«La “cosecha” es la parte directamente vinculada a nuestro esfuerzo, a lo bien o mal que hacemos las cosas entre todos» (Conceptos económicos compartidos)

Egun on, amigas y amigos. Siguiendo el esquema del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) sobre el que se desarrolla nuestra página, hoy abordamos los «Conceptos económicos compartidos», que aparecen en octavo lugar. Podéis ver este esquema en la columna a la derecha de esta página, así como enlazar con los eguneros que hasta el momento hemos dedicado a cada uno de sus componentes.

Todos sabemos y somos conscientes en el día a día que, en el lenguaje verbal que usamos para comunicarnos, a cada palabra corresponde una realidad. En el lenguaje de los números ocurre lo mismo. Por ejemplo, en el caso del funcionamiento de una organización, la cifra o número que figura como resultado final de su cuenta de resultados refleja también una realidad: el grado de esfuerzo y el acierto de este por parte de todas las personas que forman parte de dicha organización. Es lo que expresa nuestro titular de hoy: «La “cosecha” es la parte directamente vinculada a nuestro esfuerzo, a lo bien o mal que hacemos las cosas entre todos». Está tomado de uno de los capítulos escritos por Jabi Salcedo en el libro junto con Koldo Saratxaga titulado El éxito fue la confianza. Una historia real ocurrida en el País Vasco en plena crisis del 2008; ahora podéis leerlo también en su edición en euskera: Arrakasta konfiantza izan zen. 2008ko krisialdi betean Euskal Herrian gertatutako benetako istorioa.

En último término, si bien nuestra realidad suma las aportaciones de las circunstancias, de terceras personas, etc., por lo general, somos nosotros quienes conservamos en todo momento la prerrogativa de iniciar y realizar aquello que deseamos que sean nuestros resultados y las características del desarrollo hasta llegar a los mismos.

Aquí queda esta reflexión y, por nuestra parte, hoy vamos a enlazar con la exposición de algunos aspectos prácticos sobre remuneración y cosecha. Se entienden tan bien como facilita su explicación sencilla y clara, lo cual es un sello de estilo de K2K emocionando al compartir información económica y financiera con las personas de las organizaciones que requieren su asesoramiento.

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La retribución de las personas

JABI SALCEDO

«Una de las primeras cosas que hacemos [K2K emocionando en todas las organizaciones] es analizar el sistema retributivo y modificarlo según estos criterios antes mencionados. Para empezar, se acuerda que la retribución mensual se actualizará cada año con el IPC y que se repartirá entre todas las personas el 30% del resultado obtenido. De esta manera, eliminamos para siempre la “conflictividad”, la necesidad de ir negociando cada año los incrementos o no de la masa salarial, y además se vincula directamente una buena parte de la retribución de todas las personas al resultado final obtenido. Cuanto mejor sea ese resultado para la organización, mejor será también para todas y cada una de las personas que la componen.

»Que una parte importante de la retribución esté vinculada al resultado también hace que este sistema retributivo favorezca la solvencia a largo plazo de la organización: si el resultado es bueno, no sólo las personas percibirán una mayor retribución, sino que la organización tendrá más recursos y será, por lo tanto, más fuerte a largo plazo, tendrá más futuro y, por lo tanto, estaremos garantizando no sólo el salario del próximo mes, sino también el de los próximos años, aspecto esencial en cualquier organización.

»De esta manera, al hacer del reparto de la “cosecha” entre todas las personas, un elemento esencial de la retribución, se consigue alinear perfectamente los intereses en apariencia contrapuestos de “la patronal y los trabajadores”: cuanto mayor sea el resultado obtenido, mayor será la rentabilidad del capital invertido, mayor también la retribución de todas las personas, y mejores las perspectivas de futuro para la organización y para todos sus componentes.

»Parece algo tan obvio y tan sencillo de entender que sorprende que no se aplique de manera generalizada en la empresa. Pero es que, para hacerlo, hay unos requisitos previos esenciales que ya hemos comentado en capítulos anteriores, pero que es necesario traer aquí de nuevo a colación con el fin de entender correctamente de qué estamos hablando.

»El reparto de la “cosecha” significa que hay que poner a la vista de todo el mundo esa “cosecha”, es decir, hay que ser absolutamente transparentes y honestos con los números y hay que generar una relación de confianza en toda la organización, de tal manera que no haya dudas al respecto. Y esto es algo a lo que la mayoría de los empresarios, hay que decirlo claramente, no están en absoluto dispuestos. La información es poder, y más cuando hablamos de dinero, y la mayoría de empresarios y directivos tienen verdadero pánico a perder el poder que les dan los “números” porque, efectivamente, cuando hay transparencia y cuando los “números” son de todos, es cuando de verdad el poder y la responsabilidad empiezan a estar repartidos por toda la organización.

»En segundo lugar, se busca una menor distancia entre los que menos y los que más salario mensual perciben, así como la máxima homogeneidad posible entre personas que hacen más o menos las mismas cosas. La idea es que, cada cual desde su puesto específico, contribuye al máximo a la buena marcha de la organización y que, como se trabaja básicamente en equipos y con objetivos, no es tan relevante considerar las tareas que cada cual desempeña de manera específica, sino la aportación al equipo y al conjunto de la organización.

El éxito fue la confianza. Una historia real ocurrida en

el País Vasco en plena crisis del 2008, págs. 66-67

«La creación requiere libertad» (Innovación permanente)

Egun on, amigas y amigos. Innovación permanente es el tema de hoy, este elemento del Nuevo Estilo de Relaciones que vemos en séptimo lugar en su esquema. Quizá al oír la palabra innovación pensamos en inventar algo especial, sorprendente, que merezca muchos premios y deje a muchas personas boquiabiertas. Muy bien, pero… hay que producir ese gran invento o realizarlo, hay que comercializarlo, hay que… Y ya así nos encontramos con todo este engranaje que se llama «organización», necesario, donde según la cultura imperante unos quieren mandar cómo se hace, otros se consideran con legítimo derecho al fruto de la comercialización, etc.

¿Cuál es el contenido de la innovación en el Nuevo Estilo de Relaciones? Difícil tarea resumirlo en este momento breve de una página de nuestra Actualidad/Gaur egun, pero sí podemos decir algo que es innovación y además permanente: en el NER, las personas con responsabilidades, cualesquiera que sean, no buscan órdenes para dar, sino una meta o proyecto común para compartir.

¿Cuántos jefes vemos en la empresa jerárquica ocupados en dar órdenes, incluso deseando ser aceptados como jefes, buscando que las órdenes que imparten a sus subordinados sean acatadas con gusto? Mientras desarrollan este cometido, van por otro lado otras personas de otro departamento reflejando o retratando el resultado económico-financiero de la actividad; otras personas separadamente comercializan el bien o servicio; así sucesivamente en las distintas áreas.

