Gerencia, forma organizativa, cultura: Nuevo Estilo de Relaciones, NER, Harreman Estilo Berria

Tenemos una gran riqueza que compartir en este blog y se llama Nuevo Estilo de Relaciones, NER. La buena noticia es que esta riqueza no se gasta cuando se comparte, al contrario, más y más aprisa se disfruta de los beneficios del NER cuantas más personas se lo apropian.

Sentimos el interés creciente en el NER y también la necesidad de actualizarlo con constancia, de no darlo por sabido, cosa que se hace de muchas formas en K2K emocionando y este blog forma parte de esa labor.

Si hoy nos visitara una persona por primera vez, le contaríamos varias cosas como introducción en el NER. Así las resumimos:

La cara o imagen del NER es una agrupación que se llama ner group y hoy en día es una agrupación casi por completo empresarial, dado que sus integrantes son 21 proyectos empresariales y 1 formativo y educativo sin ánimo de lucro, 22 proyectos en total. No sabemos si en el futuro las nuevas incorporaciones cambiarán esta fisonomía. Para conocer a ner group, puedes empezar por su web, por ejemplo, que se actualiza ampliamente.

Todo lo que es hoy NER arranca de un pequeño proyecto, Koldo 2K, creado en el verano de 2005 por Koldo Saratxaga. Koldo forma el equipo K2K emocionando junto con Jabi, Joana, Óscar, Ainara, Pablo y Peio; sus nombres aparecen en todos los libros de editados por K2K, en este orden, que refleja la cronología de su incorporación al equipo.

El Nuevo Estilo de Relaciones tiene una historia amplia que fue consolidándose durante los 14 años de Koldo Saratxaga en Irizar, los cuales fueron la buena siembra que hoy continúa dando sus frutos, tanto en Irizar como en ner group. Irizar nos hace reflexionar sobre las historias de éxito que muchos responsables, gerentes, directivos, ejecutivos, propietarios, etc. han contado en los años de bonanza, éxitos a los que la crisis ha puesto a prueba con resultados diferentes a los de Irizar y de ner group; en este segundo, además de las buenas cifras, sabemos que se han logrado hitos como cero despidos y la superación de situaciones extremas en algunos proyectos. De manera que, por caminos diferentes, las historias de Irizar y de ner group nos están diciendo que los éxitos y los fracasos no se improvisan.

El NER nació, por decirlo abreviadamente, en despachos de ejecutivos. Nació gracias a una clase directiva y gerencial tan innovadora como para dar un giro de 180 grados a la propia naturaleza de la empresa, incluida la propia actividad o función gerencial. El impulso para lograr este cambio lo da esta nueva gerencia, capaz tanto de salvar la distancia cultural, física y personal con los demás actores empresariales (los propietarios y los contratados no propietarios) como de obtener y aportar su mutuo compromiso para formar un «todos» solidario en un proyecto común.

Como fruto de una evolución en el tiempo y la experiencia, el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, ha llegado a definirse con estos 13 elementos más su consecuencia, que compartimos aquí y que estudian en universidades, escuelas de negocios, centros de investigación, etc. Son 13 elementos que forman un engranaje en la realidad, con el que funciona y avanza un proyecto basado en las personas. Aplican tanto para pilotar una organización como para crear una organización y construir una cultura.

Comunicación continua y acuerdos basados en el compromiso, libre y responsable, son la base que hace posible el Nuevo Estilo de Relaciones; como ves, bienvenida, bienvenido visitante, se trata de sencillo sentido común ocupando su lugar en el progreso y en el desarrollo humano.

En cambio, la realidad de los planteamientos piramidales, de competir a toda escala y al precio que sea, y de presentar como el/la mejor y más válido a quien llega «más arriba», desafía a la ética y al sentido común y a la propiedad realidad física (inteligencias múltiples, diversidad...). Solo excepcionalmente permanecemos ajenos, insensibles, a una situación que no funciona, no satisface, es injusta, etc., pero muchas de estas situaciones existen en razón del culto piramidal al poder, ¿por qué no cambiamos?, ¿por qué, con frecuencia, el «postureo» reemplaza a la realidad, es decir, la foto de las buenas intenciones, las cifras maquilladas?..., ¿por qué la escalada por el poder sigue siendo la pauta de las relaciones: me interesa esta persona si tiene influencias; ni me molesto en conocer a esta otra persona porque «no es nadie», etc.? «¿Son las personas libres en las sociedades actuales?», se ha preguntado Koldo Saratxaga.

Algunas frases y expresiones con las que explicamos el NER son hoy moneda corriente por todas partes, en el mundo empresarial, político, filosófico, religioso, etc. Incluso algunas entre ellas están siendo caricaturizadas por la nueva contracultura, debido a que tantas veces son frases vacías de realidad, por lo tanto, estribillos que han perdido todo su poder de convocatoria. Pero el NER, en sus 13 elementos y su consecuencia (que es crear un proyecto común capaz de disfrutar compartidamente del logro de sus metas), es una forma organizativa y una cultura dinámica, en evolución constante, y conecta con la evolución empresarial, económica, social… De vez en cuando destacamos alguna muestra de ello aquí, como la industria 4.0, que es una realidad en diferentes proyectos NER, independientemente de que se etiquete o no con este nombre.

Un nuevo estilo de relaciones como parte de la solución

Ongi etorri! Bienvenida, bienvenido, y gracias, una vez más, eskerrik asko! Todos los días este post tiene el significado añadido de un sí a un Nuevo Estilo de Relaciones, NER, y este es nuestro juego, nuestro son, que siempre combina bien, sea como sea el día. Siendo más precisos, el NER está hecho para combinar, para reunir a personas muy diferentes, hasta opuestas, con el denominador común de llegar a ser personas razonablemente satisfechas por el logro que van alcanzando de «su» objetivo. Objetivo de cada uno y objetivo similar al de las demás personas al lado y que, en todos los casos, comporta un Desarrollo Humano Justo y Sostenible (DHJS).

Por innovación, por eficiencia, por instinto gregario o conciencia de vivir en sociedad, cabe adoptar un Nuevo Estilo de Relaciones.

Por entender que nuestra forma de organizarnos tiene repercusiones en los resultados que obtenemos; por lo tanto, que la organización es parte del problema y puede ser parte de la solución.

El NER nos va a servir si, por ejemplo, tenemos un proyecto que nos importa lo suficiente como para que salga adelante; es decir, si tenemos capacidad de (auto)compromiso, de acción persistente.

En una organización convencional, es habitual que cada persona actúe con miras propias y no en términos de organización o institución, aunque lo desee, ya que su radio de acción se circunscribe al cumplimiento de unas órdenes recibidas. Está muy bien realizar cada uno su parte de un trabajo que se hace entre muchos; lo que ya no funciona, tal y como nos hace reflexionar el NER, es que el trabajo de las personas sea cumplir, y no, propiamente, trabajar, lograr y aportar al común.

Por ejemplo, en una organización ordeno y mando piramidal, se cumple el horario, y si el reloj marca el fin de jornada, la acción es de irse, sin que lo impida que el cliente quede sin servicio; de modo que el cliente debe saber que se las entiende con una organización que le dará servicio secundariamente a acatar las órdenes de un jefe y de sus intermediarios, sea reloj de fichar o encargado. En cambio, si ese cliente trata con un proyecto NER, sabrá que es el centro de ese proyecto, lo que no quita que los resultados puntuales sean semejantes a los de la organización convencional.

Otro ejemplo. Aunque se clama contra el intrusismo, en las organizaciones es el día a día: a los directivos, por estar arriba en una pirámide organizativa, se les atribuye la ciencia y el saber en las áreas en las que trabajan todas las personas abajo; en consecuencia, al directivo de turno se le da la potestad de decir a las demás personas cómo y qué deben hacer, y controlar que lo hacen así. El NER propone, en cambio, que las personas son creativas y pide de ellas ideas; propone que las experiencias son la vía de conocimiento y da oportunidades a las personas de integrarse en equipos diferentes, no estancarse ni encasillarse; propone que las personas no necesitan que les controlen, sino ser libres y responsables, confiar y que confíen en ellas.

Los puestos donde se piensa y se siente son pocos en una organización convencional piramidal, pero la totalidad de las personas seguimos sintiendo y siendo seres racionales independientemente de que en nuestro mundo laboral no se nos legitimen las manifestaciones de pensar y sentir. Así las cosas, surge una especie de organización en paralelo, en la que las personas se rigen por conflictos, bandos, etc., ya que cada cual va en busca de su propio interés, motivación o proyecto —desde el simple, dañino y corriente fastidiar a alguien hasta asumir el trabajo como parte de un proyecto más amplio, de vida—. La primera piedra del NER es dar carpetazo a esta disgregación de energías e intereses y empezar de página en blanco un proyecto común. Lo primero que sabemos hace K2K emocionando es celebrar un encuentro con todos juntos, una asamblea, para acordar el proyecto común, que consistirá en desarrollar el camino con un NER también entre todos. Si lo aprueba la mayoría abrumadora, aún K2K emocionando se reserva la última palabra para involucrarse o no en el cambio organizativo y cultural.

Si no tenemos un ego muy grande y tenemos algo de instinto organizativo, nos daremos cuenta de que todas las personas somos necesarias y que está fuera de la realidad la imagen o autoimagen del directivo que piensa que todo el peso de un proyecto descansa sobre sus hombros. Sí, muy bien, el gerente puede sentir sobre sus hombros el peso por unas decisiones, pero en la misma proporción puede sentirlo la persona que debe realizar un trabajo y quiere hacerlo bien, en plazo, en coste, con algún valor añadido. En definitiva, todo son aportaciones al proyecto común, aportaciones de diferente peso, que justifican un diferente peldaño salarial, en una escalera de cuatro o cinco peldaños, como suele ser en el NER, pero no una diferente consideración como prescindible o no prescindible, ¡todos somos necesarios con un NER!, y nuestras aportaciones también.

En estos últimos días se han dado a conocer los informes anuales de innovación de Barrixe y de competitividad de Orkestra; al mismo tiempo, se difunden las opiniones positivas de ASLE sobre la nueva ley de sociedades laborales y participadas. En las propuestas que se hacen al mundo empresarial reconocemos valores clave que mueven al Nuevo Estilo de Relaciones. Ved, como muestra, estas tres páginas que valen de introducción a la lectura de los documentos mencionados: «La falta de producto propio con valor añadido lastra la competitividad de la empresa vasca» (El Diario Vasco); «La mitad de firmas innovadoras cooperan con otras» (Noticias de Álava); «Las sociedades laborales vascas confían en que la nueva ley impulse el emprendizaje» (Noticias de Álava).

