En su 50 aniversario, Ekin destaca el tesón de todas sus personas en el corazón de su innovación permanente (Innovación permanente, Etengabeko berrikuntza)

José Barrenetxea, Francisco Ariznabarreta e Isidoro Arana, tres de los fundadores de Ekin, de visita en la exposición

«Continuar con tesón. Esta es la filosofía que ha marcado la trayectoria de la empresa zornotzarra Ekin durante su medio siglo de historia.

»“Seguir el ejemplo de los fundadores de Ekin y su ilusión por mirar al futuro nos ha llevado a superar los continuos retos a los que nos enfrentamos en un mercado cada vez más global”, reconoció Iñaki Galletebeitia, presidente de la Junta Rectora de la empresa.

»A pesar de su expansión, Ekin no ha querido olvidar sus raíces euskaldunes y ha participado en numerosas actividades y campañas enfocadas hacia el uso y promoción del euskera.

»Para dar valor a este largo camino recorrido, la fábrica ha organizado una exposición que bajo el nombre Ekin con ADN de Amorebieta-Etxano permanecerá hasta el próximo día 16 en el Centro Zelaieta.»

El Correo, Marta Goikoetxea

Iñaki Galletebeitia, presidente de la Junta Rectora, habla en la inauguración de la exposición

«En la inauguración de la exposición, que contó con la presencia de los tres primeros socios de la cooperativa, subrayó que el prestigio que tiene en la actualidad “es fruto del tesón y el esfuerzo de las personas que han formado y forman parte de la cooperativa”. Recordaron, mientras daban cuenta de la historia reflejada en distintos paneles expuestos, que “con capacidad e ingenio se han podido superar los continuos retos que han surgido en un entorno cambiante hasta consolidarnos a nivel europeo e iniciar el proceso de expansión en nuevos mercados emergentes como América Latina y Asia”.

»Cincuenta años desde Zornotza a Brasil. Ese es el recorrido que ha dado, desde aquel 30 de junio de 1963, aunque la idea surgió tres años antes, siguiendo el modelo que entonces se inició a través del sacerdote José María Arizmendiarrieta en Arrasate. Se necesitaron quince socios y cada uno de ellos aportó 75.000 pesetas “que equivalía a tres años de salario de un oficial de taller o prácticamente el precio de un piso”. Desde esos primeros pasos, la cooperativa fue creciendo y este mismo año ha adquirido la empresa Arthur Klink Equipamentos e Serviços, ubicada en el Estado do Río Grande do Soul.

»Ekin forma parte del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) Group, que tiene a Koldo Saratxaga como uno de sus precursores, y que participó en el acto de inauguración, junto a Jabi Salcedo, que es miembro de la cooperativa y uno de los responsables de Ner Group.»

Gara, Juanjo Basterra

Imágenes: Hilero Zornotzan

«Las personas deben ser el centro de la organización empresarial, porque todo lo demás, la producción, es una consecuencia de eso» (Innovación permanente, Etengabeko berrikuntza)

Qué ilusión y agradecimiento se sienten al notar la receptividad de tantas personas hacia el Nuevo Estilo de Relaciones. De tantas y de cada una, que cada una por sí sola es, somos, un mundo, ¡un tesoro!, tal como alguna vez afirman las efusividades maternales y paternales. Con nuestra apertura o escucha o receptividad, demostramos o confirmamos posibilidades constructivas y creativas, únicas e insustituibles en cada uno.

«No hay dos personas iguales en el mundo. No hay dos personas iguales, como no hay dos días iguales. Somos todos diferentes y en esa diversidad reside nuestra riqueza, si no, seríamos robots.»

No es necesario decir quién es el autor de estas palabras, nuestro Koldo Saratxaga, único en su especie, como él mismo dice del resto del género humano. Todo el NER es una realidad construida sobre esta confianza y esperanza en que las personas son una riqueza y no un recurso.

Es posible que haya quienes incluso no crean en la innovación o que, con sus realidades, no permitan creer que existe, pues parecen impermeables al cambio:

«¿Cómo podemos dejar el futuro de las empresas en manos de organizaciones que llevan décadas y siglos con el mismo tipo de relación y organización que cuando se fundaron? Están obsoletos, incapaces de ofrecer soluciones innovativas.»

En el ámbito organizativo, y específicamente empresarial, este inmovilismo ha pasado a manifestarse como un problema o «el» problema, según señala Koldo:

«Humberto Unzueta (Pregunta) – ¿El problema de las empresas es la organización de las plantillas?

»Koldo Saratxaga (Respuesta) – El problema es el modelo organizativo que está hecho de una manera clásica, jerárquica, en la que unos mandan y otros obedecen. Ese sistema ha servido, pero no es el que va a hacer que las empresas de este país se mantengan, sobre todo porque los costes no se van a poder mantener en comparación con el resto de los países y porque en materia de innovación tenemos un problema.»

Y es que no es suficiente con que seamos creativos e innovadores por naturaleza. Nuestras capacidades quedan en nada cuando no encuentran las oportunidades para desarrollarse. En definitiva, cuando no disponemos del entorno adecuado. En respuesta a este desafío de crearlo, el Nuevo Estilo de Relaciones sitúa a las personas en el centro del proyecto, como el motor de su futuro:

«Humberto Unzueta (Pregunta) – ¿El trabajador tiene que ser el centro de la empresa?

»Koldo Saratxaga (Respuesta) – El trabajador no, las personas. Las personas somos creativas y desde la creatividad se llega a la innovación. Las personas somos creativas por naturaleza y en un entorno adecuado somos capaces de innovar. El problema es que hay pocas personas dedicadas a la innovación. Las personas deben ser el centro de la organización empresarial, porque todo lo demás, la producción, es una consecuencia de eso.»

«Si no cambia la organización, no es con teorías aisladas, con cursillos, como podemos salir de males estructurales endémicos» (Innovación permanente, Etengabeko berrikuntza)

«Innovación» es una palabra, rótulo, etiqueta muy corriente, muy usada, estamos de acuerdo en esto. Se emplea destacadamente como factor de atracción y como garantía de una imagen que se considera adecuada y actual. En el mundo empresarial casi siempre significa tecnología e inversión en tecnología. En la realidad cotidiana, nuestra sociedad evoluciona continuamente, cambia, ofrece nuevos retos.

En ner group, el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) que nos une ha logrado y continúa logrando dar respuesta a la necesidad de empleo de todas sus personas.

Al mismo tiempo, ha logrado armonizar la respuesta a esta necesidad con un avance en la trayectoria de los diferentes proyectos.

Ambos logros, y a la vez retos por los que se trabaja en el día a día, son resultado de este NER donde las personas somos lo importante.

Son también dos innovaciones radicales en el contexto de crisis que estamos viviendo. Lo explicamos por este cambio organizativo con el NER que nos ha llevado a trabajar en equipo, poniendo al cliente en el centro y enfocándonos a la sociedad. No encontrarás en primer plano estos o aquellos cursillos o tecnología como puerta de la innovación, según se hace corrientemente. La lógica del NER es que «si no cambia la organización, no es con teorías aisladas, con cursillos, como podemos salir de males estructurales endémicos» (Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, capítulo 3).

