El futuro y la perspectiva – Koldo Saratxaga*

Sin beneficios no hay futuro. Sin la eficiencia y el cliente, no hay beneficios.

Hay cosas que son contradictorias: ya he comentado ―y las encuestas lo avalan―que la mayoría de las organizaciones están infectadas del virus de lo urgente. Muchas de las decisiones y maneras de hacer son válidas sólo para salvar la cosecha del día, pero no para que la tierra sea eficiente y fértil para las cosechas futuras.

En esta situación de achique continuo, de presión diaria, de orientación a la cosecha a corto plazo, ¿cómo se pretende tener alguna idea de futuro válida?, es imposible tener unos cimientos y generar un crecimiento que nos garantice el futuro.

Una organización orientada al futuro es una organización que «tiene» ideas, que «quiere» ponerlas en marcha y que lo «hace» con ilusión, que tiene capacidad de acción y riesgo.

A todos los empresarios y ejecutivos les gustaría saber qué pasará en el futuro. Sin embargo, son muy pocos los que tienen una visión y una perspectiva lo suficientemente claras como para sentirse seguros y transmitirlas a su entorno.

Si visualizamos qué futuro queremos para nuestra organización y este es compartido, las posibilidades de encontrarnos con él aumentan considerablemente.

Claro está, si unos pocos dicen lo que hay que hacer y predicen el resultado, te dirán, «hazlo tú, pues tú lo has dicho, no yo». Pero cuando el resultado no se logra te tirarán a la cara un «¡mira el listo!». Y si se consigue, «¡para eso estás!».

Esto no es compartir el éxito; si se logra, es mi éxito, y si llega el fracaso, es relativamente fácil buscarle justificaciones. Y eso no vale.

Un buen líder no se mete en la recogida del fruto. Sabe que vendrá el fruto y también que hay muchos capaces de mimarlo y hacer que resulte una cosecha eficiente, tal y como habían compartido. Lo que diferencia en muchos casos a los líderes de los ejecutivos es esta capacidad de visión a largo plazo.

El líder crea una organización y una cultura orientadas al futuro gracias a la confianza en las personas que la componen y con la dedicación de una parte muy importante de su tiempo a comunicar y hacer comprender a todos esa idea del proyecto común.

En el fondo es sencillo, lo que sucede es que implica muchas horas de comunicación y de tratar de lograr que cada uno entienda qué es lo que se quiere hacer.

En mis primeros años en Irizar, dedicaba más del ochenta por ciento (80%) de mi tiempo a estar con las personas, ya fuera de manera formal o informal. Creo que, a lo largo de los años siguientes, nunca ha sido menos del cuarenta por ciento (40%) de mi tiempo. Tiempo dedicado a que todos comprendieran claramente el porqué y el para qué de lo que hacíamos. Por este motivo, en todos los encuentros informales, las preguntas que se me hacían siempre tenían que ver con temas de largo alcance. Habían interiorizado el largo plazo. Formaba parte de nuestra cultura. Los resultados son una consecuencia del hacer con ilusión. Lo que se trata es de compartir el resultado entre todos.

Siempre estoy hablando de proyecto compartido. El proyecto compartido es algo esencial. Considero que es necesario trasmitir ilusión, dar a conocer que existe un proyecto y que entre todos podemos conseguir llevarlo a buen puerto. Que no esperen el milagro, el acierto del director, el éxito del producto o una buena campaña de ventas... porque todo eso puede ser pan para hoy y hambre para mañana si detrás sigue sin existir un proyecto consolidado.

La cuestión no es el presente, sino el futuro. El presente puede ilusionar a corto. Con pronunciamientos como «ya tenemos para tres meses», «parece que hemos acertado», ¿qué ha cambiado?, ¡nada! En el fondo, es así, no se ha producido ningún cambio.

La cuestión es cómo asentamos el proyecto de cara al futuro. La clave estriba en que cada persona, y dentro de sus conocimientos, se sienta necesaria, útil e importante con lo que hace y aporta. Que cada uno lo haga en la medida que pueda, que se sienta protagonista del proyecto, nunca que unos pocos lo dirijan y los demás, para bien o para mal, que no se preocupen pues aquellos resolverán los problemas que puedan surgir.

¡Que no!, que yo quiero participar en la siembra para poder recoger mi cosecha. Hay que enseñar a pescar, no dar el pescado. Y estimo que es muy difícil que esto lo pueda realizar un directivo sin credibilidad.

Me resulta inaceptable que en el modelo tradicional vigente haya miembros de la organización que incluso cuando hay resultados totales negativos puedan llevarse, al final del año, una parte de una cosecha que no ha existido. De qué le sirve a la propiedad tener al mejor goleador dentro de la plantilla del equipo si al final de la Liga baja de categoría y es una ruina para él y para el resto del equipo. De qué le sirve que cada año los variables se los lleven distintos departamentos si, en el conjunto, la cosecha no da para continuar. Es antiproyecto común, antifuturo compartido.

