Compromiso con la sociedad de organizaciones que integran en su proyecto a clientes y proveedores

Termina 2013, un año difícil económicamente, y ner group ha ofrecido en San Sebastián el resultado de sus deberes. Son los deberes que le corresponden en su papel dentro de la sociedad, en la que forma parte del mundo de los actores implicados directamente en el desarrollo económico, en diferentes niveles, tanto social como organizativo e individual.

Es un papel o identidad colectiva, semejante en esta dimensión a la que tenemos individualmente en el mundo laboral, por la que se espera de cada uno determinada aportación de trabajo, productiva; por ejemplo, si somos carpinteros, se espera que desempeñemos este oficio y aportemos productos y servicios de carpintería. ¡Fácil de entender!

Y hasta aquí llega la descripción de ner group que puede hacerse desde los convencionalismos, empezando por los resultados, atípicos por positivos en este difícil momento.

La naturaleza de ner group es la innovación e innovar es su día a día. En ner group están unidos por una forma semejante de vivir empresarialmente y es el Nuevo Estilo de Relaciones (NER). Inquietos, inconformistas e iconoclastas, no se han limitado a ocupar un compartimento que otros han diseñado hace mucho tiempo, en los límites y limitaciones de un estilo empresarial que va quedando obsoleto a pasos agigantados, como se reconoce ya ampliamente.

En el NER, las empresas son proyectos basados en sus personas, en las personas que allí se encuentran porque disfrutan de un empleo, de un contrato de trabajo. Los empleos de las personas en el NER no son accidentes colaterales, que suceden o dejan de suceder por necesidades de una cuenta de resultados.

Lejos de hundirse con esta opción audaz, ner group ha logrado en este 2013 un balance con datos como los que compartía Jabi Salcedo, presidente del grupo:

«Crecimiento del 17% en las ventas.

»Incremento de más del 60% en el resultado.»

¿Cómo se consigue esto? Así lo explica Jabi:

«A base de trabajar con ética, con transparencia, confianza, en equipos autogestionados, tomando decisiones importantes en asamblea, sin despedir a nadie, repartiendo la cosecha: el 30% se reparte entre los trabajadores; siendo solidarios, siendo sociedad el cien por cien del tiempo, también en el trabajo, no sólo fuera, por lo que damos el 2,5% del tiempo de todas las personas a la sociedad, trabajando en proyectos; tenemos más de 50 proyectos este año en diferentes países y hemos invertido más de 500.000 euros en necesidades de educación, de mujeres maltratadas, de ayuda al pueblo saharaui, etc. Y todo esto en un año, 2013, de los peores para el País Vasco.»

El compromiso del NER con la sociedad es tema de uno de los capítulos más amplios en Experiencias ner 2012. También en su compromiso social el NER es innovador en el mundo económico-empresarial y entre los motivos de ello, destacan dos.

Por un lado, es continuo y total, es parte de la actividad habitual de los proyectos, del tiempo de sus personas, así como de la cosecha que logran, parte de la cual va a parar a necesidades sociales. Es generoso, por tanto, no se limita a acciones aisladas, no va buscando la foto del caso más desgraciado, más espectacular, que haga destacar al benefactor o que impacte y atraiga público.

Por otro lado, une fuerzas con proyectos existentes, suma energías, lo que sin duda le hace ocupar menos sitio en la foto, pero a cambio de una eficiencia mayor y una acción más positiva y constructiva.