De lo leído, de las orientaciones que coinciden con los planteamientos NER, destacamos ahora dos. Una, la cultura de cooperación interproyectos, que es parte de la cultura NER y tiene como expresión principal el NER group; no es solamente por el impulso a la innovación señalado por Barrixe, sino también por el tamaño, una de las claves vitales señaladas por Orkestra. Y las otra orientación o prescripción es la necesidad de la cercanía al cliente, que estamos oyendo muy repetida a NER group; mira, por ejemplo, esta entrevista a David Bernar, coordinador del proyecto Lancor 2000. ¿Estas decisiones se toman porque en el NER hay personas con un talento gestor excepcional? Independientemente de que sea así, si interiorizamos el NER, el relacionarnos y el clientecentrismo, y dejamos hablar al sentido común, probablemente elijamos con acierto gestor el rumbo de nuestro proyecto.

El viernes pasado, NER group ha recibido el Bihotza Sariak 2015 en Gestión Solidaria. Los Bihotza Sariak son los premios de la prensa de Euskadi. En la foto de familia de los premiados este año vemos a Francisco Javier Salcedo Bilbao y a Juan Jesús Anduaga. Ha sido inevitable recordar algo que hemos oído primero a Jose Icaza, coordinador del proyecto Icaza Oficinas Integrales, y hace poco a Koldo Saratxaga sobre que a las personas de los proyectos les cuesta implicarse y participar en proyectos sociales, incluso en horas de trabajo pagadas. También pensamos en que los responsables pueden hacer más por sensibilizar a su entorno y, cómo no, todo esto es parte de un cambio cultural que requiere su tiempo de desarrollo. Sea como sea, nos gustaría mucho ver que NER group tiene una nutrida representación colectiva en cualquier lado, y especialmente para recibir galardones y reconocimientos, que les deseamos sean muchos.

Suma NER y retos

Egun on! Reanudamos nuestro paseo juntos, bienvenida, bienvenido visitante, compartiendo el NER (Nuevo Estilo de Relaciones / Harreman Estilo Berria). Tú estarás aquí por algún interés (inquietud, curiosidad, trabajo de clase, etc.), hay que hacer intención de llegar a cuestiones como el NER, no es como las cosas que forman parte de nuestra dinámica cotidiana, que salen casi solas.

Estas primeras páginas del curso tienen el propósito de dar una idea de por dónde va este nombre-frase de Nuevo Estilo de Relaciones. No presentamos nada sistemático ni cerrado, ya que tú eres el protagonista, quien da forma y realidad al NER.

Y en síntesis de las tres páginas anteriores:

el NER es un funcionamiento organizacional de naturaleza económico-financiera;

el foco del NER para funcionar está en lo organizacional, en la manera como se sitúan las personas unas respecto a otras e interactúan entre sí: es decir, el foco está en las personas;

el conocimiento propio es lo que las personas ponen en juego al relacionarse; la organización no está programada según los habituales resortes del poder (y no tiene la forma acostumbrada de pirámide) ni del dinero: en lugar de poder, hay liderazgo (reconocimiento de autoridad entre las personas) y lo económico-financiero tiene la consideración de resultado de una siembra y de una visión de largo plazo;

un medio de empezar a activar el cambio es hacer que el timón de la organización pase a manos de sus personas: en lugar de dirigir, en el NER se trata de consensuar. Los directivos abandonan el aislamiento de un despacho para compartir también su conocimiento; no hay directores generales o gerentes, sino coordinadores de proyecto.

y también hemos recordado que deseamos (¡obviamente!) que más personas y proyectos se sumen al Nuevo Estilo de Relaciones, y por eso los proyectos NER, individualmente y como NER group, desarrollan una actividad formativa, de educación, comunicación y socialización (¡y también por eso existe este blog!).

Aunque aquí en este blog el NER es el centro, en la realidad de un proyecto no lo es, sino que es un medio; lo que en definitiva importa del NER es que el proyecto se desarrolle. Si el NER ocupara el primer plano en un proyecto, querría decir que el árbol no nos deja ver el bosque, que nos hemos estancado en la herramienta y no damos el salto a utilizarla. Esto no ha ocurrido, lo que sin duda tiene mucho que ver con el liderazgo de K2K emocionando al impulsar la implantación del Nuevo Estilo de Relaciones. En el primer libro de experiencias NER, Experiencias ner 2011 / ner bizipenak 2011 (Los Libros de K2K), nos decían que el equipo se preocupa de que la comunicación no derive en cuestionamientos baldíos, sino en entender el NER, interiorizarlo y aplicarlo consensuadamente.

Que las personas sean el foco y la clave del NER explica que por qué está implantado en proyectos que solo tienen en común estar formados por personas, mientras son muy diferentes en tamaño, actividad, forma jurídica, trayectoria, mercado, etc. Desde el gran AMPO, proyecto en el top 850 de empresas ibéricas, en el top 25 de empresas de su sector y en el top 25 de empresas de Gipuzkoa, hasta un proyecto formativo sin ánimo de lucro como Urtxintxa, también gipuzkoano. Puedes conocer a todos los demás proyectos NER en la web de NER group: http://www.nergroup.org

Está empezando el curso 2015-2016 y si enumeráramos los retos que pueden presentarse para cada proyecto NER, incluso para nosotros solamente, saldría una lista extensa, seguida de un espacio en blanco para los otros retos que no conocemos ni sospechamos, ni siquiera siendo visionarios como se dice que es Koldo Saratxaga. Quien va a superar o no los retos somos nosotros; cada uno individualmente no podríamos, ni siquiera dando lo mejor y más que podemos. El NER es una forma de sumar las energías de todos y esto sí es la máxima garantía de éxito a la que podemos aspirar.

Como uno más aportar a la sociedad,no clases de personas

«Personas integradas, equilibradas, satisfechas, personas que se sienten capaces de crear, de ser y de aportar a la sociedad en todo lo que pueden como uno más, no clases de personas.»

Así propone Koldo Saratxaga que la educación sirva a las personas y que la sociedad las reciba a las personas así educadas. Lo dice en un momento del coloquio tras su charla reciente en Nazaret Zentroa (4º vídeo, desde 4:44). Es un coloquio atípico, con esa impresión estamos tras escucharlo varias veces, más que la propia charla, y seguimos en ello. Hemos empezado a ver el vídeo por esta etapa de diálogo, pensando que sería ocasión de conocer y compartir alguna disensión, crítica, matización, etc., dado el interés de K2K emocionando en ampliar en esta dirección lo compartido en este Egunero y sus perfiles sociales, y no limitarnos a avanzar en la dirección de construir el Nuevo Estilo de Relaciones (NER).

En realidad, durante este coloquio mencionado, no se aceptó el envite de pensar en el modelo escolar, que era el tema tratado por Koldo en su charla. En consecuencia, tampoco nadie, además de Koldo Saratxaga, trató o al menos mencionó algún planteamiento, oportunidad o posibilidad de cambio en el modelo educativo.

Por el contrario, decía alguien a Koldo: «Entendemos tu discurso de cambio radical, pero hay que ver lo que hacemos bien» como sistema. El «hay que ver lo que hacemos bien» se repitió más de dos veces y logra despertar en quien escucha el interrogante de si en realidad no se estaba preguntando qué coste tendría el cambio: ¿y eso me va a dejar dolida/o?, ¿me saldrán «telarañas» en los bolsillos?, ¿voy a quedar como un/a persona que nunca ha sabido lo que ha hecho, ya que tiene que rectificarlo en su totalidad?

Ante la reivindicación de Koldo de hacer más pedagogía, alguien define pedagogía como «explicar mejor», que es así como se dice en la prensa. Por lo tanto, no es por el camino pedagógico como se puede resolver dos de los retos que ha planteado Koldo: uno, el de conseguir que los padres se acerquen a la escuela (desde 4:16 del 4º vídeo), en lugar de pedirlo sin más, y otro el de hacer las cosas en común, que requiere compartir, convencerlo y aprobar (desde 12:12 del 3er. vídeo). Al hablar de este segundo reto, Koldo Saratxaga indica un camino: «tiempo, cariño, pasión y liderazgo para hacer que los demás se entusiasmen». Verás, bienvenida, bienvenido visitante, que en el NER la actitud de convencer es una guía en las relaciones entre las personas; en el post del lunes hemos recogido los testimonios de Eneritz (Panelfisa) y de Óscar (K2K emocionando), y ahora con Koldo sale otra vez el tema.

En las respuestas de Koldo es una constante el impulso hacia el cambio, un cambio que propone también siempre con dos características: trabajar juntos (educadores, padres, instituciones...), y visualizarlo como un cambio posible. Le ponen pegas continuamente desde el público: «es que no tenemos dinero», etc. o evaden yendo por diferentes derroteros; hay varios momentos en los que las preguntas y comentarios hacen patente que pensar de una forma diferente, como la que ofrece Koldo, no está en la mente de las personas. Olvídate del dinero y de las pegas, exclama Koldo, yo pregunto: ¿es posible realizar este planteamiento? (desde 7:57 de la 4ª parte). Y sí, en este momento consigue que el público se enfoque hacia su propuesta, en lugar de a los «peros» y a la realidad del presente. La respuesta es sí, sí es posible.

En un post de los de comienzo de semana, no hace mucho, salía a relucir una muestra del temor o la prevención o el cuidado con el que se mira la palabra «cambio», más aún si se le llama «cambio radical» o el término elegido es «revolución», cosa a la que Koldo alude de cuando en cuando, ya que el NER va provocando más de un cambio radical allá por donde pasa. Este «pero» al cambio revolucionario se encuentra en un reportaje en El Economista, realizado por Carmen Larrakoetxea, que es uno de los fijos compartiendo el NER, especialmente en Twitter, tanto en nosotros como en las otras y otros tuiteros: «Koldo Saratxaga: “El modelo tradicional de convenios y huelgas no sirve”». También en un momento de este coloquio (desde 11m46s del 3er. vídeo), Koldo plantea la revolución y a renglón seguido matiza, pone su «pero» al uso del término:

«Podéis estar los últimos y hacer pequeñas cosas o podéis montar la revolución. Ahora que, yo no digo que hagáis la revolución, de lo que estoy hablando es del sistema escolar. No estoy hablando de los profesores ni de los [centros], sino del modelo escolar, al que el sistema nos ha llevado y nos sigue llevando, desde que yo era pequeño, con pequeñas revoluciones, sí, pero no suficientes para la sociedad que tenemos, el mundo que se nos presenta ni siquiera para el bienestar de las personas en una sociedad.»

