Francisco Javier Salcedo Bilbao: Para que todas las personas estén orientadas al proyecto, este tiene que tener lógica, transparencia y que todo el mundo lo pueda entender | Transparencia, confianza y generosidad - Gardentasuna, konfiantza eta eskuzabaltasuna, en palabras del equipo K2K emocionando (2/4)

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Francisco Javier Salcedo Bilbao
Para que todas las personas estén orientadas al proyecto, este tiene que tener lógica, transparencia y que todo el mundo lo pueda entender

Las cosas tienen un sentido, para todos, para dar sentido a un proyecto. Existe un montón de situaciones, y las hemos visto en los últimos años, donde personas que trabajan en empresas, de repente, de la noche a la mañana, incluso teniendo mucho trabajo, ven que su empresa cierra, y no tienen ni idea de cuál es el motivo por el que ha cerrado. La cosa es que nos han acostumbrado a que la información la tienen que manejar los pocos que toman decisiones. Con lo cual, los que toman decisiones muchas veces no son los capaces de liderar o empujar a todo el proyecto, y sorprende que han estado tomando decisiones durante mucho tiempo, el resto de las personas que trabajan en esa empresa han estado siguiendo lo que les dicen esas personas, y de repente se cierra.

Siempre me acuerdo de una línea aérea, Spanair, que estaba trabajando en la península ibérica y que de la noche a la mañana anunciaron desde la televisión que presentan un concurso de liquidación; tenía no sé cuántos miles de trabajadores que todos los días estaban trabajando, iban al avión, daban los tickets, funcionaban, iban a su casa, hablaban con su mujer, cogían hipotecas, se compraban un coche… y resulta que estaban en un proyecto que estaba teniendo trabajo, pero no era rentable económicamente, y de la noche a la mañana, por una mala gestión, para la que habrá sus motivos, se vieron en la calle. Eso es el extremo, el extremo es que parece inconcebible en el siglo XXI que estés trabajando en un proyecto y en ese proyecto en el que tú estás trabajando, tú no sepas si va bien, si va mal, por qué toma las decisiones, cómo participas tú en esa parte de valor de la toma de decisiones.

[…]

Cuando se pone todo en transparente y se coloca de una forma que ya sabes que vas a tener que hacer un trabajo para conseguir que ese proyecto sea eficiente, que tenga un resultado económico y ese resultado económico te influye a ti, ya este tema de los niveles salariales tiene un impacto mayor. Ahora estamos en EBI [Talleres Electrotécnicos]; en EBI ha sido de libro, lleva 40 años funcionando y hay gente que lleva desde el principio casi, unos 38 o 37 años, y hasta que no hemos llegado nosotros, los sueldos no eran transparentes. En el momento en el que hemos hecho los sueldos transparentes, nosotros hacemos dos cosas. Una es poner los sueldos transparentes y la otra hacer un equilibrio salarial, un equilibrio salarial interno, que quiere decir que igual no te puedes adecuar a lo que pasa en el mercado, pero internamente sí puedes hacer que las cosas tengan una lógica.

Entonces, nada más hacer el equilibrio salarial y el baremo transparente pasan dos cosas; una es que la gente se echa las manos a la cabeza, porque culturalmente no nos han enseñado o no nos han explicado muy bien que a distintas responsabilidades puede tener sentido que se tengan distintas retribuciones; aunque no se crea así internamente, el mercado lo pone así y si, por ejemplo, y vamos a poner ejemplos extremos, para que nadie… [se sienta aludido], se quiere conseguir un especialista en nanotecnología, y como hay tantos [la cifra que sea] en el mercado, pues el nivel [salarial] que tiene es X, estará bien o mal, y aportará o no, pero el mercado pone el sentido y ese sentido es la compra, la venta, las relaciones económicas que lo marcan. Y en cambio, si buscamos alguien que haya trabajado en peluquero. Si vamos al mercado, nos encontraremos con un diferencial que es el que es. Y si, por ejemplo, queremos decir que nos olvidamos del mercado y a los de la nanotecnología les vamos bajando [el salario] y a los de la peluquería se lo vamos subiendo, enseguida pasa que los de la nanotecnología si tienen oportunidad, se van fuera y nos llenaríamos de peluqueros.

Entonces, nosotros hacemos los sueldos transparentes y a todo el mundo se le fijan los más altos posible. Algunos nos preguntan que cómo puede ser y lo que hacemos es marcar niveles, aunque no como en organizaciones de por ejemplo, cincuenta personas, que pueden tener desde veintinueve hasta treinta y cinco niveles salariales porque cada uno ha negociado el suyo. En cambio, establecemos de cuatro a siete niveles, o en algún caso hasta ocho, con lo que queda indicado que el sueldo base para una actividad de tal tipo está en este nivel, y todo el mundo sabe que el que está ahí tiene que tener ese nivel. Hago un matiz, para que interpretemos bien, y es que a nadie se le baja el sueldo, si alguien está por encima del nivel, ese se queda por encima del nivel, y lo que intentamos es que el nivel vaya subiendo, mientras esa persona va quedando en ese sitio.

Cuando entré en Lancor, eran ochenta y nueve o noventa personas, no lo recuerdo con exactitud, y quizá había cincuenta y pico niveles salariales, mientras que ahora hay cuatro. Nunca quitamos [bajamos] a ninguno; hubo un caso de uno que había sido director financiero y con el que tuvimos que negociar y llegó a un acuerdo con nosotros.

En resumen, entonces: primer impacto, han vivido la mayoría de las organizaciones sin saber cuál es el nivel retributivo, con lo cual, cuando lo pones [transparente], todo el mundo se coloca: cuando se van acostumbrando, y esto es una cosa importante, ya es una cultura que es estupenda en las organizaciones, cuando lleva un tiempo, todo el mundo sabe adónde va y todo el mundo sabe en qué sitio está. Y cuando consigues, como ya se ha hecho en Lancor, que el nivel sea lo representativo porque los antiguos que estaban más o menos descolocados se han ido jubilando, ya es facilísimo. Esto es un hito [del cambio cultural] y el otro hito que hay que tener en cuenta es que intentamos, dentro del gráfico salarial, subir la parte de abajo, ya que la parte del medio y la de arriba pueden estar ya más o menos con respecto al mercado, y lo que verdaderamente no podemos hacer es tener personas con unos sueldos muy bajos, muy bajos, porque está claro que van a tener un problema, no van a estar centrados en lo que están trabajando, sino que van a estar centrados en que en su casa aquello [los ingresos] no entra y que tienen que hacer más cosas, ir a buscar más trabajo a otro sitio. De media, hemos hecho un incremento que creo es del cuatro con siete por ciento, en el conjunto de las mil setecientas personas [de NER group] y desde que hemos entrado en las organizaciones.

Si nosotros nos comparamos con el sueldo medio de Euskadi, que lo hacemos, en los hombres estamos un dieciséis por ciento por encima de la media de los sueldos de Euskadi, y en las mujeres un treinta por ciento por encima… Y somos bastante más eficientes que el resto de las organizaciones, lo que quiere decir que el costo que suponen los sueldos de las personas no tiene ningún efecto siempre que las personas entiendan qué es y cómo funciona el resto de las relaciones económicas. Aquí, en EBI, tienen un porcentaje más alto de lo que marca el convenio, suficientemente alto. Cuando hemos entrado, hemos subido casi el nueve por ciento. Así que está bastante más por encima del convenio, pero la pelea nuestra no es que vamos a pelear por las horas más baratas, vamos a pelear por las horas más eficientes, entendiendo todos qué es lo que hay que hacer.

De hecho, cuando yo acabe aquí [esta entrevista], tenemos un proyecto que está funcionando y nos vamos a sentar todos los del proyecto, el que lo ha vendido, el que lo ha diseñado, el que lo gestiona desde el punto de vista técnico, los que lo realizan desde el punto de vista técnico, el que compra… todos estamos mirando por cómo somos capaces de que eso que tenemos entre manos, desde un punto de vista más eficiente, nos dé un resultado mayor, sin tocar ni un duro, ni sin tocar nada de que, «venga, para hacer esto, dadnos…».

Acabo: diferencias salariales; lo que está claro luego es un tema que es que, dentro de que hay que intentar ligarte al mercado, nosotros intentamos hacer, y quiero decir aquí, y la única organización que ha podido nacer con un carácter NER es Kabika [K2K, K2K emocionando], que nació en 2005, pero todas las demás, cuando llegamos, ya llevan muchos años. Entonces, nosotros nos hemos poniendo como objetivo que la distancia entre el diez por ciento más alto y el diez por ciento más bajo… ¿y por qué el diez por ciento? Porque en alguna organización puede tener a alguien descolgado y ese solo descolgado te distorsiona todo, y como es una organización que ya existía antes del NER, lo que hemos cogido es un baremo, y además hemos visto que en Europa se utiliza, el diez por ciento más alto y el más bajo. Nosotros no queremos que supere [la distancia entre uno y otro] el dos con cinco, dos con cuatro; ahora estamos en el dos con diez. Como las organizaciones que han ido viniendo tenían unas distancias muy fuertes, esto quiere decir que hemos ido equilibrando, la parte de abajo ha ido yendo para arriba, y haciendo que las de arriba se queden ahí. Con el otro matiz, y antes hemos hablado de que los resultados son importantes, de que además, una cosa es poner el nivel, los niveles retributivos, y una vez que pones los niveles retributivos, del resultado del proyecto que hacemos entre todos, automáticamente, al final de año, vamos a repartir el treinta por ciento que hemos tenido, y lo vamos a repartir proporcionalmente a los niveles retributivos que tenemos. Entonces, todo el mundo tiene que saber de economía, para saber cómo va [el proyecto, y además todos los meses van viendo el resultado y qué impacto tiene ese resultado, y saben que al final del año, automáticamente, y no es potestad responsable del jefe, del superior para decir, «bueno, este año, te voy a dar un sobrecito, te voy a dar este bono, porque nos hemos llevado bien y hemos conseguido los objetivos», e igual tú no has hecho nada o has hecho la de dios, pero no tienes objetivos, no, sino que es automático [en el NER], se reparte automáticamente entre todos.