Al hablar de innovación como evolución se esperan resultados en la calidad de vida, en la sostenibilidad, en la eficiencia de los esfuerzos, etc. Y en la realización de todo esto, en cualquier ámbito hacia donde miremos, encontramos una actitud de apertura que se traduce en relaciones, o interrelaciones las llaman a veces cuando se producen de forma multidisciplinar, multigeográfica, etc., en comunicación humana, intercambio de experiencias. Los mejores planes y proyectos sobre el papel acaban por llegar a la realidad, donde se ponen a prueba. Son las personas quienes los harán realidad, por eso el NER facilita que la energía de las personas pueda ponerse al servicio del proyecto común, se evitan trabas y estancamientos, divisiones. Cada persona participa además en más de un equipo, es decir, se evitan también encasillamientos.

Puede describirse de la siguiente manera esta actitud innovadora constante, en estas palabras de Koldo Saratxaga (en «La innovación como cosecha. ¿Y la siembra?») que nos impulsan a emprender el día con actitud de apertura a las personas y de confianza en que son lo más importante con lo que cuenta un proyecto:

«Tenemos que cambiar la manera de sembrar. Tenemos que pasar del hacer al pensar y al sentir unidos. Sólo quienes desarrollen su futuro en una organización basada en las personas integradas en un proyecto común crearán la suficiente innovación para navegar y disfrutar del éxito. Porque contarán con el talento, consecuencia de la motivación, consecuencia de un conocimiento cada vez mayor, personal y colectivamente, consecuencia de una experiencia compartida donde las personas se comprometen con todos sus valores y capacidades innatas como la creatividad y el emprendizaje.»

Imagen de Ao vivo: OAM Trio & Mark Turner - Festival de Jazz de Lugo - 2009

Innovación permanente, Etengabeko berrikuntza: acuerdo Tecnalia-ner group

Nuestro tema hoy es el elemento 7 del Nuevo Estilo de Relaciones (NER), la innovación permanente, en el contexto de un proyecto basado en las personas y orientado al cliente, la eficiencia y la sociedad.

¿Qué es hoy innovar? Con la llamada crisis que padecemos, probablemente diríamos que crear empleo para los jóvenes, para los mayores que quedan desempleados y con demasiada vida útil por delante…

Pero también debiéramos considerar o hablar del precio de esta innovación. O más específicamente de cómo hacerla.

Si por un momento pudiéramos detener la urgencia de este problema enorme de nuestra sociedad hoy y nos dedicáramos a pensar en el futuro, un futuro con empleo y con las demás cosas a las que podemos aspirar como personas, probablemente lo que haríamos sería ponernos de acuerdo en qué necesitamos, qué sabemos, qué podemos hacer mejor, etc. En definitiva, y para empezar, acordaríamos adónde queremos llegar, si a la vuelta de la esquina o si deseamos un recorrido mayor y cómo sería este.

En este terreno, el NER innova aportando su cultura participativa, que facilita proyectos de futuro gracias a una nueva forma de relacionarnos ya que, en definitiva, somos las personas quienes podemos unirnos o crear los obstáculos para que las cosas no funcionen.

Un buen ejemplo práctico de innovación en relaciones y futuro es la colaboración entre ner group y Tecnalia. En este vídeo a continuación, comparten la forma práctica y concreta de hacer camino juntos y qué esperan lograr, cuáles son sus objetivos.

«Querer conseguir una realidad diferente y diferenciadora | El sentimiento» (Innovación permanente / Etengabeko berrikuntza)

De la mano de estos sentimientos, pensamientos y realidades vamos encontrando respuestas innovadoras a retos centenarios. Hemos recorrido hasta ahora etapas radicalmente nuevas en el contexto del añejo mundo empresarial.

Es una nueva cultura que nos conduce a sopesar las posibilidades de que el fracaso que tememos provenga no del riesgo, sino de nuestra forma de responder a los retos. Una respuesta equivocada no encontrará las realidades deseadas. ¿Por qué no anticiparnos y, en este momento de nuestra ruta, cuando creemos en las personas y buscamos un proyecto común, elegimos lo que queremos, cómo lo queremos y con qué resultados? Es lo que propone Koldo Saratxaga, tanto a las personas como a las organizaciones:

«Estamos hablando de cómo querer conseguir algo, que tú, con tu formación, con tus ideas generales y tus conocimientos, puedas llegar a conseguir algo especial para el futuro. Cómo consigo esos objetivos de futuro, con qué tipo de relación, con qué tipo de herramientas. ¿Cómo voy a conseguirlo? ¿Con una organización tradicional en la que el que manda fija unos objetivos, hace un seguimiento de los mismos y exige que se le informe? ¿Cómo los ponemos en marcha? Son dos maneras de conseguir que el proyecto de una organización vaya a más, crezca, cree, genere. La cuestión es cómo conseguirlo. Ese cómo te puede llevar posiblemente al mismo resultado cuantitativo en el corto plazo. Otra cosa diferente es si llegaríamos al mismo nivel de satisfacción de los integrantes internos y externos.

»La cuestión, en definitiva, es saber quién está mejor preparado para el futuro y quién se encuentra más cómodo y con mejor disposición para afrontar nuevos retos y nuevos problemas que van a surgir en los mercados mundializados.»

«Quiero poder llegar a conseguir algo» y quiero que sea «algo especial para el futuro»… Parece la sencilla expresión de un sueño, ahora que los sueños han pasado a formar parte del camino que llevamos, junto con elementos tangibles como la cuenta de resultados. ¿Cómo empezar?

El germen del futuro deseado se encuentra en sentir que se quiere una realidad diferente y diferenciadora:

«Tenemos que interiorizar que queremos una nueva forma de hacer las cosas desde el punto de vista de la toma de decisiones, desde el punto de vista de compartir y repartir, desde el punto de vista de creer en las personas, sin prejuicios, con sus virtudes y defectos, con su realidad, como en todas partes, como contigo, como con tu familia. De ahí debemos partir.»

Es otra realidad que se empieza a conocer en los sentimientos, con la confianza en las personas, que impulsa a compartir y repartir la vida de la organización, a hacerla participativa. Creer en las personas conduce también a aceptar y contar con la diversidad que hace única a cada una de ellas. La actitud positiva y optimista se cultiva en contacto con la realidad de las personas, tanto de su forma de ser, con lo bueno y lo menos bueno, como de los diferentes ámbitos de su vida, sea familiar, social, etc.

Se desea, en correspondencia, la implicación de las personas, su participación y su ilusión:

«Se trata de dotar a la acción de la parte emocional, que solo se logra en la participación libre de las personas. Los clásicos presupuestos tienen más de intelectual y racional, y por eso no suelen ilusionar mucho a quienes les afectan.

»Pensemos que, el que tiene un porqué por el que actuar, encontrará el cómo. Todas las personas queremos encontrar un sentido a lo que hacemos y a todos nos gusta disfrutar de lo realizado, del éxito. Solo se trata de dar oportunidades, acercar la acción a la visión y ser perseverantes.»

Sentimientos, pensamientos

y realidades de Koldo Saratxaga

Los Libros de K2K

Capítulo 5

«Errealitate ezberdin eta ezberdintzaile bat lortu nahi izatea | Sentimendua» (Etengabeko berrikuntza / Innovación permanente)

Sentimendu, pentsamendu eta erralitate hauen eskutik erantzun berritzaileak aurkitzen dizkiegu ehunka urteko erronkei. Etapa guztiz berriak ibili ditugu, orain arteko enpresagintzaren mundu zaharkituaren testuinguruan.

