Koldo Saratxaga y las escuelas de negocios líderes en el mundo

Bienvenido y bienvenida a nuestra web. Hoy es lo indicado comenzar por recordar la cita de mañana martes con Óscar García Valdivieso en la Escuela Superior de Negocios de Andalucía, en Granada, tal como puedes ver en esta página anunciado desde hace unos días. Compartirá este Nuevo Estilo de Relaciones con los participantes en la cita, que esperamos sean muchos y puedan inspirarse en todo lo que les cuente Óscar para impulsar proyectos basados en las personas, igual que se han propuesto hacer algunos de los seguidores de esta página que ayer te invitábamos a conocer.

En K2K emocionando están todos encantados de compartir el NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, y te lo decimos no sólo porque está claro que les gusta corresponder al máximo al interés de las personas por cambiar y por conocer, sino también porque además les vemos de verdad felices con lo que hacen. Esto sí nos convence, porque la felicidad no se puede inventar ni fingir. Les vemos felices y les vemos apasionados, volcados en lo que hacen, a todos, a Ainara, Joana, Pablo, Óscar, Peio, Jabi y, por descontado, Koldo Saratxaga, el alma de K2K, de gbe-ner y casi podría decirse que el alma de las personas que si no existiera Koldo, y no hubiéramos tenido la oportunidad de conocerlo, viviríamos, tal vez, como mucho, al 50%. ¿Conoces a muchos seres humanos que hablen y actúen desde la confianza y el compartir en un proyecto empresarial?

Por esta pasión de K2K y su compromiso, o quizá como muestra de ambas realidades, vemos al equipo de K2K emocionando generoso en compartir el Nuevo Estilo de Relaciones, como Óscar mañana en una charla. Y a través de lo que van compartiendo en esta página, puedes también sentir su participación en cada proyecto.

En esta línea de compartir satisfacciones, en esta página también hoy estamos con la satisfacción de ver que entre las más importantes escuelas de negocios de todo el mundo, incluidas en el ranking que elabora anualmente el diario británico Financial Times, se encuentran al menos tres que han abierto una línea de estudio e investigación del modelo Irizar o modelo Saratxaga: Harvard Business School, IESE Business School y BI Norwegian School of Management. En algunas otras hemos encontrado a Koldo participando con charlas como ponente invitado en alguno de sus centros académicos: IE Business School y ESADE Business School.

Hoy nos hemos dado un buen paseo por bastantes de estas escuelas de negocios. Nos queda aún. La noticia de Financial Times tiene el mayor interés para nosotros en esta página. Por un lado, está la espectacularidad de ver el Nuevo Estilo de Relaciones y a Koldo Saratxaga directamente destacados por este ranking mundial, algo a lo que no queremos acostumbrarnos. Parece natural en grandes ejecutivos tener éxito y estar en la cumbre, pero no es algo natural, sino la consecuencia de una trayectoria. Si pensamos en cómo ha ocurrido con Koldo Saratxaga, de inmediato le visualizamos con su gran proyecto: «creer en las personas». No le importa que le digan que es un quijote —que se lo dicen—, o que las utopías son utopías —que también se lo dicen y se lo escriben—. Y aquí le tenemos, con la utopía hecha realidad, en los éxitos de tantas personas y organizaciones, metido en las tripas de las escuelas de negocios más importantes del mundo. Así que el día nos ha traído optimismo, pensando que el mundo no es tan malo como lo pintan a veces. Y nos ha traído también fuerza y energía para llevar a cabo todo lo que está en nuestra mano.

Hablando de escuelas de negocios y de Koldo Saratxaga: el próximo 27 de este mes de mayo, Koldo da una charla en Bilbao invitado por el IESE. Vamos a enterarnos de si se trata de una convocatoria abierta o es necesaria invitación. Es probable que los temas de la charla se desarrollen en el máximo nivel directivo y lejos de nuestra vida cotidiana de lucha en menor nivel, aunque también es algo largamente comprobado que la energía de Koldo Saratxaga pone en marcha a personas de todos los niveles, desde el máximo ejecutivo de una compañía hasta el estudiante que llega ilusionado a la universidad, pasando por los profesionales implicados en proyectos formativos, creativos, etc.