Son cuatro cosas: saber de economía, de cómo va tu proyecto empresarial desde el punto de vista económico, esto tiene un impacto importante, y saber lo que tú aportas, dónde estás colocado, y luego, que tenga cierta lógica, cierto equilibrio, porque si no tiene equilibrio, por mucho que sepas dónde estás colocado, tú vas a estar todo el día encabronado porque... Y hablando de EBI, cuando hicimos aquí el equilibrio salarial, que la distancia ahora entre el que más gana y el que menos creo que hay menos de dos, de veinticuatro a cuarenta y pico, bueno, pues aquí tuvimos algunos que se sentaron y que su primera reflexión, después de haber trabajado un montón de años, sin haber visto cómo estaba y viendo el equilibrio, dijeron que esto era injusto. Y al preguntar, «bueno, injusto, pues explícame, en el mercado, explícame en otras organizaciones, cómo son las variaciones». No sabía cómo eran las variaciones, no sabía si eran de dos, siete, veinte veces.

Te puedo decir que las cooperativas en su día tuvieron un gran problema porque tuvieron que hacer de uno a cinco, empezaron haciendo de uno a tres, o sea, tres el más alto, y hubo una gran huida de personas de las cooperativas, y luego se hizo de uno a cinco. En Suiza, hace dos años, han votado, y ha salido que no, que el diferencial de sueldo entre el sueldo mínimo interprofesional y el máximo que se podía tener en Suiza, fuese de doce veces. ¡En Suiza!, un país que desde el punto de vista cultural… y salió que no, que quieren que sea más de doce veces, que no lo han querido limitar. Y aquí luego estamos diciendo, que el dos, el dos con diez, pero, claro, cuando entramos en las organizaciones, vemos que tienen siete veces, ocho veces, nueve veces… o sea, que cuesta. Pero, en resumen, para tener a todo un colectivo de personas orientado a un proyecto, este tiene que tener lógica, transparencia y que todo el mundo lo pueda entender.

Sin espacio – Versiones de derecho/deber – El control más afinado de los resultados – Dar oportunidades a quienes más oportunidades pueden dar – Por convencimiento, más que por definición

En la sociedad del conocimiento y del compartir no hay sitio esperándonos, ¡tenemos que construirlo por nosotros mismos! (desaprendiendo, o desde 0, o etc.)

Del Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berria, el NER, nos dicen que es ya conocido, al mismo tiempo que lo percibimos como nuevo, vanguardista, un cambio sensible, y con todo, una cultura organizativa idónea en las sociedades actuales en las que se ha globalizado el compartir.

Otra cosa que también decimos, se dice, en general, es que el conocimiento ha alcanzado un nivel de desarrollo que hace impensable emprender en solitario cualquier empresa (empresa en el sentido coloquial de 'proyecto', que es también el sentido técnico específico en el NER).

Decir y coincidir en decir se facilita cada vez más porque el compartir se está «viralizando», va tomando proporciones de cultura por sí solo; ya no solamente sirve como instrumento (por ejemplo, al servicio de la transmisión y el intercambio del conocimiento), sino que parece una función socialmente biológica y se pone en común lo que se es o se siente, se hace, piensa, etc. Esta es una gran posibilidad que se les presenta a las minorías y con ellas, a todos, para disfrutar de la riqueza de la diversidad.

Sin embargo, minorías y nuevas culturas como el NER comprueban que no hay un sitio esperándolas o que el sitio que les correspondería lo ocupa otro; en esto el progreso no va al mismo ritmo y las minorías, la diversidad, siguen siendo una pieza que cuestiona a los grandes y reta la tendencia a la comodidad. En el caso del NER, su lugar está ocupado con frecuencia por la cultura piramidal.

Llevando esto al terreno individual de un proyecto, los llamados «jefes» no se han visto nunca en un desafío como el NER ni tampoco los llamados «empleados», pero es una innovación que van a emprender no desde cero, sino en sustitución de otros modos y maneras, y de otros conocimientos, desaprendiendo.

Oportunidades, error: más versiones de derecho con/y deber

El máximo responsable de la dirección de una empresa es en el NER el coordinador del proyecto y a diferencia de los jefes al uso, este coordinador comprueba en el NER que no es real que él tiene sobre sus hombros el peso de sacar adelante la empresa, sino que este peso recae sobre todo y antes de nada en los miembros del proyecto (aquellos a quienes los jefes al uso llaman «empleados» o «mis empleados»).

No menos importante, el coordinador interioriza que no es suyo el mayor poder para poner en marcha el proyecto, pararlo, etc., sino que es de las personas a las que el proyecto destina su actividad, de los llamados clientes.

En resumen, explicado por Francisco Javier Salcedo Bilbao (Jabi Salcedo), presidente de NER group, en una entrevista reciente:

Ser coordinador no es ser jefe, director, no es que su palabra es ley. Coordinar es hacer que la organización tenga todos los medios y toda la información para que se puedan tomar las decisiones y puedan entrelazarse. Pero también va a encontrar situaciones en las que no tenga la solución o la que da no es la buena, y además siempre la solución debe ser analizada y consensuada con su equipo. (51min) Si el sentido común y el consenso no llevan a la decisión, será el Coordinador quien decida y se haga responsable de ello. (1h 23min)

El cliente encuentra que cuenta con toda la organización al servicio de sus desarrollos, no solamente con una cara y un contacto de un área específica, que suele ser la comercial. (1h 49min)

Dar y asumir oportunidades es uno de los aprendizajes que se hacen en el NER desde cero, porque «no tenemos cultura de trabajar colaborativamente» (54min), asume Jabi Salcedo, y porque «toda la vida nos han dicho que no nos pagan para pensar» (1h 12min).

Con esto, la primera vez que aportemos o demos una sugerencia o intentemos una solución es probable que lo hagamos sin ganas, con escepticismo, que estemos muy desencaminados, que cometamos un error, etc.; en realidad, lo que habremos hecho es experimentar, iniciar un proceso de experiencia que tendrá como fruto un conocimiento y, en definitiva, un valor añadido para el proyecto. El NER facilita esto, entre otros medios, con las reuniones semanales de los equipos autogestionados del proyecto, en las que cada miembro del equipo tiene la oportunidad de aportar lo que considere. Y si a escala de proyecto el coordinador no tiene siempre soluciones y no siempre aporta las acertadas, se entiende que pasa lo mismo a la escala del equipo autogestionado de cuatro. El pensar todos y aportar todos es democrático y es trabajo, es derecho y deber, es un gusto con precio, o un premio con precio, ¿¡como las cosas que valen la pena!?

Control de todos, al detalle y en tiempo real, sobre los resultados del proyecto

La organización basada en personas, el hecho de que trabajamos mirando al cliente como jefe y no al jefe de la pirámide convencional, la cultura de la experiencia (que incluye el ensayo-error tanto como el ensayo-acierto), la confianza, la libertad, la responsabilidad, la comunicación... y más elementos del NER de los que aún no hemos hablado este curso tienen una gran puesta en escena en el hecho de que no hay control en un proyecto NER: no hay reloj de fichar, no hay encargados. No trabajamos para el reloj de fichar, sino para entregar al cliente su encargo en tiempo y precio, y desarrollamos este encargo con libertad de horario, dando cabida a la conciliación familiar, a la circunstancia X que surja en un momento determinado o al imprevisto que nos hace trabajar unas horas más con las que no contábamos. No hay control de personas, hay conocimiento al minuto y al detalle por parte de todos acerca de la marcha del proyecto, que es como decir que existe el control más afinado posible de los resultados. Además de eficiente, este control es una forma eficaz de evitar la llamada «corrupción», que comprende lacras como el fraude, la evasión de impuestos o trampas de esta especie.

Dar oportunidades a quienes más oportunidades pueden dar

El cambio NER es cambio para todos y aunque lo fácil es pensar que las oportunidades las da quien tenía el poder, la realidad es que todos nos las damos a todos cuando elegimos convivir y facilitar.

Hoy hemos hablado más de coordinadores y líderes que de «todas las personas» y es porque también hemos de dar una oportunidad a un coordinador, a un líder, una oportunidad mayor que a otra persona con menos responsabilidad.

A los líderes, coordinadores y personas con alguna responsabilidad corresponde interiorizar que no están haciendo ningún favor al ceder el poder ni tampoco están propiciando desorden al compartir y consensuar las decisiones; por el contrario, están restituyendo a las personas lo que les pertenece, y es su capacidad de decisión y acción en asuntos que conciernen decisivamente a sus vidas y a las de otros que están a su cargo (familia, etc.). Renunciar a concentrar el poder no es ser guay y enrollado, ni es de agradecer haciendo la pelota; es estar en el lugar en el que hay que estar con un Nuevo Estilo de Relaciones. Porque, en definitiva, es una oportunidad que, bien aprovechada, proporciona el mayor y mejor impulso posible al proyecto común —y en consecuencia, a los intereses individuales de las personas comprometidas en el proyecto.