«Estamos viviendo el inicio de una nueva era. La confianza requiere de clientes y proveedores que, si abusas de ellos, ganarán o perderán a corto plazo, pero no van a estar contigo» (Clientes y proveedores integrados, Bezero hornitzaile integratuak)

Es tan sencillo y comprensible el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) que cada vez nos sorprende menos ver a más y más personas de proyectos NER que se involucran en las charlas que se ponen en marcha desde ner group. No solo esto, también personas ajenas al NER, desde sus blogs o desde una red social son capaces de exponer de forma clara. Por multitud de caminos, a través de la pantalla en el mundo digital o en el mundo físico fuera de la pantalla, podemos abrir los ojos a la realidad que tanto repetimos: las personas son un capital, son lo principal en la empresa, actividad, organización o proyecto. «Todas las personas», decimos en el NER, porque no hablamos en abstracto de «las personas», sino pensando en cada una y todas y porque, como todas las ideas, la de que las personas son lo más importante no pasa a veces desde las cuerdas vocales al cerebro de quien dice tenerla, o del papel o el powerpoint a la realidad de sus hechos.

Las personas de un proyecto son todas las personas que trabajan en él, que perciben su salario como fruto de su actividad, que pertenecen a ese proyecto. Al caminar, en su trayectoria, estas personas y proyecto encuentran compañeros que necesitan, llamados genéricamente «clientes» y «proveedores». Es lo que sucede en toda actividad con la diferencia con este NER, con este estilo de funcionar, se trata de integrar tanto a los clientes como a los proveedores y focalizarse en el cliente, la eficiencia del proyecto y la sociedad:

«Estamos viviendo el inicio de una nueva era y, como tal, no debemos pensar en modelos de relación y en situaciones imperantes como las pasadas. En nuestra organización, K2K emocionando, nos dedicamos con pasión a facilitar a las organizaciones “Un Nuevo Estilo de Relaciones”. Un estilo que, llevado a una Organización Empresarial, tiene una clara apuesta por el “qué queremos ser” definido como:

»Un proyecto basado en las personas, focalizado al cliente, a la eficiencia y a la sociedad.

»[...] Sólo se puede tener satisfechos a los clientes plena y permanentemente y al mismo tiempo en interés de la organización, cuando ésta se encuentra focalizada en el cliente, cuando las personas, todas, saben del interés y la importancia de los productos o servicios para el cliente. Lo mismo con los proveedores críticos, por calidad, servicio, precio o capacidad innovativa, que resultan ser clave para el logro final. [...]

»No somos capaces de mantener en las organizaciones el foco, la atención, en algo tan básico y claro para el éxito de futuro como: los clientes y la eficiencia. Grave error.»

Uno de los grandes porqués de este grave error lo explicaban Jabi y Koldo con la experiencia de la empresa protagonista de El éxito fue la confianza:

«Nos han programado para un modelo difícil de desprogramar: “preocuparme de lo mío y ver, oír y callar”. Si les hablas de no ser egoísta, de solidaridad, cuesta verlo.

»Esta empresa había funcionado casi 50 años con una cultura que no estaba basada en la confianza: vertical, de arriba a abajo.

»Una clave fue poner la organización mirando a los clientes.

» Por mucha confianza que tengas, si no eres rentable, no se va a ningún lado.

»La confianza requiere de clientes y proveedores que, si abusas de ellos, ganarán o perderán a corto plazo, pero no van a estar contigo.»

El cambio organizativo para integrar a clientes y proveedores empieza, pues, aminorando el voltaje de codicia por los bienes cuantitativos, hacia el que ha sido tan fácil escorar en la pasada burbuja. Y a continuación emprendiendo el camino eficiente, que empieza por situar a las personas en el centro, personas con quienes compartir retos cuantitativos desde retos cualitativos como la confianza y la solidaridad.

«El compromiso con el cliente es siempre nuestro» (Clientes y proveedores integrados, Bezero hornitzaile integratuak)

Egun on! ¡Buenos días y buena semana! Nuestro tema hoy es apasionante, el elemento 5 del Nuevo Estilo de Relaciones, que nos depara a lo largo de nuestra vida tantas oportunidades de desarrollo y evolución personal y profesional como satisfacciones y sinsabores en las relaciones, pues de proveedores y clientes hablamos. En el NER no se trata de clientes y proveedores sin más, sino con nuestro estilo, integrados en nuestro proyecto. Esto significa lo que nos explica Óscar García en estos párrafos de su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder; son dos preguntas en una reunión de compromiso, la primera del líder del equipo Línea-Cliente (ELC) y la segunda del de Relación con los Proveedores (RP), y las respuestas que Óscar da a uno y a otro.

