Nuestro post hoy se podría titular, por ejemplo, «Cuando no estamos hablando de lo que parece que estamos hablando». Pero como el aspecto de este título quedaba un poco complicado, lo hemos cambiado por el que puedes ver.
Con independencia del título, el contenido es muy sencillo: se refiere a la reacción humana de tomar una idea como escudo, o como elemento de distracción. ¿Con qué fin? Para no asumir otra idea o situación que no nos apetece o no deseamos abordar. Ya sea en un momento dado o con una negativa radical y definitiva.
Hay términos que utilizamos habitualmente con un significado negativo, como, por ejemplo: «problema», «difícil», «individualismo», «egoísmo»... y que funcionan como frenos, disculpas y excusas para acometer cambios innovadores en las organizaciones.
Así escribe Koldo Saratxaga en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Si en lugar de haber copiado/pegado esta frase entera, le quitamos las tres palabras al final: «en las organizaciones», es probable que estemos de acuerdo en que esto retrata una de las situaciones más corrientes cuando varias personas emprendemos algo juntos.
Entre las personas y organizaciones que no quieren cambiar, hay quienes perciben que, sin embargo, tendrían que cambiar. No quieren cambiar, pero saben que tienen que cambiar. Algunas personas en este último caso «externalizan» el dilema que esto les supone: es decir, que se escudan en algo externo y ajeno a fin de no asumir su voluntad de no cambiar.
Para comprender esto, contamos, por ejemplo, con la experiencia de Koldo, compartida en una clase en la Escuela Politécnica de Mondragón: nos dice que se encuentra con alguna organización pequeña o mediana que piensan que lo de cambiar es para organizaciones como Irizar, es decir, grandes empresas. Pero la realidad está muy lejos de ser así, y hoy en día nos lo demuestra la propia existencia de K2K emocionando, con la diversidad de proyectos que han pasado de una cultura tradicional piramidal al nuevo estilo.
Al pensar en este mito sobre el cambio organizacional, hemos recordado también que, por la asociación existente entre Irizar y Koldo, hasta hay quienes se ponen a hablar de Koldo como una persona especial, de éxito, para no hablar directamente de sí mismos, de su realidad necesitada de cambio.
Un ejemplo nos lo hemos encontrado hace un par de días, en unas personas agrupadas informalmente en torno a un líder que conversan en un blog acerca de si tienen líder y que no tienen líder, ni coordinador, ni coordinador general, etc.
Al margen de la anécdota, y por supuesto del buen momento de tertulia entre compañeros, lo que sí cabe hacer es clarificar conceptos. Por ejemplo, que no puede haber un líder cuando no existe un proyecto compartido, o que tampoco puede haber un coordinador cuando no hay un equipo, y que al contrario, sí surge el coordinador cuando hay varios equipos autogestionados en la organización, etc.
No sabemos si existe de verdad el reloj biológico que se atribuye tanto a hombres como a mujeres, y si es un reloj «de serie» o si cada persona es diferente también en esto. Lo que sí nos dice la experiencia es que los cambios en una persona y una organización tienen sus tiempos.
Indicaba Koldo en una charla que desde la cabeza al estómago, a las tripas, hay una distancia como de medio metro, pero que a veces ni toda una vida es bastante tiempo para realizar este trayecto. Hay personas y organizaciones que nunca cambiarán, pues.
Esta idea nos ha surgido después de escuchar a Koldo en la entrevista que le han hecho Euskosare hace unos pocos días —la hemos publicado en nuestra página y puedes verla también en YouTube—. Dice Koldo aquí que hay jóvenes a quienes les cuesta creer que los demás vayan a cambiar y que los demás vayan a aportar, y que no se trata tanto de cambiar, sino de cada uno dar un paso desde donde estamos.
Es una realidad que todos conoceremos de primera mano, o tal vez entre los lectores de esta página se encuentre alguien con esta forma de pensar.
Esto que dice Koldo a nosotros hoy nos ha llevado a pensar en los jóvenes que han llegado a su vida laboral con la cultura de la organización jerárquica, de las pirámides organizativas, del pensamiento único enfocado al poder.
