NER funciona, NER runs

El primer post del curso ha terminado con que «en la próxima página veremos cómo se abre camino a compartir el conocimiento en NER group». Es porque una empresa NER no es una empresa con el fin convencional de generar beneficios, sino que avanza más allá, a ser proyecto basado en las personas, no ya en el capital, no sometiéndose a lo económico-financiero. Basarse en las personas es basarse en su conocimiento: «Las organizaciones son decisivas, pero una idea surge siempre en la mente de una persona» (Pedro Miguel Echenique). Y la evolución de organizaciones y personas es posible en este caso gracias a la creación de una nueva cultura, el Nuevo Estilo de Relaciones / Harreman Estilo Berria, NER.

Generar beneficios y asegurar la supervivencia del proyecto o empresa es elemental, aunque no sea el motor de las decisiones en el NER. Es también un éxito siempre, mayor aún en situaciones como la actual de crisis. De manera que los planteamientos y los resultados económico-financieros del NER serán de los primeros aspectos que importen a una empresa con miras a emprender un cambio organizativo; también a muchas personas y organizaciones que deseen conocer el NER y no tengan otro referente que el modelo empresarial al uso; etc.

Los resultados del NER group han ido evolucionando adelante y siempre han sido exitosos si tenemos en cuenta el solo indicador de que ha mantenido el empleo, no ha despedido a nadie. Una visita a la hemeroteca, a las sucesivas presentaciones anuales de cuentas da buen fundamento a la credibilidad del NER en el terreno de la gestión empresarial y específicamente económico-financiera. Veamos como ejemplo los cuatro últimos ejercicios.

«Ner Group incrementa su facturación un 19% y crea 200 nuevos empleos en 2012» (Diario Vasco, Alexis Algaba)

«Ner Group suma buenos resultados con la ética como base del proyecto» (Gara, Iraia Oiarzabal)

«Ner Group triplica resultados en 2013» (VascoPress)

«Ner Group crea una caja que apoyará los proyectos de sus 21 organizaciones» (Noticias de Gipuzkoa‎)

Como sabemos, bienvenida, bienvenido visitante, las cifras generales, las estadísticas y los promedios encierran su parte de desviación respecto a la realidad individual (ya que “reparten” indiscriminadamente, sean beneficios, sean pérdidas, etc.); para calibrar más los titulares anteriores, te gustará leer este balance que comparte el promotor del NER y NER group, Koldo Saratxaga:

«No todas están en resultados positivos, lo que están es mejor. La media estamos en resultados positivos, pero lo importante es la evolución. Con el cambio organizacional, que no tiene nada que ver con lo clásico, en los dos primeros años crecemos un 50 por ciento; la productividad crece un 50 por ciento por persona y eso multiplica por diez los resultados. Hemos demostrado que con un sistema de relación diferente, horizontal, con transparencia, confiando en las personas, dejándoles libertad, haciéndoles responsables, siendo generosos con la riqueza y con el conocimiento, se crece. Hemos sido capaces, en plena crisis, de mejorar en dos años: un 50 por ciento en crecimiento y multiplicar por 10 los resultados. Si ponemos a las personas por delante, tratamos mejor a los clientes; si educamos en Economía, las personas entienden mejor el por qué de las cosas.»
(el Economista‎, Carmen Larrakoetxea)

Estos datos que aporta Koldo reflejan el dinamismo que adopta un proyecto al desencadenarse el cambio NER. Así describía este cambio de rumbo y de marcha José Luis Aramburu, presidente de Lancor:

«La llegada a Lancor de Koldo Saratxaga y Jabi Salcedo, a finales del año 2005, ha supuesto un cambio total en la vida diaria de nuestra empresa. Desde el primer día, Koldo imprimió un ritmo en la gestión al que no estábamos acostumbrados, cambió nuestros hábitos de trabajo de toda una vida en pocos días y pronto no sólo empezamos a ver resultados, sino a conocer de verdad la situación de nuestra empresa día a día como nunca la habíamos conocido.