No es muy difícil defender un modelo cada vez menos basado en la pura actividad, en la pura producción, y cada vez más en la satisfacción y fidelidad de un cliente cada día más exigente, que tiene cada día más y más ofertas, variadas y alternativas. Y también para dejar de seguir pagando tres, cuatro, cinco, diez veces más a los de arriba, que sólo tienen como medio para lograrlo presionar y controlar a los de abajo.

En la mayoría de nuestras actividades contamos con muchas personas fijas en el tiempo; sin embargo, no llegan a tener la suerte de compartir un proyecto, de sentirlo suyo, y se pasan la vida cosechando, eso sí, pero sin saber qué será de las nuevas cosechas y, por tanto, de su futuro. De esa manera: ¿qué esperamos de estas personas? ¿Qué podemos exigirles? ¿Cómo está considerada cada una en la cadena de valor?

Tenemos que poner alrededor de una mesa a toda la cadena de valor, conocer lo que opina cada uno, y así surgen ideas.

* ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas, Barcelona, Granica, 2004. Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, Madrid, Prentice Hall-Pearson Educación, 2007. Edición en euskera: Harreman-estilo berri bat. Egiteko dagoen organizazioen aldaketarako, itzultzailea: Andoni Sagarna, Donostia, Elkar argitaletxea, 2007. «Estamos haciendo jóvenes mercenarios porque les educamos en que todo es a cambio de algo», eldiarionorte Euskadi, http://www.eldiario.es/norte/euskadi/haciendo-mercenarios-educamos-jovenes-cambio_0_282422124.html

«Invertir mucho tiempo en convivir e involucrar el valor del respeto mutuo», perspectiva de futuro / etorkizuneko perspektiba

Empezamos nuestro post de hoy enlazando a este tuit de una próxima charla de Koldo Saratxaga, como ponente en Kultura Ondarea, y de nuevo damos las gracias a Josi Sierra por enviárnoslo.

Perspectiva de futuro, etorkizuneko perspektiba, el elemento del Nuevo Estilo de Relaciones que aparece en noveno lugar en su esquema es nuestro tema hoy. ¿¡Qué decir!? El futuro no existe y no depende de nosotros, pero sí está a nuestro alcance mirar hacia ese horizonte, es decir, tener una perspectiva. El NER implica no solamente darnos cuenta de esta posibilidad, sino también realizarla, mirar al futuro, y hacerlo además, entre otras formas que elijamos, viendo su reflejo en el presente, en el hoy y ahora. Koldo Saratxaga lo expresa así en el libro Un nuevo estilo de relaciones (Para el cambio organizacional pendiente), es el final del capítulo 11, y plantea el siguiente un salto desde los tangibles a los intangibles:

«¿Tenéis la sensación de que en vuestra organización hay siembra permanente? ¿Te vas a casa con la tranquilidad de que en algo se ha avanzado en el día? ¿Ves que vas, que vais, por un camino que lleva al futuro? Porque no es una sola cosecha lo que interesa. Por eso tengo que pensar en cómo invierto en el día a día, en cómo siembro en el día a día, y en cómo construyo el futuro en el día a día.

»Las cosas son bien distintas cuando tienes una organización que mira sólo a lo urgente, a la tarea que quieres que todo el mundo haga, a la productividad como única medida, que cuando tienes una organización viva y creativa en la que, de forma natural y espontánea, surgen las ideas y en la que las personas se relacionan con ilusión porque el proyecto es su proyecto.

»Me gusta la palabra “siembra” porque es más cercana que esa del I+D+i. Y para las Pymes me parece más claro y sencillo hablar de sembrar permanentemente que estar elucubrando sobre investigación y desarrollo. De verdad que triunfar es más sencillo que todo eso.

»Es tan sencillo como unir ilusiones en la siembra del día a día.»

Esta perspectiva de futuro de Saratxaga, y que nos transmite el NER hoy a través de más personas cada vez, requieren —entre otros— ética y liderazgo en la forma de entender una empresa, un proyecto: ética para valorar que un proyecto empresarial puede y debe ser algo más que un mecanismo orientado a generar beneficio pecuniario y ya, al momento, si no, no vale, se cierra la trapa. Esto es una simplificación, pero ha acabado por resumir la historia de demasiados proyectos, desde gigantes a minúsculos, en los años recientes. Esa frase de «no vemos más allá» aplica aquí; sin embargo, quienes ayer mismo han manifestado entender la necesidad de una perspectiva como la que acabamos de leer a Koldo son los señores de la banca, los actuales monopolizadores del famoso «grifo» del crédito: el presidente de la Asociación Española de la Banca (AEB), José María Roldán acaba de declarar que la crisis financiera ha acabado, pero bien claro ha dejado que el dinero vale de muy poco al añadir a renglón seguido que las heridas de la crisis tardarán años en cicatrizar. Este es otro camino por el que podemos pensar qué es nuestra empresa o proyecto: sí, vuelven los recursos financieros, pero es como si no existen si no hay realidad a la que incorporarles.

