Nos lo ponen muy fácil, proponer un cambio organizativo, para trabajar todos en equipo

Egun on! Nos lo ponen muy fácil, proponer un cambio organizativo y cultural que tenga como resultado dar protagonismo a todas las personas. A la vuelta del tiempo no sabemos si dirán, como Antonio Garrigues Walker, que el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, Harreman Estilo Berria, es un retoño de la democracia industrial de hace unas décadas o que es parte de la civilización que creó el 15M y otros movimientos de empoderamiento ciudadano.

Nos ponen muy fácil el decir y proponer, y a la hora de actuar es difícil o, digamos, no es tan rápido como hablar, y ¡dicho y hecho! Dicho y hecho puede ser el cambio organizativo: tirar paredes, formar equipos, ir todos a una asamblea para votar qué metas nos vamos a poner para el proyecto, etc.

Nosotros mismos, empeñados en ser protagonistas del cambio cultural del que hablamos, bien difícil lo tenemos cuando hay que desaprender y aprender. Por el camino, protagonizamos avances y éxitos indiscutibles, sin retorno a lo de antes, y episodios de más de lo mismo, incluyendo el más de lo peor de lo mismo.

Esto supone que el valor de nuestro ejemplo como personas con otra cultura puede ser muy relativo, en cuanto resultados, durante un largo tiempo, mientras no se pueda decir que hemos interiorizado el NER. El ejemplo que sí vale es la coherencia de comprometerse y actuar para hacer realidad un NER. De hecho, decidir y empeñarnos en un NER es ya cambiar, haber ganado. Y una pregunta posible es cuánto vale un ejemplo o hasta qué punto le damos valor: «Soy poco de espejo retrovisor, soy poco de iconos. Sé tú mismo. Construye tu propia vida. Mira para adelante y no dudes que encontrarás lo que te mereces».

Vemos que el NER continúa expandiéndose y es compartido y hasta asumido, en alguna medida, a título personal o en proyectos que no tienen que ver con NER group. El NER nos está mostrando así que tiene vida propia como mensaje, más allá de la materialidad de NER group y todo lo que significa este nombre. Parece claro que el NER forma parte del cambio que nuestra sociedad experimenta continuamente, y un cambio hacia el futuro, no un retroceso.

Los equipos autogestionados, un elemento del NER que se menciona habitualmente para diferenciarlo de otras propuestas de gestión, son una buena muestra para visualizar todo esto.

En la organización NER las personas se relacionan por la pertenencia a equipos, son los llamados equipos autogestionados – talde autogestionatuak. Quedan abolidos los compartimentos estancos que se forman en las organizaciones convencionales al articularse en departamentos. Esto se hace de la noche a la mañana, de inmediato tras un mes, aproximadamente, que suele emplear K2K emocionando en diseñar la nueva organización, a partir de la asamblea en la que se decide emprender el cambio NER.

Los equipos autogestionados tienen un líder, elegido por los miembros del equipo, o señalado al principio por K2K emocionando, y es un cometido rotatorio, aunque se puede decir que no a desarrollarlo. El líder coordina la marcha conjunta, facilita, no es un puesto especial, un honor, o un plus de sueldo, etc.; además, representa al equipo allí donde sea necesario, ya que los equipos se relacionan, a su vez, entre sí.

De nuevo, estas relaciones entre equipos tampoco son como las habituales entre departamentos —de pasarnos tareas en un trabajo en cadena, si todo va bien, hasta caer en rivalidades, en pasarnos «patatas calientes» con toda insolidaridad, etc.—. Y aquí viene, una vez más, algo interesante, por distinto a lo convencional, y con aliciente: los equipos autogestionados se interrelacionan sobre la base de compartir un proyecto y aportar lo que corresponde de su parte para sacarlo adelante. Se relacionan coordinadamente, pues, y de ahí que la persona que facilita el funcionamiento conjunto de los equipos sea el coordinador del proyecto, su líder, el o la que trata de que todos cuenten con los medios para actuar.

Los equipos se ponen de acuerdo reuniéndose, representados por sus respectivos líderes. Como mínimo tienen un encuentro semanal, la reunión del compromiso, donde se ponen encima de la mesa los retos pendientes —en forma de pedidos o de otras actuaciones— y cada uno se compromete con lo que de él depende. A partir de aquí se puede decir que comienza la actividad laboral de las personas, presidida por su libertad y su responsabilidad de organización y por la campana de Gauss que refleja nuestra diversidad personal y de equipo.

Así de sencillo es dar protagonismo a cada persona, abrirle las puertas y los brazos para que forme parte de un proyecto, donde será una persona, con capacidad de pensar, sentir y hacer, un ser humano necesario, alguien con quien contar.

Con equipos autogestionados. Talde autogestionatuak, en euskera, que el NER ha nacido en Euskadi, y por algo será, si las cosas tienen su razón de ser, como se dice.

«Un liderazgo claro y tenaz para hacer coincidir los intereses de todas las partes» | El #2 del NER, equipos autogestionados (caos organizado) / talde autogestionatuak (kaos antolatua)

Egun on! Ongi etorri, bienvenida, bienvenido visitante de este blog. ¡Otro rato y página dedicados al NER, Harreman Estilo Berria, Nuevo Estilo de Relaciones!

Hoy vamos al 2 del NER. El número 2, después de proyecto basado en las personas, es: equipos autogestionados (caos organizado) / talde autogestionatuak (kaos antolatua) / self-managed teams (organized chaos).

Junto con «personas» o «basado en personas» y «participación», los «equipos autogestionados» son una seña de identidad del NER muy utilizada para presentarle bien y pronto. Mira, por ejemplo, cómo lo refleja la UPV/EHU en la noticia de una visita de alumnos a AMPO:

«El objetivo de la visita [de los estudiantes del Minor en Gestión Social de la Empresa de la UPV/EHU a AMPO, S. Coop.] ha sido conocer y analizar un sistema de gestión novedoso basado en equipos autónomos de trabajo que se ha implantado recientemente en esta empresa.»

