La revolución de compartir

Ongi etorri, bienvenida, bienvenido a nuestra página hoy. Aquí estamos contigo un nuevo día en el que nos ilusiona llegar al trabajo…

Hay personas, compañeros, ilusiones, proyectos en común... ¿Por qué no lo disfrutamos?

Lo general en las organizaciones que existen no es encontrar proyectos en común. Por eso no nos extraña nada oír el simple interrogante «¿por qué?» que le dirigía Luis Gómez a Koldo tras escucharle las palabras anteriores.

Y por eso también, cuando oímos o decimos que NER es un estilo rompedor, innovador, revolucionario… nos referimos a estas nuevas realidades que ha creado en el mundo empresarial y en las relaciones entre las personas: proyecto común, ilusiones... Las ha creado porque no existían y continúa creándolas.

En esta página expresamos con palabras y con imágenes los valores de NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, con el sencillo propósito de que tú puedas trasladar a tu experiencia este estilo que nos lleva adelante. Contamos con muchas cosas para leer y poder construir la experiencia. Además, es junto a K2K donde aprendemos sin palabras cómo es NER.

En este aspecto, podemos compartir la experiencia al conocer a Koldo: «¡qué nervios, el Director General de la cooperativa vasca de los autobuses Irizar! Una empresa importantísima. ¿Cómo tendremos que tratarle? ». El problema se agudizó cuando caímos en la cuenta de otro «detalle»: «¡Pero que también es el Presidente, que Irizar es Irizar Group! Es el Presidente de una multinacional y además transcontinental». Nos sentimos en un apuro, y aún no sabíamos nada, ni la mínima parte, ni siquiera, por ejemplo, que Koldo Saratxaga es una referencia en la formación que imparte la Harvard Business School. Bueno, pues Koldo no conectaba cuando le hablamos de Presidente o Director, como que no quiere estar en las distancias que comportan los cargos con respecto a las personas sin cargos. Es más, al concluir la conversación inicial, Koldo nos dice que se va a casa y va a hacer la cena, «¡huevos fritos!». Nos tuvimos que reír, sencillamente. Se nos rompían los esquemas por todas partes.

Así pues, desde el primer momento empezamos a notar algo sensiblemente diferente. Y así hemos seguido viendo, sintiendo y aprendiendo en la práctica que esta cultura empresarial es radicalmente distinta.

Más adelante, trabajando con Koldo y K2K, aprendimos lo que son los «espacios de libertad», aunque no sabíamos su nombre: trabajábamos sin órdenes, sin preguntas de control, al contrario, contando con la confianza y asumiendo la responsabilidad como mejor sabíamos, pensando en hacerlo muy bien, disfrutando…

De modo que entendemos las palabras de Koldo cuando le dice a Luis Gómez por qué no disfrutan las personas

Porque el modelo que tenemos proviene de la exigencia, del control, del «arriba-abajo», del no dejar libertades...

Y esto no es una cuestión menor, sino el talón de Aquiles de las organizaciones empresariales, de su competitividad, por lo tanto, de su futuro. Así lo comprendemos cuando Koldo añade:

Los polacos, chinos y marroquíes, con el 40% menos de costes, nos van a sacar del mercado. Luego hagamos que el trabajo sea un lugar de convivencia.

¿Y cómo se consigue esto? Volvamos a la experiencia de seguir adelante junto a Koldo y K2K con el Nuevo Estilo de Relaciones. En el momento en el que hubo que contar con un proveedor nuevo y clave en el proyecto, aprendimos también una nueva e importante cosa: oímos hablar a Koldo de «compartir». Y nos dimos cuenta de que era una palabra diferente porque Koldo hablaba de compartir cuando esperábamos, según nuestra experiencia en la cultura jerárquica imperante, que ordenara y mandara, sin más. Comenzamos a aprender entonces que el espacio —gigantesco, omnipresente— que ocupa el «ordeno y mando» en las pirámides organizacionales, en el Nuevo Estilo de Relaciones está lleno de algo ilusionante y estimulante que es «compartir».

