A continuación puedes leer la entrevista que con este título publica Empresa XXI, realizada por Jesús Galindo, para la edición especial NER Group otra forma de hacer las cosas (1 de marzo de 2015). A través del enlace anterior accederás vía web a la descarga de dicha edición completa en PDF o bien puedes descargarlo directamente desde aquí.
[Pregunta] «NER se presentó en plena crisis, en el segundo semestre de 2009. ¿Por qué se lanzó el proyecto en ese momento?
»[Koldo Saratxaga] No es así. Realmente empezamos en 2006. En el segundo semestre de 2005 nació K2Kemocionando y, unos meses más tardes, empezamos con Lancor y luego con Walter Pack, y así hasta que alcanzamos una decena de organizaciones en tres años.
»Al principio nos llamábamos ‘Juntos’, pero cuando empezamos a hacer cosas en común y buscar relaciones externas surgían problemas para explicar quiénes éramos. Por eso, finalmente le dimos el concepto y la forma de asociación. Existir, existía, porque NER es ‘Nuevo Estilo de Relaciones’. Proviene del modelo Irizar, aplicado durante 14 años y recogido en el libro ¿Sinfonía o Jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas que queda definido para su aplicación en el libro Un Nuevo Estilo de Relaciones que escribí en 2007.
»[Pregunta] Pero sí es cierto que cuando se presenta, la crisis cae de golpe...
»[K.S.] Efectivamente, no era lo mismo las empresas en 2006 que en 2009, aunque generalmente las organizaciones tienen problemas relacionales de base, que acaban derivando en problemas económicos, financieros, en inestabilidad general. Cuando se obtienen unos resultados excelentes difícilmente te preocupan las relaciones. Tristemente, esta es la razón de querer un cambio en muchos casos.
»También hay otro grupo de empresas que marchan con buenos resultados pero que se acercan al cambio porque están preocupadas por el futuro. Están bien pero les gustaría pegarle un revolcón a la organización, entienden que nosotros les podemos ayudar y además se sienten cómodos con nuestro estilo.
»Y luego hay otros, que corresponde más a quienes están al frente de la gestión, que reconocen que han llegado a su tope de competencias. Una situación muy típica en la pyme vasca. Llevan 20 o 30 años haciendo lo mismo y muchos de los trabajadores también. Sólo tienen una vivencia y demasiados años haciendo lo mismo.
»[Pregunta] Aparece la rutina...
»[K.S.] Mucha rutina. Mi criterio es que el cambio se debe hacer a los siete años, en política y en todo, salvo que estés en plena ebullición o en plena expansión, lo que me pasó en Irizar. Pero en casos así no existe rutina, sino todo lo contrario.
»Creo que las personas a partir de los siete años poco más van a dar de lo que no hayan aportado. Este es uno de los graves problemas que tiene la crisis y una de las claves en la falta de eficiencia y de competitividad de la empresa media en España y en Euskadi. He conocido en primera persona a muchos suecos de Volvo o Scania, y cada cuatro o cinco años les cambian de puesto.
»Les mandan a otros países. No todo el mundo está preparado para ello. Tenemos que salir, aprender idiomas, no acomodarnos. Eso nos falta y es uno de los problemas y, por tanto, una de las oportunidades.
»La rutina es una de las cosas más incongruentes del ser humano. La mayoría quiere un trabajo ordenado y el sistema se lo ordena más.
»Por eso dicen tareas, palabra que odio. Procesos, palabra que odio. Procedimientos, palabra que odio. Porque esas palabras van en contra de la creatividad de las personas y a favor de la rutina. Por eso, las organizaciones que creen que mejor si está todo bajo control, frenan la creatividad. Si encima la gente se enrutina, entra en que sólo debe estar pendiente del horario.
»Se dice que a los cinco años el 98 por ciento de los niños son unos genios; y sólo el 15 por ciento a los diez. Imagínate a los 40 años de edad tras quince años haciendo lo mismo.
»[Pregunta] ¿El proyecto NER ha alcanzado en este tiempo las expectativas?
»[K.S.] Sí, radicalmente sí en los pasos dados. Porque todas las organizaciones cuando miran para atrás se dan cuenta de que han mejorado en muchos aspectos críticos para una organización. Tenemos muchísimo por hacer. ¡Estupendo! Y, de vez en cuando, te preguntan ¿cuántos años en el cambio? Toda la vida. Es una relación humana, es el mundo de la imaginación, de la competencia compartida. Esto no acaba nunca. No puedes dejarlo. No se puede decir ya hemos hecho. No se trata de hacer un juguete, un edificio.