Imagina que estamos en el año 2115, dentro de 100 años; por entonces, para explicar la procedencia de este segundo elemento del NER referirán, por ejemplo, el origen de la autogestión o cómo es una empresa autogestionaria, la teoría del caos y la expansión del trabajo en equipo dentro de las organizaciones. Todo esto, en el futuro y ahora, es un punto de partida para saber de qué estamos hablando, para hacer un aprendizaje aprovechando la experiencia ajena que encontramos compartida, encontrar un puente hacia más conocimientos, captar ideas, construir argumentos, etc.

A la hora de la realidad, hoy y en el futuro, los protagonistas pasamos a ser nosotros. Cada día, el NER facilita a todas las personas la oportunidad de ser inventores y emprendedores del trabajo en equipo.

¿Qué interiorizaríamos para actuar como un equipo autogestionado con las características y en el entorno específico del Nuevo Estilo de Relaciones?

Explicado con nuestras palabras —cada uno tiene las suyas y ahora ha tocado que demos las nuestras—, todo empieza en que las personas del proyecto han acordado una meta, un reto, y se han comprometido a conseguirlo entre todos. Después, reparten por equipos la tarea que hace que todo funcione y a partir de aquí, cada equipo organiza autónomamente su actividad, es un equipo autogestionado. Los resultados de cada equipo son su aportación al avance del proyecto común.

¿Cómo es un equipo en un proyecto con este Nuevo Estilo de Relaciones?

«Un equipo está formado por un número de personas (cuatro a cinco es la mejor opción), que interesa que se elijan entre ellas, que debatan y escojan a su líder, que decidan juntos y de común acuerdo marcarse un reto, entendiendo a priori el mismo como algo muy difícil de lograr, en un tiempo determinado.

»Podemos cambiar la organización piramidal de un día para otro o podemos migrar hacia una organización horizontal de forma progresiva si nuestro objetivo es que los equipos actúen de manera transversal a la organización establecida. Conozco y comparto asesoramiento en ambos tipos de proceso. En ambos casos, sólo se requieren ideas claras y un liderazgo integrador.»

«Un liderazgo integrador», termina diciendo Koldo Saratxaga en esta cita que hemos tomado (de su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente / Harremann-estilo berri bat. Egiteko dagoen organizazioen aldaketarako, cap. 1. kap.), refiriéndose al conjunto de la organización. Es porque más allá del líder del equipo y del conjunto de los líderes de los equipos, está el Coordinador del Proyecto, el Coordinador General, si bien a todo liderazgo en el NER le atañe el ser integrador de cuantas personas esté a su alcance hacer que participen en el proyecto común: el líder del equipo integrar en el reto del equipo y el Coordinador integrar en el proyecto común.

No es fácil, puede parecer hasta imposible, si nos ponemos pesimistas y damos entrada a temores o si en el conjunto de la campana de Gauss, no miramos la amplia mayoría que quiere que todo funcione y nos quedamos en la minoría o la excepción de quienes están dispuestos cada día a poner palos en las ruedas del avance del proyecto… En definitiva, si nos quedamos en lo que nos separa y no nos centramos en lo que nos une.

Dice Francisco Javier Salcedo Bilbao (Jabi Salcedo, familiarmente, presidente de NER group) que al comenzar a rodar el proyecto común, en algunas personas no hay sentimiento ni interiorización ninguna de proyecto común, y siguen en la cultura individualista del competir, lo que en la formación de equipos se traduce en que eligen como líder a alguien que consideran menos adecuado, en detrimento de alguien que podría hacerlo mejor, pero con quien tienen una rivalidad y no desean darle la oportunidad de que «le» salgan bien las cosas. Entre comillas «le» porque ningún fracaso o éxito va a ser en definitiva de una persona, sino de equipo. Es una de las situaciones que nos ponen de manifiesto el alcance del NER como cambio cultural, y nos hacen ver, o vislumbrar, que este reto no se logra de la noche a la mañana ni tampoco por generación espontánea. Hay que insistir, de nuevo con palabras de Koldo, diáfanas y productivas:

«Se requiere un liderazgo claro y tenaz para hacer coincidir los intereses de todas las partes. La falta de un equilibrio mínimo entre los implicados traerá consigo un camino un tanto tortuoso y con un futuro incierto. Una organización liderada con auténtica pasión debe aportar un “desarrollo humano sostenible” en el entorno en el que actúa.»

Caos organizado

Con la actividad autónoma de los equipos (a cada uno corresponde planificar su actividad, desarrollarla, comprobar que va dando el resultado buscado, etc.), surge el llamado «caos», mientras que el apellido de «organizado» (equipos autogestionados (caos organizado)) nace de que todos los equipos coordinan su actuación gracias a la reunión de Compromiso entre los líderes de los equipos.

¿Y qué se siente al actuar como un equipo autogestionado en un proyecto común?

Al hablar de equipos autogestionados en esta página hoy, han intervenido acciones como coordinar, integrar y liderar. Así es el aspecto exterior en un proyecto NER, y si traducimos estas realidades a sentimientos y actitudes internas, coordinar e integrar suponen que todos nos beneficiamos con la actitud participativa y cooperante de todos. Proyecto común es un planteamiento «ganar-ganar», todos ganan, ganamos, con un Nuevo Estilo de Relaciones. Pasar del planteamiento a la realidad, y dar futuro al proyecto común, significa equilibrar los intereses de todos los participantes, lo que es un cometido clave del liderazgo.