Por convencimiento de hacer más que de definir

Aquí dejamos por hoy nuestra página y nos gusta recordar que es solo una forma posible de compartir el NER. Como dice Jabi Salcedo en esta entrevista con tejeRedes, nos gustaría que tú sintieras el NER en tus tripas, en tus entrañas (como hemos oído alguna vez a Jabi) y de ahí naciera el convencimiento de hacer realidad el NER.

Esto lo dice el presidente del NER group al referir que están trabajando hace tiempo en unos estatutos horizontales, que serían una especie de convenio propio (1h 22min), aunque también se está frenando, desde 2005, por las consabidas interminables búsquedas del punto y coma, la coma, etc., y sobre todo porque intentan que el NER sea «más por el convencimiento de hacer que por el convencimiento de definir perfectamente de qué estamos hablando». (1h 29min).

«Para crecer lo que hay que hacer es unir, y para unir lo que hay que hacer es también cambiar los conceptos económicos»

«Hay una cosa importante que estamos intentando hacer ahora y lo vamos haciendo, y es cambiar de tamaño, crecer. Y para crecer lo que hay que hacer es unir, y para unir lo que hay que hacer es también cambiar los conceptos económicos. Es lo que hablábamos al principio de que el propietario tiene un patrimonio y lo que parece que tiene importancia es el patrimonio. No, lo que tiene importancia es la generación de valor de ese proyecto y lo que hay que buscar es cómo haces para la generación de valor de ese proyecto.

»En el libro que vamos a publicar este año, Experiencias ner 2014 —saldrá en 2015—, en uno de los capítulos vamos a hacer hincapié en cómo hemos ido haciendo que los proyectos crezcan sobre la base de unir conocimientos, esfuerzos y dejar la parte patrimonial en su sitio.»

Foto de eldiario.es

Ongi etorri! ¡Víspera de fin de curso!

Que hay que recuperar fuerzas es algo que no necesita explicación, pero tampoco que la ilusión tiene el poder de sacar de nosotros fuerzas que no sabíamos que teníamos. Es lo que está detrás de éxitos reflejados en frases más o menos conocidas, como «las guerras las ganan los soldados cansados...» o «la oportunidad llega tarde...».

Esto es para invitar a escuchar a Jabi Salcedo en su entrevista con tejeRedes, dos horas que se pasan volando, que animan y reaniman la ilusión, y hacen que conectemos con el NER. También es fácil conectar con una persona que habla con pasión y de tú a tú de su vivencia del NER, con agradecimiento y afecto de Koldo Saratxaga, con orgullo de la experiencia de formar parte de K2K emocionando, con seguridad y contento como impulsor del cambio organizativo, deseoso de no desconectarse de ella —eso sugiere el cambio del tono de Jabi cuando habla de Trebeki y comenta con menos énfasis que es trabajo; seguramente que sus compañeros conozcan sus preferencias e ilusiones y no se enfaden, ya que le tienen a su lado desde hace años.

Son actitudes que nos gusta ver, en un curso que nos ha traído visiones muy diferentes, contrarias, en suma. No es que hayamos tropezado con Monstruos, S.A., es lo que impera en el mundo que hemos hecho, y el NER no es una excepción, su planteamiento no es el de hacer rancho aparte o tirarse al monte a hacer una colonia aislada, tipo Amish, por ejemplo. El NER vive en la tierra común, de todos. También busca marcharse a vivir a otras tierras, otros países, de la misma forma que da cabida a personas de culturas o tierras diferentes.

De esto último habla Jabi Salcedo en el minuto escaso que hoy hemos compartido en primer lugar en el post. Lo hemos hecho por una muy buena razón, y es por el adelanto que nos ofrece del próximo libro de K2K emocionando, un nuevo título que añadir a la colección de «Experiencias NER», esta vez Experiencias ner 2014.

Las palabras de Jabi empiezan hacia el minuto 32:30 y terminan en el 33.30. Quizá te hayan sorprendido, bienvenida, bienvenido visitante, como a nosotros. Hablan de algo completamente diferente a lo que estamos acostumbrados a ver, oír y ¿tolerar?, ¿apoyar como cómplices o activamente?, ¿ajeno a lo que podamos imaginar? Bueno, ¡nos queda todo un mes de vacaciones para reflexionar! Y será un mes menos hasta poder leer Experiencias ner 2014.

Koldo Saratxaga: «Hay que intentar cambiar la realidad, no vencerla. La postura de la reivindicación y la lucha conlleva tener un enemigo» (NER compartido. Resumen de la 33ª semana del curso 2014-2015 y 16ª de 2015)

Resumir lo compartido los días de esta semana pasada en nuestros perfiles sociales empieza por reseñar la participación de Koldo Saratxaga en el programa Ganbara, de Radio Euskadi, dirigido y también presentado por Xabier García Ramsdem. Ha sido una edición especial con el título ¿Hacia un nuevo modelo democrático? y ha sido especial, entre otros motivos, porque esta vez hemos visto el programa según se desarrollaba en el estudio de la radio. En la web de EiTB, este vídeo destaca unos minutos de la intervención de Koldo y además disfrutamos del programa completo en la página de Ganbara en EiTB A la carta, en audio.

Esto era el jueves, y más hacia el final de la semana, hemos visto comentarios añadidos al artículo que Koldo Saratxaga publicó en GARA como participación en el Eztabaidan de naiz dedicado a sindicalismo. Son comentarios amplios que estamos leyendo sin prisa y además repitiendo (es decir, con tiempo). También el artículo de Koldo es para leer asimilando, lo que implica más de una lectura y también reflexión, asociación de ideas y otras operaciones con las que adquirimos un conocimiento que nos alimenta como personas. Este escrito de Koldo bien puede alimentar no solo las mentes, sino también el planteamiento organizativo en cualquier proyecto —para nosotros es escalable sin cortapisas, aunque parece que hay que agudizar el ingenio y el liderazgo en el caso de proyectos de gran tamaño, porque allí el reto es más difícil.

#Eztabaidan Comenta el artículo de Saratxaga. El director de @garanet, Iñaki Soto (@gara_isoto), lo acaba de hacer: http://t.co/RLfoKajMon

— naiz iritzia (@naiz_iritzia) abril 7, 2015

Releyendo estos días «Hacia un nuevo Estado de bienestar», así se titula este escrito en el que vemos condensadas múltiples sugerencias y posibilidades, descubrimos de nuevo a un Koldo Saratxaga ante el reto de reflotar no solo un proyecto —como aquel modesto Irizar de tres centenares escasos de personas que emergió como gigante de tres mil—, sino una cultura organizacional o social-organizacional que no da respuesta a un amplio número de personas en nuestra sociedad; un número tan amplio que se hace llamar en algunos sitios «el 99%» y es suficientemente alto como para interpelarnos ética y sinceramente sobre la forma como se dispone de las personas para lograr objetivos llamados «organizativos», los cuales, dado el carácter piramidal de lo organizativo, son en realidad el objetivo de las pocas personas en el vértice de la pirámide, que son quienes ganan con su consecución. Los demás, ya sabemos, con demasiada frecuencia, menosprecio de su dignidad, en cualquier terreno: personal, laboral, profesional, económico, relacional, social, intelectual, sexual… Hemos de cambiar la realidad, no vencerla, anima Koldo pacifista en su artículo.

Sindicalismo sin sindicatos, podría ser el resumen de lo indicado por Koldo Saratxaga en cuanto a este componente destacado de nuestros actuales esquemas organizativos caducos; de nuevo, salir del pasado, dejar atrás respuestas que se crearon para situaciones que hoy no existen. A cambio, la propuesta es crear organizaciones con un Nuevo Estilo de Relaciones (NER) donde las personas se encuentran en igualdad de condiciones ante las oportunidades. Esto marca una gran diferencia respecto a dar la misma oportunidad a todos, como se desea a veces con la mejor intención, mientras la realidad es que estamos en condiciones desiguales; es la situación que refleja el famoso mismo examen que se hace a los animales salvajes: todos a trepar a un árbol, pez y elefante incluidos.

El NER es una buena oportunidad que podemos hacer mejor, o hacerla la mejor de nuestra vida de proyecto, según nuestra preferencia. Así pensamos hoy, día 20 de abril de 2015, con fundamento en las ideas y las experiencias de ner group, como las compartidas estos días gracias a Jabi Salcedo (Francisco Javier Salcedo Bilbao) como presidente del grupo y a Goretti Sánchez, responsable del Equipo de Subvenciones de ner group. Mientras Jabi destaca como clave del cambio la confianza en el NER de una muy amplia mayoría de personas en cada proyecto, Goretti refleja que la evolución en el NER va aportando frutos progresivamente mejores: «Se han puesto en marcha numerosos proyectos de diversa índole, que sin la existencia de este equipo no se hubiesen alcanzado, convirtiendo la innovación en el factor clave de competitividad de las organizaciones».

Conocimiento organizativo (NER compartido. Resumen de la 31ª semana del curso 2014-2015 y 14ª de 2015)

Hoy es 6 de abril de 2015 y la aportación del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) sigue siendo que las personas son, somos, lo más importante. Sin personas nada puede hacerse, cada persona es una joya, insustituible. ¿Por qué cuesta tanto contar con todas? Es inevitable hacerse esta pregunta, viendo el despotismo y la soberbia imperantes, la corrupción, la injusticia, el desprecio de la vida..., pero tratar de responderla nos llevaría a vivir en el pasado, y el pasado, pasado está. El NER es también una oportunidad única, insustituible, y si el pasado nos deja la actitud de aprovechar las oportunidades del presente, ya nos ha servido para mucho. Aunque agua pasada sí mueve molino, porque aquello que hacemos, decimos, pensamos, etc. tiene consecuencias en el tiempo, el mensaje del NER es que nos juntemos ya, que sumemos ahora, y creemos proyectos basados en las personas para nuestro Desarrollo Humano Justo y Sostenible. «Nuestro» significa de todos los protagonistas del proyecto, del primer destinatario del mismo —el llamado «cliente»— y de la sociedad de la que formamos parte.