»Pero para mí, lo más impactante en estos cambios que estoy viviendo es la forma de inculcarnos la responsabilidad que debemos de tener en el proceso de la empresa; jamás se habla de castigo, sino de diálogo hacia la educación en la responsabilidad en el trabajo y del trabajo en equipo». (Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, Anexo II)

La eficiencia es un distintivo del Nuevo Estilo de Relaciones, que en la mejor época de Irizar dio motivo para muchos titulares, uno de los cuales, que hemos compartido durante estas vacaciones de agosto, dice que «La empresa más eficaz del mundo, según The Economist, es vasca». Es clave la mención geográfica porque, como destaca Christian Ketels, del Institute for Strategy & Competitiveness de la HBS, la eficiencia del NER se logró en el caso de Irizar porque «sus estrategias aprovechan el conocimiento profundo» de las personas, las del proyecto y también las relacionadas, comenzando por los proveedores, y muchas de estas personas pertenecen al ámbito geográfico local, es decir, al País Vasco.

«Irizar invierte de forma importante en sus trabajadores y ha adoptado una estructura de gestión plana en la que el poder de decisión recae en los equipos de los talleres. Este enfoque de gestión es coherente con el hecho de que la empresa centra su atención en soluciones diseñadas de forma individual. [...] Sus estrategias aprovechan el conocimiento profundo de los proveedores, clientes, competidores y otras entidades locales relacionadas, así como la interacción con ellos, a los que los competidores que se encuentran en otro emplazamiento no tienen acceso. El acceso único no se puede copiar fácilmente, lo que les permite garantizar la sostenibilidad de su éxito.» (Christian Ketels, principal asociado del Institute for Strategy & Competitiveness de Harvard Business School, entrevista en HBS Working Knowledge)

¡Hasta el próximo post, el martes que viene!

La revolución de compartir

Ongi etorri, bienvenida, bienvenido a nuestra página hoy. Aquí estamos contigo un nuevo día en el que nos ilusiona llegar al trabajo…

Hay personas, compañeros, ilusiones, proyectos en común... ¿Por qué no lo disfrutamos?

Lo general en las organizaciones que existen no es encontrar proyectos en común. Por eso no nos extraña nada oír el simple interrogante «¿por qué?» que le dirigía Luis Gómez a Koldo tras escucharle las palabras anteriores.

Y por eso también, cuando oímos o decimos que NER es un estilo rompedor, innovador, revolucionario… nos referimos a estas nuevas realidades que ha creado en el mundo empresarial y en las relaciones entre las personas: proyecto común, ilusiones... Las ha creado porque no existían y continúa creándolas.

En esta página expresamos con palabras y con imágenes los valores de NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, con el sencillo propósito de que tú puedas trasladar a tu experiencia este estilo que nos lleva adelante. Contamos con muchas cosas para leer y poder construir la experiencia. Además, es junto a K2K donde aprendemos sin palabras cómo es NER.

En este aspecto, podemos compartir la experiencia al conocer a Koldo: «¡qué nervios, el Director General de la cooperativa vasca de los autobuses Irizar! Una empresa importantísima. ¿Cómo tendremos que tratarle? ». El problema se agudizó cuando caímos en la cuenta de otro «detalle»: «¡Pero que también es el Presidente, que Irizar es Irizar Group! Es el Presidente de una multinacional y además transcontinental». Nos sentimos en un apuro, y aún no sabíamos nada, ni la mínima parte, ni siquiera, por ejemplo, que Koldo Saratxaga es una referencia en la formación que imparte la Harvard Business School. Bueno, pues Koldo no conectaba cuando le hablamos de Presidente o Director, como que no quiere estar en las distancias que comportan los cargos con respecto a las personas sin cargos. Es más, al concluir la conversación inicial, Koldo nos dice que se va a casa y va a hacer la cena, «¡huevos fritos!». Nos tuvimos que reír, sencillamente. Se nos rompían los esquemas por todas partes.

Así pues, desde el primer momento empezamos a notar algo sensiblemente diferente. Y así hemos seguido viendo, sintiendo y aprendiendo en la práctica que esta cultura empresarial es radicalmente distinta.

Más adelante, trabajando con Koldo y K2K, aprendimos lo que son los «espacios de libertad», aunque no sabíamos su nombre: trabajábamos sin órdenes, sin preguntas de control, al contrario, contando con la confianza y asumiendo la responsabilidad como mejor sabíamos, pensando en hacerlo muy bien, disfrutando…

De modo que entendemos las palabras de Koldo cuando le dice a Luis Gómez por qué no disfrutan las personas

Porque el modelo que tenemos proviene de la exigencia, del control, del «arriba-abajo», del no dejar libertades...