En equipos autogestionados

¡Si cuando menos salieran las cosas!, pero parece que solo les salen a unos pocos, que casi pueden contarse con los dedos de la mano! En el modelo jerárquico muchas personas se sienten felices y realizadas obligándose a cumplir con un trabajo simplemente porque es lo que tienen que hacer: cumplir esas órdenes. No ser eficientes, desarrollarse como personas, aportar a la sociedad, no, nada de esto; su vida dedicada a dar culto al dios Poder. El resultado son cuatro millones y medio de personas sin empleo (cifra oficial), una falta de innovación, un acomodarse para soportar mejor llevar esa carga tan poco apropiada para seres que piensan y sienten reconvertidos en marionetas o robots.

Sin embargo, como todas las mentiras tienen su parte de verdad, que es lo que hace que sean creíbles, la gran valía de un ser humano aporta logros incluso en ese contexto de ordeno y mando ciego y sordo a la riqueza que es cada persona.

En el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) nos ponemos de acuerdo hablando, comunicándonos. No siempre alcanzamos un acuerdo en el sentido de sintonizar en ideas y planes, pero sí acordamos, es decir, quedamos en lo que haremos y cómo lo haremos, nos comprometemos a respetar la voluntad de equipo. Sin embargo, podemos decir que no estamos de acuerdo, disentir, incluso hasta ponernos pesados. Seremos los pesados, los que no estamos de acuerdo, etc. pero del equipo, en el equipo.

Además somos autogestionados, es decir, tomamos nuestras propias decisiones con miras a realizar el proyecto en la parte que nos corresponde. ¡Un caos!, sí, con el apellido de «organizado». Para organizarnos, es clave la información mensual de la marcha del proyecto, que reciben todos los equipos al mismo tiempo, en una reunión de todos. Después, contrastaremos la actividad de nuestro equipo con estos datos, en un seguimiento cercano de cómo van saliendo las cosas; es decir, sin esperar y pudiendo así reaccionar con la mayor agilidad, sin esperar, si hay un roto, a que se agrande y se agrande. ¡El tiempo dedicado ala comunicación es útil por los cuatro costados!

Ayer nos decían en LinkedIn que la definición de NER es la palabra «ilusionante». Así lo sentimos y uno de los motivos es la libertad de la que disfrutamos, hasta para decir en un momento dado que no estamos de acuerdo, pero concordamos en hacer lo que elige el equipo.

Los equipos autogestionados son una de las características definitorias de los proyectos del NER. Lo encontramos reconocido en muchos contextos, hace un rato en esta presentación de Ibai Goñi Irazustabarrena en Prezi.

Lo que también es reconocido es el potencial del NER para responder en estos tiempos de enormes dificultades, como antes en la época de bonanza. Debe influir esto para que el martes próximo Jabier Salcedo participe como ponente en la jornada que organiza el Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Gipuzkoa (COIIB): Conferencias H007/2014: XX Semana Europea de la Calidad y la Excelencia - Jornada: La industria ante las dificultades actuales.

Actores que deciden y líderes que dejan crecer: equipos autogestionados en proyectos basados en las personas

El verano nos ha dejado esta entrevista a Koldo Saratxaga, 25 minutos de charla sosegada que sirven para reflexionar e impulsar diferentes temas, también el nuestro de hoy: equipos autogestionados (caos organizado) / talde sutogestionatuak (kaos antolatua). Reflexionar e impulsar siempre aportando nuestra creatividad, iniciativa, actitudes... Esto es también a lo que nos invita Koldo, a no hacer seguidismo del Nuevo Estilo de Relaciones, sino a crear nuestro propio estilo. De manera que proponiéndote que no hagas seguidismo de Koldo y el NER, es como si estamos diciendo que hagas caso de sus propuestas y las hagas tuyas, ¡todo un caos!, pero organizado, como es en el NER.

A continuación puedes leer la transcripción de parte de esta entrevista relacionada con el elemento 2 del NER, tema del post de hoy.

[MINUTOS 5:04 A 7:01] Cuando empiezas a romper la pirámide y empiezas a pensar en equipos autogestionados, empiezas a pensar que cada uno tenga sus oportunidades. En una palabra —como yo suelo definirlo—, cuando te dejas de que las personas sean títeres y empiezan a ser actores, [...] a ser ellas mismas, sus valores, capacidades, surgen, y se ponen en un proyecto en común, donde se complementan y entonces se hacen exponenciales.

Y lo de valer o no valer tiene que ver también, suelo decir, suelo preguntar —y la mayoría lo pilla, ¿eh?— que, aunque hablamos mucho de estudios, ¿qué vale más: las aptitudes o las actitudes? Y claro, no sé si es que ellos saben por dónde va a venir Koldo preguntando, y saben que esta pregunta viene por segunda fila, el que levanta la mano de todos, pero cada vez más, va por las actitudes.

Sin embargo, cuando se ve lo que se pide de los currículum, son sólo aptitudes. Claro, las aptitudes, si no las vas cuidando permanentemente, como no haya ilusión, y quizá haya intereses personales, ganas de crecer y dejar a otros de lado, resulta que estás más a lo tuyo que a lo de los demás.

En cambio, las personas que tienen valores pasan del yo al nosotros, y suelo decir que hasta el nosotros se nos queda corto y tenemos que pasar del yo al nosotros al todos.

Pero hay que creer en las personas, porque es fundamental que cada uno dé lo que es capaz y no exigir a todos igual —que esa es otra de las «manías» que en el modelo piramidal está—; esto hace que, mientras veas ganas e ilusión, todo sea sumar. Y cuando todos suman, comparado con un mundo en el que cada uno tiende a ir a lo suyo, te van a ir las cosas bien de todas todas.