Si no es el dinero, si no son los recursos, si no hay proceso o procedimiento mágico, ¿cómo «ponemos patas» a las ideas, los planes del futuro, los proyectos? ¡Con personas!, sí, hay que repetirlo, tenemos que creérnoslo. Con personas y empezando por cada uno de nosotros, por nuestro compromiso personal con el futuro, por lo tanto, con nuestros compañeros de proyecto, presentes o futuros. Y aquí es donde todos necesitaremos liderazgo, cada uno en el lugar y hora de nuestra actividad, que siempre desarrollamos al lado de otros, ya que para sumar con otros, es necesario tener la clarividencia de distinguir que lo que aportan es algo más que sus brazos, fuerza de trabajo, que las cosas funcionan por su ilusión, compromiso, ideas, etc. Así seremos capaces de abrir la puerta a las ilusiones y encontrar la conexión que las una por algún lado para mover el proyecto común, ya que solos no vamos a ningún lado.

Ayer, explorando este tema propuesto por Koldo Saratxaga de la ilusión y unir ilusiones, encontrábamos enseguida varios pasajes de su libro ¿Sinfonía o jazz? recogidos para sus clases de empresa por tres profesores de sendas universidades: Julen Iturbe en la de Mondragón (ver este enlace de su wiki), Roberto Carballo en la de Vigo (Textos e/ou guías > 3º: Os Pensamentos estratéxicos e cultivar a terra como metáfora ) y José Remus en la Autónoma de la Ciudad de México (UACM) (en este documento para uno de sus grupos de clase). Otro resultado de la búsqueda, en una página del profesor de primaria Jaime Espinoza, en Perú, en Cajamarca, nos ponía ante el libro Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga, donde se condensa, muy apretadamente, todo un cargamento de semillas NER.

Para quien ha dado el salto cualitativo de la perspectiva de futuro en este Nuevo Estilo de Relaciones, las ilusiones de las personas son parte del mundo alrededor: se valoran y tratan como las semillas en la naturaleza, sea en la huerta, en el jardín...

«L.U.: Koldo, ¿crees que las personas son como las huertas?

»K.S.: No exactamente. Pero sí que hay que invertir mucho tiempo en convivir e involucrar el valor del respeto mutuo. Intentar continuamente hacer comprender que es más lo que nos une que lo que nos separa, que unir ilusiones, energías en la misma dirección siempre dará mejores frutos y garantizará mejor el futuro. Puede tener una semejanza con lo que calificado de mimo, paciencia y respeto a la naturaleza.»

Del libro ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas.

El futuro es social en el Nuevo Estilo de Relaciones

Las cooperativas son una leyenda urbana, decía Koldo en Boulevard, de Radio Euskadi, y entre quienes sienten el cooperativismo hay quien dice que no, que no es así. Porque hay personas que disfrutan de la doble fortuna de tener esta sensibilidad y además desarrollarla en una cooperativa a la medida. Por otro lado, entre las personas que escuchan y leen a Koldo Saratxaga, también hay quien tiene este sentimiento, trabaja bajo la razón S.Coop. y echa de menos ser cooperativista, en todo el significado de la palabra, no solo en el jurídico; hemos leído y mencionado varios testimonios de esto a propósito de la crisis Fagor, por ejemplo.

Koldo a su vez señala en el funcionamiento actual corriente entre las cooperativas un estilo empresarial que podría confundirse con una S.A., muy vertical, poca comunicación horizontal, ni informal ni formal asamblearia, los mismos virus de las urgencias que actúan en contra de lo importante, etc.

ner group es una alianza organizacional donde hoy encontramos integrada a una organización sin ánimo de lucro junto a unas sociedades limitadas y otras anónimas, además de sociedades cooperativas. En todo este tiempo de ner group y entre lo mucho que ha dado a ver, y nos hemos quedado mirando desde este Egunero, hay tres facetas de su vida habitual que ahora, al mencionar lo anterior, se adelantan al primer plano.

► Las personas de los proyectos unidos como ner group han formado entre sí distintos equipos (por tanto, equipos interproyectos) para desarrollar metas en beneficio de todos, con efecto sobre cada uno: por ejemplo, en materia de servicios financieros o de determinados productos. (Ver imagen abajo.)

► En cada proyecto de ner group se celebran varias asambleas al año: el mismo número de asambleas que decisiones estratégicas se presentan para tomar. Además de esto, hay reuniones mensuales a las que están convocadas igualmente todas las personas con objeto de aportarles la información precisa de la marcha del proyecto. Es decir, que la estampa de todos reunidos es habitual en un proyecto NER.