¿En Twitter, LinkedIn y este blog logramos transmitir y compartir el mensaje del NER de que las personas somos lo más importante? Es lo que estamos pensando hoy a la hora de hacer este post resumen. Claro que una cosa es nuestra actividad y otra cosa es la respuesta de las personas, que es libre, personal. A nuestro alrededor vemos que hay quienes miran al dedo y no a la luna que señala el dedo, quienes se centran en cómo se usa la herramienta e ignoran el mensaje para el que se usa, quienes tienen proyecto y ganas de aprovechar cada segundo con un NER y/o con su propio nuevo estilo de relaciones, quienes están cómodamente situados y se cansan o aburren si la propuesta es leer un artículo o libro K2K... Entre todas estas personas las hay de proyectos NER, K2K emocionando incluido. El denominador común de unos y otros es que se acercan al NER. Sea como sea y por lo que sea, el hecho es que hay alguna conexión con el NER en las personas a nuestro alrededor. Conocerlas (aunque parezca tarea imposible) y conocer comentarios, opiniones, actitudes, etc. nos interesa, nos ayuda y sirve mucho, y a ello dedicamos parte de nuestro tiempo.

No depende de nosotros compartir el NER, sino que damos difusión al NER compartido y realizado. La semana que se ha ido deja un artículo de Koldo Saratxaga: «Para un nuevo Estado del Bienestar» (GARA).

Modelo de sindical de futuro para un nuevo Estado de bienestar by Koldo Saratxaga @GaurEgun_k2k http://t.co/B9G1WyrIMG

— eneko etxeberria (@eetxeberria) abril 5, 2015

Nos gustaría que este conocimiento compartido llegara a muchos más de quienes están en la batalla de la empresa, el empleo, el desarrollo. ¡Qué rápidamente puede ponerse un letrero, a pie de calle y en Internet, y ya hay empresa! Con la misma facilidad, se pone otro letrero de cierre y de que se vende el mobiliario; esto es parte del paisaje de nuestras ciudades. Necesitamos ciencia, técnica y conocimiento empresarial, y esto es lo que vamos a obtener leyendo a Koldo Saratxaga, respirar oxígeno y encontrar un horizonte, dejando del mirar al suelo, a los zapatos de quien camina delante o sube el peldaño siguiente, a lo que nos empuja una cultura pro-herramientas, pro-procesos, pro-procedimientos y pro-personalismos.

Además del artículo de Koldo, hemos escuchado a Francisco Javier Salcedo Bilbao (Jabi Salcedo) dar diversos puntos sobre ner group y el NER en el programa Por fin viernes número 38, que estrenó el documental «Pepe Mujica, la revolución tranquila», como ya hemos compartido en el post anterior a este.

El sábado hemos estado leyendo sobre la jornada organizada por Iraurgi Berritzen dedicada a impulsar un estilo participativo empresarial, para lo que ha contado con representantes de varios estilos diferentes, entre ellos, Jon Agirre presidente de AMPO.

Ostegun arratsaldean Iraurgi berritzen-en eskutik, prtaidetza lantegian gaia landuko dugu. Nahi duzuenon esanetara...

— Jon Agirre (@jagbeb) marzo 23, 2015

Si nos quedamos con estas tres referencias del NER, ya tenemos un buen apoyo para ir adelante en este semana. O, como propone Koldo Saratxaga en otro artículo reciente: «No más fracaso escolar» (El País), para salir del gallinero y tratar de volar.

Estreno de «Pepe Mujica, la revolución tranquila», el documental de Euskal Telebista, ner group y la Diputación Foral de Gipuzkoa

Sobre estas líneas puedes ver unos minutos a modo de presentación del documental Pepe Mujica, la revolución tranquila, de Euskal Telebista, ner group y la Diputación Foral de Gipuzkoa, producido por Digitalak y dirigido por Julio Flor y José Fernández de la Sota. Se ha estrenado haceuna semana, en el programa 38 de Por fin viernes, que dirige y presenta Silvia Intxaurrondo. Puedes conocer lo que comentó en Twitter buscando el hashtag #pfv38.

La anunciada participación de Koldo Saratxaga en este documental llega hacia el minuto 40 de emisión de Por fin viernes. Un poco antes, con imágenes panorámicas de AMPO, se ha estado hablando de un acuerdo establecido entre la Corporación MONDRAGON y José Mujica (no se especifica en qué términos o nivel) con el fin de estudiar e impulsar la autogestión, en el trabajo y en las relaciones humanas.

Koldo viene a decir estas palabras:

«Mujica habla de la autogestión, del cooperativismo, de la solidaridad... de tener utopía, en una palabra. Hay una frase que yo suelo decir, y es: “las ideas no sirven para nada mientras no se hacen realidad”. Eso para mí ha sido fundamental en la vida, pero ideas que marquen caminos, caminos que para los demás son utópicos. Desde ese punto de vista, la utopía, y hacerla realidad... ¡si no hubiera utópicos, creo que el mundo no avanzaría!»

El documental ha servido para introducir el tema de Por fin viernes, programa dirigido y presentado por Silvia Intxaurrondo. Esta semana debate qué líderes políticos necesitamos y entre los participantes en la discusión se cuenta Francisco Javier Salcedo Bilbao, el presidente de ner group (a quien familiarmente llaman Jabi Salcedo). A continuación, detallamos las intervenciones de Jabi Salcedo en este coloquio.

Silvia pregunta (aprox. 1:25:00) a Jabi su opinión acerca de los postulados de la Economía del Bien Común que representa Christian Felber y en concreto si se puede ganar dinero con una forma diferente de hacer las cosas. Jabi recuerda los encuentros que tuvieron en ner group con Christian Felber, intercambiando experiencias: ner group en la escala microeconómica y Felber en la macro. «Está claro que se puede ganar dinero, se puede ser ético, se puede tener autoridad y no poder, y se puede ser eficiente, eficiente económicamente». Pone el ejemplo del rescate bancario, hecho desde el poder; por contra, un proyecto ner group funciona desde la autoridad, lo que significa ser transparente y, de esta forma, con la información conocida por todos, «tomar decisiones juntos».

Más adelante (aprox. 1:32:00), Jabi opina sobre la respuesta, como por ejemplo, la política, ante situaciones que imponen unos límites insuperables:

«Como no se puede hacer más, aquí hacemos justo —“lo que podemos”, interviene el Consejero de Empleo y Asuntos Sociales Ángel Toña— lo que nos dejan —prosigue Jabi—. Aquí en el documental se ha hablado de la revolución tranquila, y en realidad es una reforma, porque el marco que tiene Mujica en Uruguay es el mismo, pero va haciendo reformas. Otra cosa sería que cambiara el marco, hacemos la “revolución francesa”, vemos lo que hay en el sentido de hacemos lo que podemos, hacemos lo que nos dejan ciertos poderes, pero hay muchas cosas que se pueden hacer y que no se hacen. Por ejemplo, aparece Urkullu en el documental, se ve que está en línea con Mujica, pero salvando la importante brecha entre ambos países, hay cosas que hace Mujica y que aquí no se hacen y podrían hacerse».

La conversación deriva hacia el tema del funcionamiento empresarial y el de las sociedades cooperativas, ante lo que de nuevo escuchamos a Jabi (1:51:00 aprox.):

«Hablando de las cooperativas, está claro que es el modelo económico más justo y más equilibrado, pero dentro de las cooperativas cuenta mucho cuáles son los valores y cuál es la educación que nos han dado. La mayoría de las cooperativas se han hecho hace años, cuando había un espíritu cooperativo, y poco a poco, como la economía ha ido funcionando, ese espíritu cooperativo se ha ido perdiendo».

La intervención última de Jabi en el programa (2:13:00 aprox.) se produce alrededor del tema del liderazgo, apropósito de la mención de los populistas Chávez, Evo Morales, Lula da Silva y Mujica:

«Yo vengo del mundo de los proyectos empresariales, no de la política, peor si tengo que empezar a pensar en líderes excepcionales en Uruguay, no me acordaría de ninguna más. Con lo cual, Mujica es una excepción. Y en presidentes del mundo que hayan dejado su mandato y les hayan estado entrevistando, y explicando y viendo, pues muy pocos, porcentualmente, entre los países del mundo donde hay elecciones. En el mundo de los proyectos empresariales donde andamos nosotros, buscamos líderes en la actividad económica normal. Y lo que buscamos es que sea honesto, que sea coherente, que tenga capacidad de comunicación y capacidad de riesgo. Creo que tiene más futuro un país con muchos más líderes en su ámbito que buscando solo un líder, esa gran persona que nos puede tocar o no nos puede tocar».

Ya sabes, bienvenida, bienvenido visitante, que nos encanta traer al blog todo el NER que encontramos compartido por parte de las personas de ner group. ¡No nos cansamos de escuchar ni de leer a las personas que viven este Nuevo Estilo de Relaciones! Pasa el tiempo y seguimos asombrándonos, ilusionándonos al oír hablar de esta nueva forma de organización. Es cierto que también a veces sentimos desaliento, cuando nos parece que no hay evolución o algunas personas no comparten estos valores; sin embargo, la tipología de motivaciones alrededor del NER ya fue expuesta por Koldo desde su libro ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas (págs. 162-163), así que tendremos que evolucionar por nuestra parte en vivir con los actos de quien no tiene valores, sino solo interés material (¿una buena forma en estos casos sería «dar a probar de su medicina» a estas personas? ¡vaya dilema tenemos!). Ahora, por ejemplo, nos hubiera gustado saber que ner group ha intentado que en el debate hubiera también mujeres, ya que no hay ninguna y solo una en la grada de invitados a comentar como se ha destacado en Twitter. Hoy por hoy nuestra ilusión y motivo de esperanza y estar aquí es que el NER, como propuesta, tiene los mimbres para avanzar en esta dirección de Desarrollo Humano Justo y Sostenible; nos corresponde a nosotros tejer los cestos correspondientes.