Jóvenes que han logrado su parcela de poder y no desean cederla, sino, al contrario, ampliarla y consolidarla. Por esto, necesitan que otras personas les reconozcan su poder, sea poco o mucho, y rechazan todo aquello que lo ponga en cuestión, incluidos los valores y los estilos organizativos como el Nuevo Estilo de Relaciones.
En grupos piramidales, sean formales o sean más informales, como tienden a formarse entre personas más jóvenes, hay una persona o unas cuantas que disfrutan de mayores beneficios que los demás, de más oportunidades profesionales y laborales, etc. También se refiere Koldo a estas diferencias en su reciente entrevista con Euskosare.
Además de no presentar requisitos en cuanto a la edad, la cultura piramidal tampoco distingue entre ideologías políticas. Vemos que las personas de todos los partidos y colores políticos asumen la jerarquía y la pirámide de poder.
De manera que entendemos muy bien a Koldo cuando nos dice que ha logrado unir a personas de muy diferentes ideologías políticas, aunque sobre todo sorprende.
Lo entendemos porque la cultura piramidal ha unido también a personas divergentes políticamente. Y a la vez nos sorprendemos porque las personas con este nuevo estilo de relacionarse no solamente comparten un enfoque organizativo, sino también esfuerzos, alegrías, comunicación... Esto segundo ya no existe en la cultura piramidal, allí no se comparte.
Todo cambia cuando hay un proyecto compartido, con una relación horizontal y en libertad, donde el resultado depende de todas las personas. Así es como desaparecen las pirámides, al darse paso a la comunicación y a la transparencia de una relación juntos. Entre todos, sabemos lo que sembramos, lo que está creciendo y dando fruto, lo que cosechamos, etc. Entre todos también se decide cómo satisfacer los tres estratos de necesidades, bien definidos en ¿Sinfonía o jazz?:
Las necesidades de la compañía, las expectativas y derechos del capital, las de la base social que ha liderado y generado los resultados.Puede existir una «retórica progresista» en una organización formal o en una informal, y sin embargo, ser una organización «tremendamente conservadora», en palabras de Javier Elzo en el pasado congreso Forokoop. Una organización conservadora es una donde no hay proyecto común y no se comparten metas, esfuerzos y logros.
O, lo que es lo mismo, una organización donde unos pocos piensan y mandan y la mayoría deben secundar estos mandatos.
¿Qué contestarían las personas de tu organización sobre si se sienten dueñas del éxito o del fracaso?, ¿de verdad quieres que así sea? Éste puede ser el principio del cambio que quieres realizar y no sabes cómo.
Es la pregunta de Koldo en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. A partir de aquí, las personas damos diferentes contenidos a la idea de «compartir», según sea nuestra motivación, indica también Koldo:
La motivación puede ser diferente, pero sin la implicación de esas personas y sin su ilusión, el fracaso está asegurado.
Hay para quienes proyecto compartido significa que las personas que forman la base social participen en el capital de la empresa comprando acciones, por ejemplo. Un caso lo hemos leído hoy en otro blogger (que tampoco citaremos). Para las personas que piensan así, la motivación es materialista, expone Koldo en esta página de su libro ¿Sinfonía o jazz? (p. 162), pero es la motivación por la que se implican. En definitiva, esto nos propone Koldo desde su liderazgo:
Busca cuál es tu interés, pero súmate al proyecto, que te vamos a respetar y permitir que seas libre, sea cual fuere el origen de tus ideas.
Nuestra imagen hoy es del privilegiado espacio natural al aire libre que sirve de oficina ocasional a K2K, el jardín en casa de Koldo.
Hoy lo que pensábamos al hacer la página de actualidad es en el vértigo que casi sentimos al ver toda esta revolución Saratxaga. Sin ir más lejos, ayer mismo pensábamos en la «libertad». Es una palabra ausente del vocabulario de la mayoría de las personas que están en organizaciones jerárquicas, un sueño para ellas, prácticamente. Y ayer nosotros hablábamos de la libertad como una realidad de todos los días. 
¿Que podemos añadir? Pues que no comprendemos por qué no adoptan el modelo Saratxaga todas las organizaciones y pasan a desarrollar el potencial que tienen en sus personas. Así lo pensamos y lo compartimos contigo. 