La innovación permanente sería poner en común todo este conocimiento compartimentado y, por encima de ello, decidir un proyecto común: qué queremos conseguir, al servicio de qué personas o mercado, de qué forma queremos lograrlo. Desde esta perspectiva, deja de tener sentido la búsqueda de órdenes para dar, al igual que el aislamiento entre las unidades o departamentos de funcionamiento de una organización. La satisfacción del orgullo personal pasa a ser baladí ante el enorme orgullo por el éxito conseguido, de una magnitud solo posible con las aportaciones de todos, no de unos pocos. Pero no nos adelantemos con esto del orgullo, porque es otro elemento del NER del que trataremos dentro de unos días.

Os deseamos muy feliz semana a todos y buenos ánimos y energías para lograr el éxito compartido. A continuación os dejamos unas ideas de Koldo relacionadas con esto y que pueden ayudarnos a asumir, con vista en el futuro y con mente práctica, el dejar las luchas de poder —grande o muy pequeño— e innovar con unas relaciones de participación, cada día, permanentemente.

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Participativos, activos y libres en compartir

KOLDO SARATXAGA

«Parece ser que los humanos somos, por naturaleza, reacios al cambio, por tanto, a partir de esta realidad debemos analizar la capacidad para el cambio de algunas personas, así como definir qué entendemos por cambio. Algunos están cómodos con la mejora continua, con el poco a poco y en esta situación se asientan. Otros podemos creer que cambio significa revolución, giro, tomar otra dirección, partir de la hoja en blanco y descubrir nuevos horizontes.

»Las personas que tienen responsabilidades, aunque en muchos casos no tengan las máximas, inmersos como están en un sistema jerárquico, tienen poca libertad de cambio. Vienen de un sistema educativo en el que todo está programado. Tu obligación es sacar el curso. […]

»Cuando además te definen el modelo, los caminos a seguir, si debes obtener la EFQM o la contratación de una consultoría para la aplicación de una determinada herramienta, sin ser consciente de ello, entras en la dinámica del obedecer, ordenar y controlar.

»Considero que algunos ejecutivos tienen miedo al cambio porque temen el fracaso a corto plazo. La búsqueda de la rentabilidad a corto no facilita la creación del músculo de la innovación permanente.

»A los gerentes, por las responsabilidades que tienen o a los directivos con altas responsabilidades, les falta esa libertad explícita. Lo que hace que toda la organización se mueva de la misma manera es el sistema de procedimientos y controles establecidos. La creación requiere libertad.»

¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas, págs. 212-213

Una realidad construida entre todos y para todos (Experiencia compartida)

¿Qué tal la semana, amigas y amigos? Llega un nuevo viernes y una nueva página del Nuevo Estilo de Relaciones (NER), esta vez con el tema «Experiencia compartida». Compartir experiencia, conocimiento, entre todas las personas de un proyecto nos permite vivir en una realidad más satisfactoria para todos, construida por todos, así como tener más opciones a la hora de salir airosos de los retos que se nos presentan o de aquellos otros que deseamos afrontar, una vez interiorizamos que la unión hace la fuerza, como dice la sabiduría ancestral. Es bonito, pues, el tema, e interesante en sus consecuencias prácticas.

Para compartir se necesita generosidad, todos lo sabemos, y también un entorno adecuado. No tenemos más que pensar en lo difícil que puede llegar a resultar en ocasiones en nuestra sociedad, la cual inculca profundamente el individualismo, desde muy tempranas edades, a través de la clasificación de las personas y con las consecuencias que esto desencadena, entre ellas, la competición individual en la escalada por la pirámide. Somos muchas personas y hemos creado una estructura que no nos da cabida a todos, incluso solo a muy pocos. No parece muy inteligente la autodestrucción, pero la practicamos, también en otros aspectos, como explica Koldo en algunas de sus charlas y artículos últimamente:

«Es duro pensar, a veces, que los seres más capaces conocidos hayamos pasado siglos y siglos matándonos unos a otros, bien en guerras, bien por envidias, por desamor, bien por accidentes, bien por contaminación,… Una sociedad que dedica más de un veinte por ciento de sus ingresos personales y públicos a un juguete, llamado automóvil, que además contamina el medio ambiente hasta los límites absurdos actuales, los cuales las multinacionales productoras han querido y las instituciones han permitido y apoyado. Dicen es por el empleo y riqueza generados. Cuesta creer que esto pueda ser creado y alimentado por las mentes más lúcidas del mundo conocido.»

Deseamos cambiar esta realidad, reemplazarla por otra para tener una sociedad solidaria y que comparte en todos sus aspectos. Lo deseamos muchas personas y lo intentamos de diversas formas; entre ellas se encuentra el Nuevo Estilo de Relaciones (NER).

Todo cambio tiene su parte de construir y su parte de dejar atrás, abandonar, cortar, etc., lo inservible y perjudicial. Una forma de hacer todo esto puede ser así como plantea Koldo en los párrafos a continuación que extraemos del citado artículo. Esperamos que os gusten y os den ideas:

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Participativos, activos y libres en compartir

KOLDO SARATXAGA

«Cómo es posible crear organizaciones innovativas, tal y como he definido, si nos encontramos con Una SOCIEDAD que prima y resalta al listillo, al competitivo individualista, al dinero, al poder… al tener más. Al tener por encima del ser. Una UNIVERSIDAD que enseña cómo lograrlo, y si puedes unos másteres creados para ir más de prisa. Una EMPRESA donde existe una jerarquía, un organigrama, diseñado en 1913, que tiene sus raíces en el modelo militar. Llena de normas, procesos y procedimientos que te empujan a lo urgente y a la tarea, es decir a la rutina, que es el mejor bálsamo para que no pienses y por tanto para que no crees nada nuevo. Donde no se permite la crítica pública, el error, la divergencia y si el control y la falta de información total y veraz. Unos SINDICATOS que no evolucionan, que están lejos de la realidad y de la complejidad que hoy supone y cada vez más supondrá mantener las organizaciones empresariales en el nuevo marco de competitividad mundial.

»Es que nadie quiere pensar que pertenecemos a un Estado que mantiene la tasa de paro más alta de Europa y por otro lado la tasa de productividad más baja. Con todo cariño y crudeza decir que o se migra hacía un nuevo estilo de educación y un nuevo estilo de relaciones empresariales y sociales o bien las pymes de este país desaparecerán, más bien antes que después, sin saber que fue de aquel fetiche que le prometió la salvación.

»Para crear una organización innovativa se necesitan espacios de libertad. La libertad necesita de ciudadanos maduros, conscientes y participativos. Es decir personas activas en lo social y con perspectiva comunitaria. Es la libertad fraternal donde no se impone, ni se delega, se participa.»

Despierta sociedad + La importancia de la innovacion

«La organización no tiene sentido sin clientes, pero debemos lograr que los clientes den sentido a todas las personas de la misma» (Clientes y proveedores integrados · Bezero eta hornitzaile integratuak)

En nuestro camino del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) hoy encontramos este momento para prestar atención a todas las personas que en la terminología empresarial se llaman «clientes» y «proveedores». Dos nombres comunes para abarcar muchos nombres propios. Al asumir que en todo hay personas, personas, personas y personas encontramos posibilidades y oportunidades, de la forma que ahora vamos a poder ver, gracias a una página de Óscar García.