Dar una imagen amigable al cambio es común con otro revolucionario de la hora, el leído autor francés Thomas Piketty. En una amigable tertulia con periodistas y profesores latinos, organizada recientemente por la editorial Fondo de Cultura Económica, el economista mexicano Rolando Cordera pregunta a Piketty qué tipo de revolución visualiza cuando dice habrá una si continúa avanzando por inercia la ley fundamental del capitalismo. Y Piketty empieza a responder diciendo: «Lo primero, déjenme decirles que mi libro no es pesimista». Lamenta que algunas personas lo hayan leído con «visión apocalíptica» y reafirma que es «optimista», para decir a continuación que no cree en leyes fundamentales ni deterministas, sino en fuerzas económicas que actúan. Cree que Marx se equivocó calculando una inequidad siempre creciente. «Todo depende de las políticas y las instituciones que elijamos, hablo de instituciones en las áreas fiscal y educativa, que puedan hacer que las fuerzas del mercado y de la globalización viren para el interés de todos». Es un debate ameno y una buena forma de conocer al traído y llevado autor de El capital del siglo XXI, así como el contenido de este libro.

Volviendo a Koldo Saratxaga y al debate tras su charla en Nazaret Zentroa, es común con Piketty, además de querer deshacer prejuicios sobre el cambio, el verlo con optimismo. Así lo expresa Koldo Saratxaga (desde 2:20 de la 4ª parte):

«No soy de los que critican por criticar, de los que ven las cosas negativas (la naturaleza me dio esa virtud, siempre veo las cosas positivas, y sí que vivo la realidad). Insisto otra vez en lo que he dicho: eso ya lo sé, que hay personas inquietas y en todos los centros las hay, y hay movimientos importantes, sí. Pero mientras sean personales, mientras sean por centros, mientras no se visualicen, mientras no sean desde las instituciones para poner los medios, mientras no sea desde los 3 años o desde los 2 años, no desde los 14 o los 15.»

Como los profesores asistentes a esta charla, muchos otros y muchas personas podemos «sentir» que el cambio necesario no está en nuestra mano más allá de muy pequeñas cosas, y al mismo tiempo, la necesidad y la urgencia de dicho cambio profundo o radical. Aproximadamente, como queda expresado por Jordi Martí en su post «Todo espectador es un cobarde o un traidor».

Para terminar, esta foto de Koldo ayer por la tarde, en la charla en Beasain organizada por Lemniskata, la red de ciencia del Goierri. Lleno total, como puede verse, una imagen para la confianza en las personas, en el NER y, claro, en Koldo Saratxaga.

Koldo Saratxagarwn hitzaldia hasi da. Nuevas fomas de participacion pic.twitter.com/4Gs7n87h9Q

— Lemniskata Zientzia (@LemniskataGoier) marzo 24, 2015

La foto del globo aerostático es de David Ian Roberts y está publicada en el blog de viajes Rincones lejanos de atrapalo.com.

La productividad es un problema de ilusión. Para ser competitivos, tenemos que serlo entre todos, y no estoy hablando de riñón, estoy hablando de pasión, de inteligencias, de ilusión

Ongi etorri!, visitante de este blog!

Hoy nuestro título tiene dos partes, ya ves, unidas por el denominador común de referirse a ese mundo que en estos años de crisis da más noticias malas que buenas, el mundo de la empresa. Son dos ideas que Koldo ha compartido en el programa Pese a los malos resultados de este mundo y a sus no pocas carencias y lacras, Koldo Saratxaga le aporta pasión, creatividad o cuidados de manera que parece estar dedicándose a un ente vivo; así hemos oído que se definía recientemente a ner group como «criatura», con esta connotación de vida, en el programa de radio Made in Basque Country y lo contamos en el post anterior. Koldo consigue transmitir que el mundo empresarial puede ser un espacio de desarrollo de personas y de la sociedad, consigue transmitirlo o esperamos o se espera que lo transmita así; ¿por esto se le invita a predicar de aquí para allá? ¿Para que despierte energías? No sería mala explicación, ya que las personas buscamos puertas abiertas y no lo contrario.

También tendrá que ver, sin duda, la credibilidad que Koldo Saratxaga tiene, es decir, el conocimiento que se le reconoce, por una larga experiencia demostrada, de saber realizar o pilotar esta nueva respuesta empresarial a los tiempos de hoy que es el Nuevo Estilo de Relaciones (NER). Este conocimiento es compartido por Koldo con el convencimiento de que es un aire de cambio entre los demás que existen, uno más de muy pocos, por el momento, hoy en día.

En Koldo y en ner group vamos a encontrar conocimiento y apoyo, si fuéramos un proyecto que emprende la etapa de desarrollo que es el NER. Y si por el lado de la gestión vamos a tener la oportunidad de aprender y desarrollar una gerencia eficaz, por la parte de la respuesta humana, ¿cómo podríamos empezar a trabajar en equipo, a saber comunicarnos o a dar salida a la creatividad que todos tenemos, a nuestras capacidades? Desde luego que intentándolo, pero ¡qué diferente sería todo si en la etapa de nuestra educación se nos aportara el conocimiento que necesitamos! Esto se logra con experiencias, dice y repite Koldo.

Nuestro post de hoy transcribe las preguntas y las respuestas en la entrevista de esta emisión reciente de Por fin viernes, adonde Koldo acaba de acudir invitado (hasta el minuto 18 de programa, aproximadamente). La conversación es llevada por la presentadora Silvia Intxaurrondo y participan (en este orden) Alberto Pradilla (GARA), Pilar Kaltzada (Deia) y Juan Mari Gastaca (El País). Recordaremos que hace unos meses ha participado también en Por fin viernes; este vídeo es parte de aquel programa y aunque el título hace referencia al tema de la soberanía, del que se trataba, verás que como siempre con Koldo, los temas se multiplican.

Transcribimos los ocho minutos que van desde el 10 (diez y medio) al 18 (dieciocho y medio, aproximadamente) del programa. Leer, además de oír, ayuda a aprovechar las ideas. También nos gusta pensar que haciendo esto, ponemos en circulación palabras que pueden propiciar encuentros y más fruto en estos caminos y veredas digitales. Empezamos por esto que dice Koldo de ner group:

En el grupo ner, que tengo el placer de haber iniciado y de impulsar, los salarios son un 15% más altos que la media de Euskadi, un 10% más bajos que Alemania, un 35% más altos que la media de España y las mujeres y los hombres ganan igual, por supuesto, sin dudarlo.

¿Se puede ganar dinero con este modelo empresarial?, pregunta Silvia Intxaurrondo, aparte de que es más humano.

Además de pagar unos excelentes salarios, como corresponde, encima dedicamos el 2,5% a la sociedad, en horas de trabajo, a hacer cosas sociales. Un 2,5% que sería de productividad, de horas productivas, y sin embargo, la productividad no es un problema de número de horas, es un problema de ilusión.

Y dedicamos el 2,5% también de nuestro tiempo, o el 3%, a estar reunidas todas las personas, no solo los de la parte de arriba de la pirámide, que no tenemos pirámides. O sea que, teóricamente, hay un 5-5,5% de horas que en las organizaciones empresariales normales —no me gusta llamarlas empresas— no dedican ese tiempo.

No es un problema de horas o de riñón; hemos pasado la época del riñón, de que yo no puedo perder 5, 10 o 15 minutos, o una hora. Estamos en la época de la pasión, de la inteligencia y de hacer lo mínimo con el riñón.

Alberto Pradilla (GARA) pide opinión a Koldo sobre el concepto de emprendedor y que se hable tanto de emprender.

Hay que animarles [a los jóvenes] a que hagan eso [emprender], pero no les hemos ayudado a ser emprendedores. Vamos a ver —y tenemos que entrar en el modelo educativo—: hasta los 23 años o los 22, tú te pasas veintitantos años con niños o niñas de tu edad, siempre los mismos, con unos profesores que te pueden tocar un año, dos años y sin tener ninguna experiencia. De repente sales al mundo normal y te encuentras con señores y señoras de 64, 61, 62, de 15, 18, de 20, de 40, un mundo absolutamente disperso, en el que no has tenido nunca visiones como esa, y luego te dicen que seas emprendedor.

Suelo estar con jóvenes, y les digo: ¿tú de qué sabes? Yo he hecho Tecnologías. ¿Y tú qué has hecho? Económicas. Y le pregunto al de Tecnologías, ¿qué sabes de Humanidades? ¿De Humanidades? No, nada. ¿Y qué sabes de Economía? No, de Economía no, yo he hecho Tecnologías. ¿Y qué sabes de marketing? No, tampoco. ¿Y qué sabes de Historia? ¿Y qué sabes de Ciencias? ¿Y qué sabes de relaciones humanas? No, nada. Y les pregunto: si vosotros tres de Tecnologías pusierais una actividad juntos, ¿estáis seguros de que triunfaríais? No claro, es que de todo lo que tú dices no sabemos nada.

Y es que hacemos personas para la industria, para la gran industria, y en este país lo que hay son noventa y tantos por ciento de puestos de trabajo en las pymes. Y les llevamos [a los jóvenes] a lugares a que les expliquen qué tienen que estudiar y vienen [a explicarlo] multinacionales o empresas de 1.500, 3.000, 5.000, que en Euskadi no hay más que dos o tres, y en España un montón. Y luego resulta que donde tienen que trabajar es en una pyme, de 8, de 15, de 20 o de 6, o juntarse con dos amigos y montar algo. ¿Qué tiene que ver todo eso con lo que han estudiado?

Pregunta Pilar Kaltzada (Deia) por cómo trabajar la transversalidad que propone Koldo, en el momento de ahora, cuando el pasado no funciona y lo que se ve como futuro no ha empezado a funcionar.