Kultura berri bat da, porrota arriskutik baino, erronkei aurre egiteko dugun eratik datorrela kontutan hartzera garamana. Erantzun oker batekin ez dugu nahi dugun errealitatea aurkituko. Zergatik ez aurrea hartu? Gure bideko une honetan pertsonengan eta proiektu amankomun batean sinesten dugu, nahi duguna aukeratzen dugu, nola nahi dugun eta zein emaitzarekin. Hori da Koldo Saratxagak proposatzen dituena bai pertsonei eta baita erakundeei ere:

«Zerbait nola lortu dezakegun azaltzen ari gara; zuk, zure formakuntzarekin, zure ideia orokorrekin eta zure ezagutzarekin etorkizunerako zerbait berezia lortu dezakezu. Etorkizuneko helburu hauek nola lortzen ditudan, zein harreman motarekin, zein tresna tiporekin. Nola lortu dezaket? Helburuak agintzen duenak finkatzen dituen, eta behin hauen jarraipena eginda informazio ematea exijitzen duen betiko erakunde batekin? Nola jarriko dugu martxan? Erakunde baten proiektuak aurrera egiteko, hazteko, sinesteko eta sortzeko bi modu ezberdin dira. Galdera, hori nola lortu da. Nola horrek seguruenik emaitza kuantitatibo berdina izango du epe laburrean. Baina beste kontu bat da barneko eta kanpoko kideen asebetetzea maila berdinera iritsiko zen ala ez kasu bakoitzean.

»Kontua azken batean, etorkizunerako zein dagoen hobeto prestatua jakitea da, eta zein dagoen erosoago eta erronka berriei eta munduartuago dauden merkatuetan sortuz joango diren elementuei aurre egiteko gogo gehiagorekin.»

«Zerbait lortu ahal izatera iritsi nahi dut» eta «etorkizunerako zerbait berezia» izatea nahi dut... Amets bat dirudi, baina orain, ametsak egiten ari garen bide honen zati dira, galera eta irabazien kontua bezala, begi bistan dauden elementuekin batera. Nola hasi?

Nahi den etorkizunaren hazia errealitate ezberdin eta ezberdintzaile bat nahi izatean dago:

«Gauzak egiteko modu berri bat nahi dugula barneratu behar dugu erabakiak hartzeko ikuspuntutik, partekatu eta banatzeko ikuspuntutik, pertsonengan sinesteko ikuspuntutik, aurreiritzirik gabe, euren dohain eta akatsekin, euren errealitarekin, leku guztietan bezala, zurekin bezala, zure familiarekin bezala. Hori izango da abiapuntua.»

Sentimenduekin ezagutzen hasten den beste errealitate bat da, pertsonengan konfiantza edukita, erakundearen bizitza partekatu eta banatzera daramana, parte-hartzaileago egitera. Pertsonengan sinesteak norberak izan ditzakeen eta bakarra egiten duten ezberdintasunak onartu eta kontutan hartzea dakar. Jarrera positibo eta baikorra pertsonen errealitareakin harremanean lantzen da, bai bere izateko erarekin, bere gauza on eta ez hain onekin, eta baita bere bizitzako esparru ezberdinetan, famialian, gizartean, etab.

Trukean, pertsonen inplikazioa euren parte hartzea eta ilusioa nahi dira:

«Ekintzak emozioz hornitzean datza, eta hori pertsonen parte hartze askearekin bakarrik lortzen da. Betiko aurrekontuak intelektualak eta arrazionalak dira, horregatik, ez dute ilusiorik sortzen.

»Demagun, lanean hasteko zergatik bat duenak nola bat aurkituko duela. Pertsona orok nahi dio egiten duen horri zentzu bat aurkitu, egiten duen horrekin gozatu, arrakasta izan, azken batean. Soilik, aukerak ematean dago gakoa, jarduna enpresa-ikuspegira gerturatzean eta ekintzaileak izatean.»

Koldo Saratxagaren sentimenduak,

pentsamenduak eta errealitateak

Los Libros de K2K

5. Kapitulua

«Ejemplos visibles y prácticos de clara confianza en todas las personas» (Innovación permanente / Etengabeko berrikuntza)

«Debemos preguntarnos, por un lado, por qué las empresas tradicionales ponen tanto esfuerzo en controlar que las personas están presentes en sus puestos de trabajo y, sin embargo, parece que no importa tanto lo que aportan durante su presencia; y por otro lado, por qué a personas adultas y responsables no se les trata como tales y se les imponen sistemas de control más propios de quienes parece demuestran todo lo contrario. Por qué no somos capaces de innovar aportando un poco de libertad y confianza. Por qué dejamos muchas responsabilidades a muchas personas durante la jornada y no nos atrevemos a confiar en que sí cumplirán su horario. En todo caso, por qué tratamos a todos por igual si lo justificamos en nombre de unos pocos irresponsables.

»[En el Nuevo Estilo de Relaciones (ner)]La realidad es que, una vez suprimido el control de presencia, el tradicional “fichaje”, no se produce ningún desmadre, ninguna anarquía, ningún descontrol generalizado, sino que las personas asumen su responsabilidad y captan perfectamente el mensaje: lo importante no es su presencia sin más, sino su aportación al cien por ciento al proyecto, y empiezan a actuar en consecuencia.

»A modo de ejemplo, otra práctica habitual de control que solemos suprimir en todas las organizaciones es el de la firma de las notas de gastos (dietas, kilometrajes, comidas, etc.), tarea que se suele asignar a los “jefes” y en la que muchas veces se dedican un tiempo y un esfuerzo que sin duda serían dignos de mejores empeños.

»Tradicionalmente, se monta todo un sistema para evitar que un reducidísimo número de personas pueda “robar” a la empresa pasando gastos inadecuados. Para ello, se criminaliza al conjunto de la organización, en el supuesto de que su intención siempre será la de defraudar a la empresa, en lugar de confiar en la gran mayoría y tomar medidas contundentes cuando se detecte algún problema puntual y concreto.

»Al igual que sucede con el control de fichar, la supresión del control de firma de los gastos no ha supuesto en la práctica ningún problema de ningún tipo y lo que sí ha logrado esta medida es responsabilizar a cada cual de lo que hace en esta materia.

»Sólo son algunos ejemplos visibles y prácticos de clara confianza en todas las personas. ¿O acaso está demostrado que a más responsabilidad más honradez?»

K2K emocionando, Experiencias ner 2011

«Merece la pena un mayor esfuerzo en la creación y lograr involucrar al máximo de personas, cambios radicales a los que se llega compartiendo con todas las personas aquellos caminos que queremos recorrer» (Innovación permanente / Etengabeko berrikuntza)

«Innovando llevamos toda la vida, en muchas cosas, pero sobre todo en las tecnológicas. Desde siempre me daba cuenta de que se innovaba prácticamente nada en el mundo de las relaciones, en el mundo de las organizaciones. Sobre todo, me daba cuenta de que todo eso lo movían las multinacionales con unos intereses muy concretos de máximo beneficio para el accionista.

»Los modelos llamados imperantes, los piramidales, tienen su origen en modelos militares, en esquemas que tienen siglos de existencia.

»Para mí, no ha funcionado nunca porque es un modelo basado en el “unos pocos mandan y otros obedecen”. Y sobre todo porque llevamos siglos sin evolucionar o evolucionando muy poco.

»Por otro lado, llevamos décadas hablando de la innovación como el elixir que todo lo cura, la famosa I+D+i, que queda muy bien para salir de cualquier apuro, que se dice fácil, pero que continúa teniendo su mayor incidencia y aplicación en lo referido al producto, proceso y procedimiento, y muy poco o nada o poco que ver con las personas que componen la organización y su estilo de relaciones, lo cual condiciona absolutamente el buen fin de los objetivos acordados. […]

»Siempre me ha parecido un desperdicio, muy poco inteligente además —independientemente de los sentimientos y las emociones— tratar a las personas dentro del trabajo como si fueran cosas, que tenían que estar perfectamente ordenadas, organizadas, incluidas dentro de procesos y procedimientos...