Por nuestra parte, seguimos haciendo una excursión por todas estas escuelas de negocios, con toda la intención de encontrar la forma de compartir a Koldo Saratxaga. Si te apetece sumarte al plan y tienes alguna sugerencia, será muy bien recibida.

Además, como este plan que proponemos tiene el sentido de hacer realidad los proyectos basados en las personas, será también muy bien recibida la noticia de que participas o lideras un proyecto con estas características.

El modelo Koldo Saratxaga en el grupo Ros Roca: avance de un estudio de Silvia Rodríguez-Donaire (IESE Business School)

Al concluir sus 14 años en Irizar, Koldo Saratxaga comenzó un ciclo de siembra, dicho con su metáfora de la huerta. Es decir, comenzó a dedicarse a lo que más le gusta. Puedes oírle por ejemplo en los escasos dos minutos de vídeo con los que contamos en este momento de la intervención de Koldo en el I Foro Humano Europeo:

«Yo tengo una huerta de 100 metros cuadrados y suelo traer a mis charlas qué es mi huerta, he tenido toda la vida desde pequeño.

Me encanta sembrar, recoger casi nunca, ¡sembrar! Pero nos ha educado, también en la Universidad, a estar todo el día pisando la huerta, la tierra, llueva o no llueva. No.
La tierra cuando llueve no hay que pisarla, hay que esperar a que esté esponjosa. Hay que levantarla, para que la gusana camine y pueda hacer que el agua circule, que el aire circule. Siembra, siembra que ya recogerás.»

La siembra de Koldo Saratxaga está llevando un nuevo estilo, hecho de valores sociales, humanos, económicos... pero sobre todo con el valor de convertir las «empresas» en «proyectos basados en las personas».

¿Y esto cómo se hace? Muy sencillo: con la participación de TODAS LAS PERSONAS Y CON MAYÚSCULAS, como le gusta escribir a Koldo. Es decir, no hay magia, hay siembra entre todos.

Fruto de esta siembra es la realidad actual en el Grupo Ros Roca. La compartimos hoy a través de un estudio de caso elaborado Silvia Rodríguez-Donaire, de IESE Business School, como resultado de su participación en el programa oikos PhD Summer Academy 2009, de la Fundación oikos para la Economía y la Ecología (oikos Foundation for Economy and Ecology). Este programa académico pretende reforzar la formación en management y sostenibilidad de los alumnos. Puedes visitar aquí la web de la Fundación oikos.

El estudio de Silvia Rodríguez-Donaire forma parte de los artículos publicados por la Academia de Verano 2009 de la Fundación oikos en su web. Se titula: «Business model choices and dimensions of social capital, a path to attain organizational sustainability» («Elecciones en el modelo de negocio y dimensiones del capital social: un camino para lograr la sostenibilidad organizacional»). Es un estudio aún en proceso de completarse y la autora pide que no se extraigan citas del mismo sin su autorización. Puedes leer íntegramente este artículo en proceso a través de este enlace. Esperaremos a que esté preparada su versión definitiva y entonces también la incluiremos en nuestro espacio académico.

Nosotros compartimos contigo ahora un resumen de los rasgos del modelo Saratxaga en Ros Roca observados por la autora, aquellos que considera más representativos con relación al objeto de su estudio, que en este caso es el concepto de «capital social» en una organización empresarial.

Hay que indicar también, para que se entienda mejor lo que vamos a compartir, que la autora, tras una revisión de la bibliografía publicada, y aceptando las conclusiones de Casadesus-Masanell y Ricart, considera que el capital social de una organización está formado por tres dimensiones: su estructura de gobierno según sus intereses, las políticas que adopta en cada área de la actividad y todo el conjunto de sus recursos y capacidades.

En Ros Roca, indica Silvia Rodríguez-Donaire, se ha estado trabajando en una nueva estructura organizacional y un nuevo modelo directivo cuyos principios están basados en el modelo Koldo Saratxaga, según se expone en el libro Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente - Harreman estilo-berri bat egiteko dagoen organizazioen aldaketarako.

• La organización ha adoptado una nueva configuración en equipos multidisciplinares autogestionados. Ahora, es responsabilidad compartida por todas las personas de Ros Roca llevar adelante esta organización, al igual que el alto servicio que se ofrece al cliente también es fruto de la responsabilidad y el trabajo compartidos. Otro aspecto de interés es el progreso sin pausa en la mejora de costes.