Te deseamos feliz día y asteburu on!, ¡hasta el lunes!

«Un pilar del éxito y del futuro de los proyectos está constituido por la información y la transparencia» (Transparencia, confianza y generosidad)

Egun on, buenos días, amigas y amigos de esta página. Hoy nuestro tema del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) es «Transparencia, confianza y generosidad». Y como ya sabéis, porque hemos compartido la información, Jabi Salcedo ha estado en Montevideo impartiendo charlas y conferencias sobre el NER.

Entre la información que hemos encontrado en diversos medios se encuentra el artículo que reproducimos a continuación; del mismo hemos tomado el titular de nuestra página, por su relación con nuestro tema de hoy. Tiene el interés de mostrarnos cómo es posible entender y compartir el NER al otro lado del Océano. Debido a su extensión, no alargamos estas líneas introductorias. Extenso y ameno, son dos de las cualidades que hemos apreciado al leer este artículo. Esperamos os guste. Podéis descargarlo en formato PDF en este enlace, en un archivo que contiene también otra reseña más breve y también de interés acerca de la intervención de Jabi en el Foro de Innovación de las Américas.

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Éxito compartido. Creativo vasco abogó en Foro de Innovación por cambios organizacionales en las empresas

ELISA GONZÁLEZ

La tercera edición del Foro de Innovación de las Américas, organizado por la Agencia Nacional de Investigación e Innovación, presentó el 22 de noviembre al emocionado creativo Javier Salcedo, de la consultora española k2k, quien propuso un nuevo estilo de relaciones para las organizaciones, eliminando, entre otras cosas, los mandos medios y la “marcada de tarjeta” y desafiando los modelos predominantes, que, según él, están “basados en principios del siglo XX”.

Puede resultar de sentido común decir que un proyecto es un equipo de personas trabajando por un mismo fin. Lo mismo sucede si afirmamos que todas las personas pueden ser creativas siempre y cuando trabajen con libertad. Sin embargo, estos pasos, que construyen el camino del éxito para una organización verdaderamente basada en las personas, resultan muy difíciles de aplicar dada la vigencia de viejos esquemas. “Sólo abandonando las estructuras reconocidas y los modelos imperantes puede lograrse una organización que sea creativa”, expresó Salcedo.

Actualmente, la consultora que representa, originaria del País Vasco, trabaja en 22 proyectos con diversas organizaciones: hay desde algunas integradas por 18 personas hasta otras conformadas por 450; hay desde cooperativas y sociedades anónimas hasta sociedades limitadas; desde bancos hasta fábricas. Con relación a esta diversidad, el ejecutivo explicó que en la medida en que el esquema de relaciones propuesto se basa en un proyecto para las personas, es perfectamente aplicable a ese amplio espectro. Para ilustrar el verdadero lugar previsto para las personas en su propuesta de cambio, k2k sólo comienza sus consultorías una vez obtenida la aprobación por una amplia mayoría de los trabajadores de la organización reunidos en asamblea. “Hemos dicho que no con 70% a favor”, aseguró.

El cambio de la organización requiere cuestionar, remover, sacudir e interpelar en todos los niveles jerárquicos para luego poder romper con las estructuras piramidales. Según Salcedo, todos los directores y máximos responsables de las empresas con las que trabaja fueron consultados acerca de lo más importante en su organización. Mientras 90% respondió “las personas”, el mismo porcentaje reconoció dedicarles poco o nada de tiempo a éstas. “Dedican más tiempo a los mercados, a sus productos y su financiación”, precisó.

En cadena

Como no podía ser de otra manera, la propuesta surge de la idea de la innovación como un valor a promover entre los integrantes de cada organización. “La innovación parte de la creatividad y todas las personas son creativas”, destacó, recordando también: “Las personas son creativas cuando tienen libertad”. Para ello basta mirar la variedad de actividades que realizan los empleados en su tiempo libre, mientras que en el trabajo suelen tener una agenda limitada de tareas. A su vez, el expositor defendió la idea de que “la responsabilidad te la pueden pedir cuando se tiene libertad”, de lo cual se desprende que innovación, creatividad, libertad y responsabilidad son conceptos que se desarrollan conjuntamente.

Otro aspecto resaltado por el creativo remite al flujo de comunicación y al contacto interpersonal. “Tengo 70 reuniones al mes, dedico más del 50% al contacto con las personas y mi función principal es que todos entiendan qué están haciendo los demás. Si no hay comunicación, no hay nada que hacer”, sentenció. Este punto es de los más relevantes, dado que un pilar del éxito y del futuro de los proyectos está constituido por la información y la transparencia. Dijo que todos los integrantes deben conocer el proyecto en el que trabajan y sus resultados. No obstante: “La mayoría de los trabajadores tiene su sueldo pendiente de una actividad [sobre la] que no sabe si va bien o mal”.

El salto

“Es una persona madura, mayor, que tiene un compromiso con nosotros, pero le controlamos el tiempo que está [en su lugar de trabajo], y si me está quitando unas horas”; así transmitió Salcedo la percepción absurda del método más común de control de horas laboradas en las organizaciones; es decir, el “marcar tarjeta”, o lo que llamó “fichar”. En organizaciones donde el mecanismo fue eliminado, cuatro años después sus empleados recordaban en clave de anécdota que 15 minutos antes de que el reloj marcara la hora de salida era frecuente que el personal iniciara el rodeo alrededor del aparato. Los concurrentes a la charla sabían a qué se refería el ejecutivo; se lo expresaron con sonrisas y murmullos.

Eliminar la figura del encargado y trabajar en equipos, con líderes elegidos por sus propios compañeros que rotan cada seis meses y trabajan en base a objetivos más que en función de horas parece otro salto difícil de dar. Aun así, Salcedo celebró este aspecto tanto como el reconocimiento de la diversidad de las personas y la aceptación del error como proceso de aprendizaje e innovación; estos valores conforman la clave de lo que llama “el éxito compartido”.

la diaria del futuro, Montevideo, sábado, 3 de diciembre de 2011

Noticias en la web de gbe-ner Elkartea (Continua sensación de siembra)

Es seguro que muchas personas entre nuestros lectores no estaban esperando a Koldo Saratxaga ni mucho menos a la jovencísima organización K2K emocionando para descubrir que las personas y el respeto a las mismas son lo más importante. Lo que sí aportan K2K emocionando es, como se ha reseñado abundantemente, la forma de convertir estas ideas y valores en una forma de vida o estilo empresarial. Es decir, bajarlas a la realidad: con el Nuevo Estilo de Relaciones. Y además, en un estilo o forma de vida en torno al que es posible pedir el consenso de todas las personas de una organización. Dado que cada persona tenemos nuestras vivencias y sensibilidad, es preciso en determinados momentos armonizar esta diversidad para poder unir voluntades y metas, mientras que en otros momentos será necesario o positivo discrepar, diferenciarnos, etc.

La diversidad y la discrepancia inspiran temor en la cultura jerárquica, pues esta desea personas alineadas en perfecta formación al ordeno y mando. A su vez, la unión también produce miedo en un entorno jerárquico, ya que cuando se unen las personas no es posible que una sola maneje a todos; por esto, son comunes las prácticas tóxicas de división. Aquí tenemos una pista para responder a la pregunta que sale de vez en cuando: ¿por qué no avanza más el NER? En muchos cotos de poder no interesa que avance, hay resistencia a planteamientos horizontales. Sin embargo, hay personas que no se hacen esta pregunta. Por ejemplo, a quienes conocemos, poco o mucho, el mundo jerárquico, nos parecen muy grandes los avances del NER, así como motivo de optimismo, no ya solamente de esperanza.

Con el Nuevo Estilo de Relaciones estamos en la relación, como su nombre indica, no en la división, y en la relación tal como es, con sus momentos plácidos y encrespados. Pero además en un marco compartido donde las personas son lo más importante. Esa es una buena siembra de cara al futuro, pues permite que una organización avance de forma eficiente y aportando a la sociedad, comenzando por lo más inmediato y básico, que es aportar bienestar a sus personas.

La continua sensación de siembra del NER nos lleva a actuar pensando en que el presente dará sus frutos y está en nuestra mano elegir las semillas. Mirando de cara al futuro, hoy compartimos sencillamente el enlace a las últimas noticias publicadas en la web de gbe-ner Elkartea. Lo que vais a leer puede verse como cosecha, como fruto de la actividad, pero también como semilla de futuro, y así con cada momento y cada aspecto del día o de la organización. Esperamos que os guste leer estas cosas de la familia gbe-ner. Aquí van los titulares y sus enlaces:

Arrakasta konfiantza izan zen. 2008ko krisialdi betean Euskal Herrian gertatutako benetako istorioa

Un año de hurbilean

Charlas y conferencias de Jabi Salcedo en Montevideo sobre el Nuevo Estilo de Relaciones (NER)

Con la participación de Ampo y Walter Pack, ner group y Tecnalia celebran un encuentro con el tema de la mejora de la competitividad empresarial a través de la manufactura

«Un Nuevo Estilo de Relaciones para el Cambio Organizacional Pendiente: K2K Emocionando» Jabi Salcedo estará en el Foro de Innovación de las Américas (FIA) 2011

El próximo 22 de noviembre, Jabi Salcedo estará participando en esta cita organizada por las instituciones uruguayas responsables de la innovación en el país, en especial por la Agencia Nacional de Investigación e Innovación de Uruguay (ANII). En el sitio web del FIA estamos siguiendo con todo detalle la preparación de este Foro que se celebra al más alto nivel. Sus dos ediciones anteriores y el programa de la presente revelan una gran energía innovadora que alcanza a todos los frentes y quiere ser el impulso hacia el futuro para lo que su nombre indica: innovación.

