Según vamos leyendo el capítulo VII del libro más reciente de Experiencias ner / ner bizipenak, empezamos a pensar que sus protagonistas han experimentado un cambio como de circular en un utilitario —todo lo bueno que se quiera— a pilotar un F1. ¡Qué cambio! ¡Y qué torpeza inicial para manejar un vehículo desconocido! ¡Qué salto desde la nada al empezar a tratar con el equipo técnico de una ingeniería en lugar de con el mecánico del taller conocido! Pero en Logos, S. Coop., que son los protagonistas de esta experiencia, se han atrevido con este reto y además sin etapa de rodaje, como se haría en un utilitario, ni entrenamiento, como hacen los pilotos de la F1. Así que la comparación nos sirve a medias ante este proyecto único, que también conocemos por su nombre comercial de Logos Cooking & Living.
El resultado se está empezando a ver y es bueno, así lo dicen los números; su secreto es que las personas de Logos han logrado primeramente otro éxito, que es el de compartir un proyecto, también con y en el equipo K2K emocionando, especialmente Óscar García Valdivieso. Todo está ocurriendo por decisiones de Logos, consecuentes con el cambio cultural emprendido con un Nuevo Estilo de Relaciones (NER), y por «la implicación y la valentía de sus personas a la hora de asumir retos» (página 178).
¿Qué hacía la cooperativa antes de emprender el cambio NER que desarrolla en la actualidad? Principalmente, lo mismo que muchísimas empresas: fabricar con todo pundonor su producto, haciéndolo de gran calidad y tratando de adaptarse a la necesidad de cada cliente. De esta manera, atendía frecuentes pedidos con requisitos fuera de estándar, por lo que en el libro se hace referencia a Logos como «carpintería industrial» (página 175) de mobiliario de cocina; su planta se encuentra en Zaldibia (Gipuzkoa).
Con la crisis, Logos fue viendo un descenso de sus ventas cada vez mayor. Trató de compensarlo con «disminución de plantilla, reducción salarial, aplicación de ERE, recorte de inversiones...» (página 176). Nada fue eficaz y el riesgo de cierre empezó a ser real; con esto aumentaba la desmotivación de las personas y se agravaba la situación. Así las cosas, el consejo rector tomó la decisión de buscar ayuda externa y, preguntando a unos y otros, amigos y conocidos, llegó hasta K2K emocionando. Era enero de 2013.
Hasta varios meses después, junio de 2013, no lograron reunirse K2K y el consejo rector de Logos, debido a la sobrecarga de trabajo en K2K. Y era julio de 2013 cuando tuvo lugar la asamblea de aceptación del Nuevo Estilo de Relaciones, con el resultado de un sí del 94%, es decir, interés, adhesión y legitimación del 94% de las personas para emprender el NER; este fue el primer gran paso de Logos. Hay que destacar al margen que cuando en el NER se habla de mayoría, significa un índice de este nivel o cercano; de lo contrario, no hay acuerdo —ni tampoco segunda vuelta, etc.
El producto era la máxima prioridad de Logos, concretamente, su fabricación. Su venta se delegaba en agentes y distribuidores, algunos especialmente buenos y leales con la cooperativa. Este funcionamiento se describe en el libro como típico de la empresa gipuzkoana (página 175), aunque si nos van preguntando resultaría que casi todos somos algo o mucho gipuzkoanos. Pensamos que nadie puede reemplazarnos en la creación del producto o el servicio que define nuestra actividad, pero que los proveedores pueden hacerse cargo de las demás áreas de nuestra empresa, desde la contabilidad hasta la distribución y la comercialización pasando por lo demás. Es una extendida forma de pensar y actuar, y una pequeña muestra es el argumento recurrente entre proveedores de ofrecer sus servicios para que la otra empresa no reste tiempo al corazón de su negocio o actividad.
Logos se encontró desde el primer momento en el NER con un esquema cultural opuesto, que es el planteamiento de hacer partícipes a otros manteniendo las riendas y la responsabilidad del propio proyecto, sin delegar como quien deja caer el peso de la tarea en un tercero. En la experiencia NER de Irizar, tal como hoy continúa deslumbrando a muchos lectores desde el libro ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas, leemos esto, aplicado a consultorías y válido para todo terreno:
«Pueden ser y tenemos buenas experiencias, buenos compañeros de viaje, pero no les dejaría conducir el “autobús”. […] Creo todo pasa por saber bien qué es lo uno quiere para su organización.»
Esta cultura llega hasta hoy y escuchamos a Koldo Saratxaga compartiendo un pensamiento, muy reproducido en redes sociales y publicaciones tanto impresas como digitales —y que en este libro de experiencias NER leemos en la página 134:
«La libertad necesita de ciudadanos maduros, conscientes y participativos. Es decir, de personas activas en lo social y con perspectiva comunitaria. Es la libertad fraternal donde no se impone ni se delega, se participa.»