• Esta estructura organizacional también ha repercutido en el enfoque sobre la innovación existente en Ros Roca, que había dado lugar al convencional departamento de Innovación. Las personas que componían este departamento han pasado a integrarse en diferentes equipos de la organización. Con todo ello, Ros Roca pretende además impulsar la comunicación interna y además potenciar la versatilidad de las personas para desarrollar diferentes tareas.

A partir de esta descripción a grandes rasgos del modelo Koldo Saratxaga en Ros Roca (completada con una tabla no disponible aún), esta profesora de IESE Business School desea identificar el capital social en Ros Roca.

• Sin embargo, la autora empieza por indicar que no es posible hacer una división nítida entre las decisiones o elecciones que configuran el modelo Saratxaga en esta multinacional catalana con el fin de clasificarlas en una de las tres dimensiones del capital social. (Nos gusta esta conclusión porque la incertidumbre producida por no poder colocar etiquetas nos mantiene abiertos al conocimiento y además aumenta las posibilidades de relaciones.)

• Por el contrario, afirma Silvia Rodríguez-Donaire, cada una de estas decisiones o elecciones de Ros Roca en el modelo Saratxaga es el resultado de la suma de diferentes y pequeñas elecciones o decisiones.

No obstante, con fines didácticos y para facilitar su análisis, la autora elige relacionar las características del modelo Saratxaga con alguna de las dimensiones que ha identificado en el capital social.

Al hilo de su análisis, vemos destacados otros rasgos del estilo de Koldo Saratxaga en Ros Roca:

• La innovación continua que se ha producido con el nuevo modelo de organización. Ahora Ros Roca crea en sus productos y tecnologías diferentes estrategias de innovación adaptadas a cada cliente y enfocadas a aportarle un alto valor añadido.

• Se comparten beneficios y esto refuerza el compromiso de todas las personas de Ros Roca y además ayuda a la mejora de costes.

• Las relaciones externas proporcionan nuevas oportunidades en el mercado, conocimiento e información, y ayudan a movilizar los recursos en favor de la propia organización, lo que a su vez atrae más valor añadido para el cliente.

• La nueva configuración en equipos multidisciplinares autogestionados promueve la participación y la implicación de todas las personas. Además, puede facilitar la comunicación abierta y la transparencia entre todos los equipos y favorece que se establezcan relaciones informales que incrementan en las personas el orgullo de pertenencia a la organización.

• Por último, el precio competitivo permite a Ros Roca dar una respuesta al mercado también competitiva, que le deja buenos márgenes, le facilita un alto volumen de comercialización y la buena disposición del cliente a satisfacer sus facturas.

Las conclusiones del estudio se ciñen al capital social. De manera que queda abierta la tarea de sacar nuestras propias conclusiones según nuestro interés en conocer y llevar a la realidad un sueño que se llama un Nuevo Estilo de Relaciones, el estilo de Koldo Saratxaga y de cada persona y organización que lo adopte.

La fotografía es de la web de oikos Foundation. Son todos los participantes en la Summer Academy 2009.

«Saratxaga tomó decisiones importantes que involucraban a la totalidad de Irizar»

Hoy compartimos un nuevo avance de los profesores Ramon Casadesus-Masanell (Harvard Business School) y Joan Enric Ricart (IESE) sobre lo que, en términos académicos, denominan
«modelo de negocio» creado por Koldo Saratxaga. El título de nuestra Actualidad hoy es parte de una de las frases que podemos leer en sus páginas.

Con este estudio, titulado* Strategy vs. business models vs. tactics, ambos profesores adelantan un paso más en su línea de investigación en torno a los conceptos «modelo de negocio», «estrategia» y «táctica». Esta línea es desarrollada tanto individualmente por Ramon Casadesus-Masanell y por Joan Enric Ricart, como en colaboración entre sí y con profesores de otros centros académicos. (* En la revisión de este estudio, ralizada en noviembre 2009 y publicada en febrero 2010 on-line y abril 2010 en papel, en la revista Long Range Planning, el estudio ha pasado a titularse: From Strategy to Business Models and to Tactics. El título actual se ha actualizado también en el enlace de IESE al documento que incluimos en la mención del primer título.)