Estas ideas que vas a leer, sencillas y claras en las palabras de Óscar, reflejan una vivencia real, a la que merece la pena prestar la mayor atención. Sí, incluso, aunque hayamos leído su libro, y no una sola vez, sino más. Hoy no somos los mismos que leyeron estas palabras ni tampoco estamos en las mismas circunstancias, por lo que les sacaremos jugo de manera diferente. Son una aportación válida en el nivel de empresa, en el profesional, en el de una de las tantas personas que buscan empleo o un giro en su vida. Y todo a través de esta lección, llamémosla así, que llega desde la vida cotidiana:

«ELC.— Pero si no hay material o se rompe una máquina, no es un problema nuestro. ¿Por qué lo tenemos que asumir entonces?

»Óscar.— Como ya lo he comentado en más de una ocasión, la producción no es responsabilidad exclusiva de los ELC, sino de todos los integrantes que forman este equipo de compromiso, en el que están representados todos los equipos de la nueva organización. Cuando decimos que toda la organización debe estar orientada al cliente, es esto. La organización no tiene sentido sin clientes, pero debemos lograr que los clientes den sentido a todas las personas de la misma.

»Por lo tanto, si no tenemos el material a tiempo porque, por ejemplo, el equipo de relaciones con proveedores ha cometido un error o nos ha fallado un proveedor, la responsabilidad es del equipo de compromiso, ya que las relaciones con los proveedores también son parte del mismo. Y por lo tanto, tendríamos que recuperar, si se diera el caso.

»Si utilizamos la metáfora del fútbol, lo entenderemos mejor. Cuando en un partido el portero comete un error y es expulsado, el resto de compañeros deberán hacer un esfuerzo extra porque van a jugar con un jugador menos. Y seguro que ninguno de nosotros, ante esta situación, se plantearía la posibilidad de no realizar ese esfuerzo, porque la culpa haya sido del portero. Tenemos asumido que en el fútbol somos un equipo y que entre todos tenemos que ganar el partido. Esa misma actitud es la que estamos planteando para el proyecto Urgola Hermanos.

»RP.— Eso lo he entendido. Pero si el problema no es responsabilidad de ninguno de nosotros, por ejemplo, si se estropea el camión que trae el material, ¿también tendríamos que recuperar?

»Óscar.— Estáis hablando de recuperar, como si se tuviera que trabajar más horas, cuando en realidad no es eso. Ya que si el camión, por ejemplo, tenía que llegar el lunes y llega el martes, nosotros no deberíamos trabajar el lunes, ya que no hay material, y recuperar ese día entre la semana si es que se puede, o el sábado en el caso contrario. En realidad, estamos trabajando las mismas horas aunque, como os decía antes, con flexibilidad.

»No obstante, me gustaría añadir que, independientemente de quién sea el causante del incumplimiento, bien seamos nosotros bien sean organizaciones o personas externas, la responsabilidad, en última instancia, siempre será nuestra. Porque si los clientes no están satisfechos con Urgola Hermanos, dejarán de comprar nuestros productos, y por lo tanto, nuestras ventas disminuirán. Y si eso ocurre, ¿quiénes serán al final los perjudicados? Si nos quedamos sin trabajo, de poco nos servirá echar la culpa a terceros. El compromiso con el cliente es siempre nuestro. El resto son disculpas para eludir responsabilidades.»