Y esto no es una cuestión menor, sino el talón de Aquiles de las organizaciones empresariales, de su competitividad, por lo tanto, de su futuro. Así lo comprendemos cuando Koldo añade:

Los polacos, chinos y marroquíes, con el 40% menos de costes, nos van a sacar del mercado. Luego hagamos que el trabajo sea un lugar de convivencia.

¿Y cómo se consigue esto? Volvamos a la experiencia de seguir adelante junto a Koldo y K2K con el Nuevo Estilo de Relaciones. En el momento en el que hubo que contar con un proveedor nuevo y clave en el proyecto, aprendimos también una nueva e importante cosa: oímos hablar a Koldo de «compartir». Y nos dimos cuenta de que era una palabra diferente porque Koldo hablaba de compartir cuando esperábamos, según nuestra experiencia en la cultura jerárquica imperante, que ordenara y mandara, sin más. Comenzamos a aprender entonces que el espacio —gigantesco, omnipresente— que ocupa el «ordeno y mando» en las pirámides organizacionales, en el Nuevo Estilo de Relaciones está lleno de algo ilusionante y estimulante que es «compartir».

Si hoy recibiera un premio la empresa en la que trabajas como una persona sin un puesto directivo, ¿te enterarías de que se ha concedido el premio? O en el caso de tener un puesto de responsabilidad, la pregunta sería si lo comunicarías a las demás personas. ¿Quién iría a recibir el galardón? ¿Quién tendría el protagonismo? En la cultura jerárquica,

los éxitos se miden primero a título personal, luego con carácter departamental y sólo muy al final con carácter global

Cuando se habla de planes a futuro, ¿de qué suelen hablar las organizaciones empresariales? ¿Verdad que es común que refieran sus planes sobre edificios, instalaciones y maquinaria y equipamiento? Tan común que hasta la propia palabra «empresa» a veces tiene ese contenido, como nos hace reflexionar Koldo:

Es una palabra imprecisa que se utiliza tanto para referirnos a los empresarios, como a los administradores o al Consejo de Administración o, incluso, a los mismos edificios y el conglomerado industrial.

Se la suele definir como «el ente en el que se crean bienes y/o servicios para ser vendidos al exterior». No percibo que esta definición ―ni las muchas otras de los manuales de dirección empresarial― reconozca lo que para mí es, sin duda, lo más importante en la empresa, lo que constituye su aliento vital y su alma: sus personas.

La relación que guarda todo esto con la competitividad de las organizaciones y con la realización de sus metas de generar riqueza y empleo nos la explica muy bien Koldo en el mismo libro donde hoy estamos tomando sus palabras, Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente:

Seguramente no hablamos de las mismas personas cuando nos referimos a quiénes tienen que participar y de qué manera. Yo hablo de todos los integrantes sin excepción. Sólo así, cuando sea necesario hacer un esfuerzo o compartir la felicitación de un cliente, o un pedido nuevo y especial, serán ellos quienes reciban y compartan la recompensa.

No olvidemos que el fin del proceso es la entrega del producto o servicio al cliente, con todo lo que comporta, y que, por tanto, es necesario que todas las personas que forman parte de la actividad tengan la misma visión, la misma ilusión de que eso se cumpla. Por ello, considero que quien lidera el proyecto debe tener claro que si logra esto, ha logrado integrar al cliente y así estará en la línea clara del éxito.

Para conseguirlo, es necesaria una gran comunicación interna, durante mucho tiempo y de forma permanente, pero, sobre todo, es necesario cambiar la organización, cambiar las jerarquías, cambiar el estilo de relación, cambiar las responsabilidades, creer y crear el trabajo en equipo.

Amigos y amigas que nos visitáis: así es como los valores del Nuevo Estilo de Relaciones se integran en el día a día de una organización empresarial. Esto es tema para más páginas que iremos compartiendo.