Forma parte de esta investigación el estudio de Irizar. En concreto, el estudio del modelo gerencial y financiero creado durante los 14 años (1991-2005) en los que Koldo Saratxaga fue Coordinador General de Irizar Ormaiztegi y sería también el máximo responsable de Irizar Group.

Irizar en 2005, de Ramon Casadesus-Masanell y Jordan Mitchell, es un hito en esta línea, pues es el estudio de caso a través del que las sucesivas promociones de alumnos de la Harvard Business School tienen la oportunidad de conocer Irizar. Es un reconocimiento importante que en la mayor escuela de negocios del planeta se estudie a la carrocera de Ormaiztegi, tan importante que figura como una tarjeta de presentación habitual cuando se trata de hablar de Koldo Saratxaga o de Irizar. En su prólogo a Un nuevo estilo de relaciones, Antonio Garrigues Walker nos invita a reparar en que esta atención dedicada a Irizar responde a fundados motivos. «El caso de Irizar que se describe con todo detalle en el libro ha llegado a convertirse en un caso de estudio en la Harvard Business School, lo cual es cosa seria. En ese centro no suelen ocuparse de temas menores y superficiales.» Son unas palabras que hemos citado aquí alguna vez por su amable invitación a reflexionar sobre un dato que, de tanto repetirlo, nos puede parecer que Irizar desde siempre ha sido estudiado en Harvard.

Irizar en 2005 tiene un suplemento titulado Nota sobre la industria del autobús, que expone brevemente el estado actual global de este sector, en cuanto a la producción y el mercado, y describe a los principales fabricantes mundiales.

Además, Ramon Casadesus-Masanell y Joan Enric Ricart han elaborado también el estudio Competing through Business Models, en el que Irizar se incluía como estudio de caso anexo. Esta investigación ha sido utilizada por ambos profesores como texto de estudio en sus clases en Harvard Business School, IESE y Cass Business School (Londres).

Otros dos estudios de esta línea de investigación que atañe a Irizar y a Koldo Saratxaga son los titulados Irizar y Modelos de negocio, los dos de Joan Enric Ricart, quien los ha empleado, entre otros momentos, en la Escuela de Dirección PAD de Perú, para las clases de actualización de Presidentes y Gerentes.

Hasta aquí unos cuantos ejemplos, todos ellos ya incluidos en nuestro espacio de Estudios-Ikasketak sobre el modelo Saratxaga o modelo Irizar.

Y hoy tenemos esta novedad, el estudio mencionado Strategy vs. business models vs. tactics, publicada a comienzos de este curso académico 2009-2010. Un estudio que se propone deslindar estos tres conceptos que contiene su título y se ocupa de la compañía aérea Ryanair, de Irizar, Telmore y Betfair. Incorporaremos este nuevo avance a nuestra web de Estudios, al igual que otras novedades bibliográficas que vamos compartiendo en esta página, como el último libro de Félix Lareki.

Lo que atrae a investigadores como Ramon Casadesus-Masanell y Joan Enric Ricart es el brillo de la cosecha de Irizar y, una vez que se acercan, quieren saber cómo se ha producido la siembra, entender cómo se genera una realidad de estas características, con personas satisfechas, con éxito económico notable...

Para conocer este secreto de Irizar, han elaborado una lista con las 17 decisiones que a su modo de ver caracterizan el nuevo modelo de negocio de Irizar durante la dirección de Koldo Saratxaga. Empiezan por los equipos autogestionados y terminan en compartir los beneficios o las pérdidas que se produzcan (páginas 9-10). Las demás decisiones consideradas corresponden casi todas a los dos aspectos que revelan estos dos extremos: organización del trabajo y decisiones financieras, más alguna otra como el hecho de que Irizar se encuentra en una localidad pequeña y que tiene «obsesión por la comunicación» entre sus personas.

Casadesus-Masanell y Ricart explican a continuación que estos 17 rasgos indican cómo se estableció el nuevo Irizar (página 10), pero no lo que hace. Para entenderlo, nos dicen, debemos mirar a las consecuencias de estas decisiones. La figura que ilustra hoy nuestra Actualidad-Gaur egun, incluida en la página 10 del estudio, es el gráfico que han hecho los autores para mostrar cómo se relacionan las decisiones y sus consecuencias, «y cómo trabaja la máquina».