La elección de integrar a proveedores y clientes en un proyecto, el proyecto de la organización empresarial, tal y como propone el NER, amplía el campo de relaciones, siempre con la opción de emprender juntos nuevos retos en respuesta a la realidad, siempre a su vez en continuo cambio.

Todas las organizaciones empresariales, con el Nuevo Estilo de Relaciones y con el planteamiento piramidal, se encuentran con esto que describe Óscar: «Son los clientes quienes nos pagan y estos solo lo hacen por las herramientas entregadas y no por las horas de presencia». Como es obvio, donde se dice herramientas, cada organización situará el bien o servicio que genera con su actividad.

Esta frase puede servir para despertarnos de la inutilidad de procesos y procedimientos, y sacarnos del armazón o jaula que se forma en torno a la autoridad o poder de un jefe. El jefe no aporta la parte necesaria del intercambio comercial para impulsar la vida financiera de una organización.

A la inversa, si solamente nos guiamos por lo financiero, la vida de la organización termina cuando termina la demanda del producto o servicio.

Todos tenemos intereses, nos necesitamos. Hay momentos en los que nuestras mutuas relaciones nos permiten hacer realidad expectativas y retos. ¿Por qué no plantearnos que estas realizaciones sean duraderas en el tiempo? Es lo que nos propone el Nuevo Estilo de Relaciones. Y la forma de conseguirlo puede ser, por ejemplo, así:

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La producción es responsabilidad de toda la organización

ÓSCAR GARCÍA

«La producción no es responsabilidad exclusiva de los Equipos Línea Cliente, sino de todos los integrantes que forman este equipo de compromiso, en el que están representados todos los equipos de la nueva organización. Cuando decimos que toda la organización debe estar orientada al cliente, es esto. La organización no tiene sentido sin clientes, pero debemos lograr que los clientes den sentido a todas las personas de la misma. Por lo tanto, si no tenemos el material a tiempo porque, por ejemplo, el equipo de relaciones con proveedores ha cometido un error o nos ha fallado un proveedor, la responsabilidad es del equipo de compromiso, ya que las relaciones con los proveedores también son parte del mismo. Y por lo tanto, tendríamos que recuperar, si se diera el caso. Si utilizamos la metáfora del fútbol, lo entenderemos mejor. Cuando en un partido el portero comete un error y es expulsado, el resto de compañeros deberán hacer un esfuerzo extra porque van a jugar con un jugador menos. Y seguro que ninguno de nosotros, ante esta situación, se plantearía la posibilidad de no realizar ese esfuerzo, porque la culpa haya sido del portero. Tenemos asumido que en el fútbol somos un equipo y que entre todos tenemos que ganar el partido.

»Hasta el día de hoy, cualquier error que cometíamos también influía en la producción. Pero como no existía el compromiso, las consecuencias de esas ineficiencias eran asumidas por los clientes en primera instancia y por la propiedad posteriormente, ya que si los clientes no compraban, los resultados se veían afectados. Es decir, hacíamos como los avestruces. Escondíamos la cabeza para no ver lo que ocurría y de esta manera, ser todos más felices. Hasta que llega un momento en el que la situación no puede aguantar más y explota. Y entonces comienzan los problemas. Esto, precisamente, es lo que intentamos evitar con este planteamiento. No obstante, me gustaría comentar para vuestra tranquilidad que, como equipo que somos, si hacemos lo que podemos y cometemos un error, no va a pasar nada, todos lo vamos a entender y asumiremos hacer un esfuerzo sin ningún problema. Otra cosa será si tomamos decisiones basadas en intereses individuales o nuestro esfuerzo e implicación son muy deficientes. En ese caso, el equipo no será tan receptivo con los errores que se cometan.»

Cuando la propiedad no quiere ceder el poder

Capítulo 6: «Primeros pasos de la nueva organización», págs. 111, 112-113

«Los Sindicatos y el cambio organizacional» (Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores)

Egun on, buenos días amigas y amigos. Un proyecto común es un gran horizonte, estimulante, y revolucionario en la medida en que ya no es el proyecto del jefe que ordena y manda. Por el contrario, pasa a ser el proyecto de todas las personas. Y personas comprometidas, en primer lugar, con los clientes.

Si en un primer momento esto nos permite respirar y liberarnos de cortapisas poco justificables hoy en día, como son las ideas jerárquicas, cuando nos encontramos en la era del conocimiento y las personas, en un segundo momento se abre paso la percepción de que el compromiso adquirido es amplio y hasta más exigente. Ahora no hay que tener contento al jefe, que es una persona sola, sino a los clientes y a las demás personas del proyecto, con quienes nos comprometemos a aportar nuestra parte para lograr las metas decididas de común acuerdo.

Sin embargo, esto ha dejado de ser motivo para el famoso cumplimiento, que será evaluado mediante el control del jefe, y ahora es motivo para la cooperación, la participación, las ilusiones, el avanzar experimentando, etc. En definitiva, para todo aquello que, aunque no está comprendido en el ordeno y mando, sí lo está en las demandas del cliente y de las propias personas que se unen en un proyecto común.

Es difícil encontrar una página dedicada a no controlar a las personas, pues el control es uno de los pilares de la actual cultura empresarial. El control tiene unas larguísimas raíces, a simple vista alimentadas en las tierras de la desconfianza y de las clasificaciones de las personas por sus resultados en la ascensión hacia el poder. Si continuamos, podríamos empezar a mencionar toda una madeja que en definitiva nos impediría centrarnos en lo que es básico y vital para todos: dar respuestas a los clientes y a las expectativas sobre nuestro futuro.

Por más complicado que pueda parecer encontrar la salida de este laberinto de poder y ambiciones, en cuanto conocemos propuestas como el Nuevo Estilo de Relaciones asumimos la sencillez como una posibilidad real. Sencillez y agilidad para empezar, pues las mismas personas que son capaces de ordenar y mandar son capaces de cooperar, lo mismo las que pisan a los compañeros pueden pasar a la solidaridad... De igual forma, la cultura que podamos crear entre todas las personas puede motivar una excelente respuesta a los retos de futuro.

Como sabes, últimamente vamos compartiendo páginas de K2K emocionando para exponer aquí el NER. Hoy hemos elegido una página de El éxito fue la confianza, escrita por Koldo. Trata sobre los sindicatos y el cambio organizacional, incluido este aspecto del control. Cada persona tendremos nuestra opinión y experiencia de esta institución laboral que son los sindicatos. Veamos ahora la opción de evolucionar que les ofrece el Nuevo Estilo de Relaciones.

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«Los Sindicatos y el cambio organizacional»

KOLDO SARATXAGA

«Por supuesto, sale a relucir por su parte el coco de casi todos los empresarios. “Suponemos entendéis ―nos dicen― que tenemos Sindicatos, con los que no hay tensas relaciones en términos de lograr mayorías, pero que sí son los que quieren saber y controlar todo lo que se relaciona con los trabajadores, son sus representantes legales y no sabemos cómo pueden reaccionar a este cambio que en mucho les afecta.”

