«Koldo Saratxaga salvó a Irizar de la quiebra, pero hizo caso omiso de las reglas económicas y de los principios de organización convencionales»

El Vlaams Centrum voor Kwaliteitszorg, VCK (Centro Flamenco para la Calidad de la Gestión; en inglés, The Flemish Quality Management Center) ha celebrado en este mes de octubre su 23º Congreso. Con el título «Avanzar – Elegir un rumbo para el futuro», ha reunido en Amberes, los días 7 y 8, a consultores, expertos y profesores de universidades, escuelas de negocios y diversas organizaciones, principalmente de los Países Bajos. El Vlaams Centrum voor Kwaliteitszorg representa a Bélgica en la European Organization for Quality.

En este congreso se ha hablado de Koldo Saratxaga como referente en gestión empresarial por su actuación en IRIZAR (1991-2005). Ha sido en la ponencia de Luc Hoebeke, investigador, escritor, asesor y profesor, un nombre familiar para muchas personas que se hayan interesado por la forma de organización de IRIZAR desde el punto de vista de la investigación de carácter profesional y académica.

Esta ponencia se ha presentado en el Trayecto 2 del congreso, que tiene como lema «Dinamismo para avanzar». Además de Luc Hoebeke, han participado Herman Wittcockx, Bert Overlaet, Geert Van Hootegem, Dirk Devos y Annette Geirnaert.

Al preparar este post hemos repasado algunos de sus escritos, entre ellos «Dilemmas and Paradoxes in Organizing Change Processes», donde incluye a IRIZAR como estudio de caso de la industria de la automoción. Este estudio forma parte del libro Dynamics of Organizational Change and Learning, editado en 2004, con reedición en 2008 (un volumen de autoría colectiva, coordinado por J. J. Boonstra, editado por John Wiley & Sons, West Sussex, UK).

El artículo que compartimos a continuación es fruto de una entrevista entre la autora del mismo, Christine Huyge, y Luc Hoebeke. Se trata de un amplio destacado dentro de un artículo que a su vez forma parte del dosier elaborado por la revista Kwaliteitskrant, del Vlaams Centrum voor Kwaliteitszorg, para presentar este congreso.

La idea con la que nos hemos quedado después de leer este artículo es la motivación y el dinamismo para relacionarnos con las convenciones, normas, costumbres, etc. que imperan. Unas serán buenas y otras es necesario dejarlas atrás. Luc Hoebeke ha incidido de forma continua en la responsabilidad personal y libertad que existe en Irizar y que promueve Koldo Saratxaga. En suma, como decía Koldo en una entrevista no hace mucho, hay que dejar la comodidad. ¿No te parece que más que faltarnos espíritu de rebeldía y capacidad de crítica lo que nos pasa es que nos sobra comodidad para arrancar y avanzar?

Pensando en esto, nos hemos dado cuenta del gran acicerto que suponen los títulos del congreso y del Trayecto 2, de los que te hemos hablado: «Avanzar – Elegir un rumbo para el futuro» y «Dinamismo para avanzar».

Aquí tienes el artículo traducido al castellano, te deseamos una grata lectura.

La autogestión en Irizar

Christine Huyge, Kwaliteitskrant, septiembre de 2010

Resulta imposible dibujar un organigrama de la empresa, no se sabe exactamente cuántas personas trabajan en los talleres, no existen relojes para fichar ni subdirecciones. IRIZAR, una empresa internacional con raíces vascas, fabricante de autobuses, es un buen ejemplo de una nueva manera de pensar y de funcionar. La intención del gestor de crisis, Koldo Saraxaga, era la de salvar la empresa de la quiebra, pero a su manera. Bajo la influencia del conocido empresario brasileño Ricardo Semler, hizo caso omiso de las reglas económicas y de los principios de organización convencionales.

La eliminación de las jerarquías

“IRIZAR es un proyecto empresarial en el que las personas constituyen el núcleo y que se construye sobre la base de un sistema de autogestión y de participación. La misión consiste en perseguir continuamente el objetivo de la satisfacción de los clientes, la de los trabajadores, tanto internos como externos, y la satisfacción de la sociedad en su totalidad. De esta manera, queremos crear bienestar social y empleo.”

IRIZAR ha desterrado de su organización toda o prácticamente toda forma de jerarquía. Luc Hoebeke ha estudiado este concepto de empresa. “Los equipos permanentes sí disponen de jefes de equipo, pero éstos cambian cada dos años. En los equipos encargados de diseñar los proyectos rige un único principio: a quien se le ocurra una idea, tomará las riendas del equipo. Si puedes vender tu idea, tendrás a tu disposición un presupuesto para llevarla a cabo. Los mismos equipos de trabajo se ocupan de la venta, de la negociación de precios, etc.” Este concepto funciona e incluso funciona muy bien. En 2000, IRIZAR fue galardonada con el Premio EFQM a la excelencia empresarial después de no haberlo logrado anteriormente porque la documentación presentada no contenía organigrama de la empresa.

“Lógico, porque sencillamente no disponemos de organigrama; la gente no funciona ni piensa de esa manera.”

La ausencia de una estructura tradicional no impide que IRIZAR funcione muy bien en lo que se refiere al grado de compromiso de sus trabajadores, al de la calidad o al de la comunicación en la empresa. Los plazos de entrega son muy cortos, los costes fijos del trabajo directo son muy reducidos y los beneficios enormes.

Koldo Saratxaga salvó a IRIZAR de la quiebra, pero hizo caso omiso de las reglas económicas y de los principios de organización convencionales.

“Es, sin embargo un sistema duro, ya que hace falta asumir la propiedad y la responsabilidad de tu propio funcionamiento y de los miembros del equipo. No puedes acudir a tu jefe ni a Recursos Humanos cuando algo va mal porque esa estructura no existe.”

Fusionar reflexión y acción

La base principal del éxito de ésta y de otras empresas que funcionan según el principio de autogestión es, según Luc Hoebeke, el hecho de fusionar en gran parte la reflexión y la acción: los que conciban las ideas también las llevarán a cabo.

“Los griegos antiguos nos han transmitido la idea según la cual pensar es mejor que hacer y arrastramos todavía las consecuencias de esta manera de actuar.” Luc Hoebeke opina que empresas como Irizar son capaces de contestar a la pregunta que todas las empresas deberían de hacerse, a saber: ¿cómo conseguimos que personas que tienen unos ingresos básicos ―porque estamos evolucionando en esa dirección― quieran trabajar para nosotros? La empresa Goretex, conocida fabricante de ropa impermeable, también tiene su respuesta: nuestra empresa no ofrece puestos de trabajo específicos, sino que una persona entra, trabaja unas cuantas semanas para probar dónde encaja mejor y a continuación se tomará una decisión pensando en sus competencias y en cuál es el papel que esta persona desempeñará mejor en la empresa. El nombre es un aspecto secundario.” Según Luc Hoebeke, Colruyt es una de las empresas belgas que han comprendido muy bien este principio del nuevo paradigma.

Conferencia en El Gremi

Óscar García

El pasado día 21 de octubre, K2K tuvo el honor de ser invitado por la asociación de instaladores eléctricos y de calefacción de Lleida, la Associació Provincial d’Empreses Tecnoelèctriques, El Gremi, para explicar el Nuevo Estilo de Relaciones a sus asociados.

Asistieron veintidós inquietas personas, la mayoría de ellas propietarias, con el objetivo principal de encontrar nuevas soluciones a los tradicionales problemas derivados de la estructura jerárquica, predominante en la mayoría de sus organizaciones.

Tras la ronda de presentaciones, comenzamos explicando cada una de las ideas del nuevo estilo. Como suele ser habitual en estos casos, las primeras sensaciones fueron de incredulidad y extrañeza, y se definieron como utópicas aquellas prácticas y ejemplos que fueron expuestos. Poco a poco, y tras constatar el sentido común y la coherencia de cada uno de los planteamientos presentados, otro tipo de sentimientos, como la curiosidad, se fueron abriendo paso según avanzaban las explicaciones. Sólo al final, y una vez resueltas las cuestiones que fueron planteadas, comenzaron a preguntarse por la validez de los principios y los modelos de gestión que estaban aplicando.