Koldo Saratxaga y las escuelas de negocios líderes en el mundo

Bienvenido y bienvenida a nuestra web. Hoy es lo indicado comenzar por recordar la cita de mañana martes con Óscar García Valdivieso en la Escuela Superior de Negocios de Andalucía, en Granada, tal como puedes ver en esta página anunciado desde hace unos días. Compartirá este Nuevo Estilo de Relaciones con los participantes en la cita, que esperamos sean muchos y puedan inspirarse en todo lo que les cuente Óscar para impulsar proyectos basados en las personas, igual que se han propuesto hacer algunos de los seguidores de esta página que ayer te invitábamos a conocer.

En K2K emocionando están todos encantados de compartir el NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, y te lo decimos no sólo porque está claro que les gusta corresponder al máximo al interés de las personas por cambiar y por conocer, sino también porque además les vemos de verdad felices con lo que hacen. Esto sí nos convence, porque la felicidad no se puede inventar ni fingir. Les vemos felices y les vemos apasionados, volcados en lo que hacen, a todos, a Ainara, Joana, Pablo, Óscar, Peio, Jabi y, por descontado, Koldo Saratxaga, el alma de K2K, de gbe-ner y casi podría decirse que el alma de las personas que si no existiera Koldo, y no hubiéramos tenido la oportunidad de conocerlo, viviríamos, tal vez, como mucho, al 50%. ¿Conoces a muchos seres humanos que hablen y actúen desde la confianza y el compartir en un proyecto empresarial?

Por esta pasión de K2K y su compromiso, o quizá como muestra de ambas realidades, vemos al equipo de K2K emocionando generoso en compartir el Nuevo Estilo de Relaciones, como Óscar mañana en una charla. Y a través de lo que van compartiendo en esta página, puedes también sentir su participación en cada proyecto.

En esta línea de compartir satisfacciones, en esta página también hoy estamos con la satisfacción de ver que entre las más importantes escuelas de negocios de todo el mundo, incluidas en el ranking que elabora anualmente el diario británico Financial Times, se encuentran al menos tres que han abierto una línea de estudio e investigación del modelo Irizar o modelo Saratxaga: Harvard Business School, IESE Business School y BI Norwegian School of Management. En algunas otras hemos encontrado a Koldo participando con charlas como ponente invitado en alguno de sus centros académicos: IE Business School y ESADE Business School.

Hoy nos hemos dado un buen paseo por bastantes de estas escuelas de negocios. Nos queda aún. La noticia de Financial Times tiene el mayor interés para nosotros en esta página. Por un lado, está la espectacularidad de ver el Nuevo Estilo de Relaciones y a Koldo Saratxaga directamente destacados por este ranking mundial, algo a lo que no queremos acostumbrarnos. Parece natural en grandes ejecutivos tener éxito y estar en la cumbre, pero no es algo natural, sino la consecuencia de una trayectoria. Si pensamos en cómo ha ocurrido con Koldo Saratxaga, de inmediato le visualizamos con su gran proyecto: «creer en las personas». No le importa que le digan que es un quijote —que se lo dicen—, o que las utopías son utopías —que también se lo dicen y se lo escriben—. Y aquí le tenemos, con la utopía hecha realidad, en los éxitos de tantas personas y organizaciones, metido en las tripas de las escuelas de negocios más importantes del mundo. Así que el día nos ha traído optimismo, pensando que el mundo no es tan malo como lo pintan a veces. Y nos ha traído también fuerza y energía para llevar a cabo todo lo que está en nuestra mano.

Hablando de escuelas de negocios y de Koldo Saratxaga: el próximo 27 de este mes de mayo, Koldo da una charla en Bilbao invitado por el IESE. Vamos a enterarnos de si se trata de una convocatoria abierta o es necesaria invitación. Es probable que los temas de la charla se desarrollen en el máximo nivel directivo y lejos de nuestra vida cotidiana de lucha en menor nivel, aunque también es algo largamente comprobado que la energía de Koldo Saratxaga pone en marcha a personas de todos los niveles, desde el máximo ejecutivo de una compañía hasta el estudiante que llega ilusionado a la universidad, pasando por los profesionales implicados en proyectos formativos, creativos, etc.

Por nuestra parte, seguimos haciendo una excursión por todas estas escuelas de negocios, con toda la intención de encontrar la forma de compartir a Koldo Saratxaga. Si te apetece sumarte al plan y tienes alguna sugerencia, será muy bien recibida.