»Esto me ha hecho pensar que, efectivamente, las organizaciones están absolutamente obsoletas, porque en dos siglos prácticamente no han evolucionado, porque son organizaciones basadas en la jerarquía militar, con un organigrama que tiene más de un siglo de vida, incluso a nivel de dibujo...

»Si las personas somos lo más importante que hay en el universo, tienen que ser organizaciones basadas más en las personas que en las tecnologías (que las consiguen las personas), que en las tareas (que tienen que ver con las manos y no con las emociones y el pensamiento).

»Cada organización debe crear su propio estilo, su nuevo estilo de relaciones, sintiendo y creyendo en lo que hace, desarrollando su propio proyecto. No valen las terapias para calmar el dolor o unas cápsulas de vitaminas o nuevos ejercicios para sentirse un poco mejor. Se necesita conocerse bien y migrar sabiendo el nuevo lugar de destino.

»No soy partidario de los pequeños y tímidos cambios, que solo generan incertidumbre, sino de los cambios radicales a los que se llega compartiendo con todas las personas aquellos caminos que queremos recorrer. Merece la pena un mayor esfuerzo en la creación y lograr involucrar al máximo de personas.

»La innovación es una consecuencia de las personas con sus capacidades innatas creativas y emprendedoras que tengan la oportunidad de utilizarlas y de equivocarse. Por eso hace falta que las organizaciones den oportunidades para que esa capacidad innata surja, tengan nuevas experiencias y conocimientos. Innovar es una dinámica, un sentimiento, es algo vivo.»

Koldo Saratxaga

«Siempre he actuado con la palabra que más me ha gustado: libertad»

«Cambiar de verdad, es difícil. No hacerlo es suicida»

«Las empresas caerán como moscas porque tienen un modelo caduco»

«Lograr proyectos ilusionantes y participativos» (Innovación permanente / Etengabeko berrikuntza)

«Personas, clientes, eficiencia nos llevan a mantener actividades que son referencia en innovación, calidad, servicio y manejo de los costes. Todas las personas pueden y deben aportar en estas claves, tenemos muchos ejemplos que lo validan.

»Corresponde a los que más responsabilidades tienen lograr proyectos ilusionantes y participativos.

»Lo que hay que hacer es dar oportunidades, facilitar, que se desarrollen la pasión, la inteligencia natural, la ilusión. La innovación no es hacer lo que dice el jefe. El jefe lo que hace es, en el 75% de los casos, que las personas se marchen. El 75% de las personas en la cima de la pirámide no generan valor añadido. Se dedican solo a pasar recados y tareas. Y las tareas son el anquilosamiento.

»La empresa del futuro, que es la de la innovación, la creatividad y el conocimiento, exige que los trabajadores sean partícipes reales del proyecto y se sientan motivados.

»Solo quienes desarrollen su futuro en una organización basada en las personas integradas en un proyecto común crearán la suficiente innovación para navegar y disfrutar del éxito. Porque contarán con el talento, consecuencia de la motivación, consecuencia de un conocimiento cada vez mayor, personal y colectivamente, consecuencia de una experiencia compartida donde las personas se comprometen con todos sus valores y capacidades innatas como la creatividad y el emprendizaje.

»El talento es conocimiento comprometido, es conocimiento ilusionado y apasionado en un proyecto en el que su dueño se siente actor del éxito. De nada nos sirve tener a los mejores si no sabemos facilitarles un entorno de relaciones, libertad y oportunidades en donde hacer ejercicio de todos sus valores.

»El mejor pintor, el mejor escritor, no creará nada si no está lo suficientemente inspirado y motivado.»

Koldo Saratxaga, Sentimientos, pensamientos y realidades

Innovación y polivalencia (Innovación permanente / Etengabeko berrikuntza)

«La polivalencia entendida como la permanente adquisición de nuevos conocimientos y nuevas experiencias es altamente beneficiosa tanto para la organización como para las personas, ya que aporta flexibilidad a la una y a las otras, y esto es fundamental para crecer y moverse en un mundo y un entorno cada vez más cambiantes y donde el aprendizaje continuo se está convirtiendo en una necesidad imperiosa. La polivalencia también es un acelerador de la innovación, pues consigue que más personas tengan más conocimientos transversales y exista más diversidad, así como que se posibilite una mayor y más rápida distribución de dicho conocimiento y, por tanto, más iniciativa ante los temas nuevos.

»La polivalencia requiere también constancia, ya que es un proceso de siembra durante mucho tiempo y en el que no se cosecha sino años más tarde. Éste es otro gran problema de las organizaciones que buscan resultados a demasiado corto plazo puesto que la polivalencia es una inversión de futuro. En muchas ocasiones, no se acometen procesos de este tipo porque se van a necesitar dos o tres años de aprendizaje y parece que algo así es excesivo, cuando, en realidad, quizá los conocimientos adquiridos pueden ser aplicados por la persona durante décadas.

»Otro freno importante y más habitual de lo que se quiere reconocer en las empresas es que hay miedo a que las personas crezcan en conocimientos y experiencia y eso signifique que van a buscar nuevos trabajos en otros sitios o van a pedir más retribución por su aportación. Se trata ésta de una visión terriblemente timorata y demuestra tal falta de fe en las personas que, en las empresas que la practican, los niveles de compromiso y de identificación con los objetivos de la organización son mínimos.»

Jabi Salcedo, El éxito fue la confianza

«Siempre me ha parecido un desperdicio, muy poco inteligente además, tratar a las personas dentro del trabajo como si fueran cosas, que tenían que estar perfectamente ordenadas» (Innovación permanente / Etengabeko berrikuntza)

Esta página es para personas innovadoras, deseamos que sea así, y deseamos que se perciba que es fruto de la actividad de personas comprometidas con otras personas, con capacidad de visualizar y traducir en su propia vida tanto las experiencias como las ideas y sentimientos que compartimos alrededor del Nuevo Estilo de Relaciones. Las personas tenemos la capacidad de ser creativas de muchas formas, no solo a través de la imaginación, también a través de nuestra capacidad de relacionar ideas o conocimientos adquiridos, por ejemplo, o con nuestra decisión de experimentar cosas diferentes, introducir cambios en nuestras rutinas... Todos podemos ser innovadores, hasta en la vereda más apartada del mundo civilizado, esto es lo primero que escuchamos en el NER; así, pues, nada de asociar la innovación individual con estereotipos de personas como el diseñador cool o el científico chiflado en Regreso al futuro.

Para inspirarnos, compartimos un momento de una entrevista de las que le han hecho a Koldo en torno a las fechas de su cumpleaños este junio, por sus 65 años. ¿Por qué nos puede inspirar? Vamos a abreviar el comentar que en Koldo Saratxaga tenemos a uno de los vascos más innovadores, como dijera un blogger, y que nosotros entendemos como uno de los mayores innovadores de la cultura empresarial, en cualquier lugar del mundo, que tenemos que agradecer a la tierra vasca. Te deseamos una lectura constructiva y creativa, además de voluntaria, porque, como aquí dice Koldo, el resultado de imponer algo es que la creatividad se aplica a evadir la imposición.