Me gustaría destacar el elevado nivel de participación de los asistentes, con diversas y continuas intervenciones a lo largo de toda la jornada. De entre todas ellas, destacaría una por representar un punto de inflexión en el desarrollo de la conferencia. En el momento concreto que estaba exponiendo una de las ideas básicas de nuestro estilo, como es la libertad y la responsabilidad con la consiguiente supresión del control, una de los presentes alzó inmediatamente la mano para preguntar si las personas de los proyectos avalaban con sus bienes personales los posibles resultados negativos. Cuando le contesté que no, cuestionó el planteamiento por la intranquilidad que le transmitía esta situación.

Ante ello, les invité a que por un momento reflexionaran sobre las siguientes cuestiones: ¿Realmente sois capaces de dormir tranquilos teniendo en juego la mayor parte de vuestro patrimonio, cuando el resultado depende del trabajo que realicen unas personas que no tienen los mismos objetivos que vosotros? ¿Donde las reglas del juego son que cada una de las partes, propiedad y personas, miran por sus propios intereses? ¿Donde el compromiso y la responsabilidad con unos objetivos comunes y compartidos brillan por su ausencia? Tras unos minutos de un silencio sepulcral, las intervenciones posteriores se dirigieron desde ese mismo momento ya no tanto a cuestionar la validez de nuestros principios, sino, más bien, a entender la forma de llevarlos a la práctica.

He de comentar que me sorprendió gratamente la apertura de miras de la mayoría de los participantes así como el esfuerzo realizado por esta asociación por buscar formas de organización más humanas y participativas. Por desgracia, no suele ser algo muy habitual y mucho menos en un sector como el suyo.

Una vez finalizada la conferencia, tuve la oportunidad de compartir mesa y mantel con alguno de los asistentes, donde continuamos reflexionando acerca de los comentarios e ideas debatidas momentos atrás. Así mismo, tuvimos la ocasión de repasar otros temas de actualidad entre los que no podía faltar el deporte. La verdad sea dicha, es que eran personas muy convincentes, vamos, que soy un poco más afín al Barça y a su capitán Puyol.

Deseo terminar con mi agradecimiento por el trato recibido por parte de todas las personas con las que tuve ocasión de relacionarme, esperando que volvamos a encontrarnos en un futuro no muy lejano.

Primera reunión del Equipo de Pilotaje de Urtxintxa

Atzio Orexa Elizegi

Coordinador del Proyecto Urtxintxa

Ha pasado alrededor de un mes desde que celebramos la primera reunión del Equipo de Pilotaje de Urtxintxa.

El tiempo necesario para que posteriormente hayamos podido reunirnos también con los demás equipos de trabajo que hemos conformado en nuestra organización.

El tiempo suficiente para poder percibir y sentir cómo vamos entendiendo y acometiendo el cambio organizativo y de estilo.

Y a Óscar tampoco le ha faltado tiempo para recordarme en varias ocasiones el artículo que me comprometí a escribir sobre cómo había vivido y visto desde mi perspectiva de coordinador del proyecto la primera reunión de nuestro EP —abrevio el nombre del Equipo de Pilotaje—.

A ello me dispongo, si bien de lo que carezco es de tiempo.

Creo que lo que siento ahora se parece a la incertidumbre que manifiestan sentir algunos líderes de nuestros equipos cuando, como primer punto del orden del día en las reuniones del EP, les propongo que compartan cómo se están sintiendo ante los movimientos, responsabilidades, dificultades, compromisos, nuevo estilo organizativo… que estamos acometiendo en Urtxintxa. Porque me parece importante que las emociones y sensaciones tengan su espacio específico en nuestras reuniones.

Necesario para poner palabras en primera persona al proceso de trabajo. Proceso que nos hace protagonistas de nuestra propia trayectoria, la cual se ha convertido en un recorrido donde las responsabilidades, las expectativas, las dificultades, resistencias, miedos, etc. ya no son del orden de lo individual, del silencio, del miedo paralizador, sino de lo colectivo. Ahora, las personas se miran, y en el equipo, en comunicación activa, todo lo que antes eran simples posibilidades se convierte en retos, que nos hacen cada vez más conscientes de nuestras propias competencias.

Siento por todo esto la verdadera necesidad de que otorguemos un espacio estructurado para poder decir-nos.

Si las emociones que nos generan los cambios organizativos y el nuevo reparto de responsabilidades inciden en nuestra organización, dedicamos el tiempo necesario a abordarlas. En este sentido, las posteriores reuniones del EP, todas, han contado con este punto en el orden día, y de momento así seguirá siendo.

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Yo tengo incertidumbre sobre cómo acabará el artículo, pero no sobre nuestra organización, porque siento ilusión y tengo la convicción de que estamos haciendo lo que realmente necesitamos, y además contamos con las condiciones óptimas para que alcancemos en total plenitud nuestras proyecciones y aspiraciones. Lo siento en mí, y me da la impresión de que poco a poco va creciendo en las demás personas. Aunque es verdad que de momento no es más una percepción ya que hasta la fecha casi nadie me lo ha manifestado en voz alta, aunque sí cuento con un sincero susurro que reconforta y da seguridad en esos momentos en los que he echado de menos ese concepto llamado “reconocimiento”.

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Lo primero destacable es que el EP está compuesto por unas personas que hasta la época reciente no tomaban parte en la dinámica de decisiones de Urtxintxa. Hasta hace bien poco, éramos otras personas las que nos reuníamos para coordinar la dinámica general de la organización. Personas que trabajábamos en y desde la oficina, con poca participación directa en los diferentes proyectos que desarrollamos fuera de la misma: albergues, ikastolas y colonias, principalmente.

Ahora, en el EP están representados todos los proyectos que conformamos la realidad de Urtxintxa, con lo cual hemos contribuido a romper el distanciamiento existente entre la oficina y las demás personas que trabajamos en nuestra organización. Primer punto a destacar, primera contribución a que Urtxintxa sea “realmente de todos y todas” (proyecto compartido).

En otro orden de cosas, me gustaría destacar que las reuniones del EP forman parte de un engranaje de reuniones global. Todas las reuniones, y las del EP en particular, se encuentran integradas en un escenario compartido. Se enmarcan en una globalidad, un tablero de juego consensuado y entendido, que nos dota a quienes participamos en el EP de un sentido, aceptación y coherencia. Y en esta primera reunión pude percibirlo así. Me baso en la actitud y la responsabilidad desde las que se participó. Actitud de escucha, mentes abiertas, disposición a colaborar, opinar desde un sentido global y lejos de intereses particulares… son los primeros logros que percibo entre los participantes. Esas sensaciones que experimento —y con una intensidad cada vez mayor— son nuevas o, en algunos casos, estaban adormecidas o, en otros, mal repartidas.

La reunión se desarrolló en un clima limpio, sano y abierto. Sobre todo, pude percibir una disposición a aprender, desde la práctica, lo que supone convivir en una organización con el estilo de funcionamiento que hemos decidido adoptar. En este ambiente se me hizo fácil coordinar la reunión, y destacaría además que esta función que me corresponde se encontraba también dentro del marco que he descrito, es decir, de la estructura global de relaciones. Y es curioso esto, porque la sensación que tenía cuando coordinaba este tipo de reuniones en la época anterior no era la misma, si bien intentaba hacer lo mismo y de la misma manera. Pero ahora percibo que la situación es otra, y las propias características de la situación nos sitúan a todos en el lugar y función que nos corresponden. En muchas ocasiones son meros matices los que posibilitan el desarrollo armónico de la reunión, y en el desarrollo de la misma pude ejercitar las funciones básicas que un coordinador de reunión ha de llevar a cabo. Sutilezas.