Voy a aprovechar para dar una noticia que no he visto en las primeras páginas de los periódicos ni nada por el estilo. Mira, cuando mis hijas tenían cinco años, yo era un loco de que no tuvieran notas y de que tuvieran esto que estamos hablando: que convivan, que compartan, que sean felices. Esta semana, el ministro de Educación francés ha dicho que se acabaron las notas y que a partir del curso que viene los niños y las niñas empezarán a estudiar en grupos para tener experiencias y ver su evolución sobre la base de las experiencias. Ahora tenemos una enseñanza —aunque yo no la llamo ni enseñanza ni educación— que es estar ahí unos cuantos años. Que es mejor estar ahí y pasar por la Universidad que no pasar, de acuerdo, pero experiencias, experiencias, no tienen. Con lo cual... Y estamos en notas, que tienen que ver con hacer algo por tu cuenta y examinarte por tu cuenta, cuando después te encuentras, sean tres juntos, sean cien o sean cincuenta, que tienes que compartir con ellos, convivir con ellos para tener éxito. La individualidad en una empresa no sirve para nada.

Efectivamente, estamos en un momento en el que el modelo educativo se está moviendo y desde hace años, pero son el 3-4% de Euskadi y el 3-4% de Cataluña, donde conozco el colegio posiblemente mejor de España, el colegio Montserrat, y se empieza a hablar de ello, y se empieza a ver modelos. Pero estamos hablando del 2% o el 3%, y estamos en 2015.

Qué hemos aprendido de la crisis, o si hemos aprendido algo, pregunta ahora Juan Mari Gastaca (El País).

Cuando yo soy muy crítico con las cosas, y me dicen que soy un exagerado, es porque a mí no me interesa el 4-5%. Soy muy amigo de la campana de Gauss. La campana de Gauss está muy desplazada a que todavía no hemos evolucionado; hay personas que sí, hay organizaciones que sí, pero no hemos sacado ninguna consecuencia. Porque, volvemos a la educación, un país tiene que empezar por la educación, ¡si lo sabemos todos! Cualquier persona con la que mantengas una conversación, sea político, no sea político, esté en el mundo de la Educación, te dice que, efectivamente, esto lo tenemos que cambiar. Pero, claro, tiene que cambiar con un decreto como el que acabo de escuchar y de comentar ahora, de un político francés. Que ahí los políticos sí que tienen mucha importancia.

Y la clase empresarial, ¿qué hemos aprendido?, pregunta de nuevo Juan Mari.

Yo creo que están empezando ahora a ponerse inquietos.

Pero inquietos por los resultados, dice Juan Mari Gastaka.

Claro, por los resultados. Lo que algunos decíamos hace 20 años, en Irizar, que esto [el NER de Irizar] dentro de 20 años será común, ahora tengo que decir que dentro de 10 años será común, pero claro, 15 o 20 años más tarde de lo que yo comentaba. No hay otra manera. Las personas individualmente... ¡no hemos nacido para vivir individualmente! Luego en una organización tampoco pongas individualmente: uno arriba, otro más arriba, otro más arriba, y tareas, y motívale, y pagando, con primas, con esto y lo otro... se ha explotado todo ya. Pero el problema es que para satisfacer al cliente, para ser competitivos —porque no te queda más remedio que hablar de la palabra competitividad, y no estoy hablando de riñón, estoy hablando de pasión, de inteligencias, de ilusión—, para ser competitivos, hemos de hacerlo entre todos.

Con todas las personas (y II)

Las personas que están a nuestro lado son la verdadera riqueza y la verdadera suerte, tan anheladas. Este es un mensaje de... ¿Coca-Cola?, ¿una ONG?, ¿una iglesia?... Es un mensaje e idea central del Nuevo Estilo de Relaciones (NER), y el Nuevo Estilo de Relaciones es, a su vez, un medio de hacer realidad este mensaje e idea en el ámbito organizativo.

Que las personas son lo más importante puedes oírlo decir en incontables tribunas, desde políticos a consultores, desde empresarios a religiosos, desde educadores a asesores expertos, desde periodistas a bloggers, etc. Que todas las personas cuentan —TODAS con mayúsculas, como ha dicho Koldo Saratxaga alguna vez— lo oímos muchas menos veces. Y que en la práctica se cuente con las personas, con TODAS las personas, lo vemos en ocasiones excepcionales.

El NER es una forma organizativa —o llámese modelo, matriz, estructura, etc.— hecha para la participación de todas las personas de un proyecto. Se basa en las relaciones, y así estamos viendo que impulsa no solo las relaciones intraorganizativas —dentro de un proyecto—, sino también las relaciones interorganizativas —entre proyectos—, de lo que es resultado ner group.

Desde siempre en el NER, desde Irizar Group, el organigrama que refleja la organización de un proyecto o empresa con un Nuevo Estilo de Relaciones se ha llamado «organigrama dinámico». Es un sencillo nombre que refleja bien la vida organizativa que protagonizan las personas y los proyectos NER, ya que es una vida que se caracteriza por su movimiento y evolución constantes. Este viaje de cada proyecto conduce a lo que sus propios protagonistas deciden.

Una posibilidad de evolución para un proyecto, del NER y no del NER, es crecer cuantitativamente: aumentar de tamaño. Esto es una «asignatura» organizativa tan difícil de superar por lo menos como la anterior de saber unirse en grupo a otros proyectos de diferente especie. No hay más que consultar la hemeroteca de cualquier medio para comprobar que crecer no es un camino fácil ni asequible para todos los que lo emprenden.

Entre los proyectos NER también vemos que van respondiendo con éxito al reto de la evolución en el aspecto cuantitativo. Para ello, eligen distintos caminos, por ejemplo, absorción de otros proyectos, como EKIN y Logos, o una decisión radical de relaciones con los clientes y posibles clientes, como AMPO.

Tanto si el fin de la evolución es crecer cuantitativamente como cualitativamente o cualquier otra meta que las personas elijan, el Nuevo Estilo de Relaciones significa hacer que el logro de este reto sea un éxito de todos, el éxito compartido, y que lo sea también el camino hasta llegar, es decir, que sea un proyecto también de todos, un proyecto común.

Sin personas, no existe nada; las personas somos responsables de todo. El mayor talento organizativo es contar con todas las personas, contribuir a que den lo mejor de sí. La mayor falta de talento es ver a los demás como enemigos y hacer que lo sean. Para esto se necesita liderazgo, aunque no todas las personas estamos en posición de ser líderes, no a todos se nos da esa oportunidad. En este aspecto, vemos que el NER es democrático al uso, es decir, hay decisiones, como las de designar a algunos líderes, que no proponen o toman todas las personas, aunque puedan votarse, sino que son decisiones de determinadas personas a quienes se ha dado esa atribución; por ejemplo, los componentes del equipo de pilotaje o el propio equipo K2K emocionando. La respuesta que se espera de las personas, en la posición de decidir o en la de acatar decisiones, es: confianza. Con este tema, se publicó el primer libro editado por K2K emocionando: El éxito fue la confianza. En un entorno de confianza, unos y otros podemos valorar si las cosas van bien con las decisiones tomadas y cambiarlas si es necesario para seguir avanzando, sin que esto sea traumático ni cree conflicto o división.

En una sociedad sin ética como la que hemos producido, las personas nos devaluamos como tales a pasos agigantados y una constante es lo contrario de la relación o unión: empujar y empujar para rechazar, alejar y, en definitiva, expulsar. En este contexto, a las personas se nos recibe a menudo en las organizaciones como material desechable y/o como rivales a los que apisonar.

Ante esta realidad, que nos afecta a todos en nuestra experiencia diaria, nos preguntamos en este Egunero si valoramos de verdad el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) como la gran oportunidad que es de Desarrollo Humano Justo y Sostenible. Si lo valoran así con su realidad las personas de ner group, las otras personas que nos van conociendo y nosotros mismos. Vemos que el NER se vive en campana de Gauss y así se manifiesta desde siempre; es decir, no se ofrece como El Dorado, sino, al menos, como dejar de estar indefensos bajo las canalladas y sinvergonzadas de turno —¿dónde estaba el sindicalismo mientras se llegaba a donde estamos?—, y de ahí hasta la posibilidad del punto más positivo de creatividad y eficiencia, de compenetración entre las personas, ser One Team, como se presenta AMPO.

Los buenos resultados de algunos proyectos de ner group, así como la solidaridad a prueba de fuego con quienes no los tienen tan buenos y con personas y situaciones en la sociedad, constituyen una buena muestra de que el NER es un futuro posible.

Por la limitación humana, que refleja la campana de Gauss, hay cosechas del NER que no se producen y ¡ojos que no ven, corazón que no se entera de lo que se pierde!

Así que en este Egunero, por la vía de dar la lata, nos hacemos la ilusión a veces de poner un granito de cereal en suplir el lugar de lo que pudo haber sido y no fue. Pensamos que a ver si animamos, y que más personas enganchen, que se les ilumine la bombilla y se lleven de calle a algunas y algunos otros más que se unan en esta utopía de otra sociedad. ¡Los mejores líderes y tiempos están por llegar!

Son sueños nuestros y dicen que soñar no cuesta, pero comunicar el NER aseguramos que sí y lo hacemos con nuestro gusto. Lo que vale cuesta, y lo que cuesta es lo que vale, oímos decir en el NER.

Asteburu on! ¡Muy buen fin de semana! El lunes aquí nos encontrarás si deseas ver la panorámica de la semana que hemos compartido.

«Es la hora de un nuevo estilo de relaciones en todas las direcciones»

Koldo Saratxaga es este hombre de empresa que pilota cambios organizacionales y uniones de proyectos con otros proyectos; es decir, en lenguaje formal: es promotor de ner group.

Metido en ese papel, afirma, entre otras cosas, no ser experto en nada, carecer de conocimientos específicos sobre la actividad de los proyectos con los que se relaciona y, a cambio, saber de personas.

Este autorretrato sitúa a Koldo Saratxaga con la vanguardia del desarrollo en la dirección de gestión y en el liderazgo, los cuales confluyen en conclusiones como estas: «Los jefes ‘sabelotodo’ ya no sirven» (CNN Expansión, 2011); «Los líderes no son ‘sabelotodo’» (Management Journal, 2014).

Es un hecho que la era actual es del conocimiento, como todos repetimos. El saber humano crece exponencialmente y la sabiduría sobre cualquier asunto es inabarcable para una sola persona; los medios a nuestro alcance para evolucionar en conocimientos son tantos que no podríamos aprovecharlos todos. A su vez, esto moviliza actitudes renovadas en la convivencia y las organizaciones, como las de valorar y respetar a las personas en cuanto portadoras de conocimiento.