Además, como este plan que proponemos tiene el sentido de hacer realidad los proyectos basados en las personas, será también muy bien recibida la noticia de que participas o lideras un proyecto con estas características.

«Saratxaga tomó decisiones importantes que involucraban a la totalidad de Irizar»

Hoy compartimos un nuevo avance de los profesores Ramon Casadesus-Masanell (Harvard Business School) y Joan Enric Ricart (IESE) sobre lo que, en términos académicos, denominan
«modelo de negocio» creado por Koldo Saratxaga. El título de nuestra Actualidad hoy es parte de una de las frases que podemos leer en sus páginas.

Con este estudio, titulado* Strategy vs. business models vs. tactics, ambos profesores adelantan un paso más en su línea de investigación en torno a los conceptos «modelo de negocio», «estrategia» y «táctica». Esta línea es desarrollada tanto individualmente por Ramon Casadesus-Masanell y por Joan Enric Ricart, como en colaboración entre sí y con profesores de otros centros académicos. (* En la revisión de este estudio, ralizada en noviembre 2009 y publicada en febrero 2010 on-line y abril 2010 en papel, en la revista Long Range Planning, el estudio ha pasado a titularse: From Strategy to Business Models and to Tactics. El título actual se ha actualizado también en el enlace de IESE al documento que incluimos en la mención del primer título.)

Forma parte de esta investigación el estudio de Irizar. En concreto, el estudio del modelo gerencial y financiero creado durante los 14 años (1991-2005) en los que Koldo Saratxaga fue Coordinador General de Irizar Ormaiztegi y sería también el máximo responsable de Irizar Group.

Irizar en 2005, de Ramon Casadesus-Masanell y Jordan Mitchell, es un hito en esta línea, pues es el estudio de caso a través del que las sucesivas promociones de alumnos de la Harvard Business School tienen la oportunidad de conocer Irizar. Es un reconocimiento importante que en la mayor escuela de negocios del planeta se estudie a la carrocera de Ormaiztegi, tan importante que figura como una tarjeta de presentación habitual cuando se trata de hablar de Koldo Saratxaga o de Irizar. En su prólogo a Un nuevo estilo de relaciones, Antonio Garrigues Walker nos invita a reparar en que esta atención dedicada a Irizar responde a fundados motivos. «El caso de Irizar que se describe con todo detalle en el libro ha llegado a convertirse en un caso de estudio en la Harvard Business School, lo cual es cosa seria. En ese centro no suelen ocuparse de temas menores y superficiales.» Son unas palabras que hemos citado aquí alguna vez por su amable invitación a reflexionar sobre un dato que, de tanto repetirlo, nos puede parecer que Irizar desde siempre ha sido estudiado en Harvard.

Irizar en 2005 tiene un suplemento titulado Nota sobre la industria del autobús, que expone brevemente el estado actual global de este sector, en cuanto a la producción y el mercado, y describe a los principales fabricantes mundiales.

Además, Ramon Casadesus-Masanell y Joan Enric Ricart han elaborado también el estudio Competing through Business Models, en el que Irizar se incluía como estudio de caso anexo. Esta investigación ha sido utilizada por ambos profesores como texto de estudio en sus clases en Harvard Business School, IESE y Cass Business School (Londres).

Otros dos estudios de esta línea de investigación que atañe a Irizar y a Koldo Saratxaga son los titulados Irizar y Modelos de negocio, los dos de Joan Enric Ricart, quien los ha empleado, entre otros momentos, en la Escuela de Dirección PAD de Perú, para las clases de actualización de Presidentes y Gerentes.

Hasta aquí unos cuantos ejemplos, todos ellos ya incluidos en nuestro espacio de Estudios-Ikasketak sobre el modelo Saratxaga o modelo Irizar.

Y hoy tenemos esta novedad, el estudio mencionado Strategy vs. business models vs. tactics, publicada a comienzos de este curso académico 2009-2010. Un estudio que se propone deslindar estos tres conceptos que contiene su título y se ocupa de la compañía aérea Ryanair, de Irizar, Telmore y Betfair. Incorporaremos este nuevo avance a nuestra web de Estudios, al igual que otras novedades bibliográficas que vamos compartiendo en esta página, como el último libro de Félix Lareki.