«Dediqué los primeros minutos de la reunión a transmitir la trascendencia de la satisfacción del cliente como vehículo para lograr la continuidad y prosperidad del proyecto» (Clientes y proveedores integrados, Bezero hornitzaile integratuak)

Hoy nuestro tema podría explicarlo un músico, por ejemplo. También un técnico de EBI Electrotécnicos, el proyecto vizcaíno que recientemente ha comenzado su cambio organizativo con el Nuevo Estilo de Relaciones (NER).

Un músico podría hacernos comprender cómo se armonizan las notas y sus sonidos en diferentes instrumentos para crear una melodía capaz de comunicarse con el público, de crear emociones.

Un técnico nos explicaría las conexiones y los circuitos que permiten que nuestro hogar o negocio dispongan del funcionamiento de aparatos que necesitamos, incluso que nos resultan vitales, como los de un quirófano en un hospital.

Armonía, conexión, con fruto, el del funcionamiento, la comunicación, etc., porque hoy ocupa nuestra página el elemento 5 del NER, clientes y proveedores integrados, bezero hornitzaile integratuak. Integrados, mediante una relación que comprende no solo el buen servicio al facilitar los productos o servicios para los que cuentan con nosotros sino además compartir un camino juntos.

La imagen es del equipo estudio·k, uno de los proyectos de ner group.

Todos hemos oído la frase de «Fulanito (o Menganita) tiene muchos contactos», o «mueve» sus contactos para lograr x o z, ¿verdad? En el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) damos un salto y dejamos muy lejos este horizonte limitado de mover contactos, hilos. Tenemos por delante el futuro, no una agenda de teléfonos.

Nuestros clientes y proveedores son compañeros de viaje, la columna vertebral de nuestra asistencia cada día al trabajo. Son nuestra razón de ser. Formamos parte de su actividad para ofrecer aportaciones a la sociedad, al mundo empresarial, social, organizativo, administrativo, docente. De la misma forma nuestros proveedores nos permiten apoyar cada día al cliente.

Por esto —resumido grosso modo—, una de las claves del cambio organizativo con el Nuevo Estilo de Relaciones es orientar el proyecto al cliente, como se orienta una antena, un telescopio o una placa solar, como el centro del proyecto que pasa a ser, si es que no lo fuera ya.

Esto se logra en el NER con calidad, servicio, coste e innovación, lo que a su vez se logra con la implicación de toda la organización y ampliando el número de personas que están en contacto con el cliente, que conocen su proyecto, sus necesidades y demandas. Así lo explicaba Koldo Saratxaga en una asamblea que relata Óscar García en su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder.

«De esta posición de personas con un proyecto común pasamos a que el mismo debe estar claramente orientado el cliente, a quien tenemos que ofrecer soluciones en innovación, calidad y servicio, de forma que esto nos permita alcanzar una eficiencia8 sostenible. Cliente satisfecho, proyecto satisfecho, futuro asegurado. Para esto, todas las personas tienen que sentirlo y lograrlo, compartiendo así el éxito.»

Como coordinador del proyecto protagonista del libro, Óscar se dedica a asegurar que esto sea una realidad. Lo encontramos en muchas páginas de este libro, que te invitamos a leer, y del que ahora nos fijamos en estos dos párrafos que son muy orientativos de cómo emprender este apasionante cambio organizativo de situar al cliente en el centro de la organización:

«Al ser la orientación al cliente una de las características definitorias de nuestro estilo, la prelación de las mejoras que había que emprender estaba clara. Debíamos comenzar por la tasa de servicio. Para tratar este tema, había solicitado que cada departamento actual eligiera a una persona que les representara en la reunión que había convocado para tal fin a primera hora de la mañana.

»Dediqué los primeros minutos de la reunión a transmitir la trascendencia de la satisfacción del cliente como vehículo para lograr la continuidad y prosperidad del proyecto. Así mismo, subrayé la influencia del servicio sobre la propia satisfacción. Una vez comprendimos esto, comenzamos a tratar la mejora de la tasa de servicio.»