Sin embargo, no todos viven en esta era, sino en el tiempo atrás, y aún está arraigado tanto el tipo de jefe que cree ser o se considera obligado a ser sabelotodo—o adjetivo equivalente que se quiera elegir— como las personas con jefe que consideran que este debe saber o sabe o cree que sabe de todo. En el campo de las relaciones, este prejuicio de base refleja la faceta de aislamiento mental entre estas personas, desde el momento en el que los prejuicios suponen no solamente ideas sin conocimiento, sino también la negativa a adquirir dicho conocimiento; una situación a la que parece estamos predispuestos mentalmente, según dicen los clásicos del marketing:

«En cuanto una mente se ha decidido, raras veces, por no decir nunca, cambia. [...] El mayor derroche que se puede hacer en marketing es intentar cambiar la mente humana. [...] Una vez que le perciben de una forma, se acabó. De algún modo, le archivan en su mente como un cierto tipo de persona. Usted ya no puede convertirse en una persona diferente para ellos.» (Al Ries y Jack Trout, Las 22 leyes inmutables del marketing, Ley de la mente.)

En el terreno de las actitudes, el sabelotodo y todos los prejuicios tienen su bandera en la no escucha, esa característica tan específica de organizaciones jerárquicas. Queda tipificada en la frase consabida «no te pagamos para pensar» que se lanza cortante en cuanto una persona osa hablar:

«¿Por qué cuesta tanto confiar en las personas y crear hablando y escuchando a las personas que tanto saben de lo suyo y de lo que les rodea? Y saben tanto porque llevan años haciendo lo mismo y viendo y viviendo los mismos errores y problemas. Como he dicho tantas veces y no me cansaré de repetir: los problemas son oportunidades para el ingenio y la creatividad, para que las personas creen y aporten y, por tanto, se sientan apreciadas, consideradas y estimuladas a mejorar en todos los sentidos.» (Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones (Para el cambio organizacional pendiente), capítulo 14.)

La escucha de las personas suele considerarse una asignatura «maría» de la vida empresarial. No se tiene en cuenta su valor, aunque, en la práctica, se constata que es uno de los caminos principales por los que las personas pueden encontrar el compromiso con su proyecto. El dato es que el 63% de la población activa mundial no está comprometida con su proyecto o empresa. Estas y otras cuantas ideas y datos de interés son aportados por Greg McKeown en un artículo reciente («An Exercise to Become a More Powerful Listener», Harvard Business Review).

El Nuevo Estilo de Relaciones (NER) facilita la comunicación entre todas las personas, comenzando desde la disposición física del espacio, tirando paredes, habilitando espacios de reunión y prescindiendo de despachos individuales. También asumiendo la comunicación interpersonal como parte de la realidad organizativa, diseñando entre todos la matriz de relaciones, es decir, el plan de encuentros o reuniones entre los diferentes equipos y entre todas las personas. Todas estas oportunidades, posibilidades y facilidades son eficientes cuando las personas decidimos ser partícipes activos, escuchar, hablar, llegar a acuerdos... de nada serviría tirar paredes si nos cerramos interiormente, funcionamos con el prejuicio, preferimos el rumor a la conversación cara a cara, etc.

En los proyectos NER, además de hablar unas personas «con» otras, se habla «de» las personas. Un «hablar de» en términos organizativos, con este contexto y finalidad:

«La inspiración, el sueño de crear, no puede venir cuando uno está insatisfecho, incómodo y mal considerado.

»Mi propuesta y lo que hago allí donde colaboro es:

»Dado que hemos decidido que el trabajo en equipo será básico en el devenir del proyecto, lo que nos interesa es no tener tantas diferencias ni niveles. Ir como máximo a cuatro y unificar al máximo a todas las personas. Este primer movimiento lo realizamos hacia arriba, lógicamente, con generosidad. Por otro lado, se analiza y propone una solución para aquellas personas que están olvidadas: esto se puede actualizar de golpe o en dos movimientos en los meses siguientes. Y se define y acuerda la política salarial de tal manera que nunca más sea motivo de discusión, desconfianza o injusticia.

»De este modo, cuando entra una persona nueva, está claramente definido cómo debe ser atendida, informada y retribuida sin que todo esto dependa de que alguien se acuerde de ella, o del talante de su “jefe” o del de “RRHH”.

»Si cumple con lo que de ella se espera, cosa que se decidirá entre quienes la conozcan, lo otro es un puro trámite administrativo.

»Se acabó la época de los caciques y los jefes, de la sumisión, el miedo y la tacañería. Es la hora del mercado, los clientes, la ilusión, la creatividad, la transparencia, el compartir: es la hora de “un nuevo estilo de relaciones” en todas las direcciones.» (Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones (Para el cambio organizacional pendiente), capítulo 12.)

En el NER, «hablar de» terceros es de proporciones anecdóticas al lado del «hablar con» y «hablar entre» las personas. En cambio, la comunicación entre las personas aporta el intangible de su unión en un proyecto común, es decir, es clave en un Nuevo Estilo de Relaciones. Es «la» clave del liderazgo, como expresa Jon Agirre en esta mesa redonda a la que estamos sacando tanto jugo en nuestro Egunero.

Aunque se suele representar una organización como una estructura con el vértice o extremo más visible hacia arriba, en la realidad de su funcionamiento este vértice es la base. Esto significa que el proyecto NER descansa sobre los hombros de la capacidad de comunicación de sus líderes, empezando por el Coordinador o la Coordinadora del Proyecto. Si los líderes que tiran de un proyecto común son cuatro, el proyecto sería un gigante con pies de arena, ya que se desmoronaría si faltara esa persona o esas pocas personas, como describe Javier Goienetxea, en la mencionada mesa redonda junto a Jon Agirre.

En unión de los demás miembros del equipo K2K emocionando, Koldo Saratxaga va mundo adelante proclamando que: «Detrás de toda actividad o reto siempre hay personas... y las personas son las que determinan el éxito o fracaso de los proyectos». Tampoco es seguro que la idea sea netamente suya —ni que esto sea pertinente—, lo suyo es pronunciarla sin rutina ni retórica, con palabras y realidades, interiorizado. Así conmueve —emociona— a su alrededor de manera que su pilotaje es el liderazgo y la gestión, basados en las personas, por los que es conocido, también en la mencionada Harvard Business School.

Un nuevo estilo de relaciones / Harreman Estilo Berria

El resorte de sumar, y sumar desde la diversidad, sumar diferencias, y hacerlo pensando en el beneficio de todos (ganar-ganar), no parece que nos funcione de forma natural, sino como fruto de un cultivo interior, de una cultura, pues. Cuando sumamos con éxito, nos sentimos felices, por lo general, ¿más o menos que si fuéramos la estrella única? ¿Qué hace más feliz: estar en la cumbre de la pirámide, tras la consiguiente trayectoria dejando por el camino a los demás, o hacernos la foto del éxito todos juntos? Es natural formularse esta pregunta que, sin embargo, deja de lado la faceta social que nos completa, tan propia y específica de los seres humanos como la individual. Esta faceta individual nos es necesaria para velar por nuestra propia supervivencia, pero si prescindimos de nuestra faceta social hará que vivamos considerando a las personas a nuestro alrededor como enemigos a batir o amenazas de las que defendernos, tal cual podemos imaginar que era la vida sobre la tierra hace milenios: ayer íbamos con pieles de animales y hoy con smartphone.

Alguna experiencia de este instinto de lucha mal aplicado tendrás también, bienvenido visitante, y de que es difícil armonizar con la práctica la tendencia socializante que sentimos como propia, gestionar las actuaciones en favor de lo común. Las dificultades del entorno no son pocas, van desde una regulación laboral y empresarial adversas hasta el escaso desarrollo de una cultura organizativa, en la que no llegamos ni siquiera al bipartidismo, sino que estamos en el ordeno y mando desde hace siglos.

En este caminar, el Nuevo Estilo de Relaciones es la oportunidad de una cultura propia de seres y sociedades que viven en entornos sociales (socializantes), no hostiles; por lo tanto una cultura avanzada, apropiada y útil en la era del conocimiento en la que vivimos, cuando es imprescindible saber sumar, debido a que el desarrollo logrado por la humanidad ya no es asequible a una sola persona, como pudo serlo para los humanistas científicos del siglo de Leonardo da Vinci.

Quizá pensemos que en nuestro proyecto no hace falta ser un genio para hacer nada de aquello en lo que consiste su actividad (¿incluido lo que hacemos nosotros?), ni vamos a aportar a la humanidad invenciones y progresos como los genios. En ese caso, debiéramos preguntarnos si dar espectáculos es nuestro valor primordial, lo cual sería hasta lógico según la era de la imagen en la que decimos que vivimos. En contraste, pensemos en la cuarta parte de niños viviendo bajo el umbral de la pobreza, es decir, más allá de la pobreza, con soporte vital básico intermitente, porque en su familia no hay ingresos. ¡Qué cotidiano desayunar! ¿Quién va a decir que eso es un logro y una aportación a la sociedad? Somos conscientes de que lo sería en este momento, al igual que contribuir a que haya proyectos de familias, facilitando un empleo de calidad.

En ner group lo están haciendo, venciendo dificultades y superando retos, con la suma de todos, y además nos dicen cómo lo consiguen, que es el artículo en Koldo Saratxaga que compartimos hoy. Se ha publicado en la revista .coop, de la Federación de Cooperatives de Treball de Catalunya.

El cambio del cambio en la era del conocimiento: un Nuevo Estilo de Relaciones (NER)

Comenzamos el curso, este post es el primero y sí, continuaremos exponiendo el Nuevo Estilo de Relaciones, el NER, por voluntad y deseo de K2K emocionando. Este blog tiene un valor testimonial, es apenas una música de fondo, pero ojalá se oiga en los campos de batalla donde cada día tenemos, o tendríamos, que estar con nuestro buen ánimo y capacidad de lucha para ir adelante.

Empezamos.

¿De dónde ha salido el NER en este mundo en el que vivimos? ¿Es un meteorito que ha aterrizado por aquí? ¿Un árbol que ha crecido en una ladera donde alguien enterró sin pensar la semilla de una fruta?

Sabemos que el NER es un estilo organizativo y que un estilo organizativo es, a su vez, una forma de establecer un conjunto entre personas que se reúnen o coinciden por medio de situar a cada una en un lugar de ese conjunto. Como el NER está basado en las personas, se aplica no solo a la empresa, sino también a cualquier sector o ámbito donde haya personas que se juntan por o para algo.