Tuve especial empeño en posibilitar al grupo el llegar de una forma eficaz y rápida a la toma de decisiones. En algunas ocasiones desde dentro, es decir, participando y opinando sobre el tema del que se trataba. En otras ocasiones, ayudando al grupo a tomar decisiones formulándoles preguntas concretas, o centrándoles en el tema cuando el desarrollo de las intervenciones pudiera estar enmarañándose o alejándose más de lo debido del tema en cuestión.

Fue una reunión densa, con alrededor de once puntos, y conseguimos abordar con éxito en el tiempo previsto la totalidad de ellos.

Una vez que todos pudimos hablar de cómo nos sentíamos, de las emociones con las que estábamos conviviendo, la presentación en pantalla de la situación económica nos trajo a tierra. Se acabaron los tiempos en los que sólo dos personas podíamos tener cierto conocimiento de cómo nos iba en lo económico. Se acabaron los tiempos en los que no compartíamos, y no por opacidad y oscurantismo, sino por no darle la importancia que realmente tiene, al margen de que seamos una asociación sin ánimo de lucro. Empezamos a compartir la situación económica, para que todos seamos partícipes y responsables de la misma. Ahora nos comunicamos con mucho componente didáctico para entender los conceptos y para que los números fríos y absolutos adquieran sentido. Poco a poco, en las posteriores reuniones del EP vamos acercándonos a ello, y conceptos como “gasto directo”, “gasto fijo”, “margen bruto”, “tesorería”, “eficiencia”… van haciéndose más familiares y, por consiguiente, más relevantes. Empiezan a formar parte de nuestra cotidianeidad.

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Los demás puntos de la reunión formaban parte de nuestro hacer diario, unos eran informativos y otros requerían tomar decisiones.

Me inquietaban antes del inicio de la reunión las actitudes y posiciones desde donde se abordaría la toma de decisiones. Quiero decir, al haber personas que participan en el EP como líderes de proyectos, mi temor era que a priori podían opinar y defender a ultranza posiciones que desde sus equipos de trabajo proponían, por lo tanto, que su participación se produjera desde la mera representación de otros, sin tener en cuenta a los demás equipos, y lejos de la visión global de la organización. Y mi inquietud inicial se disipó cuando constaté que no era así. Se proponía, sí, pero la propuesta estaba integrada en el contexto global. Entiendo que esto no tiene por qué ser siempre así, pero me parecía importante que en esta primera reunión la posición de cada participante fuera ésa, para iniciar esta andadura lejos de posiciones particulares, lejos de atender exclusivamente a quienes representaban. Así, algunas propuestas concretas de algunos equipos de trabajo tuvieron que ser reformuladas, otras aceptadas en aras de un interés común.

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Más o menos ésta es la crónica de cómo viví la primera reunión de nuestro equipo de pilotaje. Cómo la sentí y cómo me sentí en ella. Y he de reconocer que la incertidumbre que me ocupaba al inicio de este artículo se ha disipado. Más o menos, fue algo así.

Así la viví yo.

«Pensar que las personas con las que nos relacionamos actúan en todo momento de la manera que consideran mejor y sin ánimo de lastimarnos»

Durante el curso pasado, la crisis económica y la preocupación que han vivido personas y organizaciones ha estado muy presente en esta página. La situación no ha mejorado, incluso se prevé que empeore en algunos aspectos, y además se nos dice que las dificultades serán duraderas a medio plazo. Dificultades auténticas para muchas personas y familias que ahora tienen problemas para llegar a fin de mes y nunca antes los habían tenido, como podemos leer en los periódicos con frecuencia.

El horizonte no es especialmente bonito y no se despeja de forma clara con acciones económicas, ni con la mejoría de algún país de nuestro entorno, ni con el efecto tractor que se esperaba de economías como China y Brasil.

Sucede que esta crisis es de una gran complejidad, no es sólo económica, tal como nos explica Koldo Saratxaga en reiteradas ocasiones, en sus charlas a lo largo de los últimos meses y en todo tipo de foros, más y menos ligados a la empresa.

En el I Financial Congress, en el mes de junio, indicaba —según podemos leer en el diario 20 minutos—:

Se trata de una crisis de valores porque gran parte de la sociedad está injustamente tratada, pero también tiene su origen en la utilización masiva de energía y materias primas, en un tema de educación, sin olvidarnos también de las implicaciones financieras y económicas.

Nos interesa releer a Koldo porque expresa ideas compartidas en K2K. Son ideas desde las que K2K actúan día a día para hacer realidad los proyectos basados en las personas, la revolución cultural que aportan como respuesta a los retos de futuro.

Hemos puesto el énfasis en traer a nuestra página la devastadora ola de pobreza moral y material que se ha extendido en los años recientes, los de la crisis. Y ahora es el momento de pasar a poner en primer plano el estilo de relaciones en el que creemos, con crisis y sin ella. Todos sabemos por experiencia que los retos y las metas los superamos las personas. Pero no de cualquier forma, ¿verdad?

Por esto tiene todo el sentido compartir el pensamiento de Koldo Saratxaga: «Creer en las personas y sacar lo mejor de ellas». Y es el pensamiento compartido en K2K, cada uno con sus propias vivencias y emociones, como las que ha expresado Pablo Aretxabala en su charla en la Fundación EDE, al comienzo de esta semana.

Hablaba Pablo de confianza, ése era su tema. Si nos has visitado en nuestro último post, te contábamos la experiencia de empezar a trabajar con el Nuevo Estilo de Relaciones y de la confianza que desde el principio se puede sentir como una de las diferencias radicales respecto a la organización piramidal.

Si lees la presentación de Pablo, puedes ver otra perspectiva diferente, que es la del Coordinador de proyectos. Es decir, la persona que dinamiza las relaciones entre todos con miras a lograr que el proyecto sea común y que avance en la dirección del éxito deseado por todos.

En el blog de la Fundación EDE le han dedicado a esta charla un post en el que podrás leer algunas ideas de las expuestas por Pablo, así como otros aspectos de la jornada. Empezando por el numeroso público, que llegó hasta 60 personas y así superó las expectativas de los organizadores. En la foto a continuación, que nos hemos traído de este blog, puedes ver la atención con la que los asistentes escuchan a Pablo:

Entre los momentos más anecdóticos, el post no deja de referir la curiosidad que siempre existe sobre Koldo y K2K, como haciéndole un examen a Pablo, examinándole de éxitos, y a K2K. Es una curiosidad habitual, no de todas las personas, pero sí siempre alguien acaba formulándola.

Nosotros te animamos, por el contrario, a pensar en ti y en tus éxitos. ¿Te gustan estas relaciones de confianza, transparencia, comunicación? ¿Te gusta compartir con las personas una meta, trabajar en equipo, con compromiso y responsabilidad, para estar a las duras y a las maduras? ¿Te gusta? ¿Sí? Pues entonces, ¡adelante, a practicarlo! Cada persona somos insustituible a la hora de sacar lo mejor de dentro de nosotros mismos, nadie puede avanzar por nosotros, y los éxitos o fracasos ajenos no pueden poner en marcha nuestro proyecto.

Y mira algunas de las ideas que Pablo ha dado a conocer en esta charla. Son sus vivencias del Nuevo Estilo de Relaciones:

Para mí la CONFIANZA es pensar que las personas con las que nos relacionamos actúan en todo momento de la manera que consideran mejor y sin ánimo de lastimarnos…

Piensa siempre bien de entrada; las cosas no siempre son lo que parecen; no hay comportamientos injustificables sino motivos desconocidos.

Junto con estas propuestas para confiar, Pablo aportaba otras para generar confianza en este mismo plano de las relaciones personales. Y además, para crear organizaciones basadas en la confianza, tema que se desarrolla desde la diapositiva 19 hasta el final: evitar determinados comportamientos que impiden la confianza y asumir actitudes y otros comportamientos que, en cambio, consiguen expandir la confianza en una organización.