Prosigue Óscar narrando el desarrollo de la reunión y los acuerdos y compromisos que se trataron en ella. Puedes leer, descargar y financiar este libro, todo ello opcional y libremente, en la página de la editorial de K2K emocionando, que es Los Libros de K2K.

«Si ponemos a las personas por delante tratamos mejor a los clientes» (Clientes y proveedores integrados / Bezero hornitzaile integratuak)

En una de las recientes entrevistas a Koldo Saratxaga alrededor de la presentación de los siete años de NER, le hacían esta pregunta: «En un grupo NER de 21 organizaciones dispares, ¿qué sinergias puede haber entre una SA, una gran cooperativa y una asociación sin ánimo de lucro...?». Es de Carmen Larrakoetxea en El Economista y es la primera vez que la vemos expresada. Va más allá de la pregunta habitual de si para pertenecer al NER hay quetener una forma jurídica determinada. La respuesta es que se puede «estar» en el NER con cualquier tipología organizativa y, además, es posible «relacionarse» con las demás organizaciones del NER con sus diferentes formas jurídicas.

En respuesta a esta pregunta, explica Koldo:

«En cualquier organización, sea grande o pequeña, el producto es lo de menos, lo importante son las personas y las relaciones. Entre las empresas del grupo [NER] no sólo hablamos de ventas, de márgenes, sino de dónde ayudamos o echamos una mano sin reservas. Siendo claros, abiertos, aportando, sin intentar engañar. Ponemos tiempo, dinero… cuesta mucho, pero lo hacemos. Si ponemos a las personas por delante, tratamos mejor a los clientes; si educamos en Economía, las personas entienden mejor el por qué de las cosas.»

Así es como el NER innova la realidad aparentemente prosaica de la relación con los clientes y con los proveedores con quienes contamos para ello. Prosaica en la cultura empresarial extendida o convencional por estar reducida a una simple cuestión de transacción monetaria, como no deja de destacar Jabi Salcedo en El éxito fue la confianza:

«Existen clientes y, en especial, directivos de compras que presumen de haber hundido a no sé cuántos de sus proveedores, como si esto fuera un signo claro de su dureza negociadora y de su defensa de los intereses de sus empresas.

»A nuestro juicio, ese tipo de clientes son terriblemente peligrosos y hay que tratar de huir de ellos tan rápido y tan lejos como sea posible, so pena de acabar como una muesca más en su cuenta de piezas abatidas.»

¿Cómo cambia el NER este horizonte? A continuación, prosigue explicándolo Jabi Salcedo en su libro, invitándonos a dejar atrás la idea tan extendida de que avanzar implicar oponernos, e incluso destruir, a personas o iniciativas de nuestro entorno —¡cuánta popularidad tienen en el mundo empresarial, laboral y ejecutivo libros como El arte de la guerra, de Sun Tzu, ¿no es cierto?!— .

La propuesta del NER es dar paso a la relación, al caminar juntos, de forma parecida a esta:

«El cliente que no entiende que sus proveedores también tienen que vivir y consolidar su futuro y generar recursos para crecer o para lo que consideren oportuno no es un cliente rentable a largo plazo y siempre acabaremos teniendo problemas importantes por él.

»Obviamente, si queremos comprometer a nuestros clientes en esta dirección, debemos ser por nuestra parte absolutamente leales y transparentes con ellos, y evitar cualquier tentación de aprovecharnos de situaciones de necesidad, o de trampear o sacar provecho injusto a su costa.»

«En la cultura de equipos de trabajo autogestionados, con el objetivo común de satisfacer, sorprender y añadir valor a nuestros clientes» (Clientes y proveedores integrados / Bezero hornitzaile integratuak)

«A las organizaciones que componemos gbe-ner Elkartea de entrada nos une un estilo de relación empresarial diferente. Diferente tanto entre nosotros como a nivel interno entre las personas que las conforman. No se trata más que de crear un estilo organizativo basado en personas libres y responsables que trabajan en equipos, es decir, que dialogan, y con un claro enfoque a los clientes, la eficiencia y la sociedad. Sin embargo, es considerado por la mayoría de los empresarios y altos ejecutivos como casi imposible, opinan que las personas no responden.»