► En tercer lugar, desde ner group desarrollan una incansable actividad exclusivamente social, sumando esfuerzos con numerosas organizaciones para ayudar a paliar o resolver necesidades de personas que no pueden satisfacerlas por sí solas, tanto en Euskadi como en países de América, Asia y África. Hay que resaltar el adverbio «exclusivamente» que está puesto junto al adjetivo «social» en la frase anterior, ya que también es social la actividad diaria de cada proyecto de ner group, porque se ha elegido una forma ética de hacer negocios, ética de puertas adentro, con las personas que forman el proyecto, y de puertas afuera.

La economía social ha dejado de ser propia de cooperativas, sociedades laborales o fundaciones laborales. Ha ensanchado su campo y ahora hacen también economía social organizaciones con ánimo de lucro o administraciones públicas. La casa del venerable abuelo se ha llenado materialmente de nietos, aunque nunca habrá que dejar de valorar y agradecer que por mucho tiempo este abuelo fue corredor casi en solitario de la economía social, al igual que, desde adentro de una organización, el sindicalismo llevó en casi soledad la preocupación por las personas. Hoy las cosas han cambiado de forma que no es necesario ser sociedad cooperativa o laboral para ser social ni tampoco ser sindicalista para poner a las personas por delante. A la inversa, no cabe aducir que no se es sindicalista o que no se es de la economía social para desentenderse de estas realidades.

En nuestro mundo donde todo se compra y se vende, y donde todos tenemos tanta prisa, obligaciones de todo tipo, incluidas las sociales, acaban siendo despachadas en formato vending, se aporta un dinero y ya. Esto está muy bien y sin duda lo agradecen los favorecidos, pero piden paso planteamientos que van más allá, como los de ner group, que desde el primer momento quiso formar una suma de ideas y valores, no solo acciones o financiación. Así lo expresó en el origen de su Equipo de Compromiso con la Sociedad como gbe-ner Elkartea:

«Llevamos miles de horas para ponernos de acuerdo en las ideas. [...] A nosotros no nos obliga la ley, lo hacemos porque queremos. No solo ponemos dinero, ponemos ilusiones, ganas, tiempo y que lo haga el que quiera. Lo que buscamos es conectar de verdad con la sociedad, repito.»

Esto se encuentra en plena sintonía con la creación de valor social con la que hoy se define la economía que practica el emprendizaje social, y también el propio estilo organizativo de ner group, pues la flexibilidad en la gestión es otro distintivo de esta nueva economía social.

Espacios donde importan todas las personas todos los días

Nuestro tema hoy es el elemento 9 dentro de la gran flecha hacia adelante con la que dibujamos el NER: perspectiva de futuro, etorkizuneko perspektiba. Esto puede interesar o no interesar, y en caso de que sí, es de interés en cualquier campo de la vida. Ahora nosotros lo vamos a enfocar con ideas de Óscar y Alberto en una charla que han dado este curso en la Universidad del País Vasco. Óscar García del equipo K2K emocionando y Alberto Gonzalo de Gashor. Desde hace unos días está disponible el vídeo completo en la web de la universidad.

Muchas de las ideas y vivencias que comparten Alberto y Óscar tienen que ver con construir futuro. Entre todas ellas hemos tomado dos bloques y en más post seguiremos sacando jugo a su charla, como también decíamos de la entrevista a Koldo Saratxaga tras su conferencia en Ikasnabar, grabada por Berritzegune Nagusia, que hemos compartido en el post anterior. Vas a ver que estas ideas se refieren a un futuro empresarial, que implica actividad, ventas, empleo, facturación, etc., y a un desarrollo de las personas, y en los dos casos siempre guiado y sostenido por las personas, por sus actitudes y comportamiento.

El estilo organizativo del NER orienta el proyecto al cliente, a la sociedad y a la eficiencia: «Si hay clientes, hay futuro», dice Óscar. Minutos antes ha empezado por subrayar que «hay muy pocas empresas que estén orientadas al cliente» (hacia el minuto 15.30) y pone como ejemplo el calendario que se suele hacer por estas fechas, de media jornada a partir de julio, el llamado horario de verano. Al verse en este caso entre las personas que elaboran el plan, Óscar pregunta antes de nada: «¿Y los clientes?». La respuesta o reacción suele ser contratar más gente, ofrecer horas extras (lo que actúa a modo de «soborno»)... «Es decir, hacemos las cosas sin tener en cuenta al cliente». En la organización imperante nadie está mirando al cliente; se deja en manos del jefe o los jefes, o de los mandos intermedios, que a su vez sobornan a los empleados con las mencionadas horas extras o castigan para que se adecuen a lo que pide el cliente.