Lo que atrae a investigadores como Ramon Casadesus-Masanell y Joan Enric Ricart es el brillo de la cosecha de Irizar y, una vez que se acercan, quieren saber cómo se ha producido la siembra, entender cómo se genera una realidad de estas características, con personas satisfechas, con éxito económico notable...

Para conocer este secreto de Irizar, han elaborado una lista con las 17 decisiones que a su modo de ver caracterizan el nuevo modelo de negocio de Irizar durante la dirección de Koldo Saratxaga. Empiezan por los equipos autogestionados y terminan en compartir los beneficios o las pérdidas que se produzcan (páginas 9-10). Las demás decisiones consideradas corresponden casi todas a los dos aspectos que revelan estos dos extremos: organización del trabajo y decisiones financieras, más alguna otra como el hecho de que Irizar se encuentra en una localidad pequeña y que tiene «obsesión por la comunicación» entre sus personas.

Casadesus-Masanell y Ricart explican a continuación que estos 17 rasgos indican cómo se estableció el nuevo Irizar (página 10), pero no lo que hace. Para entenderlo, nos dicen, debemos mirar a las consecuencias de estas decisiones. La figura que ilustra hoy nuestra Actualidad-Gaur egun, incluida en la página 10 del estudio, es el gráfico que han hecho los autores para mostrar cómo se relacionan las decisiones y sus consecuencias, «y cómo trabaja la máquina».

Entre otras conclusiones, los autores sostienen: «Al rediseñar cómo trabajaba Irizar, Saratxaga creó efectivamente un nuevo modelo de negocio».

Esperamos que te guste este estudio y que además sea un buen apoyo para llegar a diferenciar, también en el terreno académico, lo que es un «modelo de negocio» y un «estilo» según la innovación producida por un Nuevo Estilo de Relaciones, gracias a Koldo Saratxaga, pero también gracias a cada organización que asume a su manera este estilo.

No sabemos adónde nos llevará esta innovación de un Nuevo Estilo de Relaciones y en este caso parece que los estudios académicos irán detrás, facilitándonos apreciarla y potenciarla, como nos suele pasar con las muchas páginas que se han escrito ya. De momento lo que sí sabemos es que en gbe-ner tienen la intención de llegar tan lejos como llegan los sueños: «Nuestro estilo es generar una dinámica innovadora, que te lleve a un sueño», afirma Koldo Saratxaga. Con esta idea nos quedamos hoy.

Hasta mañana.

«La innovación constante surge de la riqueza de las relaciones personales»

«La innovación constante surge de la riqueza de las relaciones personales». Es una experiencia de Koldo Saratxaga, el balance de años entre personas en una organización empresarial.

Nos hemos fijado en que Koldo dice la «riqueza», no la «competencia» o la «rivalidad», y nos remite así a la idea de sumar y acumular valor. Te preguntarás qué hacemos tratando este tema en medio de un largo fin de semana, dedicado al descanso, a los seres queridos, etc. Por eso precisamente, porque nos hemos acordado de la charla «Hacia un nuevo concepto de la organización empresarial», donde Koldo pregunta a los asistentes por qué a las personas de nuestra familia las consideramos así, personas, y cuando llegamos al trabajo no vemos que los seres humanos que encontramos allí son personas.

Estos días en los que disfrutarás de más tiempo libre para simplemente prestar atención a las personas a tu alrededor son una buena ocasión para pensar en cuánto vale un ser humano, un valor algo misterioso, porque no se puede indicar con exactitud, ni pesar ni medir. Pero también un valor sorprendente porque no sabemos hasta dónde puede llegar una persona apoyada por el cariño, la confianza y más sentimientos positivos. Es una experiencia cotidiana que seguramente habrás realizado más de una vez.

Pero también hemos de tener la oportunidad de aplicar lo aprendido y esto no siempre es posible en un modelo piramidal, donde nadie nos pregunta qué sabemos hacer, qué podemos hacer, sino que nos ordenan hacer algo. Por ello, uno de las primeros sentimientos de las personas que disfrutamos de NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, es tal vez el de valorar que en cualquier momento disponemos del espacio —espacio de libertad— y de la posibilidad —porque no hay jefe que lo impide, sino líderes que lo fomentan— de juntarnos para hablar de por dónde vamos a ir, qué vamos a hacer para dar buena respuesta al cliente.