»Estamos fabricando una relación humana para competir en un mundo que es cambiante continuamente, que requiere un aprendizaje continuo. Todo cambia radicalmente, luego tienes que estar cambiando permanentemente y mantener esa tensión y esa motivación. No es una relación basada sólo en una amistad, que también, porque al mismo tiempo tienes que ser innovativo para competitivo y así poder lograr los objetivos compartidos entre todos. Y esos siempre tienen que estar en la línea de lograr organizaciones sostenibles, organizaciones que tienen el foco en los económico, lo social y lo medioambiental.
»[Pregunta] ¿Estás satisfecho de cómo las empresas aplican el NER?
»[K.S.] Sí, aunque nosotros los llamamos proyectos. Una empresa es empresa aunque esté cerrada. Una organización es un lugar donde se crean bienes y servicios con personas. Y un proyecto es una organización que crea bienes y servicios con personas que tienen un objetivo común.
»Sí, todos los proyectos que tenemos van mucho mejor. No sólo en resultados, sino en relaciones, conocimiento de las personas, de la comunicación, de la respuesta al cliente, de sentirse parte del proyecto. En todo caso, siempre como una campana de Gauss, unos más y otros menos. No hay que olvidar que siempre se trata de un cambio cultural, no sólo organizacional.
»[Pregunta] ¿La aplicación del modelo NER presenta más dificultades dependiendo del tipo de empresa?
»[K.S.] El estilo presenta muchas ventajas para cualquier tipo de organización. Entre las 22 actuales, las hay de todo tipo y tamaño. La manera en la que iniciamos la relación con las organizaciones es muy original y peculiar. Es único. Consiste en un proceso, por su parte, de conocimiento de NER y de visita a proyectos de NER Group de tres o cuatro meses. Luego, tras ese período, cuando la gente vota en asamblea, todos juntos, un 94 por ciento de media han querido entrar en NER.
»Cuando nosotros cambiamos las organizaciones por completo, y pasamos de un modelo piramidal a uno horizontal, sólo el 1,1 por ciento decide abandonar. Eso te indica que las personas en el modelo piramidal, incluidos los directores y cargos de responsabilidad, no están tan bien como para querer volver a su posición anterior.
»[Pregunta] Hay rutina, pero la gente quiere cambiar...
»[K.S.] La gente no quiere cambiar si no le preguntas. Están tres meses comparando, analizando cómo están estos y los otros, y cómo estamos nosotros; y el 94 por ciento vota sí. No hay que ser psicólogo para saber que por motivaciones diferentes.
»Hay una cosa que explico siempre: la campana de Gauss. No hay dos personas iguales en el mundo. Todos somos distintos, y hoy diferentes de ayer. Eso tiene mucho que ver con la educación, que me parece la gran culpable de esta sociedad que tenemos y de esta forma de hacer, más que de ser. El modelo educativo no es de valores, es de competir. En la época de Platón eran lugares de encuentro, de reflexión y comprensión.
»La campana de Gauss cambia a las personas cada día de lugar. En la pirámide es diferente. Encargados, jefes, obreros, tarea... Clasifica a las personas en niveles en función de la generación de productos o servicios. Trata a las personas como cosas. Evidentemente, hablamos de la mayoría, no de todas las organizaciones.
»Pero cuando te relacionas con personas tienes que motivar, tienes que hacer compartir aquello que se quiere lograr. Algunos dictadores, en la historia, quisieron hacer a todos iguales, desde el cerebro hasta la vestimenta, y eso es contra natura.
»[Pregunta] ¿En el dúo proyecto-eficiencia consideras que las relaciones personales son el gran obstáculo a la expansión del modelo?
»[K.S.] Es el gran obstáculo porque al final son las personas las que logran el éxito. El gran valor de una organización son las personas, pero requieren de orientación. Qué queremos hacer, cómo lo queremos hacer, cómo llevar, con quién. Nosotros lo que decimos es que somos un equipo basado en las personas, focalizado al cliente, porque al final debes generar valor para el cliente. ¡Si no lo estamos todos, quien tiene que estarlo: el gerente, el director comercial! No, al final debe estar todo el mundo. No lo logra una persona, sino el conjunto de las personas.
»Es el conjunto el que crea valor, porque en aquel producto o servicio lo normal es que intervenga la mayoría de las personas. Clientes y personas tienen que ser uno. Por eso uno de los graves problemas de las organizaciones, gravísimo, es el servicio, no tanto hoy en día la calidad. El servicio resulta clave, fundamental, y en eso el 90 por ciento falla. ¿Por qué? Porque cuesta focalizar al conjunto de las personas hacia el cliente. En las organizaciones clásicas no se comparte lo suficiente y hay un conjunto de personas, la mayoría, que pasa porque, simplemente, no conoce de que va y se centra en cumplir con su tarea.