[MINUTOS 13:39 A 14:14] Si en vez de ser títeres son actores; si aquello que están haciendo es suyo; si cuando ganas el partido, formas parte; si cuando estás consiguiendo algo, formas parte... ¿o son los de arriba los que han conseguido y tú eres un currela? Allí donde estamos nosotros las personas forman parte, son actores, ellos saben lo que tienen que hacer, tienen sus compromisos, les enseñamos de economía, les hablamos de los clientes... Se sienten orgullosos y cuando hay orgullo de lo que se hace, entonces la energía fluye.

[MINUTOS 16:35 A 19:11] La gente está deseando participar en algo, pero necesita oportunidades. Lo que tú me preguntabas, ¿y cómo se hace? He estado dando charlas en Gure Esku Dago, en cuatro pueblos, y nos tenían que echar del local, tres horas, de conferencia, preguntas... en los cuatros sitios en los que he estado, la gente deseando escuchar algo diferente, deseando participar, diciendo «¿qué se puede hacer?», con 60, 70, 80, 50 años, es igual. […] Porque no están contentos con lo que viene para sus hijos y para sus nietos. Hay muchísima gente que está deseando participar en algo, pero necesita adónde, [...] necesita referencias, que alguien le empuje y le ayude. Nosotros, cuando vamos a los sitios, lo que teóricamente parece que vamos a hacer es a liderar, pero automáticamente en unos meses dejamos que ellos sean los actores. No es líder el que todo lo decide, el líder es el que deja hacer, es aquel que hace que los demás crezcan.

Es la sociedad la que tiene que hacerse protagonista, no personajes de la sociedad. Una sociedad que va cogiendo las riendas, que participa, que es responsable cuando trabaja, que no ensucia cuando sale a la calle porque es responsable, que está educando cuando está educando... Es la sociedad, no algunos líderes que son capaces de marcarla y de hacer que los demás les sigan, porque entonces desaparece el líder y viene el desastre. Tener un respeto por las personas, yo creo que es. Y las personas desde el punto de vista social. No puede ser las desigualdades que hay ¡y en sociedades como las nuestras! Niños que no llegan a comer en Bilbao y en Donosti, eso es una vergüenza. Y hablamos de PIB, y de deuda, y de cosas que el 95% de la sociedad no entiende.

Por eso nosotros, cuando llegamos a las organizaciones, enseñamos economía, para que nos puedan entender y puedan saber para qué sirven las cosas. Hacemos reuniones todos los meses, dejamos de producir y nos sentamos tranquilamente a hablar: cómo ha ido esto o lo otro, qué deja o no deja, por qué... para que sepan qué partido están jugando. Tenemos los seres más importantes, la creatividad con más energía, que es sentir, pensar, y son capaces de hacer, ¡déjales que no solamente hagan! Déjales que piensen, déjales que sientan, en esto, que es ocho horas de su vida.

«Ahora trabajamos en equipo de verdad»

La realidad personal de trabajar en equipo se desarrolla a partir de la toma de decisiones sobre unas metas de las que se es único responsable, junto con los demás integrantes del equipo. Comprende la responsabilidad añadida de que esas metas tienen un papel igualmente único en el conjunto del trabajo que realizan los otros equipos.

El Nuevo Estilo de Relaciones (NER) nos ha traído una oportunidad de desarrollar las relaciones como parte de nuestra vida laboral y empresarial, además de personal. Esto supone un nuevo abanico de alicientes y metas que en una amplia perspectiva se resumen en proyecto común y en la corta distancia del día a día, en el trabajo en equipo. Y para que haya equipo las personas tienen que querer ser equipo, trabajar con todos los que integran el o los equipos en los que se integran, sin excepciones o exclusiones, y de tomar partido siempre por hacer equipo.

Son actitudes o requisitos sencillos de entender y a veces difíciles de vivir. Mira lo que escribe Satur Ormazabal en Experiencias ner 2012 sobre cómo lo ven y la experiencia que van teniendo en Panelfisa, donde es coordinador del proyecto:

«Este estilo nos obliga a escuchar y a dialogar mucho más, en definitiva, a relacionarnos más y mejor, lo cual no es nada fácil, como comprobamos no solo en el trabajo, sino también en nuestra vida diaria. La transparencia, la comunicación, la generosidad, la confianza, la empatía, los datos y el objetivo común son la base que nos puede permitir relacionarnos mejor. En Panelfisa, a medida que se ha ido consolidando el estilo, las personas maduran, crecen y la relación es ahora mucho mejor que hace dos años, a pesar de que nos queda un camino largo que recorrer.»

A través de estas líneas podemos valorar que conocer o interiorizar la existencia corriente de dificultades es un gran apoyo en construir la relación de equipo; nos sirve para ser constantes y para no darnos por vencidos. También para no perder la perspectiva de proyecto, del que el equipo es la base; si funcionan los equipos, funciona el proyecto; si no funciona un equipo, el proyecto falla allí donde está fallando ese equipo.

Quienes van por delante nos dicen que no es fácil. Desde Panelfisa, y en una entrevista publicada también en Experiencias ner 2012, Miguel Ángel Pando afirma con claridad:

«Lo que más nos ha costado y nos está costando es trabajar en equipo. Nunca habíamos trabajado en equipo, no estábamos acostumbrados, y además se habla de trabajar en equipo muchas veces, pero sin saber muy bien lo que significa eso. Ahora trabajamos en equipo de verdad, en equipos de mucha gente, hay tantas opiniones como personas y cada uno somos de una manera, no siempre llueve a gusto de todos. Trabajar en equipo supone aportar cosas, pero también asumir que la decisión final sea la de otra persona.»

Que existen también los buenos momentos, cosechas de alegrías y éxitos de trabajo es el ya conocido otro lado de la balanza. Podemos sentirlo a su vez como otro éxito por sí solo, de estilo de relaciones. Un éxito y un premio, para nuestra disposición a convivir, unir, ser cercanos.