«En el momento en que creas una organización en la que quitas los jefes, porque en el NER no hay jefes, y las decisiones se toman mirando al cliente, normalmente el servicio y la respuesta suelen ser bastante mejores. En nuestras organizaciones no hay jefes porque hay equipos, y entre los equipos tienen que tomar decisiones», continúa Óscar (minuto 16.30). En las reuniones de equipos, son los comerciales quienes representan al cliente y dicen lo que puede pasar si se llega o no se llega con el pedido o si se incumple, pero todos estamos mirando al cliente. «Es más, hay mucha gente que habla con el cliente, que se relaciona con el cliente, porque son los que nos pagan —prosigue explicando—. Y se nos olvida en las organizaciones que quien nos paga es el cliente, no es el dueño. Si el cliente no paga, si no hay clientes, no hay dinero y no hay empresa, y esto tampoco lo sabemos. Es curioso cuando llegas a una organización y dices que ha llamado un cliente, que hay un problema y necesita que le entreguemos para el lunes, lo cual supone trabajar sábado y domingo, y si no es posible que tengamos un problema con ese cliente, en una organización tradicional te dicen “a mí qué, eso no es un problema mío, es un problema del jefe. Suelo pensar y decir, “ya, ¿y no te das cuenta que como no entre liquidez, el jefe al final lo que va a hacer es cerrar? Es decir, les parece como que no es un tema nuestro, es un tema del dueño, del jefe, que para eso cobra. Y no es así, el cliente es el jefe, es el que paga, y si hay clientes hay futuro, y si no hay clientes, no hay nada que hacer.»

Un cuarto de hora más adelante, está la intervención de Alberto que traemos al tema de nuestro post, ya que Alberto y Óscar se turnan en esta charla. Si lo escuchado a Óscar indica una guía para asentar las bases, clarificar el camino y dar un buen impulso para iniciarlo, con Alberto vemos la experiencia de cerca. Fue a finales de 2012 cuando en Gashor se plantearon que tenían que dar la vuelta a la organización para no continuar por el camino que llevaban, definido como «muerte dulce» por Alberto.

En el Consejo Rector se habló del grupo ner y, en definitiva, optaron por el NER «porque es gente que no solo ve lo que te pasa, sino que te aporta medidas que puedes ir tomando para tratar de paliar esa situación y caminar hacia un futuro. Tienen ideas muy claras, muy concretas, que te dan la vuelta a la estructura de la empresa, a todos los niveles, organizacional, de jerarquía, salarial, de compromiso» (minuto 33).

«Te cambian todo», continúa diciendo Alberto en referencia a K2K emocionando. «Entraron y lo primero que había que hacer era la asamblea en la que la gente se tenía que sumar o no sumar, pero sí es importante ese punto de inflexión en el que si decides que lo vas a hacer, asumes las consecuencias de lo que vas a hacer porque entran y lo mismo terminas de comercial o terminas en la oficina técnica diseñando o en una máquina. Al final es qué necesitamos, qué mimbres tenemos y... con esos mimbres hay que hacer la cesta. No se echa a nadie, se recompone la figura organizativa y los cambios no son permanentes. Se hizo la votación y en un 96% se aceptó.»

Y los cambios que refleja Alberto no son solamente de lugar dentro de la organización, sino también ocupando el mismo lugar, como fue su caso, que pasó de elaborar coloreados estados financieros a aprender sufriendo —recalca— a hacer exhaustivos balances e igualmente exhaustivos seguimientos de contratos, de principio a fin.

«El compromiso de la gente en esa asamblea marcó un antes y un después. No quiere decir que ahora vayamos dándonos besos por los pasillos, sigue habiendo los mismos conflictos, pero diferente, porque antes el problema era el que mandaba», dice Alberto. Continúa exponiendo que se trabaja por equipos y aunque hay un líder responsable en cada uno, como para que el equipo vaya por su carril, la decisión la toman los integrantes del equipo. Por ejemplo, los tiempos de producción se tienen que cumplir, se habla con los compañeros si hay algún inconveniente, pero ya no es como era antes cuando se iba al jefe de producción a decirle que a la hora nos íbamos y que el encargo no iba a estar. Ahora nos vamos si queremos con el horario de antes, pero volvemos también fuera de ese horario para que el encargo esté en el plazo acordado.

«En ner group no hay una sola norma más que la del entendimiento, la del diálogo, la de mirar a los ojos, la de dedicar tiempo a reunirnos»

Desde el minuto 6 en adelante:

«Te encuentras con alguien que viene y te dice, “Koldo, es que este no hace, es que este dice, es que este no sé cuál…” ¡Claro, porque es diferente! “Es que no hace como yo, es que hemos quedado y no…, hemos no se qué y no…”. Tenemos que entendernos, pero no aplicarle la norma. He estado en todos los países del mundo, en 80, en cinco continentes, he montado 10 fábricas por el mundo, he creado 4.000 puestos de trabajo… jamás en mi vida he tenido una norma en la mano. Ni un estatuto ni unas normas ni nada por el estilo; jamás en mi vida he leído un artículo para tomar una decisión… […]

»Tengo que entender el mundo en el que vivo.