Pero ¿de dónde ha salido el NER? Muchas veces decimos que ninguno de sus elementos es original, pero que el conjunto que forman los 13 es una novedad radical. Bien, pues primer post de curso y primera idea del Egunero sobre el NER:

el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) es el cambio del cambio en la era del conocimiento. El cambio del cambio en esta era del conocimiento en la que nos encontramos.

Brevemente, un intento de explicación: ¿a que en tu empresa, colegio, proyecto, etc. tenéis una misión, una visión y unos valores? ¿Y a que estáis pendientes continuamente de mejorar, más bien, de la mejora continua y no hay procesos y procedimientos inamovibles? Bueno, pues ambas cosas las ha traído la era del conocimiento, además de otras, como que recursos humanos o capital humano no sean términos de mucho recibo o que no hay necesidad de jefes porque todos compartimos los mencionados misión, visión y valores. Esta traída y llevada era del conocimiento nace en los años 70 y es el nuevo paradigma social, productivo, en definitiva, el contexto de la revolución tecnológica que se está desarrollando, o estamos desarrollando.

Muy bien y breve, cuatro minutos, lo expone Carlota Pérez; puedes escuchar esos minutos siguiendo este enlace, son los 4 minutos finales del vídeo, a partir de 13:18.

El nuevo paradigma: era del conocimiento. Resumen en los cuatro minutos finales, a partir de 13:18. Puedes ver la presentación completa de diapositivas de Carlota Pérez en esta conferencia siguiendo este enlace.

La pregunta sería si la misión, visión y valores han guiado al barco en la travesía. La respuesta que dan la crisis económica y la sociedad egoísta que construimos cada día nos dicen que aún muchas organizaciones no han evolucionado hacia la era del conocimiento. Es evidente que el estancamiento, el fracaso, no son por falta de ganas, de aptitudes, aptitudes, ya que también la crisis está siendo una oportunidad de ver mucha solidaridad en las personas. La pregunta es de nuevo la de Koldo Saratxaga en su libro del NER: «¿Tenemos los líderes o los gestores adecuados y capaces de realizar el cambio?».

Muchos ejecutivos y ejecutivillos que llegan al NER desean descubrir su secreto y empiezan a hacer cábalas. «Koldo es el padre del cooperativismo y su modelo es cooperativismo», decía uno de este gremio hace poco. La idea de encontrar la clave del NER es ser un superejecutivo, en lugar de ejecutivo o ejecutivillo sin más, por ambición o porque no cabe otra forma de pensar en nuestra sociedad.

Sin embargo, en lugar de hacer «crítica hidráulica», como llamaba el poeta Pedro Salinas a la búsqueda de fuentes, orígenes, influencias, etc., quizá podríamos ver el resultado, esos números que comparten los proyectos NER y que incluyen, entre otros logros, el empleo de todos. Esto no se logra con un secreto solo, con un modelo, es necesario poner el corazón y decidir que se va a mantener el empleo, para lo que a su vez hay que sentir sus capacidades, aptitudes y que ellas son el auténtico motor de un proyecto.

Aquí lo dejamos, porque en el siguiente post es cuando hay que hablar de las personas como base de un proyecto, el elemento número 1 del NER.

Un nuevo estilo de relaciones, una nueva vida

Si queremos leer en el mundo, en la vida que nos rodea, como si fueran un libro —tal como proponían hace unos siglos unos señores filósofos—, vamos a encontrar que esos lugares que nombramos habitualmente con la palabra «empresas», donde el común de las personas encontramos aquello a lo que nos referimos como «trabajo», tienen su razón social en la vida, en último término. Decimos que nuestra fábrica u oficinas se encuentran en tal polígono industrial, incubadora, calle o edificio, pero donde se encuentran en verdad es en el espacio que nombramos como «realidad», en la propia vida, en definitiva.

Sabemos que la vida y la realidad no son siempre como querríamos ni como planeamos, y un buen ejemplo en el mundo empresarial ahora mismo es la influencia de la crisis desencadenada en 2008, muestra del poder de lo altamente improbable —como la calificó el autor de El cisne negro—. Sabemos que la vida no se puede prefabricar, pero ¿lo asumimos? ¿Lo tenemos interiorizado? ¿Cómo hacemos que este conocimiento forme parte de las metas que adoptamos, de nuestra disposición al afrontar retos? ¿También tratamos de calibrar la influencia de lo que escapa a nuestro control y la consideramos un porcentaje de desviación en las previsiones con las que emprendemos una actividad? Esto sería muy sensato según la ortodoxia de la administración imperante. ¿Y si todo falla? «Para eso están los ERE, los despidos, el concurso, el cierre…», dirá esta misma teoría administrativa convencional, y «¡no pasa nada, no se hunde el mundo! Ya habrá más empresas…», sería una posible coletilla final.

Y es que tampoco tenemos muy incorporada la idea de la limitación del mundo, de las oportunidades y los recursos disponibles. Pensamos que siempre habrá agua cuando abramos un grifo; hace décadas establecimos una petróleo-dependencia para la que ahora se enciende la alarma avisando que las reservas de combustibles fósiles no son infinitas; etc.

Desde siempre, Koldo Saratxaga habla de la huerta, de la suya, y sobre todo de sus tomates. La huerta es un lugar para aprender que si sembramos hoy, no cosecharemos dentro de 24 horas; o que por muchos cuidados que dediquemos, el tiempo en contra o a favor tienen la última palabra en unos frutos desmedrados o espléndidos, pero que sin nuestra siembra y cuidados nada sería posible; que la tierra puede sorprendernos por su generosidad; etc. dice en su libro ¿Sinfonía o jazz?

Al compartir este Nuevo Estilo de Relaciones, el NER, Koldo y todos en K2K emocionando, en ner group, ponen mucha fuerza en transmitir que no es un modelo, un modelo en el sentido de los prototipos industriales que hay que reproducir en serie. Es un estilo, una forma de vida empresarial, y la clave que lo diferencia de modelo es la adaptación que cada proyecto empresarial —empresa— hace a la medida de su realidad. Así, por ejemplo, el cuadro de mando se llama Plan de Ideas y Objetivos (PIO) / Ideia eta Helburuak (IHa), donde se expresan en estos términos los planes para la marcha del proyecto y no en términos cuantitativos. También es una expresión de la confianza en las personas, en su capacidad para tomar decisiones acertadas en compromiso con el desarrollo del proyecto de todos.

«El éxito o no éxito de una organización no reside en tener los salarios más bajos, sino en lograr articular un proyecto común en donde las personas sean actores en el caminar diario y no meros títeres al mando de una jerarquía, que las estadísticas indican son nocivas en un setenta por ciento», ha reafirmado Koldo en una entrevista reciente.

Los actores pueden poner en juego su capacidad de adaptación ante los imprevistos que forman parte de la vida y la suerte, mientras que los títeres quedan inertes, desactivados, cuando surge lo que no está previsto en las órdenes de trabajo. Se paran las personas y se para la actividad; por esto también, ner group valora la agilidad de toma de decisiones que permite este estilo, el NER; es un motivo de orgullo, unido al hecho de que las decisiones son participadas al máximo. Hace muy poco, ner group ha tenido una buena ocasión de reivindicarlo hacia el exterior, compartiéndolo a través de los medios, al crear el proyecto Ekin Ampo by NER, S.L., fruto de una iniciativa alternativa en el terreno de la financiación empresarial. Lejos de los procesos largos y escalonados a los que acostumbra el sistema jerárquico, este nuevo proyecto del Nuevo Estilo de Relaciones se gestó y aprobó en asamblea general, implicando pues a todas las personas, todos previamente informados, dentro de un estilo de continua comunicación, desde el nivel de equipo hasta el asambleario.

«Otro de los activos de ner group es la rapidez en la toma de decisiones. Las asambleas se pueden convocar con unas pocas horas de antelación para luego resolver sobre asuntos clave (como las citadas inversiones en el extranjero). Pero no confunden urgencia con transparencia, porque dicen que los socios ya están informados con tiempo y datos de los proyectos», leemos en Cinco Días.

Como siempre, nuestro post te ofrece estas pinceladas de vida, porque el NER son sentimientos, pensamientos y realidades y porque, como dice y repite K2K emocionando, las ideas no sirven para nada hasta que no son una realidad.

Koldo Saratxaga: «Partekatzeak lehiatzeak baino lehentasun handiagoa izango duen gizarte-eredua dut helburu kooperatiban eta hezkuntzan». Elkarrizketa

La revista Hik Hasi ha publicado recientemente esta entrevista a Koldo Saratxaga alrededor del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) y ner group. Son multitud de temas, ya que así es la realidad de ner group hoy en día, múltiple y protagonizada por una pequeña gran multitud de unas 1.500 personas. Encontramos aquí a Koldo claro como es, en ideas y al expresarse, compartiendo su verdad desde el corazón y representando el sentir y el hacer de ner group.

«Kooperatibaren mundutik zatoz, esparru hori berdiseinatzen aritu zara. Harreman eredu berri baten beharraz diharduzu, eta horren barnean hezkuntzaren gainean ere asko hitz egin duzu azken aldian. Zerk bultzatuta?

»Betidanik pentsatu izan dut mundu honetan “aukera berdintasuna”-ren kontzeptua hiri-legenda bat izan dela eta hala jarraitzen duela izaten. Genetikaz gain, lekuak, familiak eta egoera ­ekonomikoak zerikusi handia dute pertsona bakoitzaren etorkizunean.

»Haatik, uste dut egoera hauek orekatzeaz arduratu egin behar dela jendartea, eta ahalegina egin behar duela aukeren berdintasuna benetakoa izan dadin.

»Hitzaldi eta solasaldi guztietan errealitate zientifiko bat azaltzen dut, bizitza asko errazten duena, eta ez da oso kontuan izaten: “munduan ez daude bi pertsona berdin, eta, gainera, egunetik egunera ezberdinak gara”. Honakoa ­erantsi ohi dut: “Gora aniztasuna!” ­Aniztasun horretatik hautematen dut gizakiok elkar eragiteko eta harremantzeko dugun beharra. Hor hautematen dut emozionala, sentitzen duguna pentsatzen eta egiten dugunaren aurrekoa dela. Pertsonen ziklo naturala “sentitu, pentsatu eta egin” dela ulertzen dut.

»Aniztasun hau aproposa da taldean lan egiteko, eta nork bere onena emateko aukera ematen du, eta ez dauka besteek ematen duten horren berdina izan beharrik.

»Ner group-en partekatzen dugun harreman-eredu berrien oinarrietako bat hori da. Uste dut, baita ere, irakaskuntza-hezkuntza aldia pertsona guztiek baldintza berdinetan izan behar duten aukera bat izan behar dela.