Podrás ver que los planteamientos organizativos abarcan varios planos. Por ejemplo, Pablo habla de los espacios de libertad, que son espacios físicos a la vez que el principio organizativo de «Permitir el ERROR fruto de la experimentación y el aprendizaje» (diapositiva 23). Como espacio físico (diapositiva 20):

La confianza requiere unas condiciones FISICAS determinadas:

Cuantas más paredes, despachos y más puertas cerradas haya en tu organización, menos posibilidades de que crezca la confianza.

Cuantos menos espacios para reunirse, para juntarse, para relacionarse, menos posibilidades de que brote la confianza.

Cuantos más elementos de diferenciación según la jerarquía (comedor para directivos, plazas de aparcamiento reservadas, zona noble, altura a la que se trabaja en función de lo alto que estés en el organigrama…) menos confianza.

Como podrás suponer, Pablo termina remitiéndonos al libro de Koldo y Jabi, El éxito fue la confianza, una sencilla lectura que también te animamos a hacer, y no por curiosidad, sino como parte de la búsqueda de opciones de superación.

La revolución de compartir

Ongi etorri, bienvenida, bienvenido a nuestra página hoy. Aquí estamos contigo un nuevo día en el que nos ilusiona llegar al trabajo…

Hay personas, compañeros, ilusiones, proyectos en común... ¿Por qué no lo disfrutamos?

Lo general en las organizaciones que existen no es encontrar proyectos en común. Por eso no nos extraña nada oír el simple interrogante «¿por qué?» que le dirigía Luis Gómez a Koldo tras escucharle las palabras anteriores.

Y por eso también, cuando oímos o decimos que NER es un estilo rompedor, innovador, revolucionario… nos referimos a estas nuevas realidades que ha creado en el mundo empresarial y en las relaciones entre las personas: proyecto común, ilusiones... Las ha creado porque no existían y continúa creándolas.

En esta página expresamos con palabras y con imágenes los valores de NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, con el sencillo propósito de que tú puedas trasladar a tu experiencia este estilo que nos lleva adelante. Contamos con muchas cosas para leer y poder construir la experiencia. Además, es junto a K2K donde aprendemos sin palabras cómo es NER.

En este aspecto, podemos compartir la experiencia al conocer a Koldo: «¡qué nervios, el Director General de la cooperativa vasca de los autobuses Irizar! Una empresa importantísima. ¿Cómo tendremos que tratarle? ». El problema se agudizó cuando caímos en la cuenta de otro «detalle»: «¡Pero que también es el Presidente, que Irizar es Irizar Group! Es el Presidente de una multinacional y además transcontinental». Nos sentimos en un apuro, y aún no sabíamos nada, ni la mínima parte, ni siquiera, por ejemplo, que Koldo Saratxaga es una referencia en la formación que imparte la Harvard Business School. Bueno, pues Koldo no conectaba cuando le hablamos de Presidente o Director, como que no quiere estar en las distancias que comportan los cargos con respecto a las personas sin cargos. Es más, al concluir la conversación inicial, Koldo nos dice que se va a casa y va a hacer la cena, «¡huevos fritos!». Nos tuvimos que reír, sencillamente. Se nos rompían los esquemas por todas partes.

Así pues, desde el primer momento empezamos a notar algo sensiblemente diferente. Y así hemos seguido viendo, sintiendo y aprendiendo en la práctica que esta cultura empresarial es radicalmente distinta.

Más adelante, trabajando con Koldo y K2K, aprendimos lo que son los «espacios de libertad», aunque no sabíamos su nombre: trabajábamos sin órdenes, sin preguntas de control, al contrario, contando con la confianza y asumiendo la responsabilidad como mejor sabíamos, pensando en hacerlo muy bien, disfrutando…

De modo que entendemos las palabras de Koldo cuando le dice a Luis Gómez por qué no disfrutan las personas

Porque el modelo que tenemos proviene de la exigencia, del control, del «arriba-abajo», del no dejar libertades...

Y esto no es una cuestión menor, sino el talón de Aquiles de las organizaciones empresariales, de su competitividad, por lo tanto, de su futuro. Así lo comprendemos cuando Koldo añade:

Los polacos, chinos y marroquíes, con el 40% menos de costes, nos van a sacar del mercado. Luego hagamos que el trabajo sea un lugar de convivencia.

¿Y cómo se consigue esto? Volvamos a la experiencia de seguir adelante junto a Koldo y K2K con el Nuevo Estilo de Relaciones. En el momento en el que hubo que contar con un proveedor nuevo y clave en el proyecto, aprendimos también una nueva e importante cosa: oímos hablar a Koldo de «compartir». Y nos dimos cuenta de que era una palabra diferente porque Koldo hablaba de compartir cuando esperábamos, según nuestra experiencia en la cultura jerárquica imperante, que ordenara y mandara, sin más. Comenzamos a aprender entonces que el espacio —gigantesco, omnipresente— que ocupa el «ordeno y mando» en las pirámides organizacionales, en el Nuevo Estilo de Relaciones está lleno de algo ilusionante y estimulante que es «compartir».

Si hoy recibiera un premio la empresa en la que trabajas como una persona sin un puesto directivo, ¿te enterarías de que se ha concedido el premio? O en el caso de tener un puesto de responsabilidad, la pregunta sería si lo comunicarías a las demás personas. ¿Quién iría a recibir el galardón? ¿Quién tendría el protagonismo? En la cultura jerárquica,

los éxitos se miden primero a título personal, luego con carácter departamental y sólo muy al final con carácter global

Cuando se habla de planes a futuro, ¿de qué suelen hablar las organizaciones empresariales? ¿Verdad que es común que refieran sus planes sobre edificios, instalaciones y maquinaria y equipamiento? Tan común que hasta la propia palabra «empresa» a veces tiene ese contenido, como nos hace reflexionar Koldo:

Es una palabra imprecisa que se utiliza tanto para referirnos a los empresarios, como a los administradores o al Consejo de Administración o, incluso, a los mismos edificios y el conglomerado industrial.

Se la suele definir como «el ente en el que se crean bienes y/o servicios para ser vendidos al exterior». No percibo que esta definición ―ni las muchas otras de los manuales de dirección empresarial― reconozca lo que para mí es, sin duda, lo más importante en la empresa, lo que constituye su aliento vital y su alma: sus personas.

La relación que guarda todo esto con la competitividad de las organizaciones y con la realización de sus metas de generar riqueza y empleo nos la explica muy bien Koldo en el mismo libro donde hoy estamos tomando sus palabras, Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente:

Seguramente no hablamos de las mismas personas cuando nos referimos a quiénes tienen que participar y de qué manera. Yo hablo de todos los integrantes sin excepción. Sólo así, cuando sea necesario hacer un esfuerzo o compartir la felicitación de un cliente, o un pedido nuevo y especial, serán ellos quienes reciban y compartan la recompensa.

No olvidemos que el fin del proceso es la entrega del producto o servicio al cliente, con todo lo que comporta, y que, por tanto, es necesario que todas las personas que forman parte de la actividad tengan la misma visión, la misma ilusión de que eso se cumpla. Por ello, considero que quien lidera el proyecto debe tener claro que si logra esto, ha logrado integrar al cliente y así estará en la línea clara del éxito.

Para conseguirlo, es necesaria una gran comunicación interna, durante mucho tiempo y de forma permanente, pero, sobre todo, es necesario cambiar la organización, cambiar las jerarquías, cambiar el estilo de relación, cambiar las responsabilidades, creer y crear el trabajo en equipo.

Amigos y amigas que nos visitáis: así es como los valores del Nuevo Estilo de Relaciones se integran en el día a día de una organización empresarial. Esto es tema para más páginas que iremos compartiendo.

Comienza el Seminario en la Cámara de Comercio de Gipuzkoa

Pablo Aretxabala

El pasado 5 de octubre celebramos la primera sesión del Seminario «Organizaciones basadas en personas, la experiencia del Nuevo Estilo de Relaciones» que K2K hemos preparado junto con la Cámara de Comercio de Gipuzkoa. Son 11 las organizaciones empresariales que han decidido participar en él.