Es adecuado llevar el nombre de K2K emocionando como exponente de innovación. De hecho, como ocurre con todas las innovaciones, con todas las nuevas realidades, el idioma no ofrece una palabra satisfactoria para definir la actividad de K2K. Veréis por qué a continuación, en el texto de Jabi Salcedo que traemos para compartir y tratar lo que anuncia hoy el título de la página: «Un Nuevo Estilo de Relaciones»; es el primer elemento de la exposición del estilo que comenzamos de nuevo hoy.

Y sin embargo, por más que lo presentemos como innovación, al mismo tiempo estamos convencidos de que el Nuevo Estilo de Relaciones es la respuesta que acompaña a los nuevos tiempos, a la nueva era en la que nos encontramos, que es la del conocimiento, en definitiva, la de las personas. De manera que, desde esta perspectiva, podría decirse que solamente puede resultar innovador para la cultura jerárquica, que en realidad está obsoleta y fuera de lugar en el momento en el que nos encontramos. ¿Tú que opinas?

Feliz viernes, amigas y amigos de esta página, y feliz lectura de esta página de El éxito fue la confianza, libro escrito por Koldo Saratxaga y Jabi Salcedo. Lo encuentras para descargar de forma gratuita en la web de Los libros de K2K, este proyecto del equipo K2K emocionando para compartir sus experiencias.

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«Ideas que motivan nuestros encuentros con las personas»

JABI SALCEDO

«A diferencia de consultoras al uso, en K2K emocionando, que ni siquiera nos consideramos una consultora, sino más bien un equipo de dinamizadores, no utilizamos herramientas estándar, ni modelos predefinidos, ni realizamos estudios basados en horas y horas de despacho.

»Lo que utilizamos es unas pocas ideas generales clave, mucha conversación con todas las personas de la organización y entre los miembros del equipo de K2K, sentido común e intuición. Con estos elementos, en unas seis semanas deberíamos tener preparada la nueva propuesta organizativa.

»Las ideas fuerza en las que nos basamos no están escritas en ningún manual, ni en ningún procedimiento o protocolo de uso. Están tan presentes en nuestra forma de actuar que apenas nos damos cuenta nosotros mismos, pero, precisamente por eso, jamás las perdemos de vista. Haciendo un esfuerzo de síntesis, podríamos resumirlas en:

»Conseguir la satisfacción del cliente debe ser la prioridad de todas las personas de la organización, asegurando siempre que ese objetivo conlleva también rentabilidad para el proyecto.

»Todas las personas deben pasar a formar parte de equipos autogestionados.

»Toda la organización debe ser capaz de hablar y de entender el mismo lenguaje, en especial en lo que se refiere a los conceptos económicos que posibilitan un proyecto eficiente.

»Las personas de la organización deben ser capaces de verla en su conjunto, no sólo la parcela en la que cada cual trabaja directamente.

»Si se les da la oportunidad, la gran mayoría de las personas son responsables, creativas, capaces de liderar equipos y de autoorganizarse.

»Si ofreces confianza honesta y sinceramente, la inmensa mayoría de las personas te corresponderán de la misma manera.

»Nada cambiará si todas las personas continúan haciendo lo mismo y en el mismo lugar.

»Que algo se haya hecho siempre así no es un argumento válido para no cambiarlo.

»La flexibilidad, la polivalencia, la adaptabilidad son valores que se deben potenciar y apreciar en el conjunto del proyecto.»

El éxito fue la confianza. Una historia real

ocurrida en el País Vasco en plena crisis del 2008

Capítulo II «Diseñando el Nuevo Estilo de Relaciones», págs. 56 y 57.

«Para adquirir nuevas experiencias y nuevos conocimientos, es necesario salir de lo conocido, del ámbito de comodidad que ya se domina» (Experiencia compartida)

Egun on, buenos días, amigas y amigos. Terminamos nuestra semana con ganas de nuevas cosas, otros horizontes, abrirnos a posibilidades desconocidas, descubrir en nosotros capacidades, tener otras vivencias… Y no nos referimos a planes de fin de semana, sino a la «experiencia compartida», que es el elemento del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) que hoy abordamos. Aunque también en el NER ya está comprobado que saben hacer planes de fin de semana y nos encanta seguir viendo las fotos del ner eguna; cuántas personas con una gran sonrisa en su cara y creyendo en valores, contando con una perspectiva de futuro para su vida personal y familiar, para sus sueños también.

Para compartir experiencias, primero hay que tenerlas. Y para conocer cómo se adquiere la experiencia en el Nuevo Estilo de Relaciones contamos con unas muy buenas páginas de El éxito fue la confianza en las que Jabi Salcedo nos habla de polivalencia, es decir, de adquirir nuevas y diferentes experiencias, sin temor a tener que aprender desde cero más o menos ni tampoco a equivocarnos. Son unas páginas que gustaron especialmente a Xabier Letona y les dedicó una reseña en su blog en argia, en dos post: «Polibalentzia versus espezializazioa» y «Jabegoaren banaketa funtsezkoa da».

Te ofrecemos estas dos páginas de El éxito fue la confianza. Si aplicamos al nivel personal lo que aquí se dice del nivel organizativo, quizá encontremos un buen apoyo para emprender el camino de nuevas experiencias.

Notas sobre la especialización y el crecimiento en conocimientos

Jabi Salcedo

Existe una cierta tendencia a la especialización, en la creencia de que una persona es mejor en su trabajo si se concentra en unas pocas tareas. Esto genera a la larga graves problemas tanto a las organizaciones como a las mismas personas.

En las empresas en general, la especialización les genera cuellos de botella en aquellos lugares donde hay pocas personas que tienen el conocimiento adecuado. Además, las hace enormemente rígidas, pues su capacidad de moverse en función de las necesidades de los clientes es pequeña, se vuelven muy vulnerables a las rotaciones y salidas de personas de la organización, incluso en ocasiones se convierten en rehenes de supuestos “imprescindibles”, y por último, y no menos importante, limita la difusión de conocimiento al generar compartimentos muy estancos entre sí, lo que a su vez es un claro freno a la innovación y a la mejora.

Pero no sólo para las organizaciones es perjudicial la especialización, sino que para las propias personas se convierte en un verdadero problema. Es común oír que alguien dice que tiene veinte, treinta o los que sean años de experiencia de trabajo, cuando en realidad lo que tienen es a lo sumo uno o dos años de experiencia repetida “n” veces a lo largo de su vida. En la mayoría de los trabajos, una vez adquirido el conocimiento y la práctica necesarios para desarrollarlos con suficiente destreza y seguridad, la repetición del mismo trabajo no aporta ningún conocimiento añadido ni ninguna mejora sustancial al propio trabajo. Y a esto hay que añadir, y no es tema menor, que la capacidad de obtener y mantener un puesto de trabajo en una persona muy especializada, salvo honrosas excepciones, es la mayoría de las veces complicada en cuanto se produce cualquier alteración o crisis en su sector. Esto se debe a que la especialización convierte a las personas, al igual que a las organizaciones, en elementos rígidos, aunque parecen sólidos, pero a los que cualquier viento o movimiento un poco serio acaba partiendo.

Por el contrario, la polivalencia entendida como la permanente adquisición de nuevos conocimientos y nuevas experiencias es altamente beneficiosa tanto para la organización como para las personas, ya que aporta flexibilidad a la una y a las otras, y esto es fundamental para crecer y moverse en un mundo y un entorno cada vez más cambiantes y donde el aprendizaje continuo se está convirtiendo en una necesidad imperiosa. La polivalencia también es un acelerador de la innovación, pues consigue que más personas tengan más conocimientos transversales y exista más diversidad, así como que se posibilite una mayor y más rápida distribución de dicho conocimiento y, por tanto, más iniciativa ante los temas nuevos.

El mayor freno a la polivalencia es casi siempre el temor al cambio, que suele ser innato en las personas y en las organizaciones. Para adquirir nuevas experiencias y nuevos conocimientos, es necesario salir de lo conocido, del ámbito de comodidad que ya se domina, y adentrarnos en otros territorios en los que nos movemos con inseguridad, en los que no somos expertos, en los que podemos cometer errores más fácilmente, y todo esto nos asusta y nos incomoda.

Potenciar la polivalencia no es sólo, ni siquiera principalmente, dar más formación diversa a más personas diferentes, sino sobre todo generar un entorno organizativo y relacional que favorezca y reconozca el esfuerzo, la audacia y la voluntad de cambiar, con todas las consecuencias que ello implica, en especial aceptar que en ese proceso se producirán errores lógicos y comprensibles como en cualquier proceso de aprendizaje.

La polivalencia requiere también constancia, ya que es un proceso de siembra durante mucho tiempo y en el que no se cosecha sino años más tarde. Éste es otro gran problema de las organizaciones que buscan resultados a demasiado corto plazo puesto que la polivalencia es una inversión de futuro. En muchas ocasiones, no se acometen procesos de este tipo porque se van a necesitar dos o tres años de aprendizaje y parece que algo así es excesivo, cuando, en realidad, quizá los conocimientos adquiridos pueden ser aplicados por la persona durante décadas.