Entre otras conclusiones, los autores sostienen: «Al rediseñar cómo trabajaba Irizar, Saratxaga creó efectivamente un nuevo modelo de negocio».

Esperamos que te guste este estudio y que además sea un buen apoyo para llegar a diferenciar, también en el terreno académico, lo que es un «modelo de negocio» y un «estilo» según la innovación producida por un Nuevo Estilo de Relaciones, gracias a Koldo Saratxaga, pero también gracias a cada organización que asume a su manera este estilo.

No sabemos adónde nos llevará esta innovación de un Nuevo Estilo de Relaciones y en este caso parece que los estudios académicos irán detrás, facilitándonos apreciarla y potenciarla, como nos suele pasar con las muchas páginas que se han escrito ya. De momento lo que sí sabemos es que en gbe-ner tienen la intención de llegar tan lejos como llegan los sueños: «Nuestro estilo es generar una dinámica innovadora, que te lleve a un sueño», afirma Koldo Saratxaga. Con esta idea nos quedamos hoy.

Hasta mañana.

«La innovación constante surge de la riqueza de las relaciones personales»

«La innovación constante surge de la riqueza de las relaciones personales». Es una experiencia de Koldo Saratxaga, el balance de años entre personas en una organización empresarial.

Nos hemos fijado en que Koldo dice la «riqueza», no la «competencia» o la «rivalidad», y nos remite así a la idea de sumar y acumular valor. Te preguntarás qué hacemos tratando este tema en medio de un largo fin de semana, dedicado al descanso, a los seres queridos, etc. Por eso precisamente, porque nos hemos acordado de la charla «Hacia un nuevo concepto de la organización empresarial», donde Koldo pregunta a los asistentes por qué a las personas de nuestra familia las consideramos así, personas, y cuando llegamos al trabajo no vemos que los seres humanos que encontramos allí son personas.

Estos días en los que disfrutarás de más tiempo libre para simplemente prestar atención a las personas a tu alrededor son una buena ocasión para pensar en cuánto vale un ser humano, un valor algo misterioso, porque no se puede indicar con exactitud, ni pesar ni medir. Pero también un valor sorprendente porque no sabemos hasta dónde puede llegar una persona apoyada por el cariño, la confianza y más sentimientos positivos. Es una experiencia cotidiana que seguramente habrás realizado más de una vez.

Pero también hemos de tener la oportunidad de aplicar lo aprendido y esto no siempre es posible en un modelo piramidal, donde nadie nos pregunta qué sabemos hacer, qué podemos hacer, sino que nos ordenan hacer algo. Por ello, uno de las primeros sentimientos de las personas que disfrutamos de NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, es tal vez el de valorar que en cualquier momento disponemos del espacio —espacio de libertad— y de la posibilidad —porque no hay jefe que lo impide, sino líderes que lo fomentan— de juntarnos para hablar de por dónde vamos a ir, qué vamos a hacer para dar buena respuesta al cliente.

Hemos buscado mucho hoy para escribir este post y hemos estado leyendo sobre la Teoría de la Decisión, por ejemplo, sobre las Relaciones Intraempresariales... Sobre Relaciones Forzadas (un tema relacionado con la Creatividad y el Brainstorming). Nos hemos documentado tranquilamente acerca de unos cuantos temas. Sin embargo, ¿sabes cuál es la conclusión, bienvenido y bienvenida visitante?

La conclusión es que Koldo Saratxaga ha creado una importante innovación, que debe estudiarse en sí misma, que está acreditada por el éxito en su aplicación y que en algunos aspectos hemos de estudiar esta aportación de Koldo como algo original, tal como ya han subrayado estudios tan importantes como el de Enric Ricart, IESE, y Ramon Casadesus-Masanell, Harvard Business School, quienes afirman: «Koldo Saratxaga ha ideado un modelo de gestión radicalmente nuevo» (2008).

Por lo tanto, nuestra búsqueda de hoy nos lleva a sugerirte que leas los libros de Koldo Saratxaga, en especial Un nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat. Si ya lo has leído, te invitamos a releerlo. Nosotros también lo hacemos. Es necesario releer este lenguaje rompedor y novedoso porque la formación que recibimos y la experiencia que tenemos es otro lenguaje muy diferente y tal vez a la primera, aunque nos parezca incluso muy bonito, no nos enteramos de mucho. Hay que insistir, al igual que en la práctica.