»[Pregunta] En esta crisis, el ajuste se ha sustentado en los despidos. Sin embargo, el NER aboga por ‘no despidos’. ¿Crees que con otras fórmulas se podía haber evitado situaciones tan dramáticas?
»[K.S.] Sin ninguna duda. Yo reto a cualquiera a que con una organización en el País Vasco, y él que la ponga dónde quiera, en Polonia o Taiwán; somos aquí más eficientes, entendiendo por eficiencia la satisfacción del cliente, los resultados, el bienestar de las personas, lo que aportamos a la sociedad. De eso no me cabe la menor duda.
»Las organizaciones focalizadas en el coste lo primero que hacen cuando tienen problemas es reducir la mano de obra directa, como así le llaman. Y, a veces, optan por echar a los más caros, por criterio de coste, debilitando la organización en conocimiento; y, por otro lado, inquietando a todo el mundo y perdiendo credibilidad; es decir, la poca confianza que podía existir.
»Nosotros nunca lo hemos hecho. Lo primero son las personas, no el coste a corto plazo. Otra cosa es que las empresas no se sienten parte de la sociedad y las personas tampoco. Muchas trabajan por un salario, sin más. No trabajan por la organización, ya que conocen muy poco de ella. Piensan, a mí que me digan lo que debo hacer y ya hago. Pueden ser buenos trabajadores, pero no están motivados, no están integrados. No se ha logrado hacer un proyecto porque hay demasiadas zonas oscuras, demasiada poca comunicación.
»[Pregunta] Básicamente, es un estilo focalizado en las personas, de tipo humanista...
»[K.S.] Pero focalizado al cliente y la eficiencia y compartiendo con la sociedad.
»[Pregunta] ¿A pesar de la transversalidad del NER, al final estos proyectos deberían acabar en empresas de economía social?
»[K.S.] No tiene nada que ver, en el concepto que lo dices. Todos los proyectos tienen que ser de economía social. Por ejemplo, la RSC que tienen tantos es un cuento, en su mayoría. Nosotros tenemos muy claro el concepto social. Y para ello ponemos tiempo y dinero. Para que las personas vean, sientan, que sí somos sociedad. Por eso, dedicamos el 2 por ciento del tiempo y el 2,5 por ciento de los resultados económicos a la sociedad y un 3 por ciento a reuniones de todas las personas.
»[Pregunta] ¿Por lo que dices no tienen que ser cooperativas ni ‘sales’?
»[K.S.] De entrada, las cooperativas son de economía social según estatutos, pero en su mayoría funcionan con un modelo piramidal y cumple con la sociedad según les obliga la Ley, y no siempre. He conocido muchas y no tenían nada que ver con el modelo relacional del NER. Hay cooperativas ¿pero hay cooperativistas? La pregunta es esa. Es una manera de ir al registro y pagar menos. El primer enfoque es ese. El siguiente es ¿somos cooperativistas? ¿Y qué hacemos como tal? ¿Qué hacemos entre nosotros? ¿Cómo nos llevamos, cómo nos desarrollamos, cómo desarrollamos nuestro entorno? ¿En qué modelo de jerarquía estamos?
»[Pregunta] ¿NER, así, tiene campo de desarrollo en una S.A. o una S. Coop.?
»[K.S.] Nosotros pretendemos que el modelo relacional sea mejor, porque vamos a estar mejor, ser más capaces, más creativos, más ilusionados, más apasionados, y al final todo ello tendrá mayor retorno económico. También es una postura inteligente. Ahora, en un mundo abierto, en igualdad de condiciones en todos los países, la situación es cada vez más preocupante. Tenemos un costo alto, una cultura participativa que no es la mejor del mundo y una capacidad de liderazgo muy verde. ¡Pues como sigas creyendo que la tecnología te va a sacar de esto: estás mal! La tecnología también la puede tener el otro. Se compra en un mercado abierto.
»Hoy se habla permanentemente de tecnología, exportación, innovación, y está claro que así es. Sin embargo, hacer de ello un hecho diferenciador, sólo se logra con personas que quieran compartir esas nuevas tecnologías, que se sientan orgullosas de lo que hacen y con quien lo hacen, para poder ir por el mundo y triunfar, y para que poniendo lo mejor de su innata creatividad puedan lograr una permanente innovación.
»[Pregunta] ¿La I+D tiene que llevar algo más que otra i?
»[K.S.] Si por ello se entiende lo referido al producto, está claro que necesita la ‘i’ de personas inquietas, inconformistas e iconoclastas. Como decía alguien, dame cien de estos y cambiaré el mundo.