Otro freno importante y más habitual de lo que se quiere reconocer en las empresas es que hay miedo a que las personas crezcan en conocimientos y experiencia y eso signifique que van a buscar nuevos trabajos en otros sitios o van a pedir más retribución por su aportación. Se trata ésta de una visión terriblemente timorata y demuestra tal falta de fe en las personas que, en las empresas que la practican, los niveles de compromiso y de identificación con los objetivos de la organización son mínimos.

«Conceptos económicos compartidos»: Para todas las personas del proyecto

Nos hacía ver Óscar en una charla que en nuestra vida diaria manejamos continuamente conceptos económicos: este coche vale tanto, estas vacaciones han resultado muy bien de precio, comer en tal sitio no compensa, etc.

En cambio, cuando la economía y lo económico tratan sobre la realidad empresarial, solemos asociarlos con explicaciones intrincadas. Incluso desconocemos lo que suponen.

En todas y cada una de las organizaciones de ner-juntos, que son las de gbe-ner elkartea y todas las demás que tienen este Nuevo Estilo de Relaciones sin pertenecer a gbe-ner elkartea, se comparte con todas las personas la información económica.

Esto significa que todas conocen el estado económico y financiero de la organización: cómo vamos, qué gastos tenemos, cuánto hemos facturado, cuánto nos han pagado, qué hemos obtenido...

Jabi Salcedo nos explica a qué se debe esto, su razón de ser. Lo leemos brevemente indicado como una de las ideas fuerza de K2K, en el capítulo 2 de El éxito fue la confianza:

Toda la organización debe ser capaz de hablar y de entender el mismo lenguaje, en especial en lo que se refiere a los conceptos económicos que posibilitan un proyecto eficiente.

De nuevo llegamos a que el proyecto común es la clave. La organización empresarial en el Nuevo Estilo de Relaciones es un proyecto común en todas en sus facetas, no hay parcelas cerradas.

Es un proyecto común y no de cualquier forma, sino orientado a ganar el partido, a ser eficiente, como indica Jabi.

Cada persona es dueña del proyecto y responsable de su éxito en la medida en que le corresponde: proyecto común = éxito compartido.

Por otro lado, si tú que nos lees eres un directivo o un ejecutivo o parte de la propiedad o propietario de lo que convencionalmente se llama «empresa», pensarás que esto de compartir información económica no te resulta familiar.

No lo has leído en la bibliografía disponible ni has visto que se haga en lo poco o mucho que conozcas de otras empresas que no sean la tuya. Según la cultura empresarial más común, hay clases, límites y categorías, como muestra la escala de poder que representan los organigramas empresariales.

Entonces, ¿desde cuándo hay que decir a un mileurista, a un obrero, a un contratado indefinido lo que gana la «empresa», lo que va ganando o perdiendo y lo que quiere ganar? ¿Es que el Nuevo Estilo de Relaciones ha venido a descubrir una nueva forma de administrar una «empresa»? ¿De dónde ha salido esto de «Conceptos económicos compartidos»?

Vemos que NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, asume la sabiduría empresarial que proviene de la experiencia de los empresarios y de la investigación de las personas dedicadas con éxito a la misma en el ámbito académico. Conocido es el gran aprecio de Koldo Saratxaga por la lectura; desde siempre insiste en lo mucho que ha leído, lo mucho que leían en Irizar cuando estaban buscando desde cero este nuevo modelo y estilo organizativo. Con frecuencia en sus charlas, Koldo anima a leer y ahora vemos a todos en K2K embarcados con una fuerte ilusión en una aventura editorial.

Planificación - Organización - Ejecución - Control: son las cuatro fases principales en la administración de una empresa que, por lo general, toda persona conoce y aprende a través de la formación en esta materia. Y, como vas viendo, tampoco faltan en NER, son casi de sentido común. Conocemos en los libros de K2K, y a través de esta misma página, que en las organizaciones del Nuevo Estilo de Relaciones se desarrolla todo el mencionado proceso administrativo. Hablábamos, por ejemplo, de planificación en nuestra página del miércoles.

Esta secuencia de administración se sigue corrientemente en las organizaciones empresariales, casi siempre sobre la base de los planteamientos y desarrollos de Taylor y Fayol, que son planteamientos jerárquicos, de ordeno y mando, de clasificación de las personas, como es sabido.

Sin embargo, se realiza de forma muy diferente en el Nuevo Estilo de Relaciones. NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, constituye una innovación radical, lo habrás oído o leído, y uno de los motivos guarda relación con todo esto, pues la administración del proyecto la llevan a cabo todas las personas, porque todas son responsables de su éxito o de su fracaso.

¿Y cómo se hace esto con relación a los conceptos económicos compartidos? Antes hemos leído por qué, explicado por Jabi, y el cómo y para qué lo leemos explicado por el propio Koldo, también en El éxito fue la confianza, en esta innovadora y bonita página:

Sólo conociendo el porqué de lo que acontece, sea del orden que sea, pueden las personas sentirse parte de ello.

Por tanto, les explicamos que, aunque sea por primera vez,comenzamos por dar a conocer y explicar a todas las personas de la organización la Cuenta de Explotación y el Balance del año precedente, con lo cual se caen y aclaran muchos tabúes y leyendas sobre lo que se gana o se pierde y dónde está. Creemos que es un paso imprescindible para lograr un proyecto común, para estar todos dentro del partido, para, desde la transparencia, contar con la confianza.

Suelo poner este ejemplo en las charlas, cuando explico nuestras ideas y realidades:

“Imaginaros un partido de baloncesto en el que los cinco jugadores tiene que jugar todos los días, contra un contrario que desconocen, corriendo y pasándose balones que alguien al final tira contra un lugar, pero que no tiene canasta y tampoco marcador. Por otro lado están el entrenador y el presidente del club continuamente diciendo: ‘venga tira tira, venga, adelante, ánimo tenemos que ganar…’ y así todos los días, pero sólo el que lleva los números, el responsable económico financiero, sabe cómo va el marcador, cómo vamos en la liga, cómo van los demás, contra quien jugamos... Ni siquiera el entrenador lo sabe en muchos casos. Pero cada día hay que jugar el partido e intentar ganar. Ganar. Ganar. Cuando no se analiza, entre quienes participan, el porqué de los resultados, sean positivos o negativos, es muy poco eficiente la mejora que se consigue.”

No se puede entender que un jugador de baloncesto, por ejemplo, no sepa qué puntos supone cada tipo de enceste y cómo afecta al marcador del partido ni tampoco cómo vamos en la clasificación. Por lo mismo, las personas deben saber interpretar las claves de su actividad. En las actividades empresariales tocar de oído es un gran riesgo, ya que resulta muy complejo llegar a armonizar de forma permanente la melodía que el mercado impone.

«Que algo se haya hecho siempre así no es un argumento válido para no cambiarlo»

Hoy es es un buen día en nuestra página actualidad-gaur egun para proponerte abrir la mente y hacerlo a una experiencia que ha compartido aquí Óscar García Valdivieso, como Coordinador del Proyecto TTT Goiko. Está en su artículo «Primera reunión del compromiso en TTT Goiko».

La propuesta que te hacemos es doble: abrir la mente y receptividad a un nuevo planteamiento. Como imagen de ambas compartimos esta fotografía con diversos aperos de jardinería y horticultura, delante de unos geranios llenos de flores. Sí, has adivinado, son parte de la historia del huerto ecológico de Koldo Saratxaga, que ahora comparte con todos los K2K emocionando:

Entre las posibles consecuencias de abrir nuestra mente está el distinguir que las cosas no son de una sola manera, aunque sea la manera que impera en nuestro mundo conocido. Esta experiencia de apertura, y no ya sólo mental, sino también real, la tienen, por ejemplo, las personas que se van a vivir a otros países. Entre los descubrimientos que pueden hacer, uno consiste en que aquello que han aprendido como adecuado para, por ejemplo, conducirse socialmente resulta inadecuado entre las personas a unos cuantos miles de kilómetros. Y viceversa, que desconocen algunas pautas sociales que se practican en su nuevo país, sin las cuales resultan personas con limitaciones relacionales, mientras que en su país de origen tal vez les ocurría lo contrario. (Si te interesa ver esta experiencia aplicada al mundo empresarial, aquí tienes una charla de Peio Alcelay hablando de la negociación con socios de China, las diferencias culturales y su influencia en la comunicación.)

Aunque no nos traslademos a vivir a otro país, observar que la realidad cambia a nuestro alrededor nos invita a pensar en aquello sobre lo que fundamos nuestra vida o algún aspecto de la misma, como el laboral. Por este camino, podemos llegar a comprobar que lo que creemos cierto y seguro admite discusión y, en consecuencia, un cambio. Incluso un cambio radical, y no una mejora, si es que resulta erróneo desde el origen, o ha agotado su capacidad de aportar, etc.

Sin embargo, solemos temer los cambios y a menudo el argumento más fuerte que tenemos para no cambiar es que siempre se han hecho así las cosas, tal como nos conduce a razonar Jabi Salcedo en El éxito fue la confianza:

«Que algo se haya hecho siempre así no es un argumento válido para no cambiarlo.»

Como evidencia Jabi desde su experiencia en conducir cambios organizacionales, la seguridad de lo conocido es un valor que con frecuencia se considera superior a otro cualquiera. Y en realidad es un valor básico y elemental por sí solo, ¿no te parece?