Y en su trayectoria lo demostró Irizar, que tomó este rumbo a los pocos meses de la llegada de Koldo Saratxaga. Su eficacia y su potencial fueron destacados por la cooperativa como una de las claves que le permitieron alcanzar el reconocimiento EFQM:

«De todo ello deriva que el principal factor del éxito actual se basa en la cultura de equipos de trabajo autogestionados, integrando en los mismos a proveedores y clientes, con el objetivo común de satisfacer, sorprender y añadir valor a nuestros clientes.»

¿En qué dirección continuar avanzando? ¿Qué aportar para que a la empresa no la saquen del mercado sus competidores?

«Solo con una innovación permanente seremos capaces de atraer clientes.

Estamos en la era del conocimiento, este está en las personas, y la capacidad de innovar también. Solo las organizaciones que sepan hacer esto tienen futuro a partir de la próxima década.»

«Los mercados», los clientes, son un ámbito principal de retos en el mundo empresarial, donde la actitud y las emociones también resultan decisivas para el éxito, entre ellas las que permiten la persistencia en alcanzar las metas:

«Se calcula que por lo menos un 75% de los fracasos humanos no pueden atribuirse a la falta de aptitud o de capacidad, sino a una actitud inadecuada. Esto demostraría que aporta más la parte emocional al éxito de las personas que la parte intelectual. La conclusión es clara, si la mayoría de las personas no conoce el éxito, es porque abandona demasiado pronto.»

Queremos contar, pues, con las cosechas del tiempo futuro y, en función de estas, llegado el caso, relativizaremos las del momento presente, incluidas las malas o deficientes. Más que el resultado, importa la trayectoria desarrollada y la forma de realizarla. Podemos hacerlo así porque lo cuantitativo ha pasado a un segundo plano, mientras que el principal lo ocupan aspectos cualitativos.

Sentimientos, pensamientos

y realidades de Koldo Saratxaga

Los Libros de K2K

Capítulos 9, 4 y 6

«Autogestionatutako lan-taldeen kultura batean oinarritutakoa, gure bezeroak asebetetzeko, zur eta lur uzteko eta balioan gehitzeko helburuarekin» (Bezero hornitzaile integratuak / Clientes y proveedores integrados)

«gbe-ner Elkartea osatzen dugun erakundeoi lotzen gaituena, hasteko, enpresa-harreman estilo ezberdin bat da. Ezberdina gure artean eta baita barne mailan osatzen dugun pertsonen artean ere. Taldeka lan egiten duten pertsona askeetan eta arduratsuetan oinarritutako antolaketa eredu bat sortzea baino ez da, hau da, elkarrekin hitz egiten dutenak, eta bezeroenganako, eraginkortasunerako eta gizarterako ikuspegi argi bat dutena. Hala ere enpresari eta exekutibo askok ez dela posible uste dute, pertsonek ez dutela erantzuten uste dute.»

Eta Irizarrek bere ibilbidean ziurtatu zuen, Koldo Saratxaga iritsi eta hilabete gutxira bide hau hartu baitzuen. Bere eraginkortasuna eta indarra nabarmendu zituen kooperatibak EFQM izendapena lortzeko arrazoi gisa:

«Hortik dator gaur egungo arrakastaren funtsa, autogestionatutako lan-taldeen kultura batean oinarritutakoa, hornitzaileak eta bezeroak bertan integratuz, gure bezeroak asebetetzeko, zur eta lur uzteko eta balioan gehitzeko helburuarekin.»

Zein norabideetan egin behar dugu aurrera? Zer gehiago eman diezaiokegu enpresari lehiakideek merkatutik