La jornada dio comienzo con la intervención de Ana Ugalde, responsable de Formación e Innovación en la Cámara de Comercio de Gipuzkoa, para presentar este programa formativo. A continuación, Ana cedió la palabra a las personas de cada organización, para que a su vez se presentaran y expresaran sus expectativas acerca del Seminario.

Las 11 organizaciones con las que se ha formado el grupo de trabajo son de muy diversos sectores, así como tamaños y orígenes.

También guardan claras diferencias en el aspecto organizativo. Algunas de ellas están inmersas en cambios generacionales. Otras han avanzado por caminos propios en el intento de no sólo decir que las personas son su mayor activo, sino además ponerlo en práctica de verdad. Y otras están inquietas frente al futuro e intuyen un camino, pero no saben cómo recorrerlo.

Entre las metas indicadas con respecto a esta formación, quedó claro el objetivo de conocer, de primera mano, el modo de desarrollar en la práctica una cultura de participación, transparencia, confianza, libertad y responsabilidad en las organizaciones empresariales.

Todas las personas manifestaron además su gran interés en aprender, contrastar, conocer nuevas experiencias, lo cual es otro paso enormemente positivo.

En resumen, compartiremos experiencias y puntos de vista tan numerosos como diferentes. Y esto promete ser muy enriquecedor, tanto para las organizaciones participantes como para nosotros.

Concluido el tiempo de presentación, dimos paso al desarrollo de esta primera sesión, en la que Koldo Saratxaga dio a conocer en qué consiste el Nuevo Estilo de Relaciones. Se tocaron temas tan interesantes como la creatividad, la innovación, la transparencia, la educación, los diferentes tipos de crisis que estamos viviendo en la actualidad...

Fueron 4 horas de intercambio de experiencias, opiniones y puntos de vista, lejos de ser una clase magistral. Se puso de manifiesto que el grupo allí reunido era muy participativo, pues se mostró activo desde el primer momento y fue capaz de poner encima de la mesa sus miedos, ilusiones, dudas y esperanzas.

Tan sólo ha sido el primer encuentro y ya está claro que este grupo tiene una gran energía y un enorme potencial que nos va a llevar a todos a aprender y a disfrutar muchísimo.

Os lo iremos contando.

gbe-ner Elkartea: la realización de un sueño

Hoy estamos de fiesta en nuestra página, nos sentimos disfrutando del primer cumpleaños de gbe-ner Elkartea desde que comenzó su andadura en la sociedad, por lo que, en realidad, la fiesta está en los sentimientos.

Es un día de fiesta, decía Antón Hernández Zubizarreta en el Euskalduna, tras la rueda de prensa con la que los representantes de todas las organizaciones de gbe-ner compartieron su proyecto con los medios de comunicación. En ese día, también oímos decir más de una vez a Koldo la palabra «sueño» y «hacer realidad el sueño».

Antes, durante más de un año, todas las personas que iban a llevar adelante este proyecto, habían dedicado mucho tiempo a ponerse de acuerdo en las ideas, enfatizaba Koldo. La meta inicial era la de juntarse pero no para «hacer» algo en concreto, sino de compartir y estar de acuerdo en ideas, valores, sentimientos, incluso sueños, desde la diversidad de cada organización y de cada persona.

gbe-ner Elkartea está formada por diez organizaciones empresariales: Ampo, Ekin, estudio·k, GHZ, Icaza, Ingemat, Ipar Kutxa, K2K, Lancor y Walter Pack, con diversas formas jurídicas: cooperativas, sociedades anónimas, limitadas, etc.

Todas estas organizaciones comparten un estilo organizativo: el Nuevo Estilo de Relaciones, NER.

Al asociarse en gbe-ner, estas diez organizaciones han acordado hacer realidad la misión, visión y valores que puedes conocer en su web.

Sus objetivos organizativos:

Se concretan en la creación y el impulso de dos áreas de actividad:

ÁREA SOCIAL: Con responsabilidad directa sobre la razón de ser de gbe-ner como asociación con clara misión social y que cuenta con personas y recursos financieros.

ÁREA CONOCIMIENTO: Basada en relaciones, sin injerencias entre sus participantes, procura sinergias de mejora cualitativa y cuantitativa en el conocimiento de las personas.

De forma consecuente con estos objetivos, las organizaciones han adoptado el compromiso de poner en común el 5% de sus beneficios y el 2% de las horas de trabajo de sus personas.

Hoy en día, gbe-ner se ha implicado actividad en la formación de los jóvenes para la actividad laboral. Puedes ver, por ejemplo, en la agenda a la izquierda de nuestra página la colaboración de gbe-ner con la Universidad del País Vasco UPV/EHU. La próxima clase del Máster conjunto está impartida por Juanje Anduaga, el coordinador de gbe-ner. Será una sesión del laboratorio empresarial y así está resumido su contenido:

Presentación y explicación, para su conocimiento, de gbe-ner Elkartea y ner-group con presencia de los líderes de los equipos de ner-group. Cada uno de estos líderes realizará una presentación de su equipo, explicando su misión y objetivos.

La agenda de K2K es intensa, con numerosos encuentros programados, de los que aparece una selección en nuestra página. Es otra muestra de la actitud receptiva que existe hacia este nuevo estilo.

Y una vez que se producen los encuentros, es corriente leer impresiones de las personas hablando del interés que les han despertado los planteamientos compartidos por K2K y compartiendo reflexiones y síntesis propias. Ahora, en estos últimos días, estamos leyendo el feed-back de la intervención de Koldo Saratxaga en el IV Congreso Forokoop. En el blog de José Luis López Yáñez leemos su post comentando la «intervención provocadora» de Koldo, al hablar de confianza, transparencia, libertad y trabajadores actores, no trabajadores títeres. También Garazi Konde ofrece una crónica de la Jornada en el blog de akkua. También Garazi se ha fijado en algunas ideas de Koldo, entre ellas una que también tiene que ver con las emociones: «Necesitamos personas con pasión, que conecten emocionalmente con lo que hacen».

Es un motivo de ilusión el disfrutar de oportunidades para compartir este nuevo estilo con las personas. Ahora tenemos en perspectiva la charla de Pablo Aretxabala el próximo martes, que hablará de la confianza en las personas dentro de las organizaciones empresariales. Parece que se han agotado las plazas disponibles y ni siquiera es posible verla anunciada en la web de la Fundación EDE, organizadora de esta charla.

Estamos viendo además que la intervención de Koldo Saratxaga en el próximo Congreso Internacional EVAP, los días 25 y 26 en Valencia, está siendo destacada en diversos medios durante estos días: en 20 minutos, ADN, ABC...

Y siempre nos vamos encontrando personas que no van a ninguna charla, pero que conectan con este estilo a través del libro de Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Como hace unos días Joan Gabarró en su blog, donde comparte el inicio de su carrera en la consultoría, y allí nos ha dejado una selección de ideas tomadas del libro de Koldo.

Te deseamos muy buen fin de semana.

¿Trabajas en grupo o trabajas en equipo?

Nuestro post hoy se podría titular, por ejemplo, «Cuando no estamos hablando de lo que parece que estamos hablando». Pero como el aspecto de este título quedaba un poco complicado, lo hemos cambiado por el que puedes ver.

Con independencia del título, el contenido es muy sencillo: se refiere a la reacción humana de tomar una idea como escudo, o como elemento de distracción. ¿Con qué fin? Para no asumir otra idea o situación que no nos apetece o no deseamos abordar. Ya sea en un momento dado o con una negativa radical y definitiva.

Hay términos que utilizamos habitualmente con un significado negativo, como, por ejemplo: «problema», «difícil», «individualismo», «egoísmo»... y que funcionan como frenos, disculpas y excusas para acometer cambios innovadores en las organizaciones.

Así escribe Koldo Saratxaga en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Si en lugar de haber copiado/pegado esta frase entera, le quitamos las tres palabras al final: «en las organizaciones», es probable que estemos de acuerdo en que esto retrata una de las situaciones más corrientes cuando varias personas emprendemos algo juntos.

