Jorge Darpont: Conceptos económicos compartidos con el NER Ingemat

Hicimos todo un cambio organizacional... Simplificamos todo el sistema financiero para que todo el mundo lo entendiera. Es decir, de alguna manera, a veces en las empresas tendemos a hacer cosas complicadas porque somos tíos muy listos y a veces nos asesoran consultores todavía más listos que nosotros. Tendemos a hacer cosas complicadas que luego la gente no comprende. Entonces, cuando la gente no comprende, acaba desconfiando.

Simplificamos todo, fuimos a un sistema de margen bruto. Es decir, conocemos todo lo que son costes; nosotros tenemos familias de cosas que compramos, familias de cosas que subcontratamos, horas: y todo eso es nuestro coste industrial. A partir de ahí vamos a un sistema de margen bruto para que todo el mundo lo entienda. Todo es público, por lo tanto: transparencia; todos los equipos tienen información y toda la empresa tiene información de todos los clientes, de todos los proyectos, de toda nuestra estrategia, etc. También acometimos una reducción de gasto estructural.

0:00 a 1:04 (minuto 28:55,00 a 29:57,00 de la conferencia)

Simplificamos también todo el sistema de retribución. Fijamos cuatro niveles salariales. Nosotros como empresa de 20 años teníamos una, digamos, una trayectoria de que al final acabas teniendo muchos sueldos, muchas cosas, fruto un poco de las herencias, de negociaciones, de tal y de cual, e implantamos un sistema de retribución variable a nivel colectivo para toda la compañía. Es decir, contamos, y si a la gente, además de todo, le vamos a pedir un esfuerzo, el que luego de la cosecha, de los resultados, haya un compromiso de repartir, que no todos trabajemos mucho y nos impliquemos mucho y luego uno se forre.

Entendemos que el capital tiene que tener una retribución, pero [a] la gente, si cambias las reglas del juego, [le] tienes que fijar un sistema de compensación.

1:04 a 1:52 (minuto 30:53,20 a 31:42,00 de la conferencia)

El tema del sistema retributivo —os prometo que me paso cinco minutos como máximo—: yo os animo a que pongáis sistemas retributivos claros, sencillos, claramente comunicados. Nosotros no pagamos las horas, no hay horas extras remuneradas, esas son las reglas de juego que hemos fijado.

Tampoco tenemos control horario, a nosotros nos da igual. Gestionamos, a nosotros nos da igual un poco las horas que meta la gente en los proyectos, nos interesan luego las analíticas de los proyectos, los costes de los proyectos, para ser competitivos. A mí, la gente si se va a casa a la hora y está el trabajo hecho, yo estoy encantado. Prefiero que se vayan a las 5 que a las 7. No se queda nadie a que un jefe le vea. Creo que yo todavía hoy en día veo bancos donde la gente vuelve de comer a las 4 y se va a las 7 porque si no, el jefe... Yo creo que eso tiene que pasar a la historia, no sé cuándo vamos a pasar esa página de nuestra historia.

No relojes, simplificar el sistema retributivo yo creo que es mejor —o es mejor para nosotros [Ingemat], repito—. Retribución variable, meteros en esas cosas, si la retribución fija está ordenada y asumida. A veces la gente se mete en líos sin tener, digamos, los cimientos claros. Si vosotros veis que el tema como una, bueno, como una aportación o un consejo: si tenéis los sistemas de retribución fija claros, acometed otra serie de cosas. Creo que la gente tiene que recibir porque está dando, digamos, más de lo pactado, porque son las reglas de juego que pactamos, pero que la base, los cimientos, estén claros.

Nosotros hacemos entrevistas de desarrollo —pongo «versus valoración» [dice, señalando a la diapositiva]—. Procuramos no examinar a la gente. Nos sentamos con la gente a hablar de futuro y a hablar de desarrollo profesional. A mí, yo he vivido sistemas de valoración y me cuesta sentarme a poner notas a una persona. Me siento incómodo. Hemos tenido... hemos pasado por diferentes fases. Yo os animo, por lo menos, nosotros [es así], a hablar siempre de desarrollo y menos de examinar a la gente, a hablar de futuro y demás.

minuto 1:52 a 3:55 (minuto 43:03,00 a 45:06,00 de la conferencia)

Hemos optado por no reparto indiscriminado de beneficio. Ha sido también fruto de una negociación; nosotros tenemos comité [de empresa], hablamos con el comité, discutimos las cosas que tenemos que discutir y nosotros hemos llegado a un acuerdo por el que no se haga un reparto indiscriminado, sino que se fijen otras reglas de juego. Entonces, yo no me voy a empeñar en una cosa si la mayoría de la gente quiere otra; vamos a buscar lo que a nosotros nos funciona.