»Yo les comento que en mi experiencia con Sindicatos en Brasil, México, Marruecos, Sevilla, Barcelona y en nuestra tierra, que las personas entienden que, ante un primer paso por parte de la propiedad tan relevante y trascendente como es ceder el poder de decisión a otras personas, en este caso, a todas las personas, es decir, ceder su poder, decidir una transparencia total, así como repartir un 30% de la cosecha, las personas reaccionan de manera positiva y asumen que quieren realmente el cambio.

»Nosotros proponemos un cambio para todos los integrantes. No nos sirve el modelo de patronal, dirección y trabajadores. Es un modelo clásico, digno de estudio en el tiempo, pero obsoleto para los retos presentes y futuros. No se trata de producir a lo bestia. No se trata de tener personas físicas. Se trata de competir a nivel global con la parte cualitativa de las personas, es decir, con su cooperación, su ilusión por sentirse arte y parte ―por tanto, por sentirse actores de la obra y no títeres en manos de otros― y por participar, intelectual y emocionalmente, en crear su futuro.

»Esto no quiere decir que es fácil el cambio y que todos interiorizan y visualizan la profundidad de la propuesta, pero también les insistimos en que hasta ahora nunca nadie les ha preguntado sobre cómo quieren que sea la organización en la que trabajan, lugar por otro lado, que ellas mismas, como personas individuales y libres, han elegido y a la que deciden cada día asistir. Nadie les ha planteado, hasta ahora, que su decisión, de cara a dar los siguientes pasos, es tan importante como la que puede tomar la propiedad. Tienen que enfrentarse, les indicamos, a una decisión, lo mismo que vosotros, que puede ser vital para el futuro de su vida. Muchos, por su edad y especialización, tendrán muy difícil buscar otro lugar donde trabajar con las condiciones que ahora tienen y mucho menos como las que nosotros planteamos.

»Mi experiencia me dice, tras mis relaciones por cuatro continentes, que las personas son muy inteligentes y capaces de saber lo que les conviene. No olvidemos que durante la vida personal vamos tomando muchas decisiones, y normalmente no tenemos padres, sindicatos, jefes…, que las tomen por nosotros.

»Creo va siendo hora de que las personas en la Sociedad y, por supuesto, en el trabajo sean más participes en lo que es relevante para su vida.

»Las multinacionales, los modelos políticos, las tecnologías nos están haciendo cada vez más individualistas y, por tanto, menos relacionables.

»Me cuesta creer cómo, tras casi una década del siglo XXI, todavía podemos pensar que las personas han nacido para ser mandadas y manipuladas por un mundo consumista en lo exterior y por una jerarquía impuesta en lo referente a su trabajo. Debemos ver la capacidad creadora y la energía positiva de los seres humanos. Todos podemos y debemos contribuir, con nuestras posibilidades, a dar oportunidades a las personas.

»Se trata de dejar de ver obstáculos y comenzar a sumar sobre la base de las muchas posibilidades existentes.

»Después de más de tres horas de cambio de impresiones, y como era lógico, quedamos en que los dos hermanos lo pensaran con detenimiento, ya que también les indicamos que queríamos que hubiera consenso entre ellos. En ningún caso debía ser una decisión, y más aún dada su importancia, que pudiera motivar discusiones posteriores entre los miembros de la familia en función de la evolución del cambio organizacional. De esta forma, quedamos en enviarles una propuesta escrita de colaboración en donde figuraran los temas más relevantes comentados, así como nuestras condiciones económicas, personas, dedicación, plazo de colaboración, etc.»

El éxito fue la confianza. Una historia real

ocurrida en el País Vasco en plena crisis del 2008

Capítulo I «La vivencia se inicia», págs. 29, 30 Y 31.

«La cultura pasada y el entorno no nos ayudan excesivamente a ser tolerantes y a sopesar con razonamiento abierto que nada es perfecto y que debemos analizar si las ventajas son mayores que los inconvenientes» (Comunicación, libertad y responsabilidad)

Egun on, amigas y amigos. Vivimos en una sociedad que rinde culto al poder, una sociedad jerárquica. En este contexto, la palabra «responsabilidad» es el disfraz con el que se nos ordena y manda la obligación de la servidumbre y el acatamiento al poder de turno que, según lo habitual en todo poder, se sirve a sí mismo, no a la sociedad o a una causa común que sobrepase sus particulares intereses, más o menos grandes o mezquinos. ¡Parece que empezamos pesimistas o negativos hoy, ¿verdad?! Nada más lejos de nuestro ánimo. Como siempre, el optimismo y la visión positiva nos acompañan, y deseamos compartir en esta página el horizonte amplio y beneficioso que significa «responsabilidad», pensando como siempre en nuestro Nuevo Estilo de Relaciones (NER).

A menudo habremos oído a las personas a nuestro alrededor que su trabajo ideal sería un trabajo sin jefe, sin nadie que mande. Mientras este ideal se resuelve en nuestro mundo jerárquico donde vivimos, con unos empeñados en ser jefes de los otros, y con los otros que no quieren como jefes a los unos, la responsabilidad es un valor que nos habla de ser dueños y jefes de nosotros mismos.

Cada persona sabemos o intuimos nuestras posibilidades, conocemos nuestros sueños y queremos que se hagan realidad. Esto es compatible con que, al mismo tiempo, veamos que necesitamos a otras personas, ya sea para desarrollar un potencial, alcanzar un objetivo, etc.

La responsabilidad nos hace ser dueños de nuestra vida, nuestro máximo jefe, por así decir, e integrar cada uno de los momentos del día al servicio de las metas que deseamos y hemos asumido. También los momentos en los que decidimos integrar nuestros esfuerzos en una causa o proyecto más allá de nuestro mundo personal: en la familia, las aficiones, la amistad, etc.

¿Y en el plano organizativo? ¿Cómo hacemos cuando nos juntamos las personas cada una con nuestro sentido y conciencia de la responsabilidad? Para tu reflexión y la nuestra, traemos estos párrafos de ¿Sinfonía o jazz?, que nos han gustado y a los que seguramente sacaremos provecho reflexionando con la tranquilidad que trae el descanso del fin de semana. Hasta el lunes, amigas y amigos de esta página.

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Un proyecto común con los diferentes sentidos de responsabilidad de sus personas

KOLDO SARATXAGA

«Es fácil entender que no todas las personas tienen el mismo concepto de la responsabilidad. Por tanto, lo que tenemos que hacer es recordárselo a quien lo precise y exigirle que sea coherente con lo aceptado, porque siendo un proyecto común tiene que ponerlo por encima de sus intereses particulares, pero solo a los efectos a los que estamos refiriéndonos. Debemos tener en cuenta y escuchar su criterio, conocer el por qué de esa actitud y en ese momento preciso... dialogando. Pero esto es difícil para algunas personas. Solemos tender a ser muy benevolentes con nosotros mismos y muy exigentes con los demás. Por otro lado, hay personas, normalmente muy eficaces en su trabajo, a quienes les gustaría poner en práctica una política de “mano dura” a las personas irresponsables, o, mejor, a quienes ellos entienden como tales. También se necesita del diálogo para superar estas posiciones.

»El “caos” que representa un modelo como el nuestro, en ocasiones, pone nerviosas a algunas personas. Sin embargo, nuestra trayectoria pone de manifiesto sus virtudes y fortalezas.