Si hoy recibiera un premio la empresa en la que trabajas como una persona sin un puesto directivo, ¿te enterarías de que se ha concedido el premio? O en el caso de tener un puesto de responsabilidad, la pregunta sería si lo comunicarías a las demás personas. ¿Quién iría a recibir el galardón? ¿Quién tendría el protagonismo? En la cultura jerárquica,

los éxitos se miden primero a título personal, luego con carácter departamental y sólo muy al final con carácter global

Cuando se habla de planes a futuro, ¿de qué suelen hablar las organizaciones empresariales? ¿Verdad que es común que refieran sus planes sobre edificios, instalaciones y maquinaria y equipamiento? Tan común que hasta la propia palabra «empresa» a veces tiene ese contenido, como nos hace reflexionar Koldo:

Es una palabra imprecisa que se utiliza tanto para referirnos a los empresarios, como a los administradores o al Consejo de Administración o, incluso, a los mismos edificios y el conglomerado industrial.

Se la suele definir como «el ente en el que se crean bienes y/o servicios para ser vendidos al exterior». No percibo que esta definición ―ni las muchas otras de los manuales de dirección empresarial― reconozca lo que para mí es, sin duda, lo más importante en la empresa, lo que constituye su aliento vital y su alma: sus personas.

La relación que guarda todo esto con la competitividad de las organizaciones y con la realización de sus metas de generar riqueza y empleo nos la explica muy bien Koldo en el mismo libro donde hoy estamos tomando sus palabras, Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente:

Seguramente no hablamos de las mismas personas cuando nos referimos a quiénes tienen que participar y de qué manera. Yo hablo de todos los integrantes sin excepción. Sólo así, cuando sea necesario hacer un esfuerzo o compartir la felicitación de un cliente, o un pedido nuevo y especial, serán ellos quienes reciban y compartan la recompensa.

No olvidemos que el fin del proceso es la entrega del producto o servicio al cliente, con todo lo que comporta, y que, por tanto, es necesario que todas las personas que forman parte de la actividad tengan la misma visión, la misma ilusión de que eso se cumpla. Por ello, considero que quien lidera el proyecto debe tener claro que si logra esto, ha logrado integrar al cliente y así estará en la línea clara del éxito.

Para conseguirlo, es necesaria una gran comunicación interna, durante mucho tiempo y de forma permanente, pero, sobre todo, es necesario cambiar la organización, cambiar las jerarquías, cambiar el estilo de relación, cambiar las responsabilidades, creer y crear el trabajo en equipo.

Amigos y amigas que nos visitáis: así es como los valores del Nuevo Estilo de Relaciones se integran en el día a día de una organización empresarial. Esto es tema para más páginas que iremos compartiendo.

Koldo Saratxaga, presidente del Grupo Irizar: «Prefiero una empresa que toque jazz en vez de música sinfónica»

Después de este fin de semana con tres días de descanso y disfrute, comenzamos la semana leyendo un texto de Koldo Saratxaga. Se trata de una entrevista realizada para el diario El Correo por Manu Álvarez al publicarse el primer libro de Koldo ¿Sinfonía o jazz? Seguramente que vamos a disfrutar leyendo todas estas ideas y realidades de Irizar que Koldo transmite con tanta pasión como claridad. Entre todas ellas, encontraremos equipaje que incorporar como personas que formamos parte de organizaciones.

