suele ser cuando decimos que no vemos salida a una situación, cuando no sentimos que haya futuro. Y al contrario, la imagen del futuro nos da energía por sí sola.

¿Y tú cómo piensas en el futuro? Porque ahora que acaban de pasar las fechas de la lotería de Navidad, que es una costumbre asentada en muchos hogares y organizaciones empresariales, es más fácil que caigamos en la cuenta de una actitud corriente ante el futuro: confiar en la suerte y el azar, esperar que en cualquier momento ocurra algo y que eso «nos resuelva la vida», haciendo realidad nuestros sueños a la vez que borrando nuestras preocupaciones. Lo contrario también se practica a menudo: intentar programar el futuro, cuadricular la vida, calcular cada paso… En esta línea, las organizaciones empresariales hacen planes estratégicos a años vista, muy detallados a veces, siempre sobre la base de los datos del pasado. Lo que suele ocurrir con estos planes estratégicos, lo dice Jabi Salcedo en su reciente entrevista en Estrategia empresarial, es que difícilmente se cumplen.

En el nuevo estilo de relaciones, el ner, el futuro es el fruto de una siembra que se hace en el presente. Lo que se siembra hoy, si se siembra hoy, es el camino al futuro, un camino que también se va andando en compañía de circunstancias que sobrepasan la capacidad de las personas para conducirlas. Lo encontramos explicado por Koldo en Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente:

Esto tiene que ver con lo que decíamos al principio de lo urgente y lo importante. Cuando estamos cosechando permanentemente, quiere decir que estamos forzando la tierra, estamos maltratando la tierra, estamos pisando demasiado la tierra, no dejamos respirar la tierra, acabamos contaminándola y vamos matándola poco a poco.

No dejamos espacios de libertad, paciencia, para que las personas den todo lo que llevan dentro.

Es muy importante pensar con visión de futuro, siendo conscientes de que la naturaleza tendrá un papel decisivo en el éxito de la cosecha. Pero, a igualdad de condiciones naturales, a igualdad de mercado, de producto, de competencia, de imprevistos, es un hecho que algunos triunfan más que otros.

¿Qué te dice todo esto? A nosotros nos dice que la tierra son las personas, sus capacidades, sus cualidades y aptitudes, su trabajo, sus sentimientos y experiencias... Con la tierra siempre tendremos que contar. Si la tratamos con planes estratégicos que finalmente acaban demostrando que no son factibles y, hasta llegar a darnos cuenta de esto, maltratamos la tierra, la apremiamos y atosigamos para que vaya dando lo que pensamos que debe dar y no lo que está en su naturaleza que dé… el resultado es que destruimos aquello que más necesitamos.

Las cosas son bien distintas cuando tienes una organización que mira sólo a lo urgente, a la tarea que quieres que todo el mundo haga, a la productividad como única medida, que cuando tienes una organización viva y creativa en la que, de forma natural y espontánea, surgen las ideas y en la que las personas se relacionan con ilusión porque el proyecto es su proyecto.

La propuesta de siembra es interiorizar que las personas son lo más importante, no la cosecha, porque sin las personas nada es posible. Y en coherencia con esto, elegir la generosidad y la confianza para dejar espacios de libertad con los que las personas se sientan personas; así podrán disfrutar aportando ideas y relacionándose, porque el proyecto será su proyecto, lo sentirán como propio. Del liderazgo que consigue estos logros habla Koldo en una entrevista en el diario GARA.

Cuando pienses en tu futuro y en el de tu proyecto, en cómo te gustaría que fuera tu organización, nos gustaría que te unieras a nosotros en avanzar en esta dirección:

La empresa es uno de los raros reductos de dictadura que quedan en las sociedades democráticas y está pidiendo a gritos transformarse en espacio de libertad y de bienestar.

Será muy sencillo lograr este reto asumiendo la siembra que hoy hemos compartido. Tan sencillo como elegir una nueva cultura de relaciones y organización. Y tan costoso como cambiar dejando atrás una cultura caduca, con la paciencia que requiere la siembra.

«Perspectiva de futuro» (1)

En la zona izquierda de nuestra página, donde mantenemos enlaces a vídeos, entrevistas, artículos, etc., hoy ves que tenemos como novedad una entrevista a Jabi Salcedo, presidente de ner group, publicada en la revista Estrategia empresarial. Jabi habla en esta ocasión como presidente de ner group y es también parte del equipo de K2K emocionando y coordinador de proyectos basados en las personas con un nuevo estilo de relaciones.

La entrevista tiene que ver con la idea del nuevo estilo de relaciones, ner, que hoy compartimos: «Perspectiva de futuro». Veamos por qué.

Puedes leer que para describir a ner group, Jabi comienza hablando de compartir datos económicos y financieros de la marcha de un proyecto empresarial entre todas las personas que forman parte del mismo. Y esto explica sobre la transparencia informativa financiera en las organizaciones con un nuevo estilo de relaciones que se han unido en ner group:

Ner es un estilo basado en las personas, orientado al cliente y focalizado en la eficiencia, esto es, proyectos (empresas) en los que rige una transparencia total y en los que todas las personas conocen perfectamente los números mensuales, el plan del año, los resultados, los márgenes, etc. Existe una información constante que se comparte, lo que a su vez genera confianza y facilita la toma conjunta de decisiones.

En este nuevo esquema de relación existe también lo que denominamos «reparto de la cosecha», un reparto de entre el 20 y el 30% de lo generado entre todas las personas, en función del peso que cada uno tiene en la nómina de la organización.

La asociación como tal lo que busca es compartir. Cada proyecto conoce perfectamente los datos y la situación de todos los demás. Compartiendo conocimiento y experiencias compartimos información sobre mercados, estilos de abordaje, productos, posibilidad de sinergias para acometer proyectos comunes, etc.

Esto no es lo que ocurre en las organizaciones empresariales habitualmente. Si preguntáramos a quienes leen nuestra página si en sus lugares de trabajo les explican con detalle cómo va la facturación y qué repercusiones tiene, es probable que casi todos o todos respondieran que no. Compartir la información, y de forma concreta, con datos, no se hace en las organizaciones basadas en la jerarquía, en el «ordeno y mando». Los que mandan en las organizaciones de este tipo son unas pocas personas que suelen mantener esta actitud:

Se pasan la vida buscando cómo aumentar la cosecha y pretendiendo que unos seres inteligentes se la consigan sin disponer de la información necesaria.

Es una experiencia de las que Koldo Saratxaga escribe en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente.

Y con una comparación, tan sencilla como pedagógica, también suele explicar Koldo qué es, en definitiva, la información económica y financiera de la organización: expone que esta información es el tanteador, el marcador del partido, el indicador de cómo avanza el proyecto.

Sin conocer el marcador, sin saber hacia dónde hay que orientar los esfuerzos, con el primitivo mecanismo del «ordeno y mando» no se puede llegar muy lejos empresarialmente, según el cambio de escenario que se ha producido con la globalización. Esto lo explica Koldo en el libro sobre el ner que te recomendamos cada día como materia prima para elaborar tus propias reflexiones. A través de sus páginas vamos a pensar ahora un poco más en esta vieja cultura que rechaza la transparencia; detrás encontraremos la propuesta apasionante de un cambio cultural organizativo:

Lo que realmente sucede, como consecuencia de la falta de información, conocimiento y verdad en la que conviven, es que esos seres acaban preocupándose más de su propia cosecha ―es decir, de sus intereses personales― que de la del conjunto de la organización en la que trabajan.