»Como ya sabemos todos, lo perfecto es enemigo de lo práctico. En el modelo imperante, cuando algo no nos gusta, cargamos contra el jefe. En el nuestro, cuando a alguien algo no le gusta, le viene a la cabeza que en ese momento y para este caso concreto bueno sería alguna acción dura de mando. La cultura pasada y el entorno no nos ayudan excesivamente a ser tolerantes y a sopesar con razonamiento abierto que nada es perfecto y que debemos analizar si las ventajas son mayores que los inconvenientes.

»Tenemos que ir acostumbrándonos a no juzgar individualmente cada acción. A medida que pasan los años y lo vamos consiguiendo, vamos haciéndonos, todos, un poco más maduros y más tolerantes. Es parte del éxito.»

¿Sinfonía o jaz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar.

Un modelo basado en las personas, págs. 131 y 132.

«Eliminar el fichaje, el control de presencia, y dejar en manos de los propios equipos que se autorregulen y autoorganicen» (Equipos autogestionados (caos organizado))

Amigas y amigos de esta página: Hoy siguiendo nuestro itinerario es el momento del componente del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) que es «Equipos autogestionados (caos organizado)». Y vamos a abordarlo desde la perspectiva de otro componente del NER. Te decimos por qué: si has prestado atención a este estilo de funcionamiento organizativo, habrás percibido una gran cohesión entre todos sus componentes, pues unos a otros se sostienen y se aportan energía. Comprobaremos un aspecto de ello en la siguiente exposición de Jabi Salcedo. Vamos a ver la realidad de los equipos autogestionados en el no control de las personas, otro elemento de este estilo.

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«Eliminar el fichaje, el control de presencia, y dejar en manos de los propios equipos que se autorregulen y autoorganicen»

JABI SALCEDO

«Otro aspecto en el que incidimos de manera clara desde el primer momento es el de fomentar la confianza y la responsabilidad por encima de los métodos de control tradicionales, basados precisamente en lo contrario.

»En la mayor parte de las empresas tradicionales, se acaban estableciendo una cantidad enorme de controles y exigencias que poco tienen que ver con la responsabilidad de la inmensa mayoría de las personas que en ellas trabajan.

»De ahí que una de las primeras cosas que hagamos normalmente en todos los proyectos, y por supuesto hicimos en este, es eliminar el fichaje, el control de presencia, y dejar en manos de los propios equipos que se autorregulen y autoorganicen.

»Debemos preguntarnos, por un lado, por qué las empresas tradicionales ponen tanto esfuerzo en controlar que las personas están presentes en sus puestos de trabajo y, sin embargo, parece que no importa tanto lo que aportan durante su presencia, y por otro lado, por qué a personas adultas y responsables no se les trata como tales y se les imponen sistemas de control más propios de quienes parece demuestran todo lo contrario. Por qué no somos capaces de innovar aportando un poco de libertad y confianza. Por qué dejamos muchas responsabilidades a muchas personas durante la jornada y no nos atrevemos a confiar en que sí cumplirán su horario. En todo caso, por qué tratamos a todos por igual si lo justificamos en nombre de unos pocos irresponsables.

»La realidad es que, una vez suprimido el control de presencia, el tradicional “fichaje”, no se produce ningún desmadre, ninguna anarquía, ningún descontrol generalizado, sino que las personas asumen su responsabilidad y captan perfectamente el mensaje: lo importante no es su presencia sin más, sino su aportación al cien por ciento al proyecto, y empiezan a actuar en consecuencia.

»A modo de ejemplo, otra práctica habitual de control que solemos suprimir en todas las organizaciones es el de la firma de las notas de gastos (dietas, kilometrajes, comidas, etc.), tarea que se suele asignar a los “jefes” y en la que muchas veces se dedican un tiempo y un esfuerzo que sin duda serían dignos de mejores empeños.

»Tradicionalmente, se monta todo un sistema para evitar que un reducidísimo número de personas pueda “robar” a la empresa pasando gastos inadecuados. Para ello, se criminaliza al conjunto de la organización, en el supuesto de que su intención siempre será la de defraudar a la empresa, en lugar de confiar en la gran mayoría y tomar medidas contundentes cuando se detecte algún problema puntual y concreto.

»Al igual que sucede con el control de fichar, la supresión del control de firma de los gastos no ha supuesto en la práctica ningún problema de ningún tipo y lo que sí ha logrado esta medida es responsabilizar a cada cual de lo que hace en esta materia.

»Solo son algunos ejemplos visibles y prácticos de clara confianza en todas las personas. ¿O acaso está demostrado que a más responsabilidad más honradez?»

El éxito fue la confianza. Una historia real

ocurrida en el País Vasco en plena crisis del 2008

Capítulo II «Diseñando el Nuevo Estilo de Relaciones», págs. 63 y 64.

«La capacidad emprendedora puede dirigirse a crear nuevas organizaciones, pero también a hacer crecer una organización existente sintiéndose parte del éxito» (Proyecto basado en las personas)

Buenos días, amigas y amigos, egun on. Y bueno, bueno será el día de hoy, la oportunidad de sentirlo así está en nosotros, de todo es posible extraer materia con la que construirnos como personas. Ni lo mejor ni lo peor del mundo pueden hacer nada por nosotros si no asumimos un papel activo, esto nadie lo desconocemos.

En esta página hoy continuamos en nuestro mundo organizacional, que es sobre todo el mundo donde las personas nos juntamos para realizar la actividad que sustenta la parte principal de la economía en nuestras vidas. El mundo organizacional, como su nombre indica, también es cualquier otro mundo donde nos juntamos —nos organizamos— con más fines: acción social, una afición, un deporte, etc.

Y se nos ha ocurrido decir que seguimos en nuestro mundo organizacional —basado en las personas, en unas nuevas relaciones entre las mismas, que no son las de la jerarquía, sino las del compromiso— porque cada vez más organizaciones empresariales dicen que se basan en las personas. ¡Parece que apunta una moda!... Léxica al menos. ¿Qué significarán las personas en esas organizaciones? Seguramente casi lo mismo que para nosotros, personas, y que no podemos seguir pensando en términos de cosas.

El paso en falso suele estar cuando queremos llevar a la realidad los nobles sentimientos que todas las personas tenemos, pues no sabemos «gestionar» las bellas palabras y los sueños para que se conviertan en las realidades que deseamos. Por eso surgen las modas, porque, queriendo, sin querer, por no saber, etc., convertimos en pasajeras determinadas realidades. Sin embargo, algunas de estas buenas palabras y proyectos estarían destinados a convertirse en semillas de realidades. Realidades capaces de fructificar y evolucionar, incluso de forma semejante a lo que llamaríamos un sueño.

Todo está en nosotros, así hemos comenzado hoy nuestra página, la voluntad de ver, hacer y sentir. He aquí unas cuantas ideas del Nuevo Estilo de Relaciones que pueden ayudarnos a despertar los recursos que albergamos en nuestro interior.