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KOLDO SARATXAGA, PRESIDENTE DEL GRUPO IRIZAR:

«Prefiero una empresa que toque jazz en vez de música sinfónica»

■ Defiende su modelo de gestión basado en la ausencia de jerarquías y en el reparto de responsabilidades, no de cargos

■ «Muchas empresas no saben cómo romper sus estructuras»

Manu Álvarez (BILBAO).- En la última década se ha convertido en una referencia obligada de la gestión empresarial en el País Vasco. No sólo por el hecho de haber liderado el proceso de reflotamiento de una compañía –Irizar, un fabricante de carrocerías para autobuses cuya planta principal está ubicada en la localidad guipuzcoana de Ormaiztegi–, sino por haberla llevado hasta unas altas cotas de reconocimiento internacional y con un modelo de gestión cuando menos atípico. Koldo Saratxaga, a punto de abandonar la empresa que «coordina» –entre sus manías figura la de revolver toda la semántica empresarial–, acaba de volcar en un libro toda su experiencia y ha desgranado los detalles de ese modelo de empresa en el que no hay jefes, sino personas que forman parte de un «equipo de pilotaje»; no hay departamentos, y sí muchos equipos de trabajo. Tampoco hay horarios: hay responsabilidades. El título del libro ya resulta sugerente: ¿Sinfonía o jazz?

Pregunta – ¿Irizar es una orquesta sinfónica o una banda de jazz?

Koldo Saratxaga – Prefiero que sea una banda de jazz, en la que cada miembro tiene una gran libertad, en la que incluso una misma persona puede tocar varios instrumentos, en la que hasta la disposición física es en círculo, sin jerarquías... A pesar de todo eso, el resultado de la banda de jazz es armónico, ¿no?

Pregunta – Sin embargo, me parece haber oído que una empresa «debería funcionar como una orquesta sinfónica».

K.S. – Ya, pero entonces cada miembro toca lo que tiene en la partitura. Hay margen para el virtuosismo, pero no para la creatividad. También es cierto que, con un buen director, la orquesta puede conseguir matices y una ejecución realmente brillantes. Pero... ¿qué pasa si falta ese director o si no es tan bueno como debiera?

Generalistas

Pregunta – Entonces, ¿tampoco le gustan los profesionales virtuosos?

K.S. – Prefiero los generalistas. Mejor que saber hacer algo muy bien es saber encontrar quién es capaz de hacerlo, dentro o fuera de tu propia organización. Ese tipo de profesional es el que me gusta, el que sabe encontrar la mejor solución.

Pregunta – Una queja recurrente de muchos gestores es una cierta apatía en las nuevas generaciones. ¿Cómo se vence eso en una «empresa jazz»?

K.S. – Dándoles libertad para buscarse su propio espacio, poniéndoles retos y dejándoles que tomen decisiones y se sientan orgullosos de lo que hacen. Aquí, en Irizar, cuando llega un nuevo profesional, nadie le asigna una mesa y una silla. Se tiene que buscar la vida por ahí y conseguirse un hueco en alguna parte. Si anda listo, conseguirá, incluso, que alguien en algún momento le traiga una mesa y una silla. Pero tiene que buscárselo e, incluso, descubrirlo por sí mismo.

Trabajar un sábado

Pregunta – El éxito económico de Irizar es incuestionable. Sin embargo, su rompedor modelo no parece que haya sido Imitado por muchas empresas, ni siquiera por sus «hermanas» del grupo Mondragón...

K.S. – Es cierto. La mayor parte, porque considera que nuestro modelo puede atacar estructuras excesivamente consolidadas en las organizaciones. No saben cómo desmontar las parcelas de poder dentro de las empresas, las jerarquías. Sin embargo, luego se muestran maravillados y me preguntan: «Koldo, ¿cómo consigues que vaya toda la plantilla a trabajar un sábado?».

Pregunta – ¿Cómo lo consigue?

K.S. – Pues con una nota de un par de líneas que diga, más o menos: «Tenemos muchos pedidos y es necesario trabajar durante cuatro sábados». Así de simple. ¿Por qué funciona? Porque cada miembro de la organización sabe que alguno o algunos de ellos están recorriendo el mundo, se han sentado delante de algún cliente, han cerrado pedidos y se han comprometido a dar un buen servicio y a entregar los autobuses en plazo. Ese compañero que ha hecho la venta sabe que está respaldado por una plantilla que, si es necesario, va a hacer frente al compromiso que él ha adquirido ante el cliente.