Entre las personas y organizaciones que no quieren cambiar, hay quienes perciben que, sin embargo, tendrían que cambiar. No quieren cambiar, pero saben que tienen que cambiar. Algunas personas en este último caso «externalizan» el dilema que esto les supone: es decir, que se escudan en algo externo y ajeno a fin de no asumir su voluntad de no cambiar.

Para comprender esto, contamos, por ejemplo, con la experiencia de Koldo, compartida en una clase en la Escuela Politécnica de Mondragón: nos dice que se encuentra con alguna organización pequeña o mediana que piensan que lo de cambiar es para organizaciones como Irizar, es decir, grandes empresas. Pero la realidad está muy lejos de ser así, y hoy en día nos lo demuestra la propia existencia de K2K emocionando, con la diversidad de proyectos que han pasado de una cultura tradicional piramidal al nuevo estilo.

Al pensar en este mito sobre el cambio organizacional, hemos recordado también que, por la asociación existente entre Irizar y Koldo, hasta hay quienes se ponen a hablar de Koldo como una persona especial, de éxito, para no hablar directamente de sí mismos, de su realidad necesitada de cambio.

Un ejemplo nos lo hemos encontrado hace un par de días, en unas personas agrupadas informalmente en torno a un líder que conversan en un blog acerca de si tienen líder y que no tienen líder, ni coordinador, ni coordinador general, etc.

Al margen de la anécdota, y por supuesto del buen momento de tertulia entre compañeros, lo que sí cabe hacer es clarificar conceptos. Por ejemplo, que no puede haber un líder cuando no existe un proyecto compartido, o que tampoco puede haber un coordinador cuando no hay un equipo, y que al contrario, sí surge el coordinador cuando hay varios equipos autogestionados en la organización, etc.

No sabemos si existe de verdad el reloj biológico que se atribuye tanto a hombres como a mujeres, y si es un reloj «de serie» o si cada persona es diferente también en esto. Lo que sí nos dice la experiencia es que los cambios en una persona y una organización tienen sus tiempos.

Indicaba Koldo en una charla que desde la cabeza al estómago, a las tripas, hay una distancia como de medio metro, pero que a veces ni toda una vida es bastante tiempo para realizar este trayecto. Hay personas y organizaciones que nunca cambiarán, pues.

Esta idea nos ha surgido después de escuchar a Koldo en la entrevista que le han hecho Euskosare hace unos pocos días —la hemos publicado en nuestra página y puedes verla también en YouTube—. Dice Koldo aquí que hay jóvenes a quienes les cuesta creer que los demás vayan a cambiar y que los demás vayan a aportar, y que no se trata tanto de cambiar, sino de cada uno dar un paso desde donde estamos.

Es una realidad que todos conoceremos de primera mano, o tal vez entre los lectores de esta página se encuentre alguien con esta forma de pensar.

Esto que dice Koldo a nosotros hoy nos ha llevado a pensar en los jóvenes que han llegado a su vida laboral con la cultura de la organización jerárquica, de las pirámides organizativas, del pensamiento único enfocado al poder.

Jóvenes que han logrado su parcela de poder y no desean cederla, sino, al contrario, ampliarla y consolidarla. Por esto, necesitan que otras personas les reconozcan su poder, sea poco o mucho, y rechazan todo aquello que lo ponga en cuestión, incluidos los valores y los estilos organizativos como el Nuevo Estilo de Relaciones.

En grupos piramidales, sean formales o sean más informales, como tienden a formarse entre personas más jóvenes, hay una persona o unas cuantas que disfrutan de mayores beneficios que los demás, de más oportunidades profesionales y laborales, etc. También se refiere Koldo a estas diferencias en su reciente entrevista con Euskosare.

Además de no presentar requisitos en cuanto a la edad, la cultura piramidal tampoco distingue entre ideologías políticas. Vemos que las personas de todos los partidos y colores políticos asumen la jerarquía y la pirámide de poder.

De manera que entendemos muy bien a Koldo cuando nos dice que ha logrado unir a personas de muy diferentes ideologías políticas, aunque sobre todo sorprende.

Lo entendemos porque la cultura piramidal ha unido también a personas divergentes políticamente. Y a la vez nos sorprendemos porque las personas con este nuevo estilo de relacionarse no solamente comparten un enfoque organizativo, sino también esfuerzos, alegrías, comunicación... Esto segundo ya no existe en la cultura piramidal, allí no se comparte.

Todo cambia cuando hay un proyecto compartido, con una relación horizontal y en libertad, donde el resultado depende de todas las personas. Así es como desaparecen las pirámides, al darse paso a la comunicación y a la transparencia de una relación juntos. Entre todos, sabemos lo que sembramos, lo que está creciendo y dando fruto, lo que cosechamos, etc. Entre todos también se decide cómo satisfacer los tres estratos de necesidades, bien definidos en ¿Sinfonía o jazz?:

Las necesidades de la compañía, las expectativas y derechos del capital, las de la base social que ha liderado y generado los resultados.

Puede existir una «retórica progresista» en una organización formal o en una informal, y sin embargo, ser una organización «tremendamente conservadora», en palabras de Javier Elzo en el pasado congreso Forokoop. Una organización conservadora es una donde no hay proyecto común y no se comparten metas, esfuerzos y logros.

O, lo que es lo mismo, una organización donde unos pocos piensan y mandan y la mayoría deben secundar estos mandatos.

¿Qué contestarían las personas de tu organización sobre si se sienten dueñas del éxito o del fracaso?, ¿de verdad quieres que así sea? Éste puede ser el principio del cambio que quieres realizar y no sabes cómo.

Es la pregunta de Koldo en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. A partir de aquí, las personas damos diferentes contenidos a la idea de «compartir», según sea nuestra motivación, indica también Koldo:

La motivación puede ser diferente, pero sin la implicación de esas personas y sin su ilusión, el fracaso está asegurado.

Hay para quienes proyecto compartido significa que las personas que forman la base social participen en el capital de la empresa comprando acciones, por ejemplo. Un caso lo hemos leído hoy en otro blogger (que tampoco citaremos). Para las personas que piensan así, la motivación es materialista, expone Koldo en esta página de su libro ¿Sinfonía o jazz? (p. 162), pero es la motivación por la que se implican. En definitiva, esto nos propone Koldo desde su liderazgo:

Busca cuál es tu interés, pero súmate al proyecto, que te vamos a respetar y permitir que seas libre, sea cual fuere el origen de tus ideas.

Nuestra imagen hoy es del privilegiado espacio natural al aire libre que sirve de oficina ocasional a K2K, el jardín en casa de Koldo.

Un entorno de oportunidades para la creatividad de las personas

Hoy también os damos la bienvenida a nuestra página con la ilusión de compartir una revolución hecha por las personas, con sus relaciones basadas en este nuevo estilo. Este nuevo curso, como estarás viendo si nos visitas con frecuencia, nuestra página ha arrancado con una periodicidad más espaciada, ya que no se renueva a diario, sino unas cuantas veces a la semana.

¿Cuál es nuestra meta aquí? Lo dicho al comenzar hoy: ofrecerte el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, como hemos destacado en otras ocasiones. Unas veces son las noticias del día lo que nos permite conectar con los valores de NER, otras, las opiniones y experiencias de otras personas acerca de NER, otros días tenemos aquí en directo las vivencias del equipo K2K, etc.

Para los próximos días, Pablo nos ha anunciado un post sobre el comienzo del programa de formación avanzada para directivos en el Nuevo Estilo de Relaciones, desarrollado por la Cámara de Gipuzkoa, K2K y gbe-ner Elkartea.

Hemos elegido también para compartir contigo una selección de la nutrida agenda de K2K para lo que resta de este mes de octubre y parte de noviembre. Si te fijas a la izquierda de la página, verás diversos encuentros de K2K, en algunos de ellos como miembro de gbe-ner Elkartea.