»Enpresetan pertsonen arteko harreman estilo berri bat aldarrikatzen duzun moduan, hezkuntzan ere eredua aldatzeko beharraz hitz egiten duzu. Zergatik?

»Guk proiektuei buruz hitz egiten dugu. Enpresa bat ondasunak eta zerbitzuak sortu eta merkatuari eskaintzen dizkion leku bat da. Erakunde bat gauza bera da baina pertsonak barnebiltzen ditu, terminologikoki. Eta proiektu bat, guretzat, batzen dituen helburu eta ilusio berdinak dituzten pertsonen artean ondasunak edo zerbitzuak sortzen dituen leku bat da.

»Uste dut irakaskuntzako erakundeak, goragoko maila bateko organismoen —politikoen— menpeko direnak ­eta horiek orientaturik daudenak, oso urrun daudela eskolak, familiak edo gizarteak sor dezaketen hezkuntza proiektutik. Gaur egun, uste dut, irakaskuntza prozesu batetik gertuago dagoela.

»Zer nolako gizarte eredua duzu helburu kooperatibetan zein hezkuntzan planteatzen duzun harreman estilo berriarekin?

»Partekatzeak lehiatzeak baino lehentasun handiagoa izango duen gizarte-eredua dut helburu kooperatiban eta hezkuntzan proposatzen dudan harreman estilo berriarekin. Etika eta gardentasuna nortasun ezaugarri izango dituen gizarte-eredu bat. Giza Garapen Justu eta Jasangarri bat ahalbidetuko duen gizarte bat.

»Gaur egun, honetatik guztitik oso ­urrun gaude, hasi berri dugun aro al­daketa hau pasatzen utzi ezin dugun aukera bat da. Horrek gizabanakoaren lehen urteetan balioetan oinarri sendoa ezarri behar dela esan nahi du.

»Hamalau urtez zure alaben ikastolako hekuntza-komunitatean inplikatuta egon zinen. Zer ikasi zenuen han?

»Nire bizitzako hamalau urte haiek benetan ederrak izan ziren. Diktadura bete-betean geunden eta jakitun ginen geure hezkuntza eredu propioa sortu behar genuela. Beharrezkoa zen, eraikuntzak egiteaz gain eskolaz kanpoko gauza guztietan parte hartzea, nagusi zen eredutik urrunduko zen eredu pedagogikoa diseinatu behar genuen, geure nortasun ezaugarri propioak ­emango zizkiguna.

»Alor ugaritan hartu nuen parte, guztia baitzegoen egiteko, baina denbora guztian egon nintzen talde pedagogikoan. Dinamika horrek Euskadiko beste ikastola asko ezagutzeko eta haiekin ekimenak partekatzeko aukera eman zigun, gaiari buruz nazioarte mailan ­idatzia zegoen guztia estudiatzeaz gainera. Gaur egun, ikastola horretan ez dago familiei euren seme-alaben hezkuntza-etorkizunean aktore, arte eta parte izateko aukera ematen dien estilo hartako ekintzarik. Dagoeneko ez dago hezitzaileekin —zeinak superilusionaturik eta superkonbentziturik baitzeuden— partekatu genuen harreman handi haren parekorik.

»Eskolak aurrediseinatuta daudela eta horrek haurrei hegoak ebakitzen dizkiela salatu duzu behin eta berriz. Zein izan daiteke alternatiba?

»Hain zuzen ere, oso prozesu administratiboa da eta, neurri handi batean, aurrez ezarrita dagoen eredua jarraitzea behartzen du, ezker hemisferioaren garapenean, (hau da, hizkuntzaren lengoaiaren arduradun den hemisferioan, gaitasun linguistikoan, analisi gaitasunean eta problema matematikoen ebazpenean, memoriaren, pentsamendu logiko eta arrazionalaren hemisferioan) oinarriturik dagoen eredua. Bietan intelektualena, formalena eta konbentzionalena da; oso ondo xurgatzen eta jasotzen ditu informazio teorikoa, numerikoa, izenak, definizioak eta datak. Kontrara, bere sentimenduak kontrolatu eta eragozteko ohitura du. Antolaketaren, ordenaren, egituraren eta plangintzaren arduraduna da. Oso esanekoa eta diziplinatua da, ­arauen, erregelen, protokoloen, legeen eta estandarizaturiko bideen arabera funtzionatzen du. Eta beldurra erabiltzen du balizko mehatxu eta arriskuetatik onik ateratzeko.

»Ez dago gure giza izatearekin lotzen gaituen dimentsio emozionalarekin eta espiritualarekin bat egiten duen eskuin hemisferioa garatzeko denborarik, ez gogorik; hemisferio horrek gauzen alderdi kualitatiboa, ukiezina eta immateriala sentitzen laguntzen digu. Bi hemisferioetan artistikoena, originalena eta errebeldeena da; normatik atera eta sozialki ezarrita dagoenetik harago joatea gustatzen zaio. Sena, irudimena, berrikuntza eta pentsamendu sortzailea garatzen laguntzen digu; ez zeuden eta itxura batean posible ez ziren gauzak ­eta ideiak ikusteko erraztasuna du. Azken batean, geure barneko ahots propioa jarrai dezagun konfiantza ematen digu, eta beraz, geure ibilbide propioa egitekoa.

»Urte berean jaioak direlako ikasleak multzokatzea astakeria iruditzen zaizu, baita notak eta kalifikazioak ere, eta irakasle bakoitzeko 24 haur gehiegitxo direla diozu. Nola eman buelta egoera horri?

»Munduan oso eredu gutxik lehenetsi dute hezkuntza industriaren, segurtasunaren edota ekonomiaren gainetik... Finlandia izan liteke hurbiltzen zaion eredu bat. Ezarrita dagoen botereari ez zaio interesatzen bere hiritar guztiek eskuin hemisferioa garaturik ­izan dezaten; ez litzateke erraza izango haiek denak maneiatzea.

»Gertukoenean, Espainiako Estatu batek, sei-zortzi urtean behin hezkuntzaren oinarriak ezartzen dituen legeak interes politiko-ideologikoagatik ezartzea, egokitasunaren antipodetan dago, eta honek bete-betean eragiten dion Euskadiri. Hemen ere ez diogu ­eman daukan garrantzia, aitortutako eskuduntzen barruan. Ez da parte hartu duten alderdien artean erakarmen handiena izan duen Sailburutza. Benetan tristea. Berrogei urteko autonomia joan da, herri batek etorkizuna definitzeko eta aldatzeko beharrezko denbora, eta ez dugu jakin ezberdinak izaten. Herri batek, osatzen duten hiritarrek eta beren politikariek, lehentasunak argi izan behar ditu etorkizuneko ikuspegiarekin. Argi zegoen eraikuntzak eta azpiegiturek ez zutela lehentasun izan behar. Hezkuntza eta aukera berdintasuna lehenesten dituen gizarte batek goi mailako balioak ditu eta horrek gizarteari, osasungintzari, alor ekonomikoari eta ingurugiroari askoz modu justuagoan eragiten dio.

»Hain zuzen ere, jaiotzen den izaki bakoitza paregabea da, baina bere bizitza berehala hasiko da egituratzen adinaren arabera, urte mordoxka bat ­iraungo duen ibilbidea beste hogeita hiru kiderekin zeharkatuko du, urteko irakasle batekin, aurrez ezarritako irakasgaietan oinarritzen den sistema batean; azkar, inor urduritu baino lehen ­irakurri eta idatzi beharko du, berehala has dadin ezker hemisferioa garatzen, azterketa estandarrei aurre egin beharko baitie, paregabeak diren ikasle guztientzako berdinak baitira azterketak, eta gozatu edo sufritu egingo dute euren gurasoen espektatiben arabera, eta euren neba-arrebak, lehengusu-lehengusinak, lagunak edota bizilagunak baino hobeak baldin badira. Horrela daramatzagu hamarkada mordoa. Bejondeigula!

»Hezkuntza-eredu egokirik ezagutzen duzu? Zein dira horretarako gakoak, zure ustez?

»Ner group-eko hainbat kiderekin batera Bartzelonako Montserrat, Bizkaia ikastetxea eta Zornotzako Amara Berri ezagutzeko aukera izan nuen duela hiru urte. Bakoitzak bere ezaugarriak ditu, baina kasu guztietan estandaretik aurrera daudela iruditu zitzaigun.Adibide gisa aipatuko dizkizut ­Amara Berri Zentroen sareak (hogei bat) eskaini zizkigun hatsarre metodologikoak:

»Sozializazioa: Sozializazio printzipioak garamatza gizarteko gizaki izatera. Besteekiko elkarrekintzak aurrera egiten laguntzen digu, geure eskemak aldatzen eta horregatik, planteatzen diren ekintza guztiek gizarte mailako testuingurua dute.

»Jarduera: Norbanakoaren ekimen gaitasuna sendotzea. “Ikasleek euren kabuz egin dezaketen guztia, ez dezatela irakasleek egin”. Burua argi, gogotsu eta ekimenarekin eta jakin-minarekin eduki dezaten nahi da.

»Indibidualizazioa: Ikasle bakoitzak bere mailaren eta erritmoaren arabera lan egin dezan programa bat ahalbidetu behar du ikastetxeak, ikasle bakoitzaren gaitasunaren eta dagoen egoeraren araberakoa.

»Sormena: Sortzeko gaitasuna edo trebezia. Gizaki guztiok dugun gaitasuna da, eta alor guztietan bultzatzen dugu, ikasle bakoitzak barruan daukan ­onena atera dezan eta nor bere berezitasunaz jabe dadin.

»Askatasuna: Indibidualaren eta sozialaren artean dagoen bizi-egoera. Besteak errespetatuz norberak pentsatzeko, adierazteko, aukeratzeko eta den bezala agertzeko duen eskubidea da, eta eskubide honek ezartzen du guk muga soziala deitzen dioguna.

»Globalizazioa: Sistema ireki baten barruko bizi-prozesu gisara ulertua.

»Normalizazioa: Testuingurua ezagutzea eta menperatzea, bertan kokatzea.

»Berrikuntzaz behin eta berriz hitz egiten da enpresen alorrean. Baina, berrikuntzaz hitz egiten denean, zer adierazi nahi da?