Bihar arte. Hasta mañana, aquí nos encontrás, fielmente en nuestra página.

La Harvard Business School y el modelo Saratxaga: Irizar in 2005. Case Study

Bienvenido y bienvenida visitante a esta web, ¿conoces que Koldo Saratxaga y el modelo Irizar se estudian en la Harvard Business School? Probablemente sí, pues es muy frecuente al presentar a Koldo decir que su modelo está en la Escuela de Harvard. Hoy compartimos contigo la referencia a este importante estudio.

«El caso de Irizar ha llegado a convertirse en un caso de estudio en la Harvard Business School, lo cual es cosa seria. En ese centro no suelen ocuparse de temas menores y superficiales», escribe Antonio Garrigues Walker entre los primeros párrafos de su prólogo en Un nuevo estilo de relaciones.

La HBS, número 1 entre las escuelas de negocios en el mundo, imparte en sus aulas el estudio de caso Irizar in 2005, realizado por Ramón Casadesus-Masanell y Jordan Mitchell y publicado en septiembre de 2006.

El estudio describe con detalle el modelo Irizar, esencialmente en términos de ideas y valores. Al finalizar, plantea el reto que hará que merezca la pena continuar estudiando el modelo Irizar:

«En junio de 2005, Saratxaga decidió abandonar Irizar. Muchos expertos, al considerar los logros de la organización, se preguntan cómo conseguirá continuar prosperando Irizar sin Saratxaga. […] Durante sus catorce años de liderazgo, Koldo Saratxaga ha pedido constantemente a todas las personas de Irizar que piensen cómo será [Irizar] en el futuro. La organización ha crecido sin pausa durante los pasados catorce años y Saratxaga ha decidido marcharse. Después de implantar en ella la orientación exclusiva al cliente y un sistema de producción basado en equipos, Saratxaga se pregunta cómo se conducirá Irizar, cómo será e irá cambiando para encontrarse con el futuro.»

Ramon Casadesus-Masanell ha continuado analizando el interrogante con el que concluye su Case Study para la HBS y en un estudio posterior analiza la novedad y originalidad del modelo Saratxaga. Este estudio, realizado en colaboración con el profesor Joan Enric Ricart, del IESE, se titula: Competing through business models.

La creatividad, generadora de innovación, tanto de Koldo Saratxaga como de su modelo de gestión, ha atraído estudios específicos, como el libro que nos ofrece Reinhard Friedmann, profesor en la Universidad Central de Chile: Arte y gestión. Una poética para el gerente del tercer milenio.

Reinhard Friedmann se ha fijado en cómo aplica Koldo Saratxaga la idea de banda de jazz al funcionamiento de una organización empresarial.

Friedmann opina:

«Para Irizar, la banda de jazz ha servido como referente para el diseño de una nueva forma para organizarse: la organización en constante aprendizaje.

Se trata de un tipo de organización que es capaz de adoptar rápida y eficazmente cambios fundamentales.

Saratxaga establece la diferencia entre el Jazz o la Orquesta sinfónica: Lo mío es el jazz, no es la orquesta sinfónica, desde el punto de vista del modelo organizacional. En el jazz prima la improvisación, hay iniciativa, hay ritmo, y al final se logra un resultado armónico. Se percibe la creatividad, incluso cada músico toca más de un instrumento; están permanentemente creando y, sin embargo, nadie les dirige, es un equipo que innova, en tanto que la orquesta clásica repite o interpreta una partitura que no es suya.»

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En numerosas ocasiones, como por ejemplo en su libro Un nuevo estilo de relaciones, afirma Koldo Saratxaga que la innovación es la naturaleza de las organizaciones, su forma de ser. Y también la relaciona con el arte en un artículo publicado con motivo del año de la innovación en Euskadi, «La innovación como cosecha. ¿Y la siembra?»:

«Desde esa posición de importancia, de actores del proyecto, las personas que están bien informadas, que han compartido una visión de futuro, que se sienten motivadas, que se mueven en entornos de confianza y libertad, sólo necesitan, con la formación adecuada, tener oportunidades para poder ejercer sus capacidades creativas y emprendedoras. Y explorar nuevas opciones. Éste es un camino que deben seguir las organizaciones, no detenerse en lo conocido, sino permitir que más y más personas transiten por nuevos caminos, cometan errores, experimenten, con el fin también de obtener nuevos conocimientos.