Quizá podamos dar a nuestra mente y a nuestras muchas capacidades un mejor destino. Es lo que nos inspira Koldo Saratxaga cuando calibra la maravilla que puede ser el reto del cambio. Es una idea que compartía con Kirru Artea en una entrevista en la que se explayaba a propósito de la deslocalización y la internacionalización:

«Debemos ser capaces de hacer algo nosotros desde dentro. Cuando conoces tus capacidades, tus productividades, tus rendimientos, es cuando puedes ver dónde están las oportunidades.»

Cambiar puede convertirse en una experiencia muy atrayente además de aportarnos beneficios. Como ves, en K2K emocionando no hay temores, hay mucha sinceridad y tanta ilusión como ambición en dar respuesta a los retos de futuro. En definitiva, de aprovechar un preciado tesoro que es la vida, aprovechar de forma personal y solidaria, no dejar que simplemente avance por los raíles que ha construido el «siempre se ha hecho así».

Y así llegamos a nuestra segunda propuesta: abrir la mente a uno de los planteamientos de cambio organizacional compartidos por Óscar García. Es adecuado pensar hoy en él porque nos lleva a reflexionar sobre la productividad que hemos dado a nuestro trabajo de esta semana:

«A partir del día de hoy, las personas de TTT Goiko darán por finalizada la semana una vez cumplido el compromiso adquirido al comienzo de la misma, por contraposición al mero transcurso de las 40 horas semanales tipificadas en la legislación laboral vigente.

Por lo tanto, en contradicción con un tema de actualidad en estos días, hemos decidido prejubilar los siguientes comportamientos: “Yo a las dos me voy”, “intentaré hacerlo”, “si todo sale bien cumpliremos el plazo”, “no es mi culpa”… y contratar en su sustitución a: “nos comprometemos a esto y cuando lo hayamos terminado, nos vamos”.»

Qué «revolucionario», ¿verdad?... Revolución de sentido común. Está claro que constituye una fuente de eficiencia empresarial y además personal. Concluir la semana de trabajo pensando: «he crecido en esta capacidad o en este conocimiento», «mi trabajo ha servido a quien iba destinado», etc. Y si sumamos todos estos crecimientos de cada persona y además los orientamos unidos a una meta, el resultado será... el que prevé Óscar como Coordinador del Proyecto Goiko:

«Aunque el reto que se han marcado ha sido muy ambicioso, por la ilusión y el entusiasmo mostrado durante todo este proceso puedo afirmar sin miedo a equivocarme que se verá superado de forma holgada.»

«¿Tenemos los líderes capaces de poner a soñar a las personas que, aparte de unas manos y unos músculos, tienen un cerebro, un corazón y un estómago?»

Hoy viernes, día en el que acaba la semana laboral para la mayoría de las personas, incluidos quienes tienen el trabajo de buscar empleo, es buen momento para hacer balance de cómo han ido las cosas en estos días.

La capacidad que tenemos todas las personas para analizar nos resulta muy útil y la ejercitamos en todo momento, no sólo en el trabajo. También en el tiempo libre, en nuestras aficiones, cuando tenemos que preparar un horario especial y nos hacemos una lista de tareas que vamos haciendo y comprobando. Nos hemos dado una vuelta por Internet para ver qué cosas comprueban las personas y nos hemos traído unos ejemplos al azar.

El aficionado a la pesca (en la fotografía) dice que se acaba la temporada y mientras recoge los aperos hace balance de las capturas. Un aficionado a pilotar aviones cuenta detalladamente lo que comprueba en el motor a la hora de seguir el rumbo que se ha fijado (en el tablero de mando de la foto). Dos profesoras en un centro docente en Argentina, después de entregar las evaluaciones a sus alumnos, se dedican a reflexionar sobre su idea o concepto de lo que es la evaluación. Y un cuarto ejemplo lo hemos encontrado en el jefe del equipo que ha creado recientemente la primera célula viva sintética, el estadounidense Craig Venter, quien nos dice que antes y después de su actividad reflexionan sobre la ética que ponen en juego y la responsabilidad que asumen.

Resumiendo de estos ejemplos: la capacidad crítica que tenemos todas las personas para evaluar, medir, comprobar etc. nos facilita lograr metas que se miden en cantidades (los peces), adoptar y seguir un rumbo (en el avión), adquirir y enriquecer ideas (la evaluación) y asumir compromisos éticos y responsabilidades (producción biológica).

Sin embargo, esta actividad producto de la inteligencia humana, con los fructíferos resultados que tiene, es paralizada e inutilizada en las empresas con organigramas jerárquicos. Aquí, los llamados jefes piensan y hablan en nombre de todos, es decir, en nombre de la maquinaria que son todos para servir a los objetivos. Dichos objetivos también son establecidos por unos pocos e incluso ni se comunican a las personas, tal como hemos leído esta semana en una página de Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente: «El modelo basado en el organigrama funcional es una cadena de transmisión de unos objetivos que la mayoría desconocen».

En este sistema, los jefes evalúan a las demás personas el cumplimiento de las órdenes que les han dado y las personas que no son jefes evalúan si tiene contento al jefe. Y no decimos si han cumplido las órdenes porque, como decía Baltasar Gracián, el politólogo del Siglo de Oro, hay que «conocer la segunda intención» en las órdenes. Por ejemplo, el caso real de un jefe piramidal que redacta un contrato y se lo pasa a un técnico para que lo lea, si bien lo que desea el jefe en realidad no es asesoramiento, sino que el técnico le diga que es excelente redactando contratos, y de ninguna manera que el técnico le indique alguna modificación o añadido a lo que considera que ha hecho de manera excelente. Esto es una situación distintiva de organizaciones piramidales, corriente en las mismas, donde las personas deben estar mirando hacia arriba, al jefe, en lugar de mirar frente a frente a todas las personas en la organización y a los ojos del cliente, compartiendo el mejor servicio que se le pueda dar, como explicaba Koldo en su charla a directivos en una jornada organizada por CEDE en Bilbao.

Probablemente te resulte conocida esta situación que describe Koldo Saratxaga en su libro Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente:

«En algunas organizaciones de cierto tamaño, está muy bien visto que las personas tengan bien definidas sus funciones. Según éstas, su “jefe” realizará sus evaluaciones de fin de año. “Vamos a ver si has sabido hacer lo que te hemos encomendado”.»

Esto quiere decir que hoy viernes las personas que trabajan en organizaciones de este tipo no habrán evaluado nada, habrán echado el cerrojo sobre su intelecto, experiencia, emociones, etc. y se habrán prestado al control, regla de juego fundamental en organizaciones piramidales. Mejor lo expresa Koldo Saratxaga, en un párrafo a continuación del anterior:

«¡Qué gran error! A lo más valioso que tenemos en la organización, a lo más valioso de la creación, a las personas, se les dice el qué y el cómo tienen que hacer las cosas, excepto que estén en la parte muy superior de la superior de la pirámide organizativa. Personas que son capaces de dominar su trabajo en pocos meses quedan condenadas, a partir de entonces, a realizar su tarea de forma repetitiva cada día. ¿Hasta cuándo?»

Esto es una forma de anular la creatividad y de practicar que los llamados trabajadores son menores de edad, un aspecto que podemos leer en El éxito fue la confianza, donde Jabi Salcedo indica:

«La empresa piramidal tradicional mantiene un esquema de relaciones basado en el paternalismo, donde unos pocos (la propiedad, los directivos, los delegados sindicales) ejercen de padres y madres, y una gran mayoría tiene asignado el papel de menor de edad.»

El gran problema y coste que supone el control es respondido por el Nuevo Estilo de Relaciones con libertad y responsabilidad, y con la creatividad que cada persona puede desarrollar en este contexto. Así lo propone Koldo Saratxaga también en su libro Un nuevo estilo de relaciones, en una página que parece escrita hoy, en medio de esta crisis que se ha llevado por delante tantos puestos de trabajo. Es una página que queremos compartir en este momento y pensamos que te gustará:

«No creo en conceptos como “mano de obra” o “RRHH” para denominar a las personas, ya que el primero descarta el poder de la creatividad de las mismas para innovar y el segundo las pone a la par que los recursos tecnológicos, materiales o financieros. Es decir, recursos sin alma, sin sentimientos, condenados a realizar tareas repetitivas que son las primeras que se eliminan en tiempos de crisis, con la consecuente pérdida de puestos de trabajo y la ruptura social que supone.

Tendrán que reconocer un día u otro quienes así piensan y actúan que están cometiendo una enorme frivolidad y un tremendo error. Un error debido a su falta de evolución, una grave equivocación por no ser capaces de darse cuenta de que estamos en la era del conocimiento y que el conocimiento está en las personas. En todas las personas y no sólo en algunas, insisto. Todas las personas pueden hacer más y mejor lo que hacen, siempre que se sientan propietarias de sus responsabilidades y de sus resultados; todas las personas pueden añadir más valor en tanto y en cuanto tengan oportunidades.

¿Por qué estamos tan cerrados al cambio organizacional? ¿Por qué cuesta tanto confiar en las personas y crear hablando y escuchando a las personas que tanto saben de lo suyo y de lo que les rodea? Y saben tanto porque llevan años haciendo lo mismo y viendo y viviendo los mismos errores y problemas. Como he dicho tantas veces y no me cansaré de repetir: los problemas son oportunidades para el ingenio y la creatividad, para que las personas creen y aporten y, por tanto, se sientan apreciadas, consideradas y estimuladas a mejorar en todos los sentidos.

¿Tenemos los líderes o los gestores adecuados y capaces de realizar el cambio? ¿Son capaces de poner a soñar a esas personas que, aparte de unas manos y unos músculos, tienen un cerebro, un corazón y un estómago?»