»Y tengo que entender que sobre todo es relaciones y un mundo que es absolutamente cambiante y diverso.

»Con lo cual, todo lo que me estés explicando del pasado, todo lo que tiene que ver con algo fijo no me va a servir [como educación recibida].

»Tengo que ser capaz de poder analizar lo que pasa, lo que me va a pasar.

»No puedo sacar ni el libro que estudiaba cuando tenga los problemas que me voy a encontrar en la vida. Cuando necesite un dato, sí, una cifra…

»La diversidad llevada al extremo máximo, esto es el mundo de las relaciones humanas.

»¿Cómo lo entendemos? Entender es internamente. Comprender es en la mente. Entender es en el estómago.

»Comprender es relativamente fácil, ¡y no tenemos manera los humanos de comprendernos! Ya de entendernos… es la leche. Entramos en lo subliminal, entramos en el alma. Entendernos en el alma es mucho más complicado, pero es que ni siquiera nos comprendemos.

»Pero tenemos que avanzar en la comprensión cuando sabemos que tú y yo somos diferentes, y que aunque me toque estar arriba, en la sociedad, por razones de edad, por razones de cargo, por razones de dinero, por razones de lo que tú quieras, no puedes tratar de arriba abajo, o no debes tratar de arriba abajo. Le debes tratar como una persona diferente. Y las organizaciones están llenas de pirámides.

»Como yo he vivido hace 30 años sin pirámides, allí donde veo una pirámide, que quiere decir el sistema de arriba abajo, el de ordeno y mando, el sistema establecido lo elimino.

»Y todavía he estado esta mañana con uno del Banco Santander que me decía: “Koldo, lo que no sé si creer todavía es eso de que podáis funcionar sin jefes, sin directores, sin despachos…”. Pues llevo 30 años haciéndolo y, perdona que lo diga yo, con éxito.

»Pero ¿por qué? Porque creo en las personas y en la diversidad, y porque no hay una sola norma más que la del entendimiento, la del diálogo, la de mirar a los ojos, la de dedicarle tiempo, la de dedicarle la de Dios de tiempo, ¡no solo a los huertos, no solo a atender personas mayores, no solo a enseñar algo!, sino a reunirnos. Nosotros medimos el tiempo que nos reunimos, desde hace 30 años; si no dedicamos tiempo a reunirnos —el cien por cien de las personas, no los jefes, no los más responsables, no los universitarios, ¡todos! también los llamados obreros, que nosotros no los llamamos así—, es que algo no va bien.

»Lo primero que miramos en una organización empresarial —como se le llama—, en una fábrica —que la fábrica es el cemento—, en una organización —por lo menos hay personas—, en un proyecto —como lo llamamos nosotros, porque tenemos algo en común, es la diferencia entre fábrica, organización y proyecto—, […] la pregunta, es: ¿tenemos un proyecto? […]

»Un proyecto es hacer algo juntos personas que tienen algo en común y tienen objetivos en común. […]

»¿Quién no discute con la pareja? Como estés todos los días viéndola, discutes, ¡normal! Luego, ¿cómo se puede en una organización empresarial, donde hay 40, 80, 200, no discutir, no tener lugares de encuentro, no tener montones de mesas y cientos de sillas para poder estar reunidos? Pues nosotros a cada una nueva que vamos tenemos que empezar a hacer las salas, a comprar las sillas y a poner tableros para poder discutir, porque no hay. Hay jefes, obreros, de buzo, que están para estar en las máquinas, porque no tienen proyecto en común, porque son obreros, porque son directivos, porque son encargados, porque son técnicos, porque son… Nosotros [en ner group] somos personas, pero personas en un proyecto común, personas polivalentes, personas diversas... ¿A qué me toca jugar? A esto, a lo otro. “Yo soy carretillero, yo soy ajustador, yo soy maquinista, yo soy comercial…”. Esas palabras no las usamos, no existen en nuestro vocabulario. Existen personas, equipo, objetivos y encima diversos; con lo cual, complejo. Y encima, contracultura; con lo cual, más complejo, con lo cual más apasionante. Entonces, si es apasionante, merece la pena. Si no, voy por dinero, por un sueldo. ¡Coño! Pasarte 40 años, 50 años, por un jodido sueldo solo, 8 horas al día…, yo no sé lo que es eso, nunca lo he hecho, pero tiene que ser duro. Vosotros y vosotras [dice a los asistentes], teóricamente, habéis elegido una profesión que no tiene que ver con eso porque si tenéis aburrimiento, tenéis monotonía...»

Etorkizuneko perspektiba/Perspectiva de futuro, con confianza

Perspectiva de futuro/Etorkizuneko perspektiba es el elemento 9 del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) y el tema del post de hoy, que vale como introducción para escuchar unos minutos de una charla reciente de Koldo Saratxaga, a la que en este blog interesa sacar jugo para ir llenando la mochila con la que vamos por el mundo.