Koldo Saratxaga firmando ejemplares de su libro El éxito fue la confianza

«Ha llegado usted a la convicción de que debe abolirse el concepto tradicional de la empresa. ¿Cómo descubrió, por primera vez, que algo no funcionaba en ese modelo?

»Koldo.- Yo creo que de toda la vida. Para mí, no ha funcionado nunca porque es un modelo basado en el “unos pocos mandan y otros obedecen”. Y sobre todo porque llevamos siglos sin evolucionar o evolucionando muy poco. Y aunque se ha puesto de moda últimamente el termino innovar, innovando llevamos toda la vida, en muchas cosas, pero sobre todo en las tecnológicas. Entonces, yo siempre me daba cuenta de que se innovaba prácticamente nada en el mundo de las relaciones, en el mundo de las organizaciones. Siempre me ha parecido un desperdicio, muy poco inteligente además ―independientemente de los sentimientos y las emociones―, tratar a las personas dentro del trabajo como si fueran cosas, que tenían que estar perfectamente ordenadas, organizadas, incluidas dentro de procesos y procedimientos... Sobre todo, me daba cuenta de que todo eso lo movían las multinacionales con unos intereses muy concretos de máximo beneficio para el accionista. Esto me ha hecho pensar que, efectivamente, las organizaciones están absolutamente obsoletas, porque en dos siglos prácticamente no han evolucionado, porque son organizaciones basadas en la jerarquía militar, con un organigrama que tiene más de un siglo de vida, incluso a nivel de dibujo... Si las personas somos lo más importante que hay en el universo, tienen que ser organizaciones basadas más en las personas que en las tecnologías (que las consiguen las personas), que en las tareas (que tiene que ver con las manos y no con las emociones y el pensamiento).

»Entonces, ¿es usted partidario de marcar objetivos a los trabajadores?

»Koldo.- No, no. Los objetivos, cuando tú se los marcas, los demás lo que procuran es evadirse. Eso lo hemos hecho desde pequeños. O sea, si tú me impones el camino, yo intento escapar o si no, acabo siendo un “voy al trabajo las ocho horas y a mi aquí no me va nada”. En una organización que está basada en las personas –no en las tecnologías, ni en la exportación, que eso luego lo hacen las personas– ellas mismas están involucradas y ellas mismas se ponen los objetivos. Y así se ilusionan en conseguirlo. Hay que lograr que el éxito de una organización sea de todos y no de unos pocos.»

Entrevista a Koldo Saratxaga, «Siempre he actuado con

la palabra que más me ha gustado: libertad»,

Stylo, n.º 32, 28 de junio de 2012,

magazine de tendencias de Noticias de Gipuzkoa,

realizada por Ane Muñoz, fotos de Esti Veintemillas

«Una cultura sólida y proactiva hacia la innovación» (Innovación permanente / Etengabeko berrikuntza)

Si nos preguntan a qué nos suena innovar, ¿qué diríamos? Internet da hecho este brainstorming hecho pues si se nos ocurre hacer una búsqueda, los resultados serán miles. A bote pronto, y a la luz del sentido común, salen dos conclusiones: el tema interesa mucho y no una tiene solución genérica.

A nosotros nos interesa la innovación del Nuevo Estilo de Relaciones, el NER, que es lo que compartimos continuamente en esta página. Así lo desea el equipo K2K emocionando y ese es también el motivo de que la base de los post sean sus ideas, experiencias y, en definitiva, todo lo que comparten con el público a través de charlas, entrevistas, etc. Evidentemente, hay que pedir disculpas si en alguna ocasión no acertamos con el significado que han querido dar a sus palabras; para prevenir esta posibilidad, además de para disfrutar, es por lo que incluimos citas de sus escritos o sus intervenciones grabadas en vídeo.

La innovación permanente en el NER equivale al desarrollo del proyecto, a su avance diario. Además permite la creación de proyectos nuevos. Proyecto, el motor de una organización empresarial, el motor que le ponen todas sus personas, que son a su vez, el alma de esa organización.

Cómo nace un proyecto de la innovación y para la innovación en el NER podemos conocerlo a través del proyecto HUSOS, creado para dar respuesta a la demanda de implantación de criterios de sostenibilidad en la actividad empresarial. Es un proyecto nacido en ner group, liderado por tres de sus proyectos: Ekin, Estudio•k y K2K emocionando, en unión de Tecnalia Research & Innovation.

Mira lo que exponen en su memoria de presentación y el lugar central que se da a la innovación, como parte de una respuesta proactiva a la realidad. Nuestra aportación hoy es reafirmar esta actitud positiva:

«La incorporación de la sostenibilidad a la estrategia empresarial requiere de una cultura sólida y proactiva hacia la innovación, y no solamente del respeto a cuestiones ambientales y sociales. Las empresas con posturas reactivas, pasivas o negativas tendrán pocas posibilidades de éxito al carecer de una base sólida para diferenciarse y resultar creíbles. En cambio, las empresas con posturas proactivas y excelentes, que buscan crear y definir la sostenibilidad desde el comienzo de la creación del producto o servicio, podrán establecer una estrategia empresarial acorde con sus rasgos diferenciadores y asegurarse así mayores posibilidades de éxito.»

Equipo Estudio·k. La fotografía se encuentra en su web, en el apartado de innovación.

Feliz agosto (Innovación permanente • Etengabeko berrikuntza)

Ongi etorri, bienvenidos siempre a este espacio. Hoy termina el curso 2011-2012 y, como hasta ahora, en agosto no se publica la Actualidad / Gaur Egun de K2K emocionando.

El descanso, ya sea vacaciones o cambio de actividad, también forma parte de la vida activa de las personas, de nuestra capacidad de aportar. El tiempo para distanciarnos de lo habitual es una oportunidad de renovación, por lo que es una buena coincidencia que emprendamos esta etapa con la página dedicada a innovación permanente, etengabeko berrikuntza, el número 7 de un Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri bat.

¿Qué innovación podemos realizar en un proyecto basado en las personas? Todas las de cualquier otra organización y específicamente una, que nos permitirá innovar como no se hace en ninguna otra organización: creer en las personas y sacar lo mejor de ellas, incluidos cada uno de nosotros, en primera persona.

En resumen, todo esto supone relaciones al mismo tiempo que iniciativa personal, ya sea impulsada por la responsabilidad del compromiso con el proyecto, la creatividad ante los retos de cada momento...

La cultura imperante y el mal momento pueden parecer un gran obstáculo, y sin embargo, estaremos de acuerdo en que los problemas son oportunidades y que este gran reto puede ser una gran oportunidad.

Feliz mes de agosto a todos y mucho éxito en aprovechar oportunidades y capacidades.

«Para ser creativos necesitamos entornos de incertidumbre y no entornos de miedo» (Innovación permanente • Etengabeko berrikuntza)

Todas las personas podemos innovar porque todos somos creativos... Es una de las ideas que encontramos en primer plano cuando prestamos atención a este Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri. Es una suerte contar con este «despertador», pues aunque nos gusta lo nuevo y diferente, lo que nos aparta del adormecimiento de la monotonía, también nos resulta costoso asumir un cambio en primera persona, por la incertidumbre y la ruptura que pueda suponer. Todo esto ocurre individual y organizativamente, pero en nuestro punto de partida con el NER está la confianza en nuestras posibilidades de éxito, y no solo esto, también la apertura a innovar.

¿Y en qué podemos innovar? Porque existen logros que no se alcanzan sin antes hacer muchos intentos. ¿De dónde nace la innovación, cuándo es el momento adecuado o necesario para innovar?