Aunque tanto se habla de la condición humana como un factor que conjugar con dificultad en nuestros deseos de relacionarnos, también hay que tener en cuenta que tenemos amplias capacidades para sencillas y valiosas cosas como sonreír, tender una mano, minimizar o relativizar presuntas ofensas o roces, reírnos un poco de situaciones que convertimos en grandes rocas en mitad de nuestro avance, superar experiencias negativas, sacar fuerzas de donde parece que no tenemos, etc.

Nada más por hoy y deseamos feliz fin de semana, buen descanso, ya que estar en buena forma ayuda a que se nos encienda la bombilla de las buenas ideas para la convivencia.

¡Hasta el martes con el próximo post!

El trabajo en equipo autogestionado

Nuestro tema de hoy, que es equipos autogestionados / talde autogestionatuak, el número 2 del Nuevo Estilo de Relaciones (NER), se puede resumir en que es uno de los caminos principales para hacer realidad que las personas son lo primero y lo más importante, esta idea que se repite tanto y tanto en el NER. Más que idea, es una convicción, porque también se siente, apasiona y mueve a actuar.

Por asumir que las personas son lo que más importa, entre todos en ner group se logra un reto máximamente difícil como conservar el empleo; habría disculpa para no conseguirlo y sería honroso solo intentarlo, pero lo han conseguido, con el esfuerzo de todos, lo que a su vez ha logrado ser noticia. Sin embargo, por el camino de que otras cosas son lo más importante, como el dinero y la consiguiente especulación, el resultado llega a ser una crisis como la actual. Con ejemplos así, podemos ver que la idea de que las personas son lo primero y lo más importante resulta clave para convivir en equilibrio, desde económico hasta de poder de decisión, de dignidad personal, laboral y profesional.

El NER hace de las empresas proyectos basados en las personas, considerando que somos cerebro y manos, estómago, aptitudes, sentimientos, experiencias, emociones, actitudes... Es un panorama tan al alcance de la mano como convivir con las pocas personas con las que formamos equipo para sacar adelante, de forma autogestionado la parte del proyecto que corresponde directamente.

En el libro Experiencias ner 2012 se aportan dos detalles que nos han gustado para compartir hoy en el post. Aunque son simples apuntes, ayudan a hacernos una mejor idea. Uno es este:

«El equilibrio salarial que solían proponer a través de la reducción de niveles permitía la polivalencia y el trabajo en equipo autogestionado.»

En este aspecto, la mayoría tendremos la experiencia de que las desigualdades salariales dificultan la convivencia. De manera que esta es otra gran aportación del NER, independientemente de que provoca que algunas personas se sientan molestas por este equilibrio. Es una excepción que también se recoge en el libro.

El otro apunte que queremos compartir:

«Los ELC (Equipos Línea Cliente) iban a ser equipos autogestionados que se responsabilizarían de responder en calidad, coste y servicio a las necesidades de los clientes.»

Las personas que fabrican o desarrollan el producto son quienes más saben de cómo se hace, en todos los aspectos; en el NER pasan a ser los primeros responsables y autónomos para tomar las decisiones que consideren más adecuadas a los compromisos que el proyecto adquiere con sus clientes.

«Lo que más nos ha costado y nos está costando es trabajar en equipo. Nunca habíamos trabajado en equipo, no estábamos acostumbrados. Trabajar en equipo supone aportar cosas, pero también asumir que la decisión final sea la de otra persona»

«La opinión de las personas de Panelfisa: ¿Cómo has vivido el proceso, a nivel personal y profesional, dentro de Panelfisa?

»Eneritz:

»Lo he vivido a nivel personal y como miembro del CR [Consejo Rector] la verdad que con gran entusiasmo desde el principio porque teníamos muchísimas ganas de dar un cambio. Desde el momento en el que contactamos con K2K, ya empezamos a sentir el entusiasmo y lo sentimos más aún cuando el CR trasladó su decisión al resto de las personas y vimos que el 100% apostaba por un cambio.

»Panelfisa pertenece al sector de la automoción y por esa razón tenemos la obligación anual de pasar una entrevista de satisfacción personal, en la que siempre la valoración resultaba muy baja. Todos los CR que ha habido tenían esa preocupación, la de conseguir que las personas pudieran participar más y sentirse mejor; se habían hecho cosas, pero cosas tradicionales y a pequeña escala, nunca un cambio tan grande como este. La verdad es que al final ese cambio nunca fructificaba en nada global, siempre eran las mismas personas las que participaban, las que decidían… y por esa razón necesitábamos un cambio grande y acogimos con mucho entusiasmo este nuevo proyecto.

»Y a nivel personal lo sentí con mucha ilusión. Cuando empezamos las entrevistas pensé que no iba a ser una de las personas a las que les tocara cambiar, llevaba muchísimos años en el mismo departamento y pensé que me tocaría seguir en él, así que cuando supe que pasaría de Calidad a Compromiso me hizo muchísima ilusión, pero también sentí un poco el miedo por lo desconocido, aunque la verdad es que me sentí muy apoyada en todo momento.

»Nunca pensé que después de una jornada de 14 horas en Panelfisa pudiera continuar trabajando con tantas ganas…

»Emilio:

»Muy duro y muy bonito. Duro porque son un montón de cosas nuevas, tienes que organizar un grupo con gente de todo tipo, que entiende el cambio de diferentes maneras, cada uno a su ritmo… y aprender a trabajar de una forma tan diferente ha sido duro. Al mismo tiempo ha sido muy bonito, porque estábamos casi “en la ruina” y hemos visto cómo, con pequeños cambios por parte de todos, las cosas han ido cambiando mucho. Llevábamos dos años con pérdidas y estábamos un poco desmoralizados, o hacíamos algo o cerrábamos. Con el cambio hemos empezado a ver que las cosas mejoraban, que no había retrasos, que el servicio está casi al 100%...