Hemos buscado mucho hoy para escribir este post y hemos estado leyendo sobre la Teoría de la Decisión, por ejemplo, sobre las Relaciones Intraempresariales... Sobre Relaciones Forzadas (un tema relacionado con la Creatividad y el Brainstorming). Nos hemos documentado tranquilamente acerca de unos cuantos temas. Sin embargo, ¿sabes cuál es la conclusión, bienvenido y bienvenida visitante?

La conclusión es que Koldo Saratxaga ha creado una importante innovación, que debe estudiarse en sí misma, que está acreditada por el éxito en su aplicación y que en algunos aspectos hemos de estudiar esta aportación de Koldo como algo original, tal como ya han subrayado estudios tan importantes como el de Enric Ricart, IESE, y Ramon Casadesus-Masanell, Harvard Business School, quienes afirman: «Koldo Saratxaga ha ideado un modelo de gestión radicalmente nuevo» (2008).

Por lo tanto, nuestra búsqueda de hoy nos lleva a sugerirte que leas los libros de Koldo Saratxaga, en especial Un nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat. Si ya lo has leído, te invitamos a releerlo. Nosotros también lo hacemos. Es necesario releer este lenguaje rompedor y novedoso porque la formación que recibimos y la experiencia que tenemos es otro lenguaje muy diferente y tal vez a la primera, aunque nos parezca incluso muy bonito, no nos enteramos de mucho. Hay que insistir, al igual que en la práctica.

Bihar arte. Hasta mañana, aquí nos encontrás, fielmente en nuestra página.

«Lo que nos interesa, en suma, es compartir esos intangibles que vamos a utilizar para conseguir los tangibles» (III): un modelo radicalmente nuevo

Cuando se publicaba ¿Sinfonía o jazz?, los «intangibles» eran una de las tendencias novedosas en la dirección y la gestión empresarial. Surgieron como una de las aplicaciones en el terreno económico del concepto de «inteligencia emocional», que había cristalizado a finales de los noventa, aunque hay quien ha señalado su primer precedente en Darwin, es decir, a mediados del siglo XIX.

Los «intangibles» estaban de moda desde hacía tiempo y en torno a ellos se habían escrito libros, ensayos y estudios, se habían propuesto modelos de gestión e incluso se habían creado organizaciones.

El término «intangibles» aparecía así en contextos diversos y hoy ha quedado como una de las palabras que forman parte del vocabulario empleado en la comunicación empresarial, principalmente.

¿Diríamos que Koldo Saratxaga se sitúa en las estela de pensadores y ejecutivos que, en las fechas contemporáneas a la publicación de ¿Sinfonía o jazz?, ideaban complejas arquitecturas empresariales a base de «intangibles» con la finalidad declarada de incrementar los beneficios?

En los párrafos de ¿Sinfonía o jazz? que ocupan nuestra página de actualidad, y que hemos compartido estos dos días anteriores, 19 y 20, Koldo Saratxaga simultanea con significado equivalente estos términos:

«cómo vamos a realizar la siembra» = «intangibles» = «compartir ideas con visión de futuro» = «todo eso que está entre líneas» = «los valores y las capacidades»

Es decir, Koldo habla aquí de intangibles igual que de valores y capacidades, y de la siembra y del compartir ideas.

Por lo tanto, nos equivocaríamos si clasificásemos a Koldo en una determinada tendencia por el uso de un término, en este caso «intangibles», pero pudiera suceder lo mismo con cualquier otro, como, por ejemplo, «caos organizado» o «equipos multidisciplinares autogestionados».

Para el caso que nos ocupa, quizá nuestro análisis debiera empezar, por ejemplo, en torno al por qué este número de términos equivalentes en el solo espacio de siete párrafos.

La primera conclusión que nos sugiere a simple vista es que Koldo se expresa con la meta de comunicar, en todos los niveles de una persona y a todos los estratos que hay en una organización: la imagen familiar de la siembra, el término más ejecutivo de intangibles, la apelación a una de las preocupaciones fundamentales de la existencia de toda persona: el futuro, otra imagen familiar con la que nos invita a abrir los ojos a lo que no es evidente: leer entre líneas, la apelación a la conciencia de la fuerza interior, etc.