Como respuesta te dejamos estas ideas rescatadas de una entrevista con Koldo que le hicieron en Tknika, Lanbide Heziketarako Berrikuntza Zentroa/Centro de Innovación para la Formación Profesional del País Vasco creado por el Gobierno Vasco. Te ofrecemos estas ideas porque forman una buena mezcla orientada tanto a apartar obstáculos como a emprender posibilidades. Como puedes suponer, todo parte de un cambio en las relaciones entre las personas, rompiendo el aislamiento que separa y favoreciendo la participación. Y no te vamos a dar ninguna bibliografía especial, enlace con noticia o celebridad, etc., que serían apoyos para «vender» la idea, sino que sencillamente te invitamos a hacer la experiencia y que sea así como consigas elementos de valoración y decisión:

«Para ser creativos necesitamos entornos de incertidumbre y no entornos de miedo. El querer eliminar la incertidumbre ha llevado a hacer que el control se haya convertido en una obsesión, e incluso en una adicción.»

«No cabe duda de que una estrategia bien definida y orientada al cliente son pasos importantes para el éxito de una organización, pero no suficientes. Quienes logran hacer de ello un éxito son las personas. Las estrategias en muchos casos, y cada vez más, lo que hacen es indicar una visión a largo plazo que debido al ritmo de los cambios actuales de los mercados, las tecnologías, los competidores, los modelos de actuación y la importancia de las personas en todo ello, hace que sea muy peligroso no basar la actividad y visión de futuro en una permanente innovación.»

«Teóricamente [los responsables de las organizaciones] lo tienen muy fácil: dejar volar, dejar que las personas puedan aportar lo que la naturaleza y sus experiencias les han permitido acumular. Para ello hay que dejar atrás el modelo de gestión imperante durante siglos, hay que olvidarse del organigrama clásico y hay que permitir que, en base a equipos autónomos y autogestionados, las personas, en base a más aciertos que errores, asuman retos que garanticen el futuro de sus organizaciones.»

«Hemos indicado que la creatividad es innata en las personas, luego tenemos que crear organizaciones en donde las personas sean los actores reales de las mismas. Quiero resaltar que cuando indico las personas, me refiero al cien por cien de las mismas. Debemos lograr organizaciones creativas: basadas en las personas, trabajando en equipos, que crezcan de forma continua en conocimiento, con visión de futuro, eliminando el modelo y jerarquías imperantes.»

«[Los responsables de las organizaciones] Tienen que interiorizar y hacer realidad lo que hoy ya todos dicen: las personas son lo más importante. Es cierto. Para ello, deben dejar de ser obreros y empleados, no son mano de obra, son muy capaces e inteligentes y lo demostrarán si se les dan oportunidades. Sólo abandonando las estructuras reconocidas, los modelos imperantes, es posible una autoorganización creativa».

«¿Por qué no somos capaces de innovar aportando un poco de libertad y confianza?» (Innovación permanente · Etengabeko berrikuntza)

Empezamos la semana con el despertador que es la innovación. Y la realidad de un Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri Bat, es innovación neta. Tanto que alguna vez leemos las propuestas del NER y entendemos las palabras, pero nos cuesta comprender el significado que construyen al relacionarse. Lo comentábamos en Twitter hace unos días compartiendo el artículo de Koldo Para qué son los impuestos. Está escrito a propósito de la aportación de ner group a la Ponencia sobre la reforma del Impuesto sobre Sociedades y leyéndolo, nos costaba entender de buenas a primeras que la Administración Pública podía ser una organización con misión y visión en su realidad, no solo en su imagen de cara al público.

Debe haber muchos jóvenes y mayores que nos comprendan en esta tardanza en llegar al mensaje del NER, sobre todo aquellos cuya aspiración es la de convertirse en funcionarios, pues la imagen que solemos tener de la Administración en el terreno laboral es la de un contrato inextinguible, más que fijo o indefinido… En esta línea, ¿qué opinarías de una realidad laboral donde dispones de un contrato inextinguible que te permita proyectar tu futuro personal y familiar, a la vez que la organización cuenta y necesita de tu libertad para que puedas innovar aportando la realización de tus capacidades?... Se logran así innovaciones radicales, como son una Administración NER y una organización empresarial NER, las dos con una misión, visión, relaciones de largo plazo entre las personas y libertad individual dentro del proyecto común para aportar innovando.

En definitiva, hoy teníamos que tratar de innovación permanente como componente del NER, un estilo que es sinónimo de innovación, y de repente el tema ha pasado a resultarnos especialmente difícil. Sin embargo, nada más abrir el libro El éxito fue la confianza hemos encontrado claves para compartir. Con el NER son todas las personas quienes innovan, tal como facilita este estilo: con el motor de la libertad y en un entorno de confianza. Nos lo dicen Koldo y Jabi en este buen libro. Vamos a leer estos párrafos que nos dicen cómo hacemos realidad en el NER la confianza; nos dicen que no hay fichaje ni control de notas de gastos de dietas:

«Debemos preguntarnos, por un lado, por qué las empresas tradicionales ponen tanto esfuerzo en controlar que las personas están presentes en sus puestos de trabajo y, sin embargo, parece que no importa tanto lo que aportan durante su presencia; y por otro lado, por qué a personas adultas y responsables no se les trata como tales y se les imponen sistemas de control más propios de quienes parece demuestran todo lo contrario. Por qué no somos capaces de innovar aportando un poco de libertad y confianza. Por qué dejamos muchas responsabilidades a muchas personas durante la jornada y no nos atrevemos a confiar en que sí cumplirán su horario. Es todo caso, por qué tratamos a todos por igual si lo justificamos en nombre de unos pocos irresponsables.

»La realidad es que, una vez suprimido el control de presencia, el tradicional “fichaje”, no se produce ningún desmadre, ninguna anarquía, ningún descontrol generalizado, sino que las personas asumen su responsabilidad y captan perfectamente el mensaje: lo importante no es su presencia sin más, sino su aportación al cien por ciento al proyecto, y empiezan a actuar en consecuencia.

»A modo de ejemplo, otra práctica habitual de control que solemos suprimir en todas las organizaciones es el de la firma de las notas de gastos (dietas, kilometrajes, comidas, etc.), tarea que se suele asignar a los “jefes” y en la que muchas veces se dedican un tiempo y un esfuerzo que sin duda serían dignos de mejores empeños.

»Tradicionalmente, se monta todo un sistema para evitar que un reducidísimo número de personas pueda “robar” a la empresa pasando gastos inadecuados. Para ello, se criminaliza al conjunto de la organización, en el supuesto de que su intención siempre será la de defraudar a la empresa, en lugar de confiar en la gran mayoría y tomar medidas contundentes cuando se detecte algún problema puntual y concreto.

»Al igual que sucede con el control de fichar, la supresión del control de firma de los gastos no ha supuesto en la práctica ningún problema de ningún tipo y lo que sí ha logrado esta medida es responsabilizar a cada cual de lo que hace en esta materia. Sólo son algunos ejemplos visibles y prácticos de clara confianza en todas las personas. ¿O acaso está demostrado que a más responsabilidad más honradez?»

«Para crear algo nuevo hay que arriesgar, hay que saber perder, hay que asumir nuevos retos» (Innovación permanente)

Nuestro titular hoy está tomado de «Una nueva oportunidad histórica», artículo que hemos compartido no hace mucho porque está inspirado en la situación de hace unas dos décadas cuando también se vivía con el presente 50% de desempleo entre los jóvenes.