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«La capacidad emprendedora es innata en los seres humanos»

KOLDO SARATXAGA

«Es conocida mi insistencia en basar en las personas todo el protagonismo dentro de las organizaciones. Pero como esto ahora lo hacen todos los ejecutivos que se precien, aclararé que en todas las personas y con mayúsculas.

»Las personas disponemos de una habilidad llamada creatividad, que nos permite generar ideas, alternativas y soluciones frente a problemas concretos.

»La capacidad emprendedora es innata, está presente en todo ser humano por el hecho de serlo, responde a la naturaleza de los seres humanos. Esta capacidad emprendedora puede dirigirse a crear nuevas organizaciones, esto es lo clásico y loable, pero también a hacer crecer una organización existente sintiéndose parte del éxito.

»En un entorno empresarial que no asume esta realidad, las organizaciones viven en una situación de estrés permanente, en un modelo organizacional con la famosa pirámide, el tradicional organigrama ―que, por cierto, se diseñó en 1913― y lo urgente como receta diaria. No dejan espacios de libertad y decisión a todas las capacidades propias de las personas y que por naturaleza están en ellas.

»La evolución hacia la innovación pasa por poner a todas las personas, insisto en todas, como actores y no como títeres. Debemos pasar de un estilo yo-ello, que es la forma de relacionarse con algo cuyo valor es instrumental, al estilo yo-tú, donde son los valores intrínsecos de las personas los que cuentan.

»Desde esa posición de importancia, de actores del proyecto, las personas que están bien informadas, que han compartido una visión de futuro, que se sienten motivadas, que se mueven en entornos de confianza y libertad, sólo necesitan, con la formación adecuada, tener oportunidades para poder ejercer sus capacidades creativas y emprendedoras. Y explorar nuevas opciones.

»Este es un camino que deben seguir las organizaciones, no detenerse en lo conocido, sino permitir que más y más personas transiten por nuevos caminos, cometan errores, experimenten, con el fin también de obtener nuevos conocimientos.»

«La innovación como cosecha, ¿Y la siembra?»

Artículo para el especial monográfico Euskadi Innovación 2008, publicado por la Editorial Iparraguirre, S.A. (EISA), Ediciones Izoria 2004 y Urgull 2004, y coordinado por Ibai Cereijo.

«Un Nuevo Estilo de Relaciones para el Cambio Organizacional Pendiente: K2K Emocionando» Jabi Salcedo estará en el Foro de Innovación de las Américas (FIA) 2011

El próximo 22 de noviembre, Jabi Salcedo estará participando en esta cita organizada por las instituciones uruguayas responsables de la innovación en el país, en especial por la Agencia Nacional de Investigación e Innovación de Uruguay (ANII). En el sitio web del FIA estamos siguiendo con todo detalle la preparación de este Foro que se celebra al más alto nivel. Sus dos ediciones anteriores y el programa de la presente revelan una gran energía innovadora que alcanza a todos los frentes y quiere ser el impulso hacia el futuro para lo que su nombre indica: innovación.

Es adecuado llevar el nombre de K2K emocionando como exponente de innovación. De hecho, como ocurre con todas las innovaciones, con todas las nuevas realidades, el idioma no ofrece una palabra satisfactoria para definir la actividad de K2K. Veréis por qué a continuación, en el texto de Jabi Salcedo que traemos para compartir y tratar lo que anuncia hoy el título de la página: «Un Nuevo Estilo de Relaciones»; es el primer elemento de la exposición del estilo que comenzamos de nuevo hoy.

Y sin embargo, por más que lo presentemos como innovación, al mismo tiempo estamos convencidos de que el Nuevo Estilo de Relaciones es la respuesta que acompaña a los nuevos tiempos, a la nueva era en la que nos encontramos, que es la del conocimiento, en definitiva, la de las personas. De manera que, desde esta perspectiva, podría decirse que solamente puede resultar innovador para la cultura jerárquica, que en realidad está obsoleta y fuera de lugar en el momento en el que nos encontramos. ¿Tú que opinas?

Feliz viernes, amigas y amigos de esta página, y feliz lectura de esta página de El éxito fue la confianza, libro escrito por Koldo Saratxaga y Jabi Salcedo. Lo encuentras para descargar de forma gratuita en la web de Los libros de K2K, este proyecto del equipo K2K emocionando para compartir sus experiencias.

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«Ideas que motivan nuestros encuentros con las personas»

JABI SALCEDO

«A diferencia de consultoras al uso, en K2K emocionando, que ni siquiera nos consideramos una consultora, sino más bien un equipo de dinamizadores, no utilizamos herramientas estándar, ni modelos predefinidos, ni realizamos estudios basados en horas y horas de despacho.

»Lo que utilizamos es unas pocas ideas generales clave, mucha conversación con todas las personas de la organización y entre los miembros del equipo de K2K, sentido común e intuición. Con estos elementos, en unas seis semanas deberíamos tener preparada la nueva propuesta organizativa.

»Las ideas fuerza en las que nos basamos no están escritas en ningún manual, ni en ningún procedimiento o protocolo de uso. Están tan presentes en nuestra forma de actuar que apenas nos damos cuenta nosotros mismos, pero, precisamente por eso, jamás las perdemos de vista. Haciendo un esfuerzo de síntesis, podríamos resumirlas en:

»Conseguir la satisfacción del cliente debe ser la prioridad de todas las personas de la organización, asegurando siempre que ese objetivo conlleva también rentabilidad para el proyecto.

»Todas las personas deben pasar a formar parte de equipos autogestionados.

»Toda la organización debe ser capaz de hablar y de entender el mismo lenguaje, en especial en lo que se refiere a los conceptos económicos que posibilitan un proyecto eficiente.

»Las personas de la organización deben ser capaces de verla en su conjunto, no sólo la parcela en la que cada cual trabaja directamente.

»Si se les da la oportunidad, la gran mayoría de las personas son responsables, creativas, capaces de liderar equipos y de autoorganizarse.

»Si ofreces confianza honesta y sinceramente, la inmensa mayoría de las personas te corresponderán de la misma manera.

»Nada cambiará si todas las personas continúan haciendo lo mismo y en el mismo lugar.

»Que algo se haya hecho siempre así no es un argumento válido para no cambiarlo.

»La flexibilidad, la polivalencia, la adaptabilidad son valores que se deben potenciar y apreciar en el conjunto del proyecto.»

El éxito fue la confianza. Una historia real

ocurrida en el País Vasco en plena crisis del 2008

Capítulo II «Diseñando el Nuevo Estilo de Relaciones», págs. 56 y 57.

«El convencimiento de que un proyecto común conduce a un éxito compartido» (Un proyecto común = Un éxito compartido)

Amigas y amigos, hoy tenemos como tema de nuestra página el colofón del NER, del Nuevo Estilo de Relaciones. No forma parte de este estilo, sino que es su consecuencia y afecta directamente a la razón de ser de esta página.

Si nos visitas con frecuencia, ves que aquí exponemos de forma continua el Nuevo Estilo de Relaciones. Es el deseo de K2K emocionando y una muestra más de la consistencia de los valores, ideas y todos los demás componentes de este estilo: ¿cuántos planteamientos de una organización resistirían exponerse continuamente y encontrarían materia para expresarse con renovada ilusión, aplicaciones, etc.? Aquí queda la pregunta.