Pienso que todo esto es más cultural que otra cosa.

Es consecuencia de la cultura de la que venimos: es decir, de una cultura basada en la producción sin límites, porque todo se vendía, y del oscurantismo, porque el dueño no quiere que nadie sepa el resultado de la cosecha.

Con estas ideas han llegado a forjar una manera de hacer y de ser que se da por normal, pero que es una barrera a la implicación.

En esta sencilla realidad,implicación, se resume por qué al hablar de futuro en el nuevo estilo de relaciones hablamos de transparencia, de compartir el marcador y de tomar decisiones coherentes, como la del reparto de la cosecha. Los proyectos, empresariales y de todo tipo, salen adelante gracias a las personas, a su implicación emocional que les lleva a participar efectivamente.

¿Cómo responder a este reto de la transparencia y a la necesidad de cambio? Como conclusión de nuestra página hoy aquí te dejamos un buen motor a cargo de Koldo Saratxaga, con la propuesta como siempre de aplicar la creatividad para adaptarlo a la diferente realidad de cada proyecto:

Perdonad mi inmodestia, pero me creo capaz de liderar, de motivar a personas para que se sientan ilusionadas, incluso apasionadas, con eso que se llama trabajo basándome en las ideas que os he expuesto; pero, de verdad, no sabría cómo hacerlo si no hubiera manera de que vieran lo que logran al utilizar sus capacidades e ilusiones.

El orgullo y el éxito hay que alimentarlos con logros eficientes, cuando son parte fundamental de la continuidad y, por tanto, del futuro.

Me parece un error estratégico no dedicar tiempo, cariño y recursos a que todas las personas sepan y participen al máximo de toda la información económica cuando van a estar cuarenta años en una actividad marcada por lo económico.

Con un fin de semana que empezará hoy, disponemos de algo más de tiempo para este programa de dedicar «tiempo, cariño y recursos» a pensar en compartir y a llevarlo a la práctica. Es lo que hacen en ner group todos los días de la semana, como hemos leído a Jabi Salcedo en su entrevista en Estrategia empresarial.

«Experiencia compartida» (2)

En nuestro egunero del lunes hablábamos de servirnos de la comunicación entre las personas para sembrar futuro, en concreto, de las características de la comunicación para que la misma sea una siembra de futuro.

Hoy estamos en una parte del esquema del ner, el nuevo estilo de relaciones, que guarda relación con la comunicación: «Experiencia compartida».

Ahora, en este egunero, hablamos también de invertir tiempo en compartir experiencias entre todos. En concreto, de invertir tiempo en hacer las adecuadas reuniones, aquellas que aumentan la eficiencia de toda la organización y consiguen hacerla avanzar hacia su meta.

La organización en el nuevo estilo de relaciones está basada en las personas, como ya conoces. No es un nombre, o una realidad abstracta o una masa indiferencia de personas a las que unas pocas representan de vez en cuando. En consecuencia, una organización con un nuevo estilo de relaciones es más eficiente si cada una de sus personas puede aportar más, porque son más sus oportunidades y porque pueden evolucionar sus capacidades.

«Invertir el tiempo» no es «gastar el tiempo». «Invertir» no es «gastar». La idea de que hablar no es productivo tiene algún arraigo y como alguna muestra de ello valen diversas afirmaciones sencillas de todos conocidas. ¿Cuántas veces hemos oído decir «¡venga!, menos hablar y más hacer» o «del dicho al hecho hay un gran trecho»?

En el nuevo estilo de relaciones, el ner, es clave la experiencia compartida a través del trabajo en equipo y la comunicación que el mismo genera. Es clave para el funcionamiento de la organización, desde el diario hasta las metas a medio o largo plazo. De esta forma, es muy fácil saber si una reunión es «gasto» o es «inversión». Y una reunión adecuada es el mejor camino para que los dichos se conviertan en hechos.

Con el fin de explicar esta clave de la mejor manera posible, vamos a ceder la palabra a Koldo Saratxaga, además de por la claridad y motivación que aporta lo que dice, por su inigualada experiencia en este terreno ―experiencia que hemos visto reflejada hasta en titulares, cuando Belén Ferreras presentaba a Koldo como el «gurú del trabajo en equipo»―:

Con ese conocimiento, con nuevas informaciones, con una visión amplia y clara sobre el proyecto, la capacidad de aportación de las personas es asombrosa y, en la misma medida, el incremento de sus conocimientos.

Quiero añadir que no he visto nunca estos mismos resultados excepcionales ―ni creo que sea posible obtenerlos― en las organizaciones piramidales donde se participa muy poco o nada en el origen de cualquier acción/decisión y donde se tiene una capacidad muy limitada para la modificación de estas mismas acciones o decisiones.

Tengo el convencimiento de que la máxima creación de conocimiento proviene del trabajo en equipo; es decir, de la experiencia compartida.

¡Un horizonte muy elevado! ¿Cuántas personas en las organizaciones corrientes poseen un conocimiento de esta calidad que nos está presentando Koldo Saratxaga en el nuevo estilo de relaciones? «Una visión amplia y clara sobre el proyecto» y para todas las personas, de forma que orienta las decisiones individuales y hace que toda una organización haga eficaces sus esfuerzos.

Esta visión amplia se va concretando en el horizonte de cada día y semana gracias a los momentos de reunión que permiten compartir la experiencia y el estado de la marcha del proyecto e ir definiendo los avances hacia la meta.

Hoy queremos fijarnos en una reunión especial para toda la organización, a la que a veces se invita a clientes y proveedores. Es la reunión semanal del comité de planificación. La compartimos en palabras de Koldo Saratxaga en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente.

El Comité de Planificación, por tanto, está compuesto por representantes de los equipos mencionados, quienes a su vez, de alguna forma, representan a clientes y proveedores, a los que, si es necesario ―y lo es en momentos específicos―, hay que invitar a asistir a la reunión semanal.

En esta reunión se planifican tanto las entradas en producción como las salidas a clientes en función de los compromisos adquiridos, a fin de que quede garantizado al máximo el cumplimiento de los mismos. Suele ser habitual concretar de forma definitiva la semana más uno (S+1) y orientar las que se crea conveniente (S+2), (S+3), etc. El número de semanas que se definan dependerá de las necesidades de adaptación técnica y de los aprovisionamientos.

El compromiso con la acción de los diferentes equipos requiere una comunicación fluida entre las diferentes personas, dentro del marco de la visión y los objetivos acordados en el Comité de Planificación.

He asistido a cientos de estas reuniones en diversos lugares y dedicado una parte importante de mi tiempo a conseguir que las personas entiendan su importancia y su necesidad. Esto llega cuando las han vivido, sufrido y disfrutado.

Considero que estas reuniones y su misión son imprescindibles para el éxito del nuevo estilo de relaciones, como también que la consolidación del cambio organizativo requiere situar al cliente en el centro de la organización.