En concreto, Logos empezó a aplicar esta cultura de relaciones en libertad y responsabilidad especialmente a su área comercial (ventas y distribución), cuyos resultados se resumían en poca presencia en el mercado interior, 6% de exportación hacia Europa y alguna incursión en Centroamérica (Costa Rica) (página 178). El cambio organizacional con el NER llevó a la creación de sendos ESC (Equipos de Satisfacción de Clientes), para el mercado exterior y el interior. Sus integrantes son personas del propio proyecto Logos, no ya personas externas, y proceden de diferentes áreas, no comerciales; esto fue posible porque todos estuvieron dispuestos en Logos a aportar al proyecto, tanto lo que sabían como lo que pudieran aprender. En esta área comercial, dos personas se han ido a vivir a otros países, Ecuador y México; otro viaja y toma aviones con asiduidad casi diaria. Y la cooperativa ha sumado 23 puntos de venta a los que tenía en el mercado interior. Por poner solo tres ejemplos del cambio NER.
Hay otro cambio en el área comercial de Logos que seguramente querrían hacer muchas empresas, y es superar la situación de estar reteniendo a los clientes que se tienen, utilizando el precio como recurso principal para ello, y realizar poca búsqueda y captación de nuevos. El producto de Logos es de gran calidad y el ir bajando su precio fue colocándolo en competencia con los de fabricantes de gamas inferiores. Ahora Logos busca y encuentra nuevos clientes, y en esta búsqueda se enfoca a quienes valoran el diseño, la calidad y la especialización (página 181), no tanto a los preocupados en primer lugar por el precio. Esta línea de acción le ha llevado a hasta Panamá, a la feria sectorial principal del país, en la que recibió el primer premio de la exposición. También a Ecuador, donde ha establecido una alianza con Hogar 2000, de la que ha pasado a tener un 20% a cambio de transferir el conocimiento para fabricar diferentes modelos de cocina. Si visitas nuestro canal en YouTube, encontrarás una entrevista con la gerente de esta empresa y podrás escuchar los términos de aprecio y valoración en los que se refiere a Logos.
La influencia de la acción comercial con un Nuevo Estilo de Relaciones es decisiva para el conjunto del proyecto y en el caso de Logos lo está siendo para contribuir a cuidar y potenciar aquello que más valoraba la cooperativa antes de emprender el NER: su producto. Leemos esto en el libro (página 181):
«Mención aparte debe hacerse de la labor de sensibilización realizada por los ESC dentro de la organización, a fin de concienciar a las personas del nivel de exigencia en cuanto a la calidad y el detalle que requería la evolución a productos de mayor valor añadido.»
«Aipamen berezia merezi du ESCek erakunde barruan gauzatu zuten sentsibilizazio lanak. Haien asmoa zen pertsonei ikusaraztea balio erantsi handiagoko produktuak eskaintzeko eskakizun maila oso handia bete behar zela, bai kalitatean, bai xehetasunetan.»
Este cambio apasionante ni se lo imaginarían en Logos el día que votaron sí al NER.
Pero aquí no acaba todo, porque Logos se vio un día con una plantilla mucho más amplia y fabricando además armarios. Esto ocurrió por la fusión con Kallmar, un proyecto navarro con el que Logos contaba para engrosar su propio catálogo, en una relación que a Logos no le estaba reportando nada señalado y en cambio Kallmar sí tenía entrada con clientes de Logos. Una conversación entre ambos casi accidental en una feria hizo que tanto la persona de Logos como la de K2K emocionando (Óscar) reconocieran que ambos proyectos tenían muchos puntos en común y podrían colaborar mejor. En un encuentro posterior, Kallmar refirió que se encontraba casi a punto de irse a pique, aunque evitando hacerlo ya que los tres socios respondían de la empresa con sus bienes personales. Aquí entraron en juego la generosidad y la confianza mutuas y aunque Kallmar tenía otras ofertas, aceptó la fusión con Logos. Este se puso de su lado firmemente ante los acreedores de Kallmar y así se consiguió que los bienes que Kallmar quería vender se compraran a su precio. También Logos asumió otras deudas de Kallmar a cambio de maquinaria y algún otro bien, pero ninguno de los dos hizo cuentas de tuyo, mío, esto 50 y yo estoy poniendo 75, etc. El tuyo y mío pasó a nuestro, en una auténtica fusión. Ha sido difícil la integración de nuevos productos, la convivencia de personas con diferentes culturas organizativas, pero aquí está surgiendo un proyecto que ya está cosechando el futuro que tanto le preocupaba no conseguir… Para muestra el dato actual de que cocinas y armarios han aumentado sus ventas un 25% y un 30%.
En ningún momento la historia deja de ser apasionante y emocionar, aunque por humildad y distanciamiento el relato del libro sea un tanto seco, con frecuente recurso a terminología cultista. Hay que leer entre líneas, ponernos en la situación, para ser conscientes de lo que han hecho las personas de Logos y hasta dónde llega su cambio. Leer y releer como nos gusta hacer y te invitamos, para interiorizar y disfrutar. Quedan muchas cosas por reseñar de este capítulo, como de todos los demás que vamos compartiendo, y esto es otro buen motivo para invitar a leerlo.
No nos acostumbramos al NER y esto es mérito del NER, pero también culpa del entorno tan diferente, gris, triste, donde generosidad y confianza se conocen poco. Claro que también en el NER se viven en campana de Gauss y no vamos a decir que ner group o cualquier proyecto son un sueño hecho realidad, pero en una medida, lo son.