Pregunta – En una cooperativa como lrizar, donde todos los trabajadores son propietarios, quizá sea más sencillo introducir esa identificación con el proyecto, con el crecimiento y la rentabilidad de la empresa. ¿Pero eso es posible hacerlo en una sociedad anónima, donde hay un propietario o miles de accionistas que están ahí afuera, tan sólo esperando los resultados?

K.S. – Nosotros mismos lo hacemos ya, porque dentro de Irizar hay filiales que no son cooperativas y hemos trasladado el mismo modelo de gestión. Y funciona. Y es que los resultados, para esos mismos accionistas, pueden ser mejores que con el modelo convencional. ¿Cómo? Hay dos claves: que el equipo directivo y todos los miembros de la empresa lo acepten y también que el empresario esté dispuesto a ceder una parte del beneficio a esa plantilla. Si se consigue el consenso... eso funciona. Por cierto, siempre me ha chocado esa diferenciación que se hace entre directivos y trabajadores. ¿Es que acaso los directivos no son trabajadores?

Pregunta – ¿Le preocupa el fenómeno de la deslocalización, la marcha de empresas a la búsqueda de países con mano de obra más barata?

K.S. – No mucho, más bien nada. Nosotros tenemos aquí, en Ormaiztegi, una estructura de costes mejor que la que han conseguido algunos de nuestros competidores en países de costes bajos teóricos. Estoy convencido de que todavía hay un margen muy amplio para buscar las ventajas dentro de las propias empresas, generando ideas, retos, innovando...

■ Dejará Irizar antes del próximo verano

Las próximas vacaciones de verano de Koldo Saratxaga serán muy especiales. Antes de iniciarlas, habrá abandonado ya todas sus responsabilidades al frente de Irizar en un relevo anticipado, programado y sin sobresaltos.

¿Qué hará a partir de ese momento? Es una incógnita. Incluso, para él. Al menos, eso asegura este ejecutivo que prefiere sostener la tesis de que no se puede ir por la vida persiguiendo metas concretas. «Yo no busco cosas, encuentro. Cuando te planteas una meta muy definida, pierdes libertad para observar lo que sucede alrededor y para descubrir nuevas oportunidades».

Montado en esa misma filosofía, Saratxaga asegura «no tener ni idea» de lo que estará haciendo dentro de un año, pero tampoco alberga el más mínimo temor. «Estoy convencido de que, de aquí a que llegue ese momento, surgirán un montón de oportunidades que ahora mismo no soy capaz ni de imaginar».

■ Sin planes

Y lo cierto es que esa misma vocación de no planificar demasiado el futuro es la que ha aplicado con éxito en Irizar. Este iconoclasta de la gestión de empresas no duda en tumbar buena parte de las columnas sobre las que se asientan las teorías de muchos «gurús» de la gestión. «Los planes estratégicos y los planes de gestión no sirven para nada», asegura sin ruborizarse.

Es de ésos que huyen de las comodidades que proporciona el éxito como del agua hirviendo porque le emociona muy poco. Más bien al contrario, reconoce que una de sus obsesiones es resolver problemas. Y cuando no existen... se aburre. Esto es, más o menos, lo que le ha pasado ahora en la cooperativa fabricante de autobuses. «Después de catorce años aquí, la empresa está consolidada. Y eso significa que deja de ser un reto para mí. Soy de los que creen que las etapas existen, y yo ya he cubierto con creces la mía en Irizar».

■ El personaje

▪ Datos personales: Nació en la localidad vizcaína de Sopuerta en 1947. Estudió Ingeniería Industrial. Está casado, tiene dos hijas y una nieta.

▪ Trayectoria profesional: Inició su carrera en Villosa, donde ocupó distintos cargos durante catorce años. En 1986 entró en Caja Laboral para ocuparse del seguimiento de empresas en crisis. Tras su paso por Urola, se hizo cargo de Irizar en 1991.