Ves que desde el calificativo de «necesarias» hemos pasado al de «imprescindibles» para estas reuniones que impulsan la marcha de la organización. ¿Podríamos llamarlas el corazón del proyecto? No estaríamos muy desencaminados, porque igual que el corazón impulsa la vida de un organismo, el acuerdo entre las personas del comité de planificación impulsa las decisiones y la actividad de los equipos.

Es una reunión semanal que, al igual que otras reuniones, permite a las personas saber cómo va el marcador, cómo avanza el proyecto y tomar las decisiones adecuadas. Toda esta información no es letra y papel, sino fuente de motivación. Lo explica muy bien Koldo en su libro, en el capítulo «Experiencia compartida» que hoy estamos citando:

Hace tiempo empleaba mucho una frase que decía: «Lo que no se mide, no se sabe si mejora, y lo que no mejora se pudre». Ahora utilizo el ejemplo del fútbol. No se puede implicar, motivar y ganar la Liga si los jugadores y su entorno no saben si han ganado o perdido el partido de la semana, si no saben cómo han quedado sus competidores y si no saben cuál es su posición en la clasificación.

¿Hay mejor inversión en materia de comunicación que aquella que logra unir cada vez más y mejor a las personas que comparten un proyecto?

«Comunicación. Libertad. Responsabilidad» (1)

Estrenamos semana y ongi etorri!, decimos a este nuevo tiempo. Te deseamos que tu tiempo sea también bienvenido como buen amigo y compañero de viaje.

En este egunero, el protagonista es el tercer cuadro del esquema de ner, el nuevo estilo de relaciones. Son tres ideas, independientes y reunidas.

En la cultura empresarial vigente, la del «ordeno y mando», no es necesaria la comunicación, la de verdad. Esta verdadera comunicación es, en palabras de Koldo Saratxaga, «comunicación sincera», donde «la verdad de cada cual» es lo «habitual». Es necesaria y facilitadora en un estilo organizativo donde lo importante son las personas, como en el nuevo estilo de relaciones, ner:

Tengo la suerte de poder compartir, a menudo, mis ideas con estudiantes de cuatro universidades del País Vasco y cuando les pregunto sobre si les han enseñado a comunicarse, me responden: «Nada que ver con lo que tú dices». Y es que no nos comunicamos. Hablamos.

No es de extrañar entonces que cuando nos preguntan sobre los valores, creencias religiosas, filosofía de vida o ideas políticas de una persona con la que hemos estado estudiando o trabajando durante años, nuestra respuesta sea que no lo tenemos claro. Es una demostración de que habiendo hablado y estado miles de horas en un mismo lugar, en realidad no nos hemos comunicado y, por tanto, no nos conocemos.

Se hace todo mucho más complicado cuando no hay comunicación sincera, cuando la verdad de cada cual no es lo habitual en la comunicación.

Si en este momento recurrimos a un buscador para localizar en Internet qué es y cómo se hace la comunicación en la llamada empresa, el resumen de los resultados que obtengamos se parecería a estos tres niveles de comunicación de los que nos habla Koldo —por nuestra parte hemos hecho la prueba y te invitamos a hacerla—:

Para mí, hay varios niveles de comunicación.

Uno es el que se hace a través de escritos, carteles, correos electrónicos. Se le llama comunicación, pero es información. «Lo escribo y te lo envío porque es lo que quiero que sepas», sin más. Es válido y útil en muchas ocasiones, y más cuando ya sabemos de qué va una situación.

Otro nivel es: «Te cuento lo que quiero que escuches»; en ese caso, se acaba más oyendo que escuchando. Es como en política: se piensa en lo que interesa decir, en lo que interesa dar a conocer.

El siguiente nivel es el diálogo desde la razón: «¿Qué debo decir, qué es apropiado en función del interlocutor y de mis intenciones y aspiraciones?». Siempre nos han advertido, incluso desde la familia: «Ojo con lo que dices». «Mejor estar callado». «En boca cerrada no entran moscas». Todas estas advertencias nos hacen recelosos y precavidos.

Así que no es sólo en el mundo empresarial, es también en la educación, en la sociedad en general, en la familia... donde se necesita comunicación, mucha más de la que hay. «Creo que uno de los mayores déficits de la sociedad en general es la falta de comunicación con mayúsculas», afirma rotundamente Koldo respecto a esta situación.

Se necesita comunicación para compartir, para que la coincidencia de las personas bajo el mismo techo de una organización empresarial, de un aula, de una organización vecinal o de tiempo libre, de una vivienda... pase a ser unión.

Desde la unión y la comunicación entre las personas pueden tenerse proyectos y proyectos comunes, lo que es imposible donde campa el aislamiento de la incomunicación.

Una experiencia que habremos tenido más de una vez es que, cuando nos hemos comunicado con otras personas, enseguida nos hemos dado cuenta de que estamos ampliando nuestra experiencia, relaciones, posibilidades... Y ocurre al contrario cuando tenemos la oportunidad de comunicarnos y la rechazamos, pues entonces nos aislamos, empobrecemos nuestra experiencia.

No comunicarnos puede ser una decisión voluntaria, pero también inducida por un sistema organizativo basado en compartimentos estancos, aislados por tanto unos de otros, corrientes en organizaciones jerarquizadas que se articulan en departamentos.

Hemos reunido un buen catálogo de situaciones y causas del déficit de comunicación a través de las líneas que hemos citado del libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, todas ellas de su capítulo «Comunicación. Libertad. Responsabilidad»: hablar y oír son sucedáneos de conocernos, darnos a conocer y escucharnos; mantenemos actitudes de desconfianza; calculamos las palabras para decir lo que interesa en lugar de dar a conocer la realidad de las cosas o de nosotros mismos...

¿Y cómo es la comunicación con un nuevo estilo de relaciones? De esta forma la encontramos descrita:

Y, por fin, está la comunicación desde el sentimiento y la acción. Es decir, expreso lo que siento, desde la cabeza y el estómago, comparto lo que llevo dentro. Me doy a conocer. Estamos hablando de una relación yo-tú, con la verdad por delante.

Es un programa atractivo, para crear relaciones con las que nos sintamos bien, y sobre todo aporta un buen terreno para plantar semillas que podamos cuidar entre todos, pensando en el futuro, en el largo plazo, mientras el presente va evolucionando.

Te deseamos, como en cada egunero, que te sirva lo que compartimos, que encuentres las personas con las que poder realizar proyectos comunes y disfrutar del éxito compartido.

«Transparencia, confianza y generosidad» (2)

Hoy nuestro egunero está dedicado a la idea del nuevo estilo de relaciones, ner, que es:

«Transparencia, confianza y generosidad».

Son tres premisas, planteamientos o valores que no tienen cabida en las organizaciones basadas en la jerarquía, pues en ellas las personas son mano de obra, números, y no cuentan más que como tales, por lo que están sujetas al régimen del «ordeno y mando».

Todas las personas tenemos la capacidad de practicar la transparencia, la confianza y la generosidad, y podemos aspirar a que lo practiquen con nosotros.