Hoy recurrimos a esta idea para destacar la relación directa que el ner nos invita a hacer entre innovar y aceptar retos, ya sean buscados o encontrados. Así lo impulsa K2K emocionando y por eso suele decir esto en las organizaciones a las que llegan:

«Somos expertos en emocionaros y crear el contexto adecuado para que aportéis todo vuestro potencial al servicio de los retos que definamos.»

Naturalmente, este plural «definamos» retos, se refiere a definirlos entre todas las personas de la organización, entre los miembros de los equipos, etc. Por esto, al potencial creador de las emociones podemos unir el del cerebro, cuando nuestro camino a la innovación es un estilo organizativo como el Nuevo Estilo de Relaciones:

«Las personas son personas y si las tratamos como recursos, no haremos nada. Si reducirnos una persona a ser operario, no queremos que piense, sino que opere; queremos solo su tarea y nos perdemos su cerebro. Pero si una persona se predispone emocionalmente al proyecto, su capacidad es ilimitada. Si solo ponemos unos brazos, hará todos los días lo mismo e, incluso, hará algo mal, porque el cerebro lo tiene en otro lado. Si ponemos ese cerebro en marcha, responderá con autonomía a los nuevos retos y cambios. Es la bola que nos interesa, que la gente esté aquí por eso, no por dinero o por otra cosa.»

Y ya que hemos comenzado nuestra página hablando de los jóvenes, podemos terminar también con otra idea relacionada con ellos, los retos y la «innovación permanente». Es otra respuesta que nos llega desde el Nuevo Estilo de Relaciones y a propósito de la pregunta sobre cómo contar con jóvenes ilusionados y motivados en un proyecto. Podría ser así:

«Dándoles libertad para buscarse su propio espacio, poniéndoles retos y dejándoles que tomen decisiones y se sientan orgullosos de lo que hacen. Aquí, en Irizar, cuando llega un nuevo profesional, nadie le asigna una mesa y una silla. Se tiene que buscar la vida por ahí y conseguirse un hueco en alguna parte. Si anda listo, conseguirá, incluso, que alguien en algún momento le traiga una mesa y una silla. Pero tiene que buscárselo e, incluso, descubrirlo por sí mismo.»

«Sólo con una innovación permanente seremos capaces de atraer clientes» (Innovación permanente)

Egun on amigos, muy buenos días, y aquí estamos directamente entrando en materia con el titular, en la materia del componente número 7 del ner: «innovación permanente».

El cliente, en el ner, el Nuevo Estilo de Relaciones, son personas y organizaciones hacia quienes se orienta y se focaliza el proyecto. De esta manera no es extraño que los clientes acaben siendo nuestra pasión, ¿o lo son desde un principio y lo que ocurre es que cada vez sabemos mejor cómo relacionarnos con ellos? Dejemos aquí la pregunta, para otra ocasión, y sigamos pues en el tema.

La innovación permanente que propone el ner arranca de despertar a la organización para que todas sus personas asuman el reto de innovar como parte del día a día. Todas las personas de la organización y no solamente la propiedad, ni solamente el director general y unos cuantos altos ejecutivos.

Así podemos leerlo en ¿Sinfonía o jazz?, cuando habla Koldo del Proyecto Irizar:

«He querido crear un proyecto diferente para hacer ver a los Sindicatos que preocuparse por los trabajadores, de verdad, requiere actualizar algunos métodos, formas y objetivos que se han quedado obsoletos; que la innovación permanente no debe reservarse para el capital, exclusivamente.»

También en Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, a propósito de una organización mexicana del sector del metal:

«Cuando hice mi exposición general de ideas, similar a la que estoy realizando aquí, el Director General no acabó de entender mi expresión «espacios de libertad», por mucho que se lo repetí. En sus conceptos de la organización de alta definición y control, todo a golpe de timbre y reloj, no cabía un concepto como «libertad». Igualmente, parecía que la innovación era sólo cosa suya, no de los demás.»

¿Cómo innovar y en qué nosotros, personas de un proyecto, que podemos estar desempeñando todo tipo de trabajos, cometidos, etc., sin ninguna responsabilidad? ¿Qué significaría hacer de la innovación una forma de vivir dentro de nuestro proyecto y así participar en que este sea innovador?

La propuesta que nos llega desde el ner para lograrlo es no poner limitaciones a la energía de la innovación:

«Demasiadas veces me parece que todavía está muy extendida la creencia de que cuando se habla de innovar nos referimos exclusivamente al producto. Lo mismo que ha ocurrido con el término “calidad”, que sigue unido al producto o al servicio.»

Y, más en concreto, dos combustibles especiales para el motor innovador.

El primero, con el que arrancamos y ya nunca nos pararemos porque el depósito se ha quedado vacío, dice así:

«La evolución hacia la innovación pasa por poner a todas las personas, insisto en todas, como actores y no como títeres.»

Siempre hay personas y siempre iremos adelante con personas protagonistas; en cambio, los títeres enseguida se convierten en tela y madera inmóvil. Y el otro combustible es que no hay recetas para ser innovadores, sino estos sentimientos, actitudes, ideas:

«NECESITAMOS una Sociedad, una Educación y unas Organizaciones donde la confianza y la libertad permita que surjan personas:

“i + i + i”

(Inquietas, Inconformistas, Iconoclastas)

Personas con pasión, que conecten emocionalmente con lo que hacen.

Personas con valores que se esfuercen por una Sociedad más justa, humanitaria y generosa.»

«Innovativos generando y compartiendo» (Innovación permanente)

Egun on, amigos y amigas. ¿Empezamos con ánimo la semana? Deseamos que sea así y haya buen motor interno, un motor que esté bien pilotado.

Nuestro tema hoy es la innovación permanente en el ner (Nuevo Estilo de Relaciones). Toda organización empresarial sitúa la palabra innovación en un lugar preferente entre los rasgos que la distinguen. Esta sería así una de las excepciones a la máxima tan repetida de que no hay que generalizar.

La innovación permanente que propone el ner es la de la propia organización, la del concepto que la empresa tiene de sí misma, y en coherencia, de la forma de actuar internamente y hacia los clientes, la sociedad, etc.

Estamos viendo que diversas organizaciones con este estilo organizativo basado en las personas se han unido en ner group y juntas buscan oportunidades para crear un proyecto común que sea, entre otras formas, «innovativo generando y compartiendo». Generar y compartir, que significan entre los dos relacionarse (compartimos lo que generamos, y viceversa, comparten con nosotros con lo que generan), son el horizonte de la innovación en ner group. Esto ha impulsado actuaciones como la colaboración con Tecnalia Research & Innovation.

A su vez, la colaboración ha fructificado en proyectos como el Modelo de Desarrollo Humano Sostenible para la Empresa, del que nos han aportado información desde las páginas de hurbilean. Podéis leer aquí esta breve reseña:

Es un horizonte diferente al habitual y que puede inspirarnos. Lo que podemos conocer y experimentar en cuanto al común de las empresas es que su orientación a la innovación permanente va unida a su orientación al cliente y al mercado, a la prestación de un servicio o al suministro de un producto. Innovar se hace consistir en la búsqueda del valor añadido de la diferenciación a través de aquello que se ofrece a los clientes; por tanto, en el desarrollo de algo nuevo.