»Alberto:

»Aunque mi casa está en Barcelona, lo he vivido desde la primera fila porque esto es como el amor, no hace falta estar todo el día juntos para querer a alguien, ¿no?

»La filosofía de K2K, a un nivel más bajo porque no tengo su conocimiento, la tengo hace años. Que el estilo vertical antiguo y que el ordeno y mando no funcionan es algo de lo que me di cuenta hace mucho tiempo.

»El cambio se ha hecho de una forma muy discreta y muy inteligente porque son muy listos y saben hacer las cosas muy bien. Se ha producido de una forma muy natural, las personas casi no se han enterado del cambio hasta que ya estaban inmersos en él.

»Cuando llegué aquí, me asusté un poco porque vi una empresa con una estructura muy funcionarial, con departamentos estancos que parecían varias empresas dentro de una misma. Ahora la gente está muy motivada, ha tomado esto como suyo y he visto una evolución muy positiva, aunque hay gente que está más avanzada en el cambio y otros menos porque es un poco difícil de comprender. El cambio ha sido bestial.

»Miguel Ángel:

»El cambio ha sido muy bueno, se trabaja mucho más a gusto, vemos los indicadores a diario y comprobamos que la empresa va mejor cada día… A nivel personal se trabaja mucho mejor, aunque también es cierto que ahora llegas a casa más preocupado, algo que antes no ocurría porque una vez cumplidas las ocho horas, te olvidabas. Ahora el trabajo y la organización son parte de ti, sientes el compromiso, te preocupa… pero eso es bueno porque es señal de la implicación que tenemos.

»Al principio, cuando nos lo plantearon, estábamos algo asustados, teníamos un poco de respeto al cambio… pensábamos ¿cómo será esto? Pero luego nos fuimos relajando, a medida que veíamos cómo se desarrollaba todo.

»¿Qué es lo que más os ha costado o todavía os está costando cambiar?

»Eneritz:

»Pues creo que organizarme en este nuevo escenario. Ahora no hay jefes, y sabes que si alguna cosa no haces, no es que le cargues de trabajo a otra persona, lo que ocurre es que todo se ralentiza, todo el trabajo general cuesta más. Yo empecé a trabajar en un departamento nuevo del que sabía muy poco, y al mismo tiempo que aprendía a trabajar en ese nuevo puesto, tenía que aprender a organizarme en este nuevo estilo.

»Además, desde el momento en el que no hay jefes, todo el mundo empieza a opinar mucho, ¡y eso es bueno por supuesto! Pero ahora me ocurre que a veces veo muy claramente la solución a algo que tenemos entre manos y sin embargo, sé que no es algo que pueda decidir yo sola porque ahora las cosas no son así, sino que las decisiones las tomamos entre todos, hay que convencer, justificar… hay que dar muchísimos más pasos. Es la forma de organizarnos en este nuevo escenario, aprender el engranaje, eso es lo más difícil.

»Bueno, y hay otra cosa que a mí personalmente me está costando mucho y es enfrentarme con mis compañeros. Enfrentarme no es la palabra… Cuando algo no funciona, pero tú sabes que la persona responsable está trabajando durísimo, que está haciendo todo lo posible… y aun así no funciona, ahora, en este estilo, esas cosas no se dejan pasar, hay que poner el problema encima de la mesa y hablar de ello para buscarle la solución. Tú no quieres que esa persona lo tome como algo personal porque es un problema del equipo, y hay que buscar la manera más suave de decirlo, pero todavía no estamos preparados ni para hablar con esa persona, ni ella está preparada para tomarlo como un problema de la organización y no como un ataque personal.

»Emilio:

»No hay nada que haya sido especialmente costoso, aunque para mí quizá lo que más me ha costado ha sido asumir la forma de entender el cambio por parte de algunas personas. No todo el mundo ha cambiado a la vez, hay gente a la que le ha costado más y eso suponía una zancadilla para quienes queríamos ir más rápido, pero supongo que eso es algo normal en todas partes.

»Alberto:

»Pues creo que lo que más está costando es que la gente se manifieste libremente, hay todavía un cierto miedo a decir lo que se piensa, aunque la organización lo permite. Se mantienen los estereotipos del jefe, el encargado, el supervisor, superiores muy marcados… la realidad es que han desaparecido por completo, pero hay cosas que son innatas, dependen mucho de la educación jerarquizante que hemos recibido desde que éramos pequeños.

»Ahora empezar a trabajar de otra manera más madura, siendo tú el que elige, tomando decisiones, mojándote… da un poco de miedo, parece que seguimos buscando el refugio de que si hay un fallo, podamos decir que ha sido el jefe el que nos ha encargado que lo hiciéramos así.

»Miguel Ángel:

»En esta respuesta voy a ser muy tajante, lo que más nos ha costado y nos está costando es trabajar en equipo. Nunca habíamos trabajado en equipo, no estábamos acostumbrados, y además se habla de trabajar en equipo muchas veces, pero sin saber muy bien lo que significa eso. Ahora trabajamos en equipo de verdad, en equipos de mucha gente, hay tantas opiniones como personas y cada uno somos de una manera, no siempre llueve a gusto de todos. Trabajar en equipo supone aportar cosas, pero también asumir que la decisión final sea la de otra persona.

»De todos modos, desde que empezamos a trabajar de esta manera hasta ahora, hemos avanzado mucho, es cuestión de tiempo.»

Experiencias ner 2012

«Gehien kostatu zaiguna eta kostatzen ari zaiguna taldean lana egitea da. Aurretik inoiz ez dugu taldean lan egin, ez gaude ohituta. Talde lanak ekarpenak egitea suposatzen du, baina baita azkeneko erabakia beste pertsona batek hartu behar duela onartzea ere»

«Panelfisako pertsonen iritzia: Nola bizi izan duzu Panelfisako prozesua maila pertsonalean eta profesionalean?