Sin embargo, estos valores tampoco disfrutan hoy día de un arraigo en la convivencia social en general. Por esto, asumirlos y practicarlos representa un cambio radical respecto a lo que hoy existe en muchas de las relaciones laborales, empresariales, etc.

Hace apenas unos días, Koldo Saratxaga reflejaba la crisis que existe respecto a estos valores. La describe con pasión, y con brevedad a la vez que nítidamente, de forma que nos permite reconocer la realidad y pensar en ella. Es una de las crisis que Koldo nos invita a distinguir en su reciente artículo «¡Despierta, sociedad!»:

Una sociedad desarrollada absolutamente despilfarradora. Una sociedad que entiende muy bien qué es la eficacia, pero donde no se escucha hablar de la eficiencia. Unas minorías que acumulan poder, a nivel institucional y empresarial, y prefieren hacer de la transparencia una quimera y del compartir un imposible.

Hoy, al abrir esta página de nuestro egunero veíamos con nuevos ojos (o escuchábamos con oídos diferentes) a Koldo Saratxaga cuando decía que su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente lo había escrito sobre todo pensando en los jóvenes; si quieres escucharle por tu cuenta, lo dice en su charla en el I Fórum Internacional de las Empresas Creaktivas de Bizkaia, que tenemos entre nuestros vídeos.

Pensábamos en el fracaso que supone el índice de desempleo juvenil en varios países de la Unión Europea. Ante esta situación, considerábamos que una de las opciones que pueden presentarse a los jóvenes es la de partir de la hoja en blanco, porque este fracaso social y económico significa que muchos de los jóvenes en busca de su primer empleo no encuentran entornos donde poder desarrollar sus capacidades. Tampoco se encuentran fácilmente ideas y valores que puedan generar estos entornos aun cuando no existan.

No es una situación nueva, sino que es lo corriente desde hace más de dos décadas, afirma Koldo Saratxaga. Así podemos leerlo en sus palabras en su reciente artículo, cuando describe otra de las crisis que estamos experimentando:

Una sociedad cuyos jóvenes, mayoritariamente, llevan más de dos décadas sin soñar, sin utopías sociales, sin consumir energía para un bien que supere sus propias necesidades a corto plazo. Necesito pensar que esas energías las dedicarán en las próximas décadas a soñar haciendo el cambio que tanto se necesita.

Y en esta descripción sencilla ves además el optimismo de Koldo y su confianza en los jóvenes. Se manifiesta convencido de que las generaciones actuales no solamente superarán sus propias dificultades, sino que además cambiarán esta sociedad tal como hoy la conocemos. ¿Podemos suponer que entre estos jóvenes se encuentran también quienes lo eran hace más de dos décadas? Quienes deseen y sigan siendo jóvenes seguramente lo supongan así.

Cuando hablamos de cambiar, de partir de cero, igual que cuando hablamos del nuevo estilo de relaciones, ner, hablamos de la práctica. Es el tema en esta página, la realización de las metas y valores que compartimos. Como siempre abordamos el nuevo estilo de relaciones en líneas generales, con la meta de que tú puedas servirte de todo ello para tu situación particular. Las personas tenemos cerebro, corazón y manos para construir una nueva realidad.

¿Cómo se hacen realidad la transparencia, la confianza y la generosidad en una organización, en un lugar donde hay personas necesarias para el logro de una meta? No hay una receta única, ni tampoco se trata de un ideal que merezca gruesos tomos divagando sobre una realidad imposible.

Esta es la propuesta práctica del nuevo estilo de relaciones, para que todas las personas conozcan y participen de unos criterios al actuar y al ser remuneradas, unos criterios que suponen poner en práctica transparencia, confianza y generosidad:

La inspiración, el sueño de crear, no puede venir cuando uno está insatisfecho, incómodo y mal considerado.

Mi propuesta y lo que hago allí donde colaboro es:

Dado que hemos decidido que el trabajo en equipo será básico en el devenir del proyecto, lo que nos interesa es no tener tantas diferencias ni niveles. Ir como máximo a cuatro y unificar al máximo a todas las personas. Este primer movimiento lo realizamos hacia arriba, lógicamente, con generosidad.

Por otro lado, se analiza y propone una solución para aquellas personas que están olvidadas: esto se puede actualizar de golpe o en dos movimientos en los meses siguientes.

Y se define y acuerda la política salarial de tal manera que nunca más sea motivo de discusión, desconfianza o injusticia.

De este modo, cuando entra una persona nueva, está claramente definido cómo debe ser atendida, informada y retribuida sin que todo esto dependa de que alguien se acuerde de ella, o del talante de su «jefe» o del de «RRHH». Si cumple con lo que de ella se espera, cosa que se decidirá entre quienes la conozcan, lo otro es un puro trámite administrativo.

Se acabó la época de los caciques y los jefes, de la sumisión, el miedo y la tacañería. Es la hora del mercado, los clientes, la ilusión, la creatividad, la transparencia, el compartir: es la hora de «un nuevo estilo de relaciones» en todas las direcciones.

Estas líneas las hemos tomado del libro de Koldo Saratxaga Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Se encuentran en el capítulo 12: «Transparencia. Confianza. Generosidad». Confiamos en que te sirvan para trasladar estos valores a tu realidad.

Hasta el lunes, amigas y amigos de esta página.

«Equipos autogestionados (caos organizado)» (2)

Entre las mejores cosas que las personas suelen reflejar cuando hablan de su trabajo están los compañeros, las buenas relaciones con ellos, lo mucho que les aportan, en muchos aspectos. Y entre lo más negativo también suele hablarse se lo contrario. No es raro oír decir que tener buenos compañeros es una suerte, algo poco común.

A todos nos gustaría trabajar en un entorno de confianza, solidaridad, cooperación, respeto... Y sin embargo, ¿cómo pueden existir estos valores en un entorno organizativo en el que, nada más entrar, una persona se encuentra clasificada para realizar la función de no pensar y la de convertirse en «fuerza de trabajo» o «recurso humano»?

Cuando tratamos de usar un objeto para algo para lo que no se ha fabricado, no nos extraña si no conseguimos lo que queríamos, o nos resulta muy costoso y chapucero. Tomemos un ejemplo muy sencillo, intentemos descorchar una botella con un simple cuchillo de cocina, algo que tal vez hayamos hecho unos cuantos lectores de esta página. Se tarda mucho, mientras lo intentamos van cayendo trozos de corcho dentro de la botella, etc.

A partir de esta experiencia, podemos pensar por un momento en la situación que se crea cuando las personas, que tenemos capacidad de pensar, crear, hablar, sentir, conocer, decidir, etc., debemos actuar como fuerza física, como máquinas de obedecer. Es posible que lo consigamos, pero ¿cómo y a qué precio, tanto personal como para la organización?

Quizá sentimos no existen las condiciones adecuadas para que las personas actúen como tales en las organizaciones y para que podamos disfrutar del entorno positivo que todos deseamos.

Hay términos que utilizamos habitualmente con un significado negativo, como, por ejemplo: «problema», «difícil», «individualismo», «egoísmo»... y que funcionan como frenos, disculpas y excusas para acometer cambios innovadores en las organizaciones.