La innovación está más cerca del arte que de la lógica y la razón. La creatividad de donde surgen las grandes ideas se cultiva cuestionando y yendo más allá del conocimiento acumulado hasta entonces. Sólo se crece en conocimiento si se tienen nuevas experiencias.»

Enlaces

(1) Irizar in 2005, Ramon Casadesus-Masanell y Jordan Mitchell. Fondo editorial de la Harvard Business School http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/item_detail.jhtml;jsessionid=NG2GJR4OMFTFEAKRGWDSELQBKE0YIISW?id=706424&_requestid=51748

(2) Irizar en 2005, Ramon Casadesus-Masanell y Jordan Mitchell. Traducción al castellano. Fondo editorial del IESE Business School http://iesep.iese.edu/fichaProducto.aspx?sigla=HBS-9707S14

(3) Competing through business models, Joan Enric Ricart y Ramon Casadesus-Masanell. IESE Working Paper http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0713-E.pdf

(4) Entrevista con Reinhard Friedmann, autor de Arte y Gestión. Una poética para el gerente del tercer milenio http://www.cipolcentral.cl/html/noticias_entrevista_libro_arte_gestion.html

(5) Artículo de Koldo Saratxaga La innovación como cosecha. ¿Y la siembra?

«Lo que nos interesa, en suma, es compartir esos intangibles que vamos a utilizar para conseguir los tangibles» (III): un modelo radicalmente nuevo

Cuando se publicaba ¿Sinfonía o jazz?, los «intangibles» eran una de las tendencias novedosas en la dirección y la gestión empresarial. Surgieron como una de las aplicaciones en el terreno económico del concepto de «inteligencia emocional», que había cristalizado a finales de los noventa, aunque hay quien ha señalado su primer precedente en Darwin, es decir, a mediados del siglo XIX.

Los «intangibles» estaban de moda desde hacía tiempo y en torno a ellos se habían escrito libros, ensayos y estudios, se habían propuesto modelos de gestión e incluso se habían creado organizaciones.

El término «intangibles» aparecía así en contextos diversos y hoy ha quedado como una de las palabras que forman parte del vocabulario empleado en la comunicación empresarial, principalmente.

¿Diríamos que Koldo Saratxaga se sitúa en las estela de pensadores y ejecutivos que, en las fechas contemporáneas a la publicación de ¿Sinfonía o jazz?, ideaban complejas arquitecturas empresariales a base de «intangibles» con la finalidad declarada de incrementar los beneficios?

En los párrafos de ¿Sinfonía o jazz? que ocupan nuestra página de actualidad, y que hemos compartido estos dos días anteriores, 19 y 20, Koldo Saratxaga simultanea con significado equivalente estos términos:

«cómo vamos a realizar la siembra» = «intangibles» = «compartir ideas con visión de futuro» = «todo eso que está entre líneas» = «los valores y las capacidades»

Es decir, Koldo habla aquí de intangibles igual que de valores y capacidades, y de la siembra y del compartir ideas.

Por lo tanto, nos equivocaríamos si clasificásemos a Koldo en una determinada tendencia por el uso de un término, en este caso «intangibles», pero pudiera suceder lo mismo con cualquier otro, como, por ejemplo, «caos organizado» o «equipos multidisciplinares autogestionados».

Para el caso que nos ocupa, quizá nuestro análisis debiera empezar, por ejemplo, en torno al por qué este número de términos equivalentes en el solo espacio de siete párrafos.

La primera conclusión que nos sugiere a simple vista es que Koldo se expresa con la meta de comunicar, en todos los niveles de una persona y a todos los estratos que hay en una organización: la imagen familiar de la siembra, el término más ejecutivo de intangibles, la apelación a una de las preocupaciones fundamentales de la existencia de toda persona: el futuro, otra imagen familiar con la que nos invita a abrir los ojos a lo que no es evidente: leer entre líneas, la apelación a la conciencia de la fuerza interior, etc.