Esta idea y realidad de innovación ponen de manifiesto a su vez el concepto que tiene de sí una organización empresarial y de acuerdo al cual actúa, un concepto que suele corresponder a la vieja definición del diccionario académico como productora o realizadora de actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos. Es una definición y concepto que se acuñó en plena Revolución Industrial y aparece en el diccionario académico desde 1869, como se puede documentar en la web de la misma Academia, en la subpágina donde alberga los diccionarios que ha publicado; ha presentado diferentes versiones a lo largo del tiempo sin variar su significado.

En contraste con todo esto, tenemos las ideas y realidades diferentes que propone el ner. Con estas referencias que hoy destacamos, esperamos os inspiren, seais un empresario individual o parte de un proyecto amplísimo, o una persona en busca de un futuro diferente.

Feliz y fructífero 2012 (Innovación permanente)

Egun on, amigas y amigos, y muy feliz año nuevo, urte berri on! Ya estamos en este 2012 que nos anuncian tan duro. Así que es estupendo y muy oportuno empezar nuestra andadura con el tema «Innovación permanente», el que nos corresponde siguiendo el orden de exposición del Nuevo Estilo de Relaciones. Porque, indudablemente, 2012 será más difícil cuanto más dependamos de circunstancias o realidades que en este momento se encuentran en situación crítica o irrecuperable, pero ¿y nuestras capacidades? Existen con crisis y sin crisis, esperan quizá que las ejercitemos y existen para aportar los frutos que les dan su razón de ser.

Por ejemplo, la innovación es el resultado de la capacidad de innovar que tenemos las personas. Todos somos innovadores, subraya sin descanso Koldo Saratxaga, como resultado de una capacidad diferente en cada uno, de forma que entre todos formaríamos una campana de Gauss. Sin embargo, lo principal es que los proyectos con el Nuevo Estilo de Relaciones (ner) se basan en todas las personas, por lo que también se basan en la capacidad innovadora de todos. De esta forma, conseguimos las organizaciones que dan oportunidades a las personas para realizar sus capacidades y a su vez las encuentran.

Un ejemplo de innovación en este tiempo difícil lo tenemos muy reciente, en Lur Denok, el primer proyecto empresarial conjunto de las organizaciones de ner group y con participación de personas que no pertenecen al ner. Es una nueva iniciativa que está siendo posible gracias a personas unidas, en ilusiones y compromiso, por cuestiones tan atractivas como el desarrollo local, el cultivo de la tierra, el empleo, la sostenibilidad, los alimentos sanos... En nuestra página de noticias de ner group habréis podido informaros de los detalles que se han dado en la presentación del proyecto, a través de artículos publicados en Gara y El Correo, por Juanjo Basterra y Carmelo Lezana.

De la «Innovación permanente» con el ner también habrán oído hablar a Juanje Anduaga los alumnos del Máster de Intraemprendizaje e Innovación Colaborativa en la Universidad de Mondragón. Fue una charla de la que tenemos noticia a través de Pablo Villoch, que también ha participado en impartir un módulo de este máster. Como señala Pablo, Juanje Anduaga tiene una amplia trayectoria colaborando con Koldo en este estilo de relaciones basado en todas las personas. Conocer parte de la misma resulta fructífero, más aún para jóvenes que empiezan y que, al carecer de suficiente experiencia propia, deben apoyarse más especialmente en el conocimiento y la experiencia de otros.

Cada persona somos diferente y situamos en un punto también diferente el umbral entre lo difícil y lo imposible. La oportunidad de unirnos y avanzar juntos será una forma inmejorable de recorrer este año, porque con las capacidades de todas las personas podremos hacer posible lo que quizá individualmente parece un sueño.

«La creación requiere libertad» (Innovación permanente)

Egun on, amigas y amigos. Innovación permanente es el tema de hoy, este elemento del Nuevo Estilo de Relaciones que vemos en séptimo lugar en su esquema. Quizá al oír la palabra innovación pensamos en inventar algo especial, sorprendente, que merezca muchos premios y deje a muchas personas boquiabiertas. Muy bien, pero… hay que producir ese gran invento o realizarlo, hay que comercializarlo, hay que… Y ya así nos encontramos con todo este engranaje que se llama «organización», necesario, donde según la cultura imperante unos quieren mandar cómo se hace, otros se consideran con legítimo derecho al fruto de la comercialización, etc.

¿Cuál es el contenido de la innovación en el Nuevo Estilo de Relaciones? Difícil tarea resumirlo en este momento breve de una página de nuestra Actualidad/Gaur egun, pero sí podemos decir algo que es innovación y además permanente: en el NER, las personas con responsabilidades, cualesquiera que sean, no buscan órdenes para dar, sino una meta o proyecto común para compartir.

¿Cuántos jefes vemos en la empresa jerárquica ocupados en dar órdenes, incluso deseando ser aceptados como jefes, buscando que las órdenes que imparten a sus subordinados sean acatadas con gusto? Mientras desarrollan este cometido, van por otro lado otras personas de otro departamento reflejando o retratando el resultado económico-financiero de la actividad; otras personas separadamente comercializan el bien o servicio; así sucesivamente en las distintas áreas.

La innovación permanente sería poner en común todo este conocimiento compartimentado y, por encima de ello, decidir un proyecto común: qué queremos conseguir, al servicio de qué personas o mercado, de qué forma queremos lograrlo. Desde esta perspectiva, deja de tener sentido la búsqueda de órdenes para dar, al igual que el aislamiento entre las unidades o departamentos de funcionamiento de una organización. La satisfacción del orgullo personal pasa a ser baladí ante el enorme orgullo por el éxito conseguido, de una magnitud solo posible con las aportaciones de todos, no de unos pocos. Pero no nos adelantemos con esto del orgullo, porque es otro elemento del NER del que trataremos dentro de unos días.

Os deseamos muy feliz semana a todos y buenos ánimos y energías para lograr el éxito compartido. A continuación os dejamos unas ideas de Koldo relacionadas con esto y que pueden ayudarnos a asumir, con vista en el futuro y con mente práctica, el dejar las luchas de poder —grande o muy pequeño— e innovar con unas relaciones de participación, cada día, permanentemente.

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Participativos, activos y libres en compartir

KOLDO SARATXAGA

«Parece ser que los humanos somos, por naturaleza, reacios al cambio, por tanto, a partir de esta realidad debemos analizar la capacidad para el cambio de algunas personas, así como definir qué entendemos por cambio. Algunos están cómodos con la mejora continua, con el poco a poco y en esta situación se asientan. Otros podemos creer que cambio significa revolución, giro, tomar otra dirección, partir de la hoja en blanco y descubrir nuevos horizontes.

»Las personas que tienen responsabilidades, aunque en muchos casos no tengan las máximas, inmersos como están en un sistema jerárquico, tienen poca libertad de cambio. Vienen de un sistema educativo en el que todo está programado. Tu obligación es sacar el curso. […]

»Cuando además te definen el modelo, los caminos a seguir, si debes obtener la EFQM o la contratación de una consultoría para la aplicación de una determinada herramienta, sin ser consciente de ello, entras en la dinámica del obedecer, ordenar y controlar.

»Considero que algunos ejecutivos tienen miedo al cambio porque temen el fracaso a corto plazo. La búsqueda de la rentabilidad a corto no facilita la creación del músculo de la innovación permanente.

»A los gerentes, por las responsabilidades que tienen o a los directivos con altas responsabilidades, les falta esa libertad explícita. Lo que hace que toda la organización se mueva de la misma manera es el sistema de procedimientos y controles establecidos. La creación requiere libertad.»

¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas, págs. 212-213