Ante esta situación diaria hay que responder con un nuevo estilo, con una nueva forma de relacionarnos y de afrontar el futuro: los equipos.

Estos dos párrafos se encuentran seguidos en el libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, de Koldo Saratxaga. Corresponden a unos de los momentos del libro donde mejor podemos visualizar la energía del nuevo estilo de relaciones, ner, para cambiar la realidad de las organizaciones. ¿Que es muy difícil conseguir unir a las personas en una misma dirección y disfrutar de estar en una organización donde hay personas que son compañeros? ¡Pues hay que cambiar! Y en el ner se cambia sustituyendo la problemática, el individualismo, el egoísmo... por todo aquello que deseamos que exista: cooperación, relación entre iguales donde las personas dan lo mejor de sí... En definitiva, trabajo en equipo, que es el auténtico cambio organizacional, como va mostrando Koldo en estas páginas apasionantes.

Un equipo no es un número de personas elegidas por un superior para realizar una acción definida.

Un equipo está formado por un número de personas (cuatro a cinco es la mejor opción), que interesa que se elijan entre ellas, que debatan y escojan a su líder, que decidan juntos y de común acuerdo marcarse un reto, entendiendo a priori el mismo como algo muy difícil de lograr, en un tiempo determinado.

Cuánta energía —y cuánta alegría— hay en un equipo que recibe un reconocimiento a un logro al que todos han contribuido. Es posible que estemos de acuerdo en decir que es una alegría más intensa que el de una persona que muestra en soledad a los demás un logro.

El equipo es el lugar donde poder sacar nuestra energía, gracias a las relaciones con las demás personas: los acuerdos, los desacuerdos, los choques, la unión... van despertando las capacidades de las personas, su interés, todo aquello que permanece adormecido donde hay jerarquía y ordeno y mando.

Podemos cambiar la organización piramidal de un día para otro o podemos migrar hacia una organización horizontal de forma progresiva si nuestro objetivo es que los equipos actúen de manera transversal a la organización establecida. Conozco y comparto asesoramiento en ambos tipos de proceso. En ambos casos, sólo se requieren ideas claras y un liderazgo integrador.

Lo más preciado que tenemos en las organizaciones son las personas y debemos ejercitar la habilidad de obtener lo más valioso de ellas, que no es ni su fuerza física ni su capacidad de obedecer y repetir tareas.

Aunque no tengas responsabilidades sobre otras personas, sí puedes asumirlas en tu propia vida. Si el lugar de trabajo en el que te encuentras sólo cuenta con tu fuerza y tu capacidad de repetir tareas, puedes asumir el liderazgo de tu vida laboral y encontrar tus propios retos y vida como persona.

«Innovación permanente» (2)

Ongi etorri, bienvenida, bienvenido, hoy 10 de enero de 2011. Un nuevo día... el calendario y el reloj nos dicen que el tiempo está en perpetuo movimiento, cambiando constantemente. El paisaje a nuestro alrededor cambia también cada día, nosotros no nos sentimos siempre igual... Llegamos a las organizaciones donde trabajamos o a los lugares donde pasa gran parte de nuestro día y no sabemos qué nos espera exactamente.

Aunque tengamos unos planes y un horario, sabemos que habrá nuevas experiencias; incluso en medio de la rutina se presentarán variaciones que podrán enriquecernos, o que serán aprovechadas sólo si son compatibles con la rutina, o que las calificaremos sin más como «imprevistos», quizá con un matiz no del todo positivo.

En resumen: independientemente de nuestra actitud ante el cambio, todo lo que nos rodea cambia sin pausa. Y entre todo ello se encuentra nuestra actividad empresarial y laboral.

Por todo esto, no te extrañará saber que en el nuevo estilo de relaciones, ner, existe algo «permanente», igual que es permanente el cambio que se produce en la realidad y en cada persona: se trata de la «Innovación permanente».

Nuestro escrito de referencia en esta página es, como sabes, el libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, escrito por Koldo Saratxaga, donde podemos conocer en esencia qué es el ner.

El capítulo dedicado a «Innovación permanente» contiene entre sus párrafos iniciales los dos que te citamos ahora. Nos parece que reflejan muy bien la desorientación que existe por lo general en materia de innovación, una realidad mitificada que pocas veces llega a la realidad. Y si dispones de tiempo, puedes ver también los minutos primeros del debate Koldo Saratxaga-Txomin Garcia, moderados por Mariano Ferrer, en el reciente congreso Forokoop; lo tenemos en vídeo en la columna lateral de esta página.

Así dice Koldo en su libro para situarnos en materia de innovación:

Demasiadas veces me parece que todavía está muy extendida la creencia de que cuando se habla de innovar nos referimos exclusivamente al producto. Lo mismo que ha ocurrido con el término «calidad», que sigue unido al producto o al servicio.

A mi entender, todo viene de que seguimos pensando como en la vieja escuela, independientemente de que el discurso se haya modernizado. Se habla con arrogancia de la innovación, del talento de las personas, de su creatividad, de la necesidad de motivación, del trabajo en equipo y de las nuevas tecnologías como necesidades del futuro. Pero lo cierto es que, en este terreno, la incoherencia entre lo que se dice y lo que se hace supera ya al mundo de la política.

Estaremos de acuerdo en que no es muy sensato, ni a priori ofrece muchas garantías de éxito, el hecho de dar la misma respuesta ante una realidad que es siempre distinta.

Así que entramos en materia y te contamos que, en el nuevo estilo de relaciones, innovar es para todas las personas, no es para organizaciones con gran presupuesto o para personas con cualidades especiales.

De esta forma irrumpe Koldo en materia de innovación en este libro donde leemos el ner:

Vengo tratando de cómo innovar en las organizaciones y de que la forma de aportar creatividad permanentemente en ellas es conseguir que las personas se sientan propietarias de los retos y abandonen las tareas rutinarias que no hacen más que adormecer sus capacidades.

Las organizaciones, para ser innovadoras, deben pasar a basarse y contar con todas las personas, con sus capacidades, aptitudes, actitudes, experiencia, porque:

Ya resulta insuficiente seguir modelos tipo EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial), nacidos en los primeros años noventa, que si bien nos aportaron un nuevo aire, un nuevo léxico, en ningún caso, una transformación en la que las personas, en su totalidad, fueran las protagonistas.

Los modelos, las herramientas por sí mismos no lograrán nada. Son las personas quienes pueden emprender los caminos de innovación ayudadas por herramientas existentes o creando las suyas propias.

¿Y cómo se hace esto?

El cambio organizacional del que aquí estoy tratando crea las condiciones de la innovación:

La innovación, las posibilidades de lo nuevo, aumentan con la conexión entre personas. Cuantas más personas deseen crear y se relacionen cada vez con más personas, y cuanto más diferentes sean estas conexiones, mayores serán las posibilidades de innovación. Es un proceso cooperativo donde resulta vital la comunicación.

Comunicarnos, sentarnos a compartir metas y proyectos, con la actitud de cooperar mirando al futuro de todos, en un entorno de libertad y responsabilidad, donde no solamente se da cabida a la diversidad, sino que se la valora como una fuente de oportunidades. Todo esto no es difícil, sólo hace falta decidir ponerlo en práctica y actuar en consecuencia.