Y volviendo a nuestra exposición que hacemos aquí de los 13 elementos del NER, más su colofón («Un proyecto común = Un éxito compartido»), más su nombre («Nuevo Estilo de Relaciones»), durante el curso pasado expusimos estos temas de forma desordenada, mientras que en este lo hacemos de forma ordenada, siguiendo su esquema. ¿Qué sentido principal tiene para nosotros el compartir esto? Principalmente, deseamos que sirva para su realización, para construir realidades, para impulsar, crear, innovar, etc.

Desde este punto de vista, nuestra página es una cita para recordar las sencillas ideas que nos impulsan, para sentir la razón de ser de estas ideas en la realización de nuestro propio proyecto.

Esta semana han comenzado las clases de gbe-ner en el Máster en Gestión de la Innovación y el Conocimiento en la Universidad del País Vasco (UPV/EHU). Es el segundo curso en el que gbe-ner imparte la formación práctica, si bien Koldo, que ha dado la primera clase, es profesor en este Máster desde hace varias ediciones y su clase ha sido teórica orientada a la práctica, en el módulo sobre «Perspectivas de la Innovación y el Conocimiento». En el sitio web del Máster hay una página dedicada a describir la formación práctica que impartirá gbe-ner y el último párrafo dice así:

«La perspectiva de futuro de gbe-ner Elkartea entiende su actividad como una continua siembra donde en un entorno de transparencia, confianza y generosidad se siente el orgullo de pertenencia, y se evoluciona física, mental y emocionalmente ante el convencimiento de que UN PROYECTO COMÚN CONDUCE A UN ÉXITO COMPARTIDO.»

Con personas unidas es muy difícil fracasar, le hemos oído a Koldo y lo sabremos por experiencia. Lo que ocurre es que hace falta que personas situadas en el máximo nivel ejecutivo lo digan, para que el éxito compartido sea una realidad donde hoy solo hay un éxito individual y, en definitiva, poder concentrado usado en beneficio individual. Por ello, sentimos que uno de los valores principales de la actuación de K2K emocionando es la de enseñar a compartir en las organizaciones y transformarlas en proyectos comunes. Confiando en un líder y teniendo un proyecto en el que cada cual sabemos nuestro papel y lo desempeñamos del mejor modo posible para que el puzle resultante sea del agrado de todos es probable que tengamos muchas opciones de éxito, también en este tiempo de crisis.

«La educación tiene poco que ver con esto y sí con la sabiduría, ya que esta es el conocimiento aplicado. Cuando se les da sabiduría a los alumnos, se les indica cómo obtener su propia verdad y, por tanto, cómo ver y querer la evolución» (Evolución física, mental y emocional)

Nos encontramos día sí y día también con un lenguaje críptico desde los medios de comunicación que nos amenaza con los más de 400, con los menos de 9.000 y con entradas y salidas en recesión. El común de las personas quizá no entendamos nada de esto, ni nos transmita ningún mensaje.

En el camino de nuestras vidas habremos vuelto a empezar alguna que otra vez, en algún sentido. Y en el mundo empresarial, ¿cuántos empresarios han recomenzado varias veces en su trayectoria? Prácticamente todos.

Empezar de cero o de menos cero, o reconducir radicalmente las situaciones, no es desconocido para casi nadie.

¿Por qué pensamos hoy en todo esto? Aparte de que sentimos que podemos hacer algo por nuestro futuro, nos lo sugiere la «evolución física, mental y emocional» según el Nuevo Estilo de Relaciones (NER). Verás a continuación por qué.

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«Cómo obtener la propia verdad y, por tanto, cómo ver y querer la evolución»

KOLDO SARATXAGA

«Por mucho que nos quieran calmar con unas pocas décimas arriba o abajo de crecimiento del PIB, que por cierto una gran mayoría no comprende lo que quiere decir, sí existen otras grietas, otras crisis sin cerrar que son la verdadera causa de la situación y que no son platos de consumo diario para quienes deben ser claros con la ciudadanía.

»Permitidme compartir, de forma somera, algunas de las crisis que siento con absoluta claridad: […]

»Una sociedad que se empeña en mantener, como modelo, una educación basada en el aprendizaje que consiste en transmitir conocimiento teórico acumulado por la familia, la sociedad y el mundo. La educación tiene poco que ver con esto y sí con la sabiduría, ya que esta es el conocimiento aplicado. Estamos indicando a los alumnos qué deben pensar en lugar de cómo pensar. Al darles conocimiento teórico, se les orienta a qué pensar en sus vidas que inician, aquello que pensamos como cierto quienes estamos en la toma de decisiones. Cuando se les da sabiduría, se les indica cómo obtener su propia verdad y, por tanto, cómo ver y querer la evolución. Los programas actuales no están diseñados para su discusión, sino para su explicación y memorización, y debido a esto las aulas no son lugares de debate y discrepancia sobre los hechos que se tratan. Solo tenemos que ver la distribución de los alumnos en las aulas. Si queremos invertir y crear empleo, aquí tenemos la mejor oportunidad. […]

»Una sociedad que, parece, cuenta con los humanos como los seres más inteligentes de la Tierra. Indico Tierra ya que me ilusiona pensar, me tranquiliza pensar, que tienen que habitar otros seres más evolucionados algún lugar del universo. Es duro pensar, a veces, que los seres más capaces conocidos hayamos pasado siglos y siglos matándonos unos a otros, bien en guerras, bien por envidias, por desamor, bien por accidentes, bien por contaminación,… Una sociedad que dedica más de un veinte por ciento de sus ingresos personales y públicos a un juguete, llamado automóvil, que además contamina el medio ambiente hasta los límites absurdos actuales, los cuales las multinacionales productoras han querido y las instituciones han permitido y apoyado. Dicen es por el empleo y riqueza generados. Cuesta creer que esto pueda ser creado y alimentado por las mentes más lúcidas del mundo conocido.»

«¡Despierta, sociedad!»

«Orgullo de pertenencia a un proyecto común y a un éxito compartido» (Orgullo de pertenencia)

Habremos leído ideas elevadas sobre el orgullo de pertenencia. Y hay que decir «elevadas» o algún otro adjetivo en esta línea porque las descripciones teóricas de este sentimiento nos indican que nace cuando se eleva la perspectiva más allá del compartimento en el que cada persona desarrollamos nuestro cometido. A partir del momento en el que comprobamos y sentimos que no estamos solos y aislados, que no somos lo único ni lo primero, sino que estamos conectados a algo más y a más personas. En otras palabras, que nuestro trabajo forma parte de una realidad más amplia y que, además, reúne características como para que la sintamos como propia y nos orgullezcamos de ella.

Bien, pues hoy no vamos a exponer ideas, sino una situación práctica, una experiencia que habla por sí sola de lo que significa orgullo de pertenencia. Ocurrió en Irizar, mientras que nuestro titular está tomado de la misión de Ingemat, tal como la leemos en su web. Ingemat, que en este 2011 se encuentra celebrando sus 25 años, es una de las organizaciones del Nuevo Estilo de Relaciones (NER).