La segunda conclusión, entonces, sería que no es posible encerrar a Koldo en una etiqueta, ni podremos comprenderlo a base de la llamada «crítica hidrológica» o «crítica hidráulica», es decir, de la búsqueda de «fuentes» de sus ideas.

Habremos de aceptar, o empezar a rumiar, que «Koldo inventó un modelo de gestión radicalmente nuevo.» Así lo afirman los profesores Ramon Casadesus-Masanell (Harvard Business School) y Joan Enric Ricart (IESE Business School) en su estudio Competing through business models, página 21.

Desde nuestra actualidad de hoy, éstas son las ideas que deseamos ofrecer a quienes pasen hoy por aquí con la intención de ver quién es y qué hace Koldo Saratxaga y lo que se hace en K2K emocionando.

Y proponemos leer las breves páginas de los dos días precedentes, ahora con un subtítulo que les hemos añadido: «liderar y «trabajar en equipo».

«Irizar es uno de los muchos ejemplos de cambios dramáticos… Pero Irizar es una de las pocas empresas en las que este cambio se realizó con éxito»

El titular de nuestra actualidad hoy es una valoración de Joan Enric Ricart, profesor de IESE, que forma parte de uno de sus estudios sobre Irizar. Como en la Harvard Business School, Irizar es caso de estudio en IESE y en otras escuelas de negocios en todo el mundo. Y al igual que el profesor Ricart, la generalidad de las personas que se acercan al milagro Irizar desde en el sector académico manifiestan su sorpresa.

«¿Cómo podemos explicar este dramático cambio? ¿a qué se debe el gran éxito de Irizar? ¿Cuál es el modelo de negocio de IRIZAR? ¿Qué integra todas las decisiones del modelo de negocio? Irizar es uno de los muchos ejemplos de cambios dramáticos… Pero Irizar es una de las pocas empresas en las que este cambio se realizó con éxito», se pregunta Joan Enric Ricart en este estudio que ha sido expuesto como conferencia hace unos meses en PAD Escuela de Dirección de la Universidad de Piura (Perú): primero, en el Programa para Presidentes y Gerentes Generales (PPG) y a continuación, en el ciclo Sesiones de Continuidad, destinado a ejecutivos que desean la continuación y la actualización de su formación.

Fotografía de la conferencia del profesor Ricart. Superior: En el Programa para Presidentes y Gerentes Generales. Sobre estas líneas: Con los ejecutivos del ciclo Sesiones de Continuidad. http://www.pad.edu/

A partir de la presentación en síntesis del modelo Irizar, Joan Enric Ricart describe lo que considera «la lógica fundamental en la creación de valor», formada por diversos elementos, que hace derivar y confluir, ininterrumpidamente, en el punto de origen que llama «sentimiento de propiedad» de las personas que forman Irizar Ormaiztegi.

Ésta es la idea que protagoniza hoy nuestra actualidad: la búsqueda de la lógica del modelo Irizar que emprende el profesor Ricart mediante su estudio y el hallazgo a cambio del «sentimiento de propiedad» de las personas que forman Irizar Ormaiztegi. Es decir, en lugar de encontrar el mecanismo lógico que buscaba ha encontrado un sentimiento que en su opinión hace posible que existan todos los componentes del modelo Saratxaga.

«¿Cuál es el secreto?¿Cuál es la receta», es la pregunta frecuente a Koldo Saratxaga. Su respuesta siempre es la misma, la escribe al comenzar su último libro Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente / Harreman-estilo berri bat egiteko dagoen organizazioen aldaketarako:

«Compartiré con ilusión, con todos vosotros, mis ideas y sentimientos para mejorar la competitividad de las organizaciones de nuestro entorno, así como algunas realidades y logros, por supuesto, aunque siempre teniendo muy presente que estos últimos son agua pasada.

Si existieran recetas infalibles y dispusiera de ellas, creedme que dedicaría mi vida a repartirlas gratuitamente, pues nada me haría más feliz.

Pero no existen y cada uno debe encontrar su manera de aplicar las soluciones idóneas. No creo en las herramientas estándares que algunas consultoras propugnan como soluciones a largo plazo porque, del mismo modo que no hay dos personas iguales en el mundo, y somos más de siete mil millones, no hay dos organizaciones o dos empresas iguales.»