Koldo Saratxaga: ¡Despierta, sociedad!

Koldo Saratxaga

Presidente de gbe-ner Elkartea

Nuestro egunero se publica en esta nueva etapa tres días a la semana: lunes, miércoles y viernes. Hoy sábado hacemos una excepción y también publicamos página para compartir este artículo de opinión de Koldo Saratxaga publicado en Diario Vasco y en El Correo ayer, 7 de enero de 2011. También desde ayer lo publican otras webs, como vimos enseguida en Nabarralde.

Tomarse unos días de relax supone, entre otras cosas interesantes, dedicar más tiempo a la lectura e incluso hincarle el diente a una hoja en blanco. Mientras escucho al inolvidable Mikel Laboa, estoy garabateando esas ideas, esas utopías que quisiera que fueran, lo antes posible, una realidad.

Andaba hace tiempo pensando en compartir mis inquietudes sobre los sentimientos que percibo del entorno social. No se trata de si la sociedad atraviesa momentos históricos que la diferencian de posiciones anteriores, sino de qué pasa con la sociedad que nos está tocando vivir, con la que estamos construyendo. Es una sociedad desenfocada, dirigida por las grandes multinacionales proveedoras del consumo, endeudada y engañada, con un futuro incierto, una clara falta de valores, sin saber qué pasos dar y en qué y quiénes apoyarse, sin referencias, mejor dicho, referentes, personas en las que creer o seguir. Alguien que ofrezca una ética a toda prueba, humilde, honrado, sensible, razonable, capaz. Y añadiría: inquieto, inconformista e iconoclasta. Necesitamos líderes de nuevo cuño, líderes que llevamos tiempo sin sentir, sin visualizar, sin seguir.

No podemos seguir observando cómo esta sociedad se queda esperando a que le den la noticia de que la crisis se acaba y todo vuelve a ser como antes. Sí, como antes de la crisis económica. ¿O hay otras? Por mucho que nos quieran calmar con unas pocas décimas arriba o abajo de crecimiento del PIB, existen otras crisis sin cerrar que son la verdadera causa de la situación y no son platos de consumo diario para quienes deben ser claros con la ciudadanía. Permitidme compartir, de forma somera, algunas de las crisis que siento con absoluta claridad:

- De valores. Una sociedad, la desarrollada, focalizada de forma decidida y creciente al consumo, está perdiendo valores como la humildad, la solidaridad, la igualdad. Los cambios en China e India nos deben hacer pensar en los valores que está sembrando la sociedad global para visualizar por dónde irá la cosecha de las próximas décadas.

- Un mundo cada vez más desigual en el reparto de la riqueza y con una sensibilidad en claro retroceso. Las ayudas urgentes han sido para la banca y la industria del automóvil, cuando un tercio del mundo no tiene agua ni educación y malvive con un euro al día. ¿Hasta cuándo lo soportarán?

- Una sociedad consumista con absoluta petróleo-dependencia. Sin el petróleo y sus derivados nos faltaría la comida en pocos días. No sabemos cuánto petróleo queda, ni con qué se sustituirá y en qué tiempo. Y mientras tanto, cada vez se consume más a nivel mundial.

- Una sociedad que no es consciente de que la naturaleza, de la cual se beneficia, no es solo para la generación actual y que, por tanto, debe observar un trato ético y eficiente con su utilización.

- Una sociedad que continúa asumiendo que las organizaciones empresariales (empresas) son un coto de poder para quienes pusieron un capital hace años, o décadas, que les da derecho de por vida a hacer y deshacer, y en las que la jerarquía se impone al saber hacer y crear del conjunto de las personas que las componen.

- Una sociedad que se empeña en mantener, como modelo, una educación basada en el aprendizaje que consiste en transmitir conocimiento teórico acumulado por la familia, la sociedad y el mundo. La educación tiene poco que ver con esto y sí con la sabiduría, ya que ésta es el conocimiento aplicado. Estamos indicando a los alumnos qué deben pensar en lugar de cómo pensar. Si queremos invertir y crear empleo, aquí tenemos la mejor oportunidad.

- Una sociedad desarrollada absolutamente despilfarradora. Una sociedad que entiende muy bien qué es la eficacia, pero donde no se escucha hablar de la eficiencia. Unas minorías que acumulan poder, a nivel institucional y empresarial, y prefieren hacer de la transparencia una quimera y del compartir un imposible.

- Una sociedad que, parece, cuenta con los humanos como los seres más inteligentes de la Tierra. Indico Tierra ya que me ilusiona, me tranquiliza pensar que tienen que habitar otros seres más evolucionados algún lugar del Universo. Es duro pensar, a veces, que los seres más capaces conocidos hayamos pasado siglos matándonos.

- Una sociedad que dedica más de un 20% de sus ingresos personales y públicos a un juguete, llamado automóvil, que contamina el medio ambiente hasta los límites absurdos actuales, los que las multinacionales productoras han querido y las instituciones han permitido y apoyado. Dicen que por el empleo y riqueza generados. Cuesta creer que esto pueda ser alimentado por las mentes más lúcidas del mundo conocido.

- Una sociedad que, paso a paso, va cediendo ante la bien vendida necesidad de la seguridad y olvidando que el objetivo natural es una paz en libertad, y una libertad en paz.

- Una sociedad cuyos jóvenes, mayoritariamente, llevan más de dos décadas sin soñar, sin utopías sociales, sin consumir energía para un bien que supere sus propias necesidades a corto plazo. Necesito pensar que esas energías las dedicarán en las próximas décadas a soñar haciendo el cambio que tanto se necesita.

- Una sociedad que observa cómo los políticos, en su mayoría, juegan al poder, mientras el de la sociedad es cada vez menor. Parece que es pronto para despertar y debemos esperar a estar como Irlanda. Estamos demasiado contaminados por el dinero y demasiado pendientes de quienes lo tienen, lo manipulan y, como consecuencia, nos manipulan. Pensando en términos económico-financieros, necesitamos un nuevo equilibrio y que no sea el establecido por el BCE y el FMI, que hoy dirigen Europa y a quienes la formamos.

Estamos perdiendo la sensibilidad con nuestro entorno, es decir, con nuestra historia, costumbres, relaciones familiares y vecinales. Necesitamos plantearnos qué sociedad queremos de aquí a diez o veinte años. Pensando en infraestructuras, ya lo hemos hecho. En términos sociales, no cabe duda de que necesitamos un nuevo estilo de relaciones.

«Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores» (1)

Aquí nos encontramos, un nuevo día, amigas y amigos.

Una nueva página compartiendo contigo el nuevo estilo de relaciones, el ner, y esto significa, como punto de partida, que en la marcha diaria de un proyecto, empresarial y de otro tipo, entran en juego ideas, sentimientos, valores y todo lo que las personas llevamos en las tripas, en las entrañas.

En el título de nuestra página lees tres ideas. Su primer punto de unión, y muy fuerte, está en el hecho de que hay personas a nuestro alrededor en las organizaciones, empresariales y de todo tipo.