»Esaten dut berrikuntzaren kontu hau, esportatzearekin eta lehiakortasuna hobetzearekin batera, krisitik irteteko politikariek eta tertuliakideek aspertu arte soluzio gisa errepikatzen duten mantra bat dela. Horrez gain, ekintzaile izatearena eransten dute.

»Alabaina, oso gutxi hitz egiten da pertsonei buruz eta, are gutxiago, pertsona horiek euren ekintzaren txotxongilo izan beharrean aktore izan daitezen antolakuntzan egin behar diren ­aldaketei buruz. Aldaketa horiek egin ezean, txotxongiloek aurrez beste batzuek ezarritako prozesuen arabera ­egingo dituzte zereginak, horixe baita nagusi den piramide-eredua. Hauxe da, nire ustez, mundu osoko era guztietako erakundeak eraberritzeko modurik onena.

»Era berean, esan behar da eraberritzea edo berrikuntza uzta bezala dela, ereitearen eta horren garapenaren araberakoa. Ereintza sormena bezalakoa da, gizaki guztiok berez daukagun ­ezaugarria, eta motibaturik, ilusionaturik eta edozelako prozesutan parte-hartzaile libre izanik, ondasun eta zerbitzu bihurtzen dugu, gure gizarteari balio berri bat erantsiz.

»Eta berrikuntzak zein toki izan beharko luke eskoletan?

»Amara Berrin ezarritako hatsarre metodologikoek lagun dezakete ikusarazten.

»Eremu askotatik esaten zaio eskolari gaur egungo merkaturako eta gizarterako prestatu behar dituela gazteak. Ados zaude horrekin?

»Gaur eguneko beharrentzat prestatzea baino egokiagoa litzateke etorkizuneko beharrentzat prestatzea. Azken bi urte hauetan, unibertsitateetako azken ikasturteko ikasleekin nire egonezina partekatzen dudanean, honakoa esan ohi diet: “Duela hamarkada bat esaten nizuen ez zenidatela inbidiarik ematen zuen hogeita piku urte horiekin eta bizitza osoa aurretik duzuela, izan ere, gehiengoak errealitate sozialean duzuen eragina laua da, indibidualismoaren eta kontsumoaren dinamika orokorrak eraman zaitzaten uzten duzue, eta etorkizun hori ez da oso erakargarria”. Orain beste hau esaten diet: ­“Une honetan inbidia ematen didazue, orain hasi dugun eta hogei-hogeita ­hamar urte barru errealitate izango den aro aldaketaren partaide izango baitzarete, eta aldaketa honetan, iraultza honetan, bai parte hartzea gustatuko litzaidake. Ez duzue epe laburrean lan bat bilatzeagatik kezkaturik egon behar, bizitzea egokitu zaizuen historiako une honetako parte izateko modua bilatu behar duzue. Nahi baduzue, zuen eta zuen ondorengoen etorkizuna diseina dezakezue”.

»Horretarako askatasuna eta gizadiaren etorkizuna berriro diseinatzeko giltzarri diren gaiak modu irekian jorratu ahal izateko arragoa behar luke izan gaur eguneko eskolak.

»Lan-mundura iristean, zein dira gazteek izan ohi dituzten gabezia nagusiak? Eta indarguneak?

»Indargunea euren espezialitatea definitzen duen oinarri teorikoa izan ohi da, eta baita euren eskemen arabera errealitateko ekintzetan inplikatzeko erakusten duten jarrera argia ere. Hobetu beharreko alderdien artean, balioei buruzko hainbat gabezia erakusten dituzte, ametsak, sormena, begietako dirdira, arriskatzeko gaitasuna, komunikatzeko gaitasuna, lidertza, ni-a ahaztu eta erakundeak osatzen dituzten pertsona anitzen artean eroso integratzea eta ez soilik adinkideekin, bizilagunekin edo ikaskideekin harremanak izatea.

»Gaur egun enpresetan jakintza baloratzen dela diozu, baina nola sortzen da jakintza? Eskolak zein funtzio bete dezake horretan?

»Nire ustez bada jakintza nola lortzen den zehazteko modu bat: Formazioa (F1) + Informazioa (I1) + Esperientziak (E1)= Jakintza

»Honako honekin jarraitzeko: Jakintza (J1) +Formazioa (F2) + Informazioa (I2) + Esperientziak (E2)= Jakintzak (J2) eta, horrela, ondoz ondo. Etengabeko formazioa eta informazio eguneratua ez lirateke aski izango etengabe esperientzia berriak izango ez bagenitu. Hau zeregin zehaztuak eta errepikakorrak dituzten eta ezustekoren bat dagoenean goitik dagoen norbaiti galdetzen dioten pertsonen kontrakoa da. Gauza bera gerta liteke etxean edo eskolan.

»Epidemia hau taldeko lanarekin, gardentasunarekin, etikarekin, askatasunarekin eta parte hartzaile guztien eskuzabaltasunarekin gainditzen da.

»Irakasle asko arduratuta daude pertsona globalak, osoak hezten. Gaur egun eskola organizatua dagoen moduak (irakasgaiak, espezializazio goiztiarra…) pertsona zatikatzen duela uste dute eta hori etorkizunerako kaltegarri izan daitekeela pertsonarentzat. Zer esango zenieke irakasle horiei? irakasle horiei?

»Ez dut uste aurrean ikusten dugun etorkizunari begira, egokiena denik.

»XIX. mendeko irakaskuntza eredu bat daukagu, trenbidearen garaikoa, industria eskulan gaituagoa eskatzen hasi zen garaikoa. Ez dut uste onargarria denik XXI. mendeko irakaskuntza zentroak, formazio profesionala edo goi mailakoa enpresa handiek hurrengo bost edo hamar urteetan —harago ­ezin baita ikusi— izango dituzten beharrizanen araberako formazioa izango duten gazteak “ekoiztera” bideratu behar denik. Bide batez esanda, ez dauzkagu kontuan neurri txiki eta ertaineko enpresak, gazte horien ehuneko laurogeia hartuko dituztenak, hain zuzen ­ere. Gaur egun, hogei urteko pertsona batek berrogeita hamar urteko lan-bizitza dauka aurretik. Inork ba al daki zer espezialitate behar izango dituen berrogeita hamar urte horietan? Inork ­esan al die heren batek ez duela lan egin ikasi duen horretan? Inork esan al die ­egunak hogeita lau ordu dituela, urteak 365 egun eta euren bizitzarako eta ongizaterako bizitza-harreman esparru garrantzitsua dagoela laneko zortzi ordu horietatik landa? Esan al diete pertsona izanik gizarteko zati nagusi direla eta horrexegatik harremanak izan eta elkarbizi behar dutela pertsona ezberdinekin?

»Benetan, esango nieke erronka zoragarri bat daukatela aurrean eta ez ­dela zain egon behar modu tradizionalean, murtxikaturik, eman diezazuten ezer, baizik eta borroka egin behar dela lortzeko.

»Irizar enpresako nahiz NER taldeko kooperatibetako zein enpresetako zure bidea eredutzat hartzen da mundu guztian. Zein dira eredu horren gakoak? Eta zer hartu dezakete eskolek eredu horretatik?

»Ner group-en gure estiloa zehazten dugu eta tradizionalari edo nagusi denari aurre egiten dio. Erreferentzia hauetatik ateratzen dira ezarri nahi diren adibide eta errealitate guztiak.

»Honako irizpide hauetan oinarritzen da organizazio-estiloa: Harremantzeko Estilo Berria (ner, gaztelaniaz): ­etika, gardentasuna, komunikazioa-informazioa, konfiantza, talde autokudeatuak, askatasuna, ardura, erabakiak elkarrekin, etorkizuneko ikuspegia, elkartasuna, ez dago ordu estra ordaindurik, kaleratzerik ez, gizartean integraturik... Eta proiektuaren ardura partekatua da.

»Aldiz, nagusi den eredu tradizionala irizpide hauetan oinarritzen da: aginte katea, prozesu eta prozedurak, kontrola, komunikazio gabezia, gardentasun gabezia, etika falta; jabetza/zuendaritza eta langileen artean zatiketa; uzta jabetzarentzat, ekintza/lanen bermea... Eta, kasu hauetan, proiektuaren ardura jabetzarena da.

»Zer eskatuko zenioke hezkuntzari?

»Hezkuntzari buruzko definizio bat, beste askoren artean, honako hau izan liteke: “Norabide ugariko prozesua, zeinaren bidez jakintzak, balioak, ohiturak eta jokatzeko moduak transmititzen diren. Hezkuntza ez da soilik hitzaren bidez gauzatzen, gure ekintza, sentimendu eta jarrera guztietan dago”.

»Nire iritziz, eskolak gaur egun baino baliabide gehiago eduki behar ditu: profesional onenak eta, hala nola, garaian garaiko behar material eta teknologikoak aseak. Gizartearen konfiantza eta aitortza handia eduki behar ditu, sormen eta esperimentazio prozesu jarraia izan behar da, eta taldeko lana bultzatu behar du, indibidualismoa gutxituz, partekatzea balioetsiko duena eta ez lehiatzea.

»Dagokion gizarteari begiratu behar dio, irakasleei, ikasleei, familiei eta ingurune soziokulturalari. Burokratizazio eta hierarkizazio gutxiago, freskotasuna, sormena, askatasuna, eskuzabaltasuna, konfiantza eta elkarrizketa.

»Ikastetxeetan nire ezinegona kontatzeko aukera izan dudan guztietan, harreman estilo berriaz zer ulertzen dugun azaltzeko aukera izan dudan bakoitzean, hainbat irakasle gerturatu izan zaizkit euren zentroak behar duena horixe bera dela esatera.

»Ikastetxeak eurak dira barne mailako hausnarketa bat egin behar dutenak, zer proiektu bultzatu zehaztu ­behar dutenak eta gauzatu behar du­tenak, hainbatek dagoeneko egiten duten eran. Ez dezagun ahaztu arau guztiek guk nahi dugun ibilbidea daukatela.Aspertu gabe errepikatzen diet gazteei pentsa dezatela zeri eskaini nahi dizkieten euren bizitzetako hurrengo orduak. Badira bizitza bila igarotzen dutenak eta sekula egiten ez dutenak. Kontua da ez dakitela zer bilatzen duten eta, era horretan, ez dute inoiz aurkituko.Irakaskuntza aurkitu nahi den ardura bat iruditzen zait, argi izan behar baita zeri eskaini nahi zaizkion norbere bizitzako ordu asko eta asko. Ez bada hala, hobe da beste ardura bat hartzea, garrantzi gutxiagokoa, noski.»