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«Una persona de Irizar puede ver un autobús de los que fabricamos y sentirse orgulloso, pero sólo si lo está de pertenecer a Irizar»

KOLDO SARATXAGA

«Una persona de Irizar puede ver un autobús de los que fabricamos y sentirse orgulloso, pero sólo si lo está de pertenecer a Irizar, de lo contrario, sacará a relucir todo su malestar si alguien le menciona el autobús.

»Y como me consta que la mayoría de las personas están orgullosas de pertenecer a Irizar, disfrutan, con las personas de su entorno, de ver “sus” autobuses por la calle.

»No me cabe duda que les sucede lo mismo que a mí.

»El orgullo de pertenencia hoy es mayor que el que sentimos por el propio autobús. Hoy no hay padre o madre que trabaje en Irizar y que no escuche de sus hijos, sobrinos o amigos cómo se menciona a nuestro proyecto en las Universidades y Centros educativos.

»También conozco un caso que me comentaba un compañero pintor de Irizar, que le sucedió en San Sebastián en una tienda de electrónica, acompañado de su familia. Estaban esperando y no muy bien atendidos y, no recuerdo de qué forma, salió a relucir que trabajaba en Irizar. Todo cambió absolutamente; además de ser perfectamente atendidos, les hicieron un descuento especial. Me lo contaba muy satisfecho de que le pasara en presencia de su familia.»

¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas

Capítulo «Cultura organizacional, visión y poder», pág. 302

«Creemos de verdad en lo que hacemos y no sólo es un medio para conseguir resultados. Por lo tanto, tratamos a las personas con confianza, generosidad, transparencia, libertad… y las cosechas son espectaculares» (Transparencia, confianza y generosidad)

Esta es una de las páginas más apasionantes del Nuevo Estilo de Relaciones (NER). La semilla humilde de la transparencia, la confianza y la generosidad se convierte en futuro. Ceder el poder por la fe en las personas da lugar a la eficiencia continua de todo el proyecto.

Lo vemos a continuación de modo práctico, en un episodio del libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, escrito por Óscar García.

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«Un ejercicio muy interesante, que nos aportó una visión global del proyecto por contraposición a la división departamental existente hasta la fecha»

ÓSCAR GARCÍA

«Continuando con las acciones de mejora, uno de los asuntos que nos tenía más preocupados era la persistente disminución de los pedidos. La primera decisión que adoptamos fue la de comenzar a medir y publicar los euros que captábamos diariamente. Todas las personas debíamos ser conscientes de la situación en la que nos encontrábamos. Posteriormente, procedimos a definir una política de márgenes acorde a la constricción en la que se encontraba en ese momento el mercado. No obstante, previo a esta decisión, se hacía necesario averiguar los costes reales de fabricación. Y siguiendo con nuestra filosofía, se los preguntamos directamente a las personas que mejor los conocían. ¿Quién mejor que las personas que directamente llevaban fabricando las herramientas durante más 20 de años para conocer el tiempo necesario en producir cada artículo? Como suele ser habitual en estos casos, cuando expuse a las personas indirectas, en la mayoría jefes, el método que íbamos a utilizar para el cálculo de los costes, pude observar muestras de extrañeza, incredulidad e incluso desaprobación. Los más osados verbalizaron sus pensamientos con comentarios del estilo: “Creo que eres un ingenuo si piensas que te van a dar los mejores tiempos, siempre se van a guardar algo”, o “¡si no tienen ni idea del tiempo que se necesita!, es algo que nunca les ha interesado”. Les expliqué que sólo podemos recoger lo que sembramos:

»Óscar.— Si a una persona le regateas el salario, no le informas de la marcha de la organización, no compartes con ella los éxitos, está siendo constantemente controlada, su función se reduce a ejecutar lo que dicen los procedimientos y, en cuanto baja el trabajo, su puesto se elimina… ¿qué motivación puede tener para poner a disposición de la organización todo su potencial? Si nuestro estilo funciona, es porque somos coherentes. Creemos de verdad en lo que hacemos y no sólo es un medio para conseguir resultados. Por lo tanto, tratamos a las personas con confianza, generosidad, transparencia, libertad… y las cosechas son espectaculares. Los primeros interesados en que esto salga adelante, ante esta crisis de impredecible futuro, son ellos. Pueden ser obreros para vosotros, pero son inteligentes y capaces.

»Con esta idea, dimos comienzo a la reunión del equipo de costes con la explicación a todos los asistentes de los conceptos principales de la cuenta de resultados, así como el método utilizado para confeccionar las ofertas. El objetivo era mostrar la relación existente entre las funciones que desarrollábamos y los resultados obtenidos, ya que es muy difícil lograr la implicación en el trabajo cuando se desconoce la trascendencia del mismo. Proyectamos la cuenta de resultados correspondiente al ejercicio anterior, que había sido récord histórico y procedí con la explicación: […]

»Óscar.— Estáis viendo que la influencia de la materia prima y del personal directo es muy relevante a la hora de calcular el precio de venta. Si no somos eficientes en las compras ni en el proceso de fabricación, nuestros costes serían muy elevados. Esto nos situaría en desventaja respecto a la competencia. […]

»Y eso es precisamente lo que os voy a pedir ahora, que analicéis el coste de la materia prima y del tiempo necesario para producir cada una de las herramientas que tenemos en catálogo. […]

»Me gustaría recalcar la trascendencia de la información solicitada. Como veis, una sobreestimación de los tiempos o un funcionamiento ineficiente pueden derivar en un encarecimiento de los productos y, en consecuencia, en la pérdida de clientes.

»Lo que os pido es que nos digáis cuáles serían los mejores tiempos de fabricación que se podrían alcanzar con los medios actuales y si utilizamos todo el potencial que tenemos las personas, no sólo en el esfuerzo físico. Tened en cuenta que no sólo lo utilizaremos para ofertar, sino también para planificar la producción, cuyo cumplimiento tendréis que asumir por vuestra parte.

»No surgieron muchas preguntas y decidimos convocar una segunda reunión a la vuelta de cuatro días. Todos los asistentes se comprometieron a tener preparada para entonces la información requerida. Tengo que decir que el resultado de esta segunda reunión fue todo un éxito. El nivel de detalle de los cálculos que habían realizado nos dejó perplejos. No sólo analizaron el tiempo necesario, sino que habían tenido en cuenta las diferentes alternativas existentes en el proceso productivo para lograr los mejores tiempos: lotes, rutas, células… […]

»Fue un ejercicio muy interesante, ya que nos aportó a todos los allí presentes una visión global del proyecto por contraposición a la división departamental existente hasta la fecha. Las dudas iniciales que tenían algunas de las personas indirectas rápidamente fueron disipadas. Incluso varios entre los más escépticos propusieron invitar a los clientes a los que se les iba a proponer una subida de precios a una reunión similar, en la que los verdaderos protagonistas les explicaran el escandallo de los costes y, como consecuencia de ello, el incremento en el precio.»

Cuando la propiedad no quiere ceder el poder

Capítulo 4: «Las primeras decisiones»