»Eneritz:

»KE-ko kide bezala eta baita maila pertsonalean ere gogo handiz bizi izan dut hasieratik esperientzia, aldatzeko gogo bizia genuelako. K2Krekin harremanetan jarri ginen une beretik hasi ginen gogo hori sentitzen, eta biziago sentitu genuen KE-ak gainontzeko pertsonei erabakiaren berri eman eta hauek %100ean babestu zutenean.

»Panelfisa automozioaren sektorean aritzen da, eta horregatik, pertsona bakoitzaren asebetetzearen inguruko azterketa bat egiten dugu urtero, eta normalean balorazioaren emaitza oso kaskarra izaten zen. Egin diren KE guztietan kezka hori agertzen zen, pertsonak gehiago parte hartu zezatela eta hobe sentitu zitezela lortzea; egin ziren saiakerak, baina ohikoak eta maila oso xumean, inoiz ez gisa honetako aldaketa bat. Egia esan, hasierako aldaketa haiek ez ziren inoiz ezertan gelditzen, beti pertsona berdinek parte hartzen eta erabakitzen zuten... arrazoi horregatik aldaketa handi baten beharra genuen, eta gogo biziz hartu genuen proiektu berri hau.

»Maila pertsonalean ilusio handiz hartu nuen. Elkarrizketak hasi genituenean ez nuen uste aldatzea tokatuko zitzaion pertsonetako bat izango nintzenik, urte asko neramatzan departamentu berdinean lanean, eta bertan jarraitzea tokatuko zitzaidala uste nuen. Horregatik, Kalitatetik Konpromiso taldera pasatuko nintzela jakiteak ilusio handia egin zidan, baina beldurra ere sentitu nuen, ezagutzen ez den horrekiko izaten den beldurra. Dena den, oso babestua sentitu nintzen beti.

»Inoiz ez nuen sinistuko Panelfisan 14 orduko lanaldi baten ostean, lanerako horrenbesteko gogoz jarraituko nuenik...

»Emilio:

»Oso gogorra eta oso polita. Gogorra gauza berri asko direlako, aldaketa modu ezberdinean ulertzen duten klase guztietako jendearekin talde bat osatu behar duzu, bakoitzak bere erritmoa du... eta horren modu ezberdinean lan egiten ikastea oso gogorra izan da. Era berean, esperientzia polita ere izan da, ia “hondamendi” egoeran geunden, eta guztion aldetik aldaketa txikiak eginez gauzak nola aldatu diren ikusi dugu. Bi urte generamatzan galerekin, motibaziorik gabe geunden ia, eta zerbait egin ezean enpresa istekotan zegoen. Aldaketarekin gauzak hobetu direla ikusi dugu, ez zegoela atzerapenik, zerbitzua ia %100ean dagoela.

»Alberto:

»Bartzelonan bizi naizen arren, lehenengo lerroan bizi izan dut hau guztia, izan ere hau maitasuna bezalakoa da, ez dago zertan norbait maitatzeko uneoro bere ondoan egon beharrik, ez da ala?

»Orain urte askotik daukat K2Kren filosofia bera, modu xumeagoan, ez baitaukat beraiek duten ezagutza bera. Antzinako eredu bertikalak eta agintzeko jarrerak ez dutela ezertarako balio, orain urte asko ohartu nintzen.

»Aldaketa modu apalean eta zentzuz egin da, oso azkarrak direlako, eta gauzak ondo egiten dituztelako. Oso modu naturalean gauzatu da, pertsonak ez dira ia aldaketaz ohartu erabat murgilduta egon diren arte.

»Hona iritsi nintzenean beldurtu egin nintzen, egitura funtzionala zuen enpresa batekin egin bainuen topo, departamendu estankoak zituen eta enpresa ezberdinak ziruditen enpresa bakarraren barruan. Orain jendea oso motibatuta dago, hau berea balitz bezala sentitzen du eta garapen oso positiboa somatu dut, hala ere, aldaketan aurreratuagoa dagoen jende bat dago, beste batzuk ez horrenbeste, zaila baita, guztiz ulertzeko. Aldaketa izugarria izan da.

»Miguel Ángel:

»Aldaketa oso ona izan da, gustorago egiten da lan, egunero ikusten ditugu adierazleak, eta enpresa egunetik egunera hobeto dagoela konturatzen gara... Maila pertsonalean hobeto egiten dut lan, baina egia da, orain etxera keza gehiagorekin iristen dela bat, lehen ez zen hori gertatzen, behin zortzi orduak beteta enpresaz ahazten zinelako. Orain, lana eta erakundea norberaren parte dira, konpromisoa sentitzen duzu, arduratu egiten zara... baina hori ona da, daukagun implikazio mailaren adierazle baita.

»Hasieran, proposamena luzatu zigutenean beldurtu egin ginen, aldaketari errespetua genion... nolakoa izango ote da hau? Pentsatzen genuen. Baina gero, nola garatuz zioan ikusi genuen eta lasaituz joan ginen.

»Zer da aldatzea gehien kosta zaizun edo kostatzen ari zaizun hori?

»Eneritz:

»Egoera berri honetara egokitzea esango nuke. Orain ez dago nagusirik, eta badakizu lanen bat egin gabe uzten baduzu guztia moteldu egiten dela, lan egitea orokorrean gehiago kostatzen da. Ni ezer gutxi nekien sail berri batean hasi nintzen lanean, lanpostu berri horren nondik norakoak ikasten nituen bitartean antolatzeko estilo berri honetara egokitu behar izan nuen.