Qué futuro nos espera si vivimos en una sociedad de la desconfianza, con sus frutos de retraimiento, separación, ruptura y así hasta la violencia, la voluntad de aniquilación, no solo física o total, sino también emocional, laboral, económica, de credibilidad, etc.? La respuesta, si nos atenemos al presente, sería que no nos espera ningún futuro, sino que tendremos más de esta cosecha de frutos tan tristes. Un ejemplo de este no futuro, de gran tamaño y ante nuestros propios ojos, es la crisis en la que nos encontramos, que con frecuencia se explica como «crisis de confianza», uno de sus grandes nombres. Pasan los años, seguimos con esta crisis y podremos pensar que no estamos haciendo por salir de ella, o no estamos haciendo lo acertado. O, por lo menos, tendremos que admitir que nuestras neuronas no andan muy bien: ¡es todo un contrasentido haber unido en nuestra vida el ser sociedad (estar juntos) y desconfiar (vivir apartados)!

¿Continúa esta crisis porque nosotros seguimos latiendo y viviendo por la desconfianza que nos ha traído hasta aquí?

También es real que en el NER se sufre la crisis, pero no hay crisis. Esto sí que no es un contrasentido y se explica diciendo que en ner group están atravesando por las dificultades que la crisis genera, pero las afrontan de manera que logran ir adelante e ir a más. Hoy en día, ner group es un proyecto que «aglutina a 22 empresas vascas con casi 1.500 personas, que en 2013 ha obtenido 41,8 millones de beneficio, un 172% más que el año anterior» —reseña El Punt Avui en la entrevista a Koldo Saratxaga que acaba de publicar—.

En estos minutos de vídeo a continuación puedes escuchar a Koldo Saratxaga explicando uno de los caminos del NER para sembrar confianza, en lugar de la desconfianza que hoy en día rige el destino de buena parte de la sociedad y de muchas relaciones, en todas partes, empezando por la familia. Nos hemos fijado concretamente a partir del minuto 6 y hasta el final; transcribimos debajo las ideas.

En estos minutos de vídeo puedes escuchar a Koldo Saratxaga explicando uno de los caminos del NER para sembrar confianza en lugar de la desconfianza que hoy en día rige el destino de buena parte de la sociedad y de muchas relaciones, en todas partes, empezando por la familia. Nos hemos fijado concretamente a partir del minuto 6 y hasta el final; transcribimos debajo las ideas.

El vídeo es parte de la charla de Koldo en los recientes Encuentros/Topaketak de Ingurugela; a través de este enlace puedes conocer las aportaciones de los participantes en esta jornada, celebrada en la capital de la CAV, Vitoria, y en este otro enlace, al sitio web del Gobierno Vasco, puedes conocer o refrescar qué es Ingurugela-CEIDA y los ingurugelas.

«Lo que decidamos hacer deberemos pensarlo como si fuera una semilla que fructificará a los tres, cinco o diez años»

Perspectiva de futuro, etorkizuneko perspektiba, es el tema del post de hoy porque es el elemento 9 del Nuevo Estilo de Relaciones (NER), a continuación de conceptos económicos compartidos.

El NER es un conjunto de ideas, valores, líneas prácticas, etc. que tratamos continuamente aquí, en una línea de comunicación que Koldo Saratxaga ha impulsado desde su etapa en Irizar. La meta es interiorizar con claridad este conjunto limitado, cuenta Koldo en el libro ¿Sinfonía o jazz? Es porque este núcleo de ideas puede movilizar nuestra creatividad para encontrar en cada momento las demás ideas, actitudes, compromisos, etc. que pueden servirnos.

Es una propuesta diferente a la convencional de procesos y procedimientos; podríamos decir que en lugar de estos, el NER nos ofrece la fuente de los procesos y procedimientos. En alguna ocasión, Koldo ha comparado este plateamiento con la creatividad de los actores que, ante una situación inesperada, improvisan fuera del guión. En el el NER, diseñar el futuro no es escribir un guión detallado pensado por si se presentan hipotéticas realidades.

Pero, a todo esto, ¿quién ha dicho que el futuro importa? O mejor dicho, ¿a quién le importa el futuro? Incluso ni existe en opinión de algunos medios, porque el futuro fue ayer, como plasmaba ayer en su blog un amigo del Gaur Egun en Twitter, Luis María Salgado.

Puede sorprendernos abrir el libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, en el capítulo dedicado a nuestro tema de hoy, y leer este comienzo:

«Qué sucederá en el futuro es, como suele decirse, el “quid de la cuestión”. Qué nos pasará a cada uno de nosotros aquí en la tierra y qué en el “más allá” son nuestras grandes incógnitas existenciales.