La segunda conclusión, entonces, sería que no es posible encerrar a Koldo en una etiqueta, ni podremos comprenderlo a base de la llamada «crítica hidrológica» o «crítica hidráulica», es decir, de la búsqueda de «fuentes» de sus ideas.

Habremos de aceptar, o empezar a rumiar, que «Koldo inventó un modelo de gestión radicalmente nuevo.» Así lo afirman los profesores Ramon Casadesus-Masanell (Harvard Business School) y Joan Enric Ricart (IESE Business School) en su estudio Competing through business models, página 21.

Desde nuestra actualidad de hoy, éstas son las ideas que deseamos ofrecer a quienes pasen hoy por aquí con la intención de ver quién es y qué hace Koldo Saratxaga y lo que se hace en K2K emocionando.

Y proponemos leer las breves páginas de los dos días precedentes, ahora con un subtítulo que les hemos añadido: «liderar y «trabajar en equipo».

«Irizar es uno de los muchos ejemplos de cambios dramáticos… Pero Irizar es una de las pocas empresas en las que este cambio se realizó con éxito»

El titular de nuestra actualidad hoy es una valoración de Joan Enric Ricart, profesor de IESE, que forma parte de uno de sus estudios sobre Irizar. Como en la Harvard Business School, Irizar es caso de estudio en IESE y en otras escuelas de negocios en todo el mundo. Y al igual que el profesor Ricart, la generalidad de las personas que se acercan al milagro Irizar desde en el sector académico manifiestan su sorpresa.

«¿Cómo podemos explicar este dramático cambio? ¿a qué se debe el gran éxito de Irizar? ¿Cuál es el modelo de negocio de IRIZAR? ¿Qué integra todas las decisiones del modelo de negocio? Irizar es uno de los muchos ejemplos de cambios dramáticos… Pero Irizar es una de las pocas empresas en las que este cambio se realizó con éxito», se pregunta Joan Enric Ricart en este estudio que ha sido expuesto como conferencia hace unos meses en PAD Escuela de Dirección de la Universidad de Piura (Perú): primero, en el Programa para Presidentes y Gerentes Generales (PPG) y a continuación, en el ciclo Sesiones de Continuidad, destinado a ejecutivos que desean la continuación y la actualización de su formación.

Fotografía de la conferencia del profesor Ricart. Superior: En el Programa para Presidentes y Gerentes Generales. Sobre estas líneas: Con los ejecutivos del ciclo Sesiones de Continuidad. http://www.pad.edu/

A partir de la presentación en síntesis del modelo Irizar, Joan Enric Ricart describe lo que considera «la lógica fundamental en la creación de valor», formada por diversos elementos, que hace derivar y confluir, ininterrumpidamente, en el punto de origen que llama «sentimiento de propiedad» de las personas que forman Irizar Ormaiztegi.

Ésta es la idea que protagoniza hoy nuestra actualidad: la búsqueda de la lógica del modelo Irizar que emprende el profesor Ricart mediante su estudio y el hallazgo a cambio del «sentimiento de propiedad» de las personas que forman Irizar Ormaiztegi. Es decir, en lugar de encontrar el mecanismo lógico que buscaba ha encontrado un sentimiento que en su opinión hace posible que existan todos los componentes del modelo Saratxaga.

«¿Cuál es el secreto?¿Cuál es la receta», es la pregunta frecuente a Koldo Saratxaga. Su respuesta siempre es la misma, la escribe al comenzar su último libro Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente / Harreman-estilo berri bat egiteko dagoen organizazioen aldaketarako:

«Compartiré con ilusión, con todos vosotros, mis ideas y sentimientos para mejorar la competitividad de las organizaciones de nuestro entorno, así como algunas realidades y logros, por supuesto, aunque siempre teniendo muy presente que estos últimos son agua pasada.

Si existieran recetas infalibles y dispusiera de ellas, creedme que dedicaría mi vida a repartirlas gratuitamente, pues nada me haría más feliz.

Pero no existen y cada uno debe encontrar su manera de aplicar las soluciones idóneas. No creo en las herramientas estándares que algunas consultoras propugnan como soluciones a largo plazo porque, del mismo modo que no hay dos personas iguales en el mundo, y somos más de siete mil millones, no hay dos organizaciones o dos empresas iguales.»