No hay «recursos humanos», «fuerza de trabajo» ni cualquier otro término con el que se dé a entender que la relación hacia ellas es «ordeno y mando» y que están clasificadas y compartimentadas… Te invitamos hoy a dejar de clasificar a las personas, de la forma que sea:

Tenemos que procurar no clasificar a las personas dentro de la organización. El modelo del trabajo en equipo nos debe llevar a minimizar el número de niveles salariales. Esta minimización eliminaría, a su vez, muchos de los problemas internos actuales. Se dice o se piensa que las diferencias salariales son el reflejo de la aportación de cada cual al proyecto. Yo sostengo que no es posible medir (si salimos del puro contar material) lo que realmente las personas aportan, sobre todo si pensamos en proyectos a largo plazo.

Ofrecer oportunidades para que las personas puedan aportar es una posibilidad que tienen a su alcance las personas con mayores responsabilidades en una organización, aquellos en quienes se confía para ejercer el liderazgo en los niveles más altos de la toma de decisiones, en las mayores responsabilidades organizativas.

Una de las primeras oportunidades para dar es la de hacer atractivo el trabajo, tal como puedes leer en este pensamiento de Koldo Saratxaga, que compartimos contigo y que compartimos igualmente en la realidad cotidiana:

Las personas necesitamos sentirnos importantes y, por eso, muchas entregan sus mayores aportaciones fuera del lugar de trabajo. Cosa que, a veces, encima, suele ser mal vista. Sin embargo, conviene preguntarse si dentro hemos puesto el tesón y el entusiasmo suficientes para hacerles atractivo su trabajo.

Las condiciones emocionales son también competencia de los líderes organizativos, no ya solamente las condiciones físicas, como prescriben los reglamentos al uso en materia de salud y seguridad laborales. Aportar alicientes y motivaciones a las personas, al margen de los que ellas mismas posean o adquieran, es también responsabilidad de quien asume un liderazgo.

Y después de dar las oportunidades, al igual que después de acordar unas metas, ¿cuál es el siguiente paso? ¿Ser un líder responsable quiere decir ser un líder que controla?, ¿hay que controlar cómo se reciben y aprovechan las oportunidades a título personal?

Así de rotundo, motivador y razonado es el «no» a controlar a las personas en el nuevo estilo de relaciones, expresado por Koldo Saratxaga:

Respecto al control debemos dar un paso definitivo. No podemos seguir dedicando esfuerzos con costes tremendos y visión de corto plazo a controlar lo que pasa. No es posible continuar con una cultura que proviene del más puro capitalismo donde las personas eran sólo mano de obra y la productividad, medida en cantidad, la que generaba los beneficios día a día. Muchas de las empresas que no han evolucionado han sido auténticos fracasos y hoy forman parte de la historia.

¿Y qué hacemos con los errores, las equivocaciones de las personas cuando alguien no les dice que esto se hace así o de esta otra forma? Entre todas las respuestas que existen para esta pregunta en el nuevo estilo de relaciones, en las páginas del libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, hoy que estamos comenzando un año te ofrecemos ésta:

Cada vez nos sirven menos las experiencias del pasado y la cultura empresarial vigente.

Hay que darse cuenta de que los medios tecnológicos están al alcance de cualquiera y en cualquier lugar del mundo. Luego lo que debo hacer es pensar en qué y cómo seré diferente.

Siempre que tengo oportunidad, digo a la Administración Pública que es necesario cambiar los criterios contables para animar a los empresarios, sobre todo de Pymes, a comprender que viajar, experimentar, cometer errores, dejar espacios de libertad, la formación que se demanda... son una clara inversión con frutos para toda la vida laboral de las personas implicadas.

Tenemos que aprender a distinguir qué es inversión y qué es gasto. Tampoco esto es igual que en el pasado.

«Continua sensación de siembra» (1)

Por no se sabe qué motivos, no es raro escuchar a una persona que hay que vivir el momento, el presente, y sin pensar en el mañana, como si lo uno excluyera lo otro. Un ejemplo de ello es posible que lo tengan presente quienes recuerden la historia o la literatura de la escuela, pues entonces aprendimos que el «carpe diem» («toma el día»), heredado de la civilización romana, se consolidó en el Renacimiento como filosofía vital opuesta al «memento mori» («recuerda que morirás») de la precedente época medieval y también herencia romana.

Todo esto eran formas de significar las distintas perspectivas sobre la propia vida en el tiempo. Con tanto pensar en el más allá, parece ser que los hombres de la Edad Media no prestaban atención al presente, y viceversa, el hombre renacentista se encontraba un buen día con que los placeres de la juventud se había esfumado sin que hubiera tenido tiempo de pensar en el día de mañana.

Este sencillo recuerdo nos ha venido a la mente porque hoy el tema de ner, del nuevo estilo de relaciones, que tenemos para compartir contigo en nuestra página es lo que ya habrás leído en su título: «Continua sensación de siembra». Y nos hemos fijado en esto que explica Koldo Saratxaga:

Me gusta este tema de la siembra. Reconozco que tengo motivos personales porque siempre he tenido huerta, mucha cercanía a la tierra y a la naturaleza. Eso me ha dado la oportunidad de ver y sentir su generosidad y aprender de sus procesos.

Sembrar y plantar son actos anteriores a la cosecha para los que se requieren conocimientos, visión en el tiempo, preparación, mimo, paciencia, cuidados...

«Visión en el tiempo, preparación, mimo, paciencia, cuidados...» Cinco temas que nos pone Koldo delante nada más comenzar el capítulo dedicado a esta idea del ner. Son tan consistentes que sólo con el primero tendríamos para hablar, debatir, intercambiar… Sin embargo, la meta de este espacio es sobre todo la de servir y conectar con la realidad.

Un poco más adelante en este capítulo, encontramos la idea de la siembra unida a algo tan importante para los seres humanos como es la libertad, una facultad que sin embargo queda anulada cuando una persona accede cada día a una organización jerárquica, basada en el «ordeno y mando». «¿Y para qué quieren las personas la libertad en una empresa?», puedes preguntarte o preguntarse los directivos jerárquicos.

La libertad le sirve a una persona para esto que expone Koldo y que entendemos bien pensando en el contexto de las semillas que arraigan y crecen:

No dejamos espacios de libertad, paciencia, para que las personas den todo lo que llevan dentro.

Para esto nos sirve ser libres en una organización, empresarial o de otro tipo: para dar todo lo que llevamos dentro las personas. Sin libertad, damos lo justo para hacernos acreedores del salario, lo que nos ordenan y mandan. Con libertad, aportamos a título individual el valor añadido que la organización se preocupa por ofrecer a título corporativo.

Y ya que nuestra primera preocupación es compartir propuestas para la experiencia, ésta es la propuesta que hoy sacamos en el ner:

Os pregunto: ¿tenéis la sensación de que en vuestra organización hay siembra permanente? ¿Te vas a casa con la tranquilidad de que en algo se ha avanzado en el día? ¿Ves que vas, que vais, por un camino que lleva al futuro? Porque no es una sola cosecha lo que interesa. Por eso tengo que pensar en cómo invierto en el día a día, en cómo siembro en el día a día, y en cómo construyo el futuro en el día a día.