»Gainera, nagusirik ez dagoen momentutik jendeak uneoro iritziak emateko joera hartzen du, eta hori ona da, jakina! Baina orain, esku artean daukagun zerbaiten irtenbidea oso argi ikusten dudala gertatzen zaidanetan, badakit ez dela nik bakarrik erabaki beharreko zerbait, orain gauzak ezberdinak dira, erabakiak guztion artean hartzen ditugu, konbentzitu beharra dago, justifikatu... askoz ere pauso gehiago eman beharra dago. Eszenatoki berri honetan hau da antolatzeko daukagun modua. Engranajea ikastea, hori da zailena.

»Beno, eta bada niri pertsonalki asko kostatzen ari zaidan beste gauza bat, nire lankideei aurre egitea. Aurre egitea ez da hitza... Nahiz eta zerbaiten ardura duen pertsona lanean gogor ari dela jakin, nahiz eta bere esku dagoen guztia egiten ari dela dakizun, batzuetan gauzak ez dute funtzionatzen, orain, estilo berrian gauza horiek ez dira pasatzen uzten, arazoa mahai gainean jarri behar da eta eztabaidatu, irtenbidea aurkitzeko. Zuk ez duzu pertsona horrek arazoa modu pertsonalean har dezan nahi, taldeko arazoa delako, eta esateko modurik goxoena bilatu behar da, baina gu oraindik ez gaude pertsona horrekin hitz egiteko prestatuta, eta bera ez dago, eraso pertsonal bat bezala hartu beharrean, taldeko arazo gisa hartzeko prestatuta.

»Emilio:

»Ez dago ezer bereziki zaila izan denik, hala ere, pertsona batzuek aldaketa ulertzeko duten modua barneratzea izan da niretzat zailena. Ez gara guztiok aldi berean aldatu, gehiago kostatu zaion jendea dago, eta hori oztopo bat izan da azkarrago joan nahi genuenontzako. Dena den, alde guztietan gertatzen den bezala normala dela esango nuke.

»Alberto:

»Nire ustez jendeak askatasunez hitz egitea da gehien kostatzen ari dena, oraindik pentsatzen dena esateko beldurra dago, nahiz eta erakundeak onartu. Oraindik nagusiaren, arduradunaren, gainbegiralearen eta gainetik daudenen estereotipoak mantentzen dira, errealiatean guztiz desagertu diren arren. Baina haurrak ginenetik jaso dugun hierarkian oinarritutako heziketaren menpe dauden eta berez sortzen diren gauza asko daude oraindik.

»Orain, beste modu batera lan egin beharrak, zuk aukeratu behar duzunean, erabakiak hartu behar direnean, busti egin behar zarenean... beldur pixka bat ematen du, badirudi akatsen bat dagoenerako babes bat bilatzen dugula oraindik, lana horrela egitera nagusiak behartu gaituela esateko edo.

»Miguel Ángel:

»Erantzun honetan garbia izango naiz, gehien kostatu zaiguna eta kostatzen ari zaiguna taldean lana egitea da. Aurretik inoiz ez dugu taldean lan egin, ez gaude ohituta. Gainera, sarri hitz egiten da taldean lan egiteko beharraz, zehazki hori zer den ez dakigun arren. Orain taldean lan egiten dugu, baina benetan, jende askotako taldeetan, pertsonak beste iritzi dago, eta bakoitzak izateko modu bat dauka, ez du beti denen gustura euria egiten. Talde lanak ekarpenak egitea suposatzen du, baina baita azkeneko erabakia beste pertsona batek hartu behar duela onartzea ere.

»Dena den, modu honetan lanean hasi ginenetik gaur arte asko aurreratu dugu.»

ner bizipenak 2012

Equipos autogestionados (caos organizado), talde autogestionatuak (kaos antolatua). Elemento 2 del Nuevo Estilo de Relaciones

Hoy el elemento del NER (Nuevo Estilo de Relaciones) que tratamos es el segundo, equipos autogestionados (caos organizado), talde autogestionatuak (kaos antolatua). Es un elemento que podemos relacionar con la energía de personas unidas, que es más que la suma de las energías de los que son; con la creatividad para hallar soluciones, tanto a los problemas como a los nuevos retos; con la capacidad de improvisación que es capacidad de respuesta ante los resultados inesperados;… La experiencia de equipo es de las más gratificantes que las personas manifestamos vivir, también cuando somos solo espectadores, pues un equipo remando a una, ante un reto compartido entre todos, llega a desprender tanto magnetismo como vemos en las y los campeones deportivos.

Leyendo Experiencias ner 2012, como estamos haciendo estos días, podemos formarnos una idea de la intensa acción interna que se despliega en un proyecto NER. La afluencia continua de información en todas direcciones trae y lleva decisiones, resultados y datos, y lo que hay detrás de todo ello, el contenido de esta información, es el curso del trabajo en equipo de todas las personas.

Para el post de hoy traemos una experiencia de la vida a diario en un proyecto NER, donde se trabaja en equipo y solo en equipo. Son las respuestas de Eneritz, Emilio, Miguel Ángel y Alberto, de Panelfisa, a las primeras preguntas de la entrevista que encuentras en el primer capítulo de Experiencias ner 2012.

En la Introducción al capítulo podéis leer a qué se dedica cada uno de los cuatro. Ahora os resumimos que Eneritz es líder del Equipo de Compromiso y presidenta del Consejo Rector, ya que Panelfisa es cooperativa; Emilio es líder del ELC-Logística (Equipo Línea-Cliente-Logística); Miguel Ángel es miembro del ELC-Prensas (Equipo Línea-Cliente-Prensas), del que anteriormente era uno de sus dos líderes; y Alberto es líder del ESC (Equipo de Satisfacción de Clientes).

En los dos post a continuación, en euskera y castellano, puedes leer su experiencia. Los dedicamos como siempre a todas las personas que se interesan en el Nuevo Estilo de Relaciones, en busca de una sociedad con oportunidades para todos, y nos encuentran en su camino.