Están muy solicitados todos en K2K emocionando y podrás ver que las llamadas para tener con ellos un tiempo de escucharles provienen de una pluralidad de lugares, la misma diversidad que vemos reflejada en las organizaciones que se van sumando al cambio organizacional con el Nuevo Estilo de Relaciones.

Este día nos ha deparado también en sus últimas horas la lectura de dos post sobre NER que por la amplitud de su contenido hoy vamos a comenzar por indicarte su dirección para compartir después aquí el resultado de la lectura.

Uno de ellos es de Luis Mª Altuna Insausti y se titula Transformación Organizativa. Cambio en las Organizaciones. Está enfocado como una presentación del nuevo estilo organizativo, con varias referencias a vídeos y entrevistas, y con lógica especial atención a Koldo, como impulsor de este estilo desde sus años en Irizar.

El otro post es de Txema Aizpurua y contiene el enlace a un análisis detallado de El éxito fue de la confianza. En 29 páginas, Txema va sintetizando las ideas del libro y las comenta desde sus conocimientos y experiencia como consultor empresarial.

Dos lecturas que te proponemos si tienes interés como nosotros en conocer el diálogo de experiencias, ideas y sensibilidades que genera este nuevo estilo.

También de visita en el blog de un ya casi veterano amigo del Nuevo Estilo de Relaciones, que Ignacio Alonso Marín (o Ignasi Alonso Marín, pues de las dos formas le gusta firmar), nos hemos encontrado su impulso hacia el futuro. Nos dice que continúa apoyándose en la libertad y la confianza que facilitan K2K emocionando en los equipos para sacar adelante. Puedes leer en este enlace su post.

En esta visita a knowomy, el blog de Ignasi, a nosotros nos ha encantado también la presentación sobre creatividad que comparte para terminar el post. Es obra de Kelsey Ruger, de la consultora Pop Labs, y nos la hemos traído a nuestra página. Nos ha gustado como buena lectura, pues las ideas de Ruger son estimulantes.

¿Y qué tiene que ver esto con el Nuevo Estilo de Relaciones, que es el protagonista de esta página? Es muy sencillo, nos ha servido para reflexionar en que una persona de una organización con el nuevo estilo puede leer esta presentación o tener otra experiencia, lectura, etc. que ayuden a su creatividad y dispone de la posibilidad de ejercerla a continuación. Y esto gracias a que NER se apoya en el trabajo en equipo, en un equipo autogestionado, que funciona con el motor del proyecto común, donde se dan oportunidades, no se ejerce control y existe la opción de cometer errores.

En este caso, Ruger y sus lectores ponen las ideas y la creatividad, y NER pone el entorno adecuado para que esta riqueza fluya.

Aquí la tienes:

i + i + i

Este gran pez espada, de 100 kilos de peso y 2,10 metros, está hoy en casi toda la prensa de Euskadi. Lo ha exhibido así como ves un restaurante bilbaíno en estos dos últimos días. Se pescó con anzuelo en Tarifa. Nuestra foto es de Deia, pero también lo hemos visto en El Correo. Estando en esta última web, se nos ha ocurrido enseguida ir al blog Animaladas, que escribe Juan Ignacio Pérez Iglesias y se publica en El Correo. Allí hemos leído una curiosa referencia: la temperatura de este pez cambia en algunas zonas de su cuerpo según su actividad.

¿Y por qué hemos traído a nuestra página este pez? Ha sido para que nos sirva de muestra de algo que es fácil de ver. Siendo tan grande, se distingue bien, ¿no te parece? En este caso, además, llama la atención porque es una captura especial.

Si un pez espada de 100 kilos y 2,10 metros es bien visible, ¿qué dirías de 11.000 personas? Según la lógica, resultarán aún más visibles, ¿verdad? Pero no siempre ocurre así y hoy en la prensa encontramos también una realidad así.

Donosti, ayer y hoy, ha sido la ciudad para el I Congreso de la Red Española de Mujeres en el Sector Pesquero. El sector pesquero español cuenta con 11.000 mujeres, 1 por cada 3 hombres. No es una proporción excesivamente pequeña y, sin embargo, se dice que estas mujeres no tienen la suficiente presencia pública, que no son visibles. Su trabajo está remunerado de forma escasa y el sector no cuenta lo suficiente con sus esfuerzos, no valora la riqueza de la aportación que hacen y pueden hacer las mujeres.

En Euskadi se cuentan 135 mujeres vinculadas directamente a la actividad de la pesca y unidas en tres agrupaciones: Asociación de rederas y neskatillas de cerco de Euskadi (69 asociadas), Asociación de Neskatillas de Ondarroa (37), y Asociación de Rederas y Neskatillas autónomas de Bermeo (27). Para quienes lo desconozcan, las rederas se dedican a reparar las redes y las neskatillas preparan el pescado para la venta, desde su limpieza hasta su almacenaje. Si quieres conocer más de las inquietudes de estas mujeres dedicadas al mar desde tierra firme, puedes visitar su blog Gure Itsasbide. Aunque no está actualizado, contiene la «Declaración de Ondarroa», que expresa lo que significa la «invisibilidad» de las mujeres en el sector pesquero. Además, otras 1.300 mujeres en el País Vasco trabajan en la industria conservera.

Esta situación nos indica, entre otras cosas, que hay realidades que no vemos porque no queremos verlas ni entenderlas. Otro ejemplo: alguna vez habrás oído a K2K en sus charlas o leído en sus libros, que aunque en las organizaciones se dan cuenta de la necesidad de cambiar, no lo hacen.

Ayer en el IV Congreso Forokoop, le han hecho una entrevista a Koldo Saratxaga. En el vídeo a continuación puedes escucharle hablando de la resistencia al cambio innata en los seres humanos. Comenta además la principal fuente de resistencia al cambio en el mundo empresarial, que son las personas que hoy en día tienen el poder:

Hay personas que no quieren ceder el poder y hay otras personas que no quieren ni entender el Nuevo Estilo de Relaciones. Tal vez se debe a que, si lo hicieran, quizá la propia ética e inteligencia que tienen como seres humanos les indicarían cambiar algunos posicionamientos y actuaciones. Al menos ésta es una de las opiniones que podemos formarnos al leer alguna valoración realizada, por ejemplo, desde una lectura incompleta. Por descontado que no escuchar bien es un fenómeno corriente entre los humanos, no exclusivo de la actitud de una persona hacia esta revolución en valores que se llama Nuevo Estilo de Relaciones, NER.

Nada de esto aminora la ilusión y el liderazgo cada vez más amplio de Koldo Saratxaga. Al contrario, el equipo K2K emocionando están logrando realizar una siembra en la que se encuentran cada vez más acompañados.

De su espíritu yendo a contracorriente también hablaba ayer Koldo. En el resumen que ha hecho Forokoop de su intervención, vemos recogida esta idea:

Hay pocos que sean inquietos, inconformistas e iconoclastas, pero la sociedad no los quiere, la gente no quiere una sociedad así.

En la fotografía más abajo, puedes ver proyectada en la pantalla una diapositiva con este i + i + i que nombra a las personas inquietas, inconformistas, iconoclastas.

Y si escuchaste la entrevista de Koldo en GARA este verano, probablemente recuerdes que empieza presentándose como «un inquieto, un inconformista y un iconoclasta» y por qué. Hemos extractado esos segundos iniciales para que puedas escucharlos de nuevo si lo deseas.

Aquí ponemos hoy el punto final y nos vamos a pensar esta buena propuesta de K2K emocionando, liderada por Koldo.

De izda. a dcha.: Koldo Saratxaga, Txomin García y Mariano Ferrer (pincha en la imagen, si deseas verla ampliada; más fotografías en este enlace)

Utopía empresarial

Hoy te recibimos con esta fotografía que hizo Pablo Aretxabala en la ribera del río Baias, en pleno verano pasado. Un paisaje frondoso por la cercanía del agua, con diferentes tonos de verde de las distintas especies, iluminado por el sol. Nos hace pensar en las propiedades que suelen atribuirse al color verde para transmitir tranquilidad y a la vez energía. Seguramente que las personas podamos formar también un «paisaje» así de bonito cuando convivimos en nuestra diversidad, igual que viven todas estas plantas y árboles diferentes.