Una de las posibles respuestas que podemos tener ante esto que leemos es pensar que ya trabajamos durante el día, que nos vamos a casa tan contentos como cansados porque hemos estado ocupados cada momento de la jornada laboral.

Pero ¿hacia dónde han ido el esfuerzo, la ilusión y el tiempo?

Esto tiene que ver con lo que decíamos al principio de lo urgente y lo importante. Cuando estamos cosechando permanentemente, quiere decir que estamos forzando la tierra, estamos maltratando la tierra, estamos pisando demasiado la tierra, no dejamos respirar la tierra, acabamos contaminándola y vamos matándola poco a poco.

Es muy importante pensar con visión de futuro, siendo conscientes de que la naturaleza tendrá un papel decisivo en el éxito de la cosecha. Pero, a igualdad de condiciones naturales, a igualdad de mercado, de producto, de competencia, de imprevistos, es un hecho que algunos triunfan más que otros.

Si comparto la siembra, es decir, si hemos trabajado y preparado juntos la tierra para la campaña, si hemos analizado qué, cómo y cuándo sembrar, si hemos previsto qué queremos o podemos obtener de esa semilla, si, entre todos, hemos hecho un seguimiento cuidadoso de la evolución, está claro que será más fácil analizar y sacar conclusiones de qué ha pasado y aprender para mejorar en el año siguiente.

Aquí tenemos una respuesta para que el esfuerzo no sea flor de un día, sino semilla que eche raíces y crezca generando más vida: hacer que el esfuerzo se reparta entre responder a lo urgente, al presente, y en sembrar para el mañana. Seguramente que a ti se te ocurrirán unos cuantos ejemplos en tu actividad, igual que a nosotros. Ahora hay que pasar a la práctica.

Te deseamos un feliz día de siembra.

«Un nuevo estilo de relaciones» (1)

Ongi etorri 2011, y ongi etorri, bienvenidas, bienvenidos a la primera página de este año en nuestro gaur egun, en la que hoy el camino al futuro pasa por la clave del liderazgo. Un ejercicio de liderazgo marcaba el final de 2010 y de nuevo marca el momento de volver a comenzar y estrenar este tiempo del 2011.

Hablamos del liderazgo como existe en el nuevo estilo de relaciones, el ner. No es el artificial que se ostenta como sinónimo de cargo directivo, o por haber cursado unos estudios, o por ser familia del Consejo de Administración, etc. En el nuevo estilo de relaciones, las organizaciones (es decir, las empresas, fundaciones, etc.) son proyectos basados en las personas, donde el liderazgo es el que surge de forma natural, a través de las relaciones, y se orienta a unir a las personas y a impulsar su actividad.

Los proyectos basados en las personas caminan al futuro impulsados por la libertad y la responsabilidad de dichas personas. Por lo tanto, no hay «ordeno y mando», hay compromiso personal.

¿Por qué se requiere un liderazgo? Si nos paramos a pensar un momento, nos damos cuenta de que todas las personas que nos encontramos caminando juntas al futuro bajo una misma misión empresarial tenemos intereses diversos. ¿Cómo conseguimos satisfacer los propios intereses y a la vez garantizar el futuro del proyecto y la misión empresarial que llevamos adelante en común con las personas a nuestro lado? He aquí una respuesta posible, que aporta el nuevo estilo de relaciones:

Entonces, si tengo un proyecto, la pregunta sería: ¿es compartido? Y la siguiente: ¿cómo se hace eso? Pues tan sencillo y tan difícil como compartir un proyecto de viaje entre unos amigos o como crear un proyecto de familia.

Lo que está claro es que requiere de mucha comunicación, de muchas horas de relaciones, de muchas opiniones dispares, de mucho ceder, de mucha visión de futuro... de liderazgo.

Todo y más hasta llegar a unos objetivos comunes que luego es necesario llevar a la realidad.

Para alcanzar esto tiene que haber roces, broncas, disputas, tiene que haber calor como consecuencia de una pasión y una energía que fluyen cuando los humanos nos implicamos con ilusión en lo que nos motiva y nos llena.

Si te fijas en la idea situada en el centro físico de esta propuesta, ves las dos misiones del líder expresadas: liderar la comunicación para el acuerdo y liderar la siembra que conseguirá hacer realidad los acuerdos. El liderazgo que acompaña la diversidad de las personas actúa como el catalizador para unas relaciones de unión, de encontrar lo que nos une y así poder remar en la misma dirección.

Para esto, el líder no puede ser impuesto, sino que también puede y debe ser libremente elegido por las personas: los líderes de los equipos y hasta el líder de la organización. Las personas con capacidades de liderazgo van surgiendo en las relaciones del día a día.

Si creamos espacios de libertad para la toma de decisiones sin la supervisión, directa o indirecta, del jefe, tendremos más oportunidades de que florezcan quienes se sienten cómodos con estas funciones y quienes se sienten cómodos con que sean éstos quienes ejerzan esas funciones. Si pudiera medirse la capacidad de liderazgo, estoy convencido de que tendríamos, de nuevo, una campana de Gauss. Sin embargo, creo que no sería lo más adecuado poner al frente de una organización a quien más sobresalga, sino al que lo logre por su estilo de relación.

Se requiere así un entorno organizativo adecuado y contar con el factor tiempo en las relaciones entre las personas. Si tú estás en una organización piramidal que decide cambiar su cultura jerárquica por el nuevo estilo de relaciones, está claro que en un primer momento habrás de contar con el líder de K2K responsable de guiar y acompañar el cambio organizacional. A medida que pase el tiempo en este nuevo estilo, irá surgiendo el o la líder que pueda tomar el relevo en impulsar la organización

Para describir al líder como impulsor de la acción de las personas, Koldo se apoya en un artículo de Vicente Blanco titulado: “Líder con alas”, publicado en la revista electrónica Canal Eurotalent. Nosotros hoy nos hemos fijado en la meta tanto de la acción de las personas como del «hacer hacer» del líder, y esto es lo que hemos leído a Koldo Saratxaga. Es la bienvenida que deseamos dar a este año que empieza, ilusionarnos con la riqueza creativa que poseemos todas las personas:

[Quiero] insistir en la necesidad imperiosa de basar nuestro futuro en la capacidad creativa de las personas, que fluye cuando la organización permite que ellas definan sus retos y que, para alcanzarlos, generen experiencias y errores que, a su vez, generan los aciertos que nutren los conocimientos.

No hay discusiones ni tensiones cuando no hay nada en común. En la vida cotidiana pasa lo mismo: un matrimonio, unos vecinos no discuten si se ignoran, si simplemente conviven, pero cada uno en lo suyo. No deja de ser una consecuencia de la riqueza de la diversidad humana. Se trata de hacer de la diversidad un valor a la hora de sumar y de lograr riqueza creativa.

Necesitamos ir más lejos de lo que la moda actual nos indica sobre la importancia de las personas, el capital humano, el principal activo, etc.

* * *

Todas estas ideas que hoy hemos citado se encuentran en el libro donde Koldo comparte el ner: Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, en los capítulos 1 y 2, «Un nuevo estilo de relaciones» y «Proyecto basado en las personas», y en el 16, «Preguntas - Respuestas», en la respuesta a la pregunta sobre qué es un líder.