3:55 a 4:28 (minuto 48:29,00 a 49:02,00 de la conferencia)

No hay una receta —no sé si para bien o para mal— que nos vaya a valer a todos. Nosotros tuvimos la valentía y también el compromiso del empresario en jugársela a esto, es muy importante. No os lo he contado, pero previamente a que los directivos tuviéramos que votar eso [si estaban dispuestos a cambiar de puesto en la organización, ha dicho anteriormente] el empresario tuvo que entender y que cuando estaba cediendo el reparto que no estaba cediendo una parte de sus resultados o de sus dividendos, sino que con esto nosotros íbamos a ganar más dinero; con lo cual, aunque diera un 25%, su 75% era más de lo que era antes. Y es que todo esto no es para llevarnos bien, esto es para ganar más dinero, aquí estamos buscando la eficiencia, no ser más amigos o más colegas; que nadie se equivoque en ese sentido.

4:28 a 5:15 (minuto 50:04,00a 50:53,00 de la conferencia)

«Clientes y proveedores integrados · Bezero eta hornitzaile integratuak»: «El proveedor es un brazo más de nuestra organización»

Tan felices como estamos con nuestra misión, con la misión que K2K quiere para esta web, y que consiste en compartir a NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, hoy estamos aquí para pensar en los proveedores.

Esto no es un tema de empresa solamente, es una parte de la vida diaria de todas las personas, tanto a título individual como cuando se organizan juntas para hacer algo: en una empresa puede ser, pero también en un club aficionado de fútbol, una ONG o cualquier otro tipo de proyecto. Pensemos que, por ejemplo, hasta los peques de la familia tienen su tienda preferida de dulces. En resumen, cuando buscamos los productos y servicios que queremos o necesitamos nos los suministran personas. Estas personas son los llamados proveedores.

Si miras el esquema o diagrama de NER (puedes verlo en la web de K2K o también en el SlideShare de Liderar Innovando), te habrás fijado en que incluye esto: «Clientes y proveedores integrados». Integrados ¿en qué? Integrados en el proyecto común.

Ya sabes que en las organizaciones con el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, no se va a trabajar bajo la perspectiva de «yo hago mis horas y cuando acabe me voy», o «el jefe es el que ha mandado esto y como ha surgido tal problema, que lo resuelva o él o que diga lo que hay que hacer», etc. Planteamientos de este tipo son habituales en la cultura jerárquica.

En el Nuevo Estilo de Relaciones compartimos todos un proyecto, tenemos una meta común para toda la organización. La vamos consiguiendo en metas a más corto plazo que logran los diferentes equipos, metas que ellos mismos se fijan. Este caos de equipos funcionando de forma autogestionada es un caos organizado. Se organiza a través de la reunión de planificación semanal, de la que Rubén Manzanedo, de EKIN, nos ha hablado en otro post: «Compromiso ner group».

NER reparte la responsabilidad del proyecto entre todas las personas. Y cada uno la sentimos individualmente como propia y así la asumimos en la práctica, con este estilo que confía en el cerebro, el corazón, las tripas, las manos... de cada persona para lograr el éxito común.

Trabajar con metas supone orientarse a valorar el resultado del trabajo propio y de los demás en términos de logros, y no valorarlo por las horas en las que hemos «estado». Cumplir un horario no es lo mismo que lograr metas. Todo esto y su relación con el proyecto común nos lo ha explicado Óscar García en uno de sus post: «Primera reunión del compromiso en TTT Goiko».

En estas líneas generales se sitúan también los proveedores. Los proveedores básicos o principales participan de una relación que consigue lo que está hoy en el título de nuestra página, son palabras de Koldo Saratxaga en ¿Sinfonía o jazz? (p. 328):

El proveedor es, o se convierte, en un brazo más de nuestra organización y de nuestras necesidades para dar el siguiente paso. En consecuencia, los proveedores más importantes, llamémosles críticos, tienen que estar perfectamente integrados en nuestra Línea-Cliente.

Es decir, son proveedores que comparten el proyecto común y el logro de las metas acordadas entre todas las personas de la organización.

La relación con todos los proveedores, tanto los pequeños y ocasionales como los que Koldo llama críticos, está guiada por la ética. Así lo expone Jorge Darpont, de Ingemat, en el vídeo que hemos colocado hoy al frente de nuestra página —que corresponde a la intervención de Jorge para agradecer el premio Empresa Magister otorgado por ESEUNE a Ingemat—.

Con ilusión tan patente como su convencimiento, el Coordinador del Proyecto Ingemat afirma que la ética en el día a día del Nuevo Estilo de Relaciones tiene su campo de acción en las relaciones con las personas: las de dentro de la organización, los clientes, los proveedores... con valores como la transparencia y la comunicación.

En este vídeo podrás escuchar otras pautas que Jorge aporta a los futuros directivos formados en el Executive MBA de ESEUNE. Nos ha gustado por el entusiasmo y por las ideas que comparte sobre la necesidad del cambio organizacional a través de los planteamientos de NER, el Nuevo Estilo de Relaciones. Son 10 minutos interesantes que te invitamos a escuchar. Comprobarás que, aun hablando de los valores que compartimos en NER, aportan su perspectiva especial, individual. Igual que en sus post Óscar y Rubén y todas las demás personas que pasan por esta página, que comparten este estilo con su propia forma de ser y pensar.

«...Desterrando para siempre la indiferencia»

La misión de gbe-ner es un párrafo que concluye con la intención de desterrar para siempre la indiferencia. Y desde luego que lo conseguirán, porque la libertad y el bienestar que genera un Nuevo Estilo de Relaciones es fuente de ilusión y entusiasmo, en definitiva, de pasión.

Pasión por conquistar cada día una cumbre o un metro más hacia la cumbre. Muy lejos del cercado de las órdenes y el control, donde todo es previsible, conocido, donde el aire es siempre el mismo y no es de extrañar que se vaya enrareciendo. ¿A quién le gustaría vivir en una jaula? Aunque la organización sea muy bella y muy rentable, no deja de ser una jaula.

Cuando Koldo Saratxaga dejó Irizar para emprender esta nueva etapa de siembra, mira qué metáfora decía en la entrevista «Sigo pensando en sembrar»:

«Los humanos tenemos muchas virtudes, ¡somos tan sabios y tan capaces! Pero también tenemos algunas debilidades. Se nota cuando un chaval llega a Irizar, está tres años, y a partir de ser socio actúa de otra manera. Diría que puede ser lo mismo que cuando empiezas a salir con tu novia, los primeros años, las primeros besos, las primeras experiencias,… Seguramente eso luego no lo hacemos. Hay una especie de ilusión, de periodo en el que tienes cosas por conquistar, y luego entras en otra fase en la que parece que las cosas las tienes conquistadas y tu tensión baja. También es cierto que con los años vas adquiriendo conocimientos que te permiten hacer las mismas cosas sin que sea preciso añadirles la intensidad o tensión de antes. En Irizar, hoy, hacemos más con mucho menos esfuerzo que antes, pero el éxito está en el modelo autónomo. Desde ese punto de vista puede haber una sensación de que cada vez trabajamos menos, pero es porque hemos alcanzado un desarrollo de la parte inteligente y emocional extraordinario. La capacidad que hoy tenemos de diseñar, de adaptar, de producir, de compartir, de resolver problemas, de relacionarnos con los clientes, de conectar con miles y miles de clientes nuevos, es consecuencia de un proyecto innovador en el que las personas entregan todo lo que tienen porque de alguna manera les conviene. Pero insisto, desde un modelo de libertad.»

Hoy estábamos viendo una empresa con una organización nórdica, realmente planificada y con una forma de concebir y desarrollar su producto apasionante. Pensábamos, ¿qué les diríamos a estos vikingos para demostrarles que el estilo de Koldo Saratxaga, por su potencial de apasionar y entusiasmar, de futuro, de innovación inagotable, está a años luz de este mundo planificado? No les hemos dicho nada, porque no hubiera quedado muy adecuado en el momento, aunque sí hemos reflexionado: esta organización se centra en el producto, mientras que un proyecto basado en las personas se centra en las personas. En la organización que gira alrededor del producto, estaríamos un rato, el rato en el que ese producto triunfara en el mercado. En su charla en Nazaret Zentroa, Koldo enfatiza en el dato conocido de que «los conocimientos técnicos, a los tres años, se quedan obsoletos en un cincuenta por ciento y cada diez años, el ochenta por ciento de los productos desaparece».

En cambio, en la organización centrada en las personas podríamos estar un largo plazo, tan largo como toda una vida de una persona. El reto del producto planificado y cuadriculado se acaba, el reto personal, no. ¿No te parece? Habrás tenido la experiencia de sentir que no terminas de aprender y de crecer, de saber que con tus capacidades puedes salir adelante, mientras que un vehículo obsoleto se para y no hay recambios, no hay razón para hacerle andar, se ha quedado desfasado, hay otras opciones que lo dejan en la cuneta.

Pero las personas no, no tenemos edad ni tiempo cuando se trata de empezar de cero o de sumar experiencias.

La indiferencia se debe en parte a la falta de referencias: si hemos estado toda la vida en contextos jerárquicos, ¿cómo vamos a saber qué es la libertad cuando nos hablan de libertad? Muy difícilmente.

De manera que es muy bienvenida la declaración de intenciones Koldo para gbe-ner de convertirse en una referencia. En nuestra actualidad esto nos ha inspirado una retrospectiva de Koldo Saratxaga sobre todo aquello en lo que es una referencia, no hemos terminado.

Hoy, para explicar lo que diferencia este Nuevo Estilo de Relaciones de la maquinaria piramidal convencional, lo que haríamos es leer la experiencia de Ingemat, contada por Jorge Darpont, Ernesto Olaortua y Txus Velez, y plasmada por Borja Lastra en estas valiosas crónicas que nos ha dejado el Foro de Experiencias Saratxaga.

Está en este enlace. Te dejamos estos párrafos para que te formes una idea del contenido:

«Lo que más me llama la atención es la SENCILLEZ y la HUMILDAD con la que narraron su experiencia. No es lo que dijeron, es CÓMO lo dijeron, incluso diría que se apreciaba cómo el propio proyecto de transformación en el que están inmersos les está transformando a ellos en primera persona.

Muy a destacar también el interés con que les escucharon todas las (personas) asistentes (En adelante usaré el femenino por dejar en elipsis la palabra personas). Igualmente reseñable la multitud de preguntas y comentarios que surgieron. Cuando a las 20h decidimos dar por concluida la sesión no parecía que habían transcurrido 4 horas, ¡el tiempo había pasado volando.

Cuando escucho este tipo de presentaciones siempre trato de estar superatento y trato de tener mis antenas bien abiertas. Tengo la sensación de que ALGO muy imperceptible se me escapa para poder comprender en profundidad de qué estamos hablando cuando hablamos de personas y de participación.

Ahora con más reposo voy a tratar de aprehender “eso” que parece escurrirse entre las palabras.

Casi al final de la sesión llegamos a la conclusión de que toda la tarde habíamos estado hablando de CULTURA, de VALORES. Pasa que lo habíamos hecho con un lenguaje tan llano, tan directo, tan sencillo, tan alejado de planteamientos engolados… que había que parase para encontrar estas etiquetas explicativas.»

Hasta mañana, bihar arte, y si tienes tiempo, también te gustará ver el vídeo de la charla de Koldo en Nazaret Zentroa. El coloquio final es muy activo, participan muchas personas y termina porque el moderador al parecer tiene que decir «fin», aunque también parece que los participantes están dispuestos a seguir una charla muy animada con Koldo Saratxaga.

Oportunidades, paciencia, visión de futuro

Hoy hemos estado viendo el despacho de Koldo Saratxaga. A la izquierda está la fotografía de parte del mismo.

¿Qué hacemos en medio de la naturaleza? ¿Eso no queda para los fines de semana?

Pues ya ves que no. En lugar de encerrarse entre las cuatro paredes de un despacho, Koldo pasa sus jornadas de trabajo rodeado de personas, en medio de la huerta de las personas.

La fotografía pertenece al huerto ecológico de Koldo Saratxaga. Lo que vemos es buena tierra y un sembrado que crece. Hemos llegado a un espacio al aire libre donde hay vida, como puedes advertir en el color verde de las plantas.

Esta fotografía condensa las ideas de Koldo Saratxaga acerca de lo que convencionalmente se conoce como dirección de personas. Unas ideas que sorprenden radicalmente a cuantos las oyen y les empujan a compartirlas, tal como leemos por todos lados, en tantas personas que escriben, tanto por razones profesionales como personales, acerca de Koldo Saratxaga y resumen y destacan las ideas que le oyen. —Por nuestra parte, también tenemos la ilusión de compartir lo que dicen estas personas acerca de Koldo y poco a poco lo vamos incluyendo en nuestra web—.

Koldo nos insiste en que tomemos ejemplo de la huerta para comprender que hay que dejar que todo fluya, en lugar de ir a cosechar, y que es preciso tener visión de largo plazo (en su charla en Bizkaia Creaktiva).

En la reciente sesión del Foro de Experiencias Saratxaga, Jorge Darpont, Coordinador del Proyecto Ingemat, comparte su estilo para dejar que las capacidades de las personas fluyan, un estilo resultado de las emociones y la inteligencia. Aquellas personas que se vean en un puesto de responsabilidad, con deseos sinceros de no ser «el jefe», probablemente considerarán toda esta forma de actuar que comparte Jorge Darpont como una innovación de alcance en la gerencia de Ingemat, aplicable a toda otra organización empresarial. A nosotros nos ha recordado esta descripción del líder que hace Koldo Saratxaga en una entrevista publicada por TU lankide:

«Un líder coherente, con autoridad, que disfrute de estar al servicio del proyecto y de quienes lo componen, que tiene claro que recoger, recolectar, primero y siempre, supone sembrar, plantar, esperar,… es decir, unir energías en una misma dirección.»

Y en la misma entrevista declara Koldo: «Las personas desarrollamos mejor nuestras capacidades creativas e innovativas cuando sumamos inteligencia racional e inteligencia emocional». La clave está en las personas, insiste Koldo Saratxaga. Nosotros también insistimos en escucharle y en querer hacerlo realidad.

Además, estas ideas insisten en ser protagonistas de nuestra actualidad en la web, provenientes de la realidad de Koldo. ¿Por qué? Sólo una razón: fíjate en el despacho de Koldo, en esa huerta verde, llena de vida y de cuidados para que la vida prospere. Sentimos comodidad, no presión, ni estrés, ni control. Poco a poco surgen los frutos, el éxito, a los que siguen más frutos y más éxito. Sin embargo, lo importante siguen siendo las personas.

La clave está en las personas, en comprender todo lo que vale una persona y el potencial que puede desarrollar en un entorno de oportunidades y de confiarle responsabilidades.

«Las personas no son un recurso, sino lo más rico que tiene nuestro universo. Las personas son lo más importante, lo único importante. Todo lo demás con lo que cuenta una organización queda obsoleto, mientras que las personas, con el tiempo, y si disponen de oportunidades, son más ricas cada vez, en todo. Tenemos que crear proyectos basados en las personas.»

Esto dice Koldo en su charla sobre su concepto innovador y apasionante de la organización empresarial.

¿Cómo ha surgido el título hoy de nuestra página de actualidad? La respuesta está en la citada entrevista de TU lankide y en la relación de lo que allí expone Koldo Saratxaga con la actualidad empresarial, laboral y económica.

Noticias del cambio organizacional en Ingemat, S.A.

Va terminando el 2008 y casi tocamos el 2009, un nuevo reto y al mismo tiempo el reto de siempre: el reto del futuro. De esta manera es como el lugar de trabajo no es sólo un espacio físico, sino un enorme espacio de libertad donde recorrer cada día una etapa más hacia una meta deseada y cuya realidad o materialización depende en gran parte de cada uno y de todos.

Hoy en día son 15 las organizaciones que han adoptado las ideas de Koldo Saratxaga para continuar su trayectoria. Unas son cooperativas, otras sociedades anónimas y otras sociedades limitadas.

Ha quedado lejos aquel interrogante que muchos se hacían y Koldo expresaba así en una entrevista publicada en TU lankide en junio de 2005, al dejar su cargo de Coordinador General en Irizar:

«Ahora la pregunta que se harán es si este proyecto [Irizar] puede perdurar sin Koldo. Y ésa es una de las incógnitas que las personas de Irizar saben que tendrán que despejar en los próximos tres o cuatro años.»

Para aquel junio de 2005, también era una realidad que este modelo de gestión era exportable a cualquier organización independientemente de su forma jurídica. Es decir, no se requiere el ser una cooperativa para lograr el éxito compartido que constituye el término del viaje. También lo destacaba Koldo en la citada entrevista:

«La pregunta que se hacían antes era si el modelo era exportable a otras organizaciones, bien cooperativas o sociedades anónimas, o bien a proyectos de fuera de nuestras fronteras. Y eso ya ha quedado demostrado.»

Hoy, en medio de esta crisis económica de proporciones globales, y apenas tres años y medio del final de aquella etapa profesional de Koldo Saratxaga, no solamente Irizar ha seguido adelante en su trayectoria ascendente, sino que además otras 14 organizaciones han decidido asumir estas ideas para materializar su proyecto de futuro.

Conocemos algunas experiencias de estas organizaciones gracias a la iniciativa de las personas que trabajan en innovación en la Diputación Foral de Bizkaia. Esta institución mantiene una amplia área dedicada a la innovación y la promoción económica, con el nombre de «departamento» de ambas actividades. Dentro de esta gran área, las personas que trabajan específicamente en innovación han creado un foro en el que acogen las «Experiencias Saratxaga». Invitan a participar en él al propio Koldo Saratxaga y a los coordinadores y los equipos de las organizaciones que se desarrollan con estas ideas de Koldo. Y después de cada charla, estas personas del área de innovación tienen la gran idea de compartir en Internet un resumen detallado desde su web.

Uno de los últimos invitados a este Foro de Experiencias Saratxaga ha sido Jorge Darpont, Coordinador del Proyecto Ingemat, que estuvo junto con Koldo Saratxaga.

A finales de 2007, Ingemat celebró una asamblea general y decidió que quería cambiar, tanto para suprimir sus déficits, como para crecer. Dedicada desde siempre al sector de la automoción, Ingemat amplió su actividad al sector de la energía eólica y cambió sustancialmente el modo en que enfocaba y desarrollaba de su actividad.

La experiencia del cambio organizacional según el modelo de gestión de Koldo ha tenido un balance que sólo cabe calificar de espectacular:

Ventas = Se han incrementado el 55%, de acuerdo con los siguientes datos:

2007 - 12.594 miles de euros

2008 - 19.500 miles de euros (previsión a 1 de diciembre según la evolución anual)

Cuenta de Resultados = El beneficio neto ha aumentado el 511%, al pasar de unas pérdidas de 138 miles de euros en 2007 a un beneficio de 680 miles de euros

2007 - 254 miles de euros

2008 - 1.300 miles de euros

Todo esto lo han conseguido las mismas personas que en 2007 veían con preocupación la marcha de su organización. Siguen siendo las mismas en número, pero han cambiado su forma de estar en la organización y de actuar en la misma:

- Son personas crecidas interiormente, convencidas y deseosas de lograr sus metas.

- Son personas que en su día a día han dejado de mirar al jefe y han pasado a mirar al cliente, o dicho en números: Ingemat ha pasado de dedicar a los pedidos de los clientes el 75% de las horas a dedicar el 95%.

¿Qué más ha ocurrido? En esta dirección web se hace el resumen de la exposición de Jorge Darpont y para ampliar la información se puede visitar la web de Ingemat.

URLS

- Entrevista a Koldo Saratxaga: «Sigo pensando en sembrar», TU lankide, junio de 2005 http://www.tulankide.com/es/revista/junio-2005

- Intervención de Jorge Darpont en el Foro de Experiencias Saratxaga http://blogs.berrikuntzazerbitzua.net/blog/2008/11/25/¡2008-un-ano-de-emociones-en-ingemat/

- servicio de innovacion 2.0 blog de las personas del servicio de innovacion del departamento de innovacion y promocion economica de la diputacion foral de bizkaia / bizkaiko foru aldundiko berrikuntza eta ekonomi sustapen sailaren berrikuntza zerbitzuko gizon-emakumeen bloga http://blogs.berrikuntzazerbitzua.net/

- Web de Ingemat http://www.ingemat.com/