»[Pregunta] ¿Cree que iniciativas como NER deberían contar con una legislación y fiscalidad adecuada a sus objetivos?
»[K.S.] Quizás una legislación diferente, en el sentido de unos estatutos que podemos llamar horizontales y que faciliten el estilo de relaciones, pero tampoco hay impedimento real. Sin embargo, en lo referido a ayudas y subvenciones, una organización tiene que salir adelante por sí misma.
»Tenemos una equivocada cultura en lo referente a las subvenciones. Debemos ir a por aquello que juntos queremos porque nos sentimos capaces y es acordado en los pensamientos estratégicos. Esto hoy, con la competencia mundial, es un verdadero problema porque no somos capaces de ser permanentemente innovativos, porque el modelo de enseñanza, no educativo, no se basa en la experimentación, sino en las asignaturas predeterminadas y con exámenes que desarrollan la parte izquierda del cerebro, que es la analítica y racional; y no la parte derecha, donde se desarrolla la creatividad, la intuición, la capacidad de riesgo...
»[Pregunta] Ahí radica la obsesión por la educación y la creatividad.
»[K.S.] Se trata de crear personas para la sociedad, y el trabajo es una parte de la sociedad. Estás con otras personas y en permanente desarrollo. Interactúas. Logras unos resultados económicos, sociales y medioambientales. Hay que pasar de ser títeres a actores. Hoy, las empresas tienen títeres. El modelo piramidal crea títeres, porque crea unos que mandan y otros que obedecen. Y lo que digo es que debemos tener personas que sean actores. Que continuamente formen parte del día a día, con orientación de futuro, para que continuamente sean imaginativos y creativos, que es una característica innata en las personas. Todos somos creativos. Cada uno, en lo suyo, en lo que hace día a día, es el que más sabe, el que mejor conoce y el que tiene mayor oportunidad de ser creativo y mejorar. Una situación puede ser hago porque me han dicho, y otra muy distinta porque estoy ilusionado, porque pienso, porque analizo, porque tengo orgullo de pertenencia, porque sé de que va esto que nos une.
»[Pregunta] ¿Crees que el proceso de cambio debe acelerarse si no queremos seguir perdiendo posiciones?
»[K.S.] Es un cambio cultural en toda regla. Es una pena que todavía la Universidad no lo adopte. Cuando hablo con los jóvenes que me llaman para dar charlas de cierre de curso, les digo las cosas con claridad durante dos o tres horas. Al final, te comentan: lo que nos has contado no lo hemos oído en cinco años de carrera. Eso lo dicen los que se acercan, otros no lo hacen porque no están acostumbrados a relacionarse, ni a hablar en público. Por eso les critico, con cariño.
»Están parados. No hacen suficiente posicionamiento en una sociedad que no les da respuesta. Tenemos una Universidad que no evoluciona de acuerdo con las necesidades de una sociedad que está falta de valores y que sigue haciendo especialistas y personas competitivas para el mundo de las grandes empresas. Pero si el 90 por ciento trabajará en Pymes. Las Pymes no necesitan gente que solo realice tareas, necesitan personas frescas, creativas, comunicativas, soñadoras, con capacidad de decidir y compartir, con capacidad de hacer suyos los retos nuevos que tanto necesitan.
»[Pregunta] Hemos vuelto al principio. Hay una parte de la sociedad, de sus estructuras que está embarcada en el canal de la rutina...
»[K.S.] Hablan de que se está mejorando algo, pero lo que ocurre es que ese algo no dejan de ser matices en los que no entro. No me interesa. A mi la mejora continua no me dice nada. Y hacer cosas poquito a poco, no me dice nada porque pasan generaciones.
»Cuando tú haces algo poquito a poco, han pasado lustros o generaciones. Yo lo que veo es que mis nietas van a la ikastola, han pasado muchos años desde que iban mis hijas, y aplican los mismos sistemas contra los que yo me peleé tanto. Han pasado 30 años y estamos igual, o parecido. Y ya hay modelos formativos avanzados en escuelas que ya están reconocidas. Pero no se toman decisiones. Hablamos de decisiones radicales. Nosotros buscamos los cambios radicales, otros hacen parches, mejoras, la aplicación de las últimas herramientas que van apareciendo. Eso no les ha servido para la crisis. Nuestro estilo, sí, porque la hemos aguantado. Los parches servían en momentos de euforia, en lo que todo valía, pero no valdrán para el futuro.
»Veo claramente que el mundo con el que competimos, los chinos, los turcos, sus empresas, ya han alcanzado buenos niveles tecnológicos y de financiación. Avanzan a una velocidad de la que nosotros no nos hemos enterado todavía.»