»Y lo son también para las organizaciones. Por esto, a todos los empresarios y ejecutivos les gustaría saber qué pasará en el futuro. Sin embargo, son muy pocos los que tienen una visión y una perspectiva lo suficientemente claras como para sentirse seguros y transmitirlas a su entorno.»

Pero también, desde Experiencias ner 2012, Koldo indica la frecuente ausencia de perspectiva de futuro en las personas y las organizaciones: «eso del futuro de la organización [...] más bien parece en muchas ocasiones que no es de nadie».

Así, ¿qué sentido tiene hablar de algo que no existe para muchas personas o no se valora como necesario? La respuesta es muy sencilla y es que tiene el sentido de un cambio organizacional pendiente, un reto que tenemos por asumir y que el NER facilita que lo realicemos con la mejor respuesta, que es aportando lo mejor de nosotros, de las personas.

Así explica Koldo en Un nuevo estilo de relaciones lo que es la perspectiva de futuro y para qué sirve:

«No me canso de repetir que todo lo que hagamos tiene que ser también una inversión para el futuro. Por eso hay que sustituir, en nuestra cultura, el concepto de “gasto” por el concepto de “inversión”. De esta forma, todo lo que decidamos hacer deberemos pensarlo como si fuera una semilla que fructificará a los tres, cinco o diez años. La inversión es un “gasto” pensado con efectos de futuro. Con esa misma idea debemos considerar los aspectos organizativos. Todo movimiento, toda acción, deben realizarse si son buenos para el futuro. Las relaciones no nos interesan sólo por el “aquí te pillo, aquí te mato”, sino como un paso más que afiance el porvenir del proyecto. Esta manera de actuar nos aleja del parcheo a la vez que nos hace pensar en que muchas de las decisiones y maneras de hacer son válidas sólo para salvar la cosecha del día, pero no para que la tierra sea eficiente y fértil para las cosechas futuras.»

Perspectiva social, perspectiva de futuro, etorkizuneko perspektiba

Una vez más estamos hablando de futuro, de este elemento del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) que se llama perspectiva de futuro, etorkizuneko perspektiba. Hay que reconocer que el Nuevo Estilo de Relaciones, el NER de ner group, en esto se sale de lo habitual. ¿A que no oímos mucho hablar de futuro? En nuestra sociedad acelerada, en la que todo se quiere aquí y ahora, no se dedica mucha atención al futuro, al largo plazo.

De esta forma, cuando leemos en la edición reciente de la Guía de la Innovación en el País Vasco, realizada por Estrategia Empresarial, que el NER aporta más futuro a una empresa, quizá nos parezca apenas relevante o importante, ya que no estamos enfocados o motivados hacia este horizonte. Tal vez pensamos que la vida empresarial permite siempre volver a empezar y avanzar, lograr la cosecha necesaria y deseada.

Si recordamos la época de la burbuja, recordaremos su fruto también redondeado que se llamó cultura del pelotazo, equivalente a un enriquecimiento casi fulminante de unos pocos en detrimento de otros muchos. Aquella situación sirve como retrato, incluso como caricatura, de las consecuencias del aquí y ahora a espaldas del futuro y de las personas, de la sociedad: empresas y empresarios como un vehículo sin combustible que no puede llegar muy lejos o como una maquinaria desconectada de una fuente de energía. Esta realidad de unas personas que se hacen su espacio a espaldas de su entorno ayuda a reflexionar en que el compromiso con la sociedad de empresas como ner group no es un adorno por marketing ni un suplemento opcional en concepto de buenas personas, sino un requisito imprescindible si queremos resolver los desequilibrios provocados en el fallo por construir nuestra sociedad.

En plena crisis nacía gbe-ner Elkartea, hoy Equipo de Compromiso con la Sociedad de ner group, con este oportuno nombre gizarte berria eraikitzen, que significa construyendo una nueva sociedad. Hoy en día, los proyectos con este Nuevo Estilo de Relaciones avanzan con los buenos resultados empresariales que se conocen y con un compromiso social que empieza desde el empleo con las personas de cada proyecto y continúa en colaboración de puertas afuera con diversas iniciativas y organizaciones en pro de necesidades de personas o colectivos vulnerables.

Suele adscribirse el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) a la Economía Social. Así hace unos días compartíamos el extenso extracto del libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente que ofrece el INAES de México en su diplomatura La Economía Social y Solidaria en México; constituye la mitad de la bibliografía complementaria en el módulo práctico.

En este momento estamos viendo en nuestra sociedad un fuerte aumento de emprendedores sociales, los cuales, hasta hace relativamente poco, estaban representados mayoritariamente por los cooperativistas. La aportación del NER a una nueva sociedad avanza también en este sentido, con estilo propio, haciendo empresa y construyendo sociedad. Al finalizar 2013, Jabi Salcedo compartía el buen dato de los más de 50 proyectos sociales en los que participa o ha participado ner group, con una inversión total de medio millón de euros. Puedes escucharle aquí, en esta breve entrevista.