En la convivencia económica hay un valor que es la solidaridad y que asumen especialmente las llamadas empresas de la economía social. En los últimos meses, la economía social ha saltado al escenario de la actualidad económica española con la proyectada Ley de Economía Sostenible. En este enlace puedes leer el proyecto de esta ley, que actualmente sigue su curso parlamentario después de haber sido aprobada en el Congreso de los Diputados.

La importancia que se quiere dar a la economía social en el escenario político de todo el Estado tiene un reflejo en el Anuario más reciente de CEPES, la Confederación Empresarial Española de la Economía Social. En dicha publicación podemos leer varios artículos firmados por el actual presidente del Gobierno Español, varios de sus ministros, el actual jefe del mayor partido en la oposición y uno de los cargos europeos en materia económica.

El cooperativismo es una forma de organización empresarial asociada con la economía social, quizá la forma por excelencia de empresa social, y mañana celebra una cita anual en el IV Congreso Forokoop con el lema «La innovación social en la empresa». El lugar de reunión es el Polo de Innovación GARAIA, en Arrasate-Mondragón.

Forokoop es un espacio de reflexión sobre temas cooperativos creado por el CSCE-EKGK, el Consejo Superior de Cooperativas de Euskadi, y KONFEKOOP, la Confederación de Cooperativas de Euskadi.

Puede decirse con justeza que el cooperativismo tiene una cita mañana porque es la Corporación MONDRAGON quien lleva el peso organizativo y de desarrollo de esta Jornada. MONDRAGON es el mayor grupo cooperativo del mundo, además de la séptima agrupación empresarial en España.

Por historia y por presente, es una referencia para las cooperativas y los cooperativistas de los cinco continentes. Este liderazgo y experiencia no le impiden ejercer una reflexión sobre el cooperativismo y cuestiones relacionadas, como la innovación social, que reúne mañana a diversas personas vinculadas con cooperativas de MONDRAGON, incluida Mondragon Unibertsitatea, al igual que a representantes de empresas de la economía social.

Dentro de la Corporación MONDRAGON, igual que para otros sectores empresariales, también es una referencia Koldo Saratxaga, que participará en este encuentro de mañana, como ya decíamos días atrás. Podremos escucharle en un debate con Txomin García, presidente de Caja Laboral y Vicepresidente de MONDRAGON, responsable de su división financiera.

Preparando nuestra página nos hemos asomado durante un tiempo a la Red y hemos podido leer cómo se identifica a Koldo como un referente para MONDRAGON y la economía social. Dos testimonios recientes para ponerte como ejemplo, pues ya sabes que nos gusta documentar las afirmaciones. Uno de ellos lo leemos a César de la Paz, socio director de Genus Training, quien considera a «Koldo Saratxaga, un auténtico referente dentro de la Cooperativa Mondragón».

También nos hemos encontrado que el libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, de Koldo, es una de las fuentes que alimentan las reflexiones y conclusiones que Amaia Agirre y Rafael Altuna, de Mondragon Unibertsitatea, ofrecen en sus estudios más recientes, por ejemplo, en «Retos y orientaciones para la innovación en las cooperativas de Mondragón ante la crisis».

Y después de todas estas referencias, de altos vuelos empresariales y de reflexiones en los estratos más profundos como el mundo de la consultoría y la Universidad, tal vez pienses que la intervención de Koldo mañana va a ser algo sólo al alcance de privilegiados, por cerebro, por experiencia o etc.

Sin embargo, el tema que mañana reúne a Koldo Saratxaga y a Txomin García en Forokoop es la utopía empresarial. En principio, la utopía es aquello con lo que se sueña porque se considera lo ideal. De forma que mañana veremos que, entre los números de las altas finanzas y los altos niveles organizacionales, hay espacio para pensar y debatir sobre los sueños.

El sueño de Koldo y de todos en gbe-ner Elkartea de conseguir una sociedad diferente a la que tenemos, en el mundo empresarial y económico y en otros, vemos que se escucha y se quiere comprender.

Lo hacen los jóvenes autores del blog Eko eta enpresa que han dedicado su primer post a Koldo y proponen leer la entrevista que le hizo Juanjo Basterra para Gara tras la presentación de gbe-ner. Invitan a conocer las ideas empresariales que contiene y finalmente a debatir sobre las ideas de cambio social que también aquí expone Koldo. Nos hacen esta pregunta:

«Uste duzu gizartean aldaketak behar beharrezkoak direla? zergatik?» / ¿Crees que los cambios son necesarios en la sociedad? ¿Por qué?

Nos ha gustado y la compartimos contigo hoy, como cierre de nuestra página.

LANIK: el proyecto más reciente en incorporarse al Nuevo Estilo de Relaciones

Óscar García

Hace unos pocos días, era Pablo el que nos contaba en esta misma página la incorporación de Rubick al Nuevo Estilo de Relaciones y hoy, ya le estamos dando la bienvenida a un nuevo proyecto: Lanik.

Dedicada al diseño, fabricación y montaje de sistemas estructurales, esta organización, constituida por 65 personas y con sede en Donosti y Asteasu, acordó el pasado 20 de septiembre su voluntad de implantar el Nuevo Estilo de Relaciones.

Todo comenzó tres meses atrás. Jose Luis, gerente de Lanik, se puso en contacto con nosotros para valorar las posibilidades de que colaboráramos con ellos. En esta primera reunión, además de explicarle cada una de las ideas que conforman el nuevo estilo, indicamos la necesidad de un acuerdo a tres bandas como requisito para el comienzo de nuestra colaboración. Es decir, debían dar su consentimiento la propiedad, las personas que trabajaban en Lanik y K2K, nosotros.

Tras reflexionar durante unas semanas, tomó la decisión de continuar adelante. Por ello, convocamos una segunda reunión, esta vez con la propiedad, a quienes también les dimos a conocer de forma detallada en qué consiste nuestro estilo y les aclaramos todas las dudas que nos expusieron. Después, acordamos que visitaran Ingemat y se reunieran con la propiedad y el coordinador de esta organización, para así tener la oportunidad de compartir con ellos todas sus inquietudes.

Les comentamos, además, que si tras esta visita y las posibles indagaciones que pudieran hacer por su cuenta, continuaban interesados, nos lo hicieran saber.

A principios de agosto, Jose Luis contactaba otra vez con nosotros para comunicarnos que la propiedad había dado su consentimiento al cambio organizacional con nuestro estilo. Había llegado el turno a las personas que trabajaban en Lanik de elegir si querían o no aplicar el Nuevo Estilo de Relaciones. Con el objetivo de que tuvieran argumentos suficientes para tomar la decisión, se les facilitó información sobre el estilo (libros, páginas web, blogs…) y se organizaron visitas, con la asistencia de 45 personas, al proyecto Ingemat.

Pasado un tiempo prudencial para que también reflexionaran sobre ello, el 20 de septiembre tuvo lugar la asamblea. De nuevo, una vez explicadas cada una de las ideas del estilo y aclaradas todas las dudas, tuvo lugar la votación. El resultado deparó que una amplia mayoría de las personas de Lanik querían trabajar con el Nuevo Estilo de Relaciones.

Ya sólo faltaba una última condición para que esta voluntad fuera realidad. La aceptación por parte de K2K. Tras analizar el resultado y las sensaciones experimentadas a lo largo de la asamblea, decidimos aceptar este nuevo reto: el proyecto Lanik veía la luz.

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Imágenes de Lanik tomadas de su web: bajo estas líneas, personas de uno de los equipos de montaje; centro, participando en la empresa Sacba (Tonneins, Francia), fabricante de estructuras de madera laminada; abajo, una estructura monocapa instalada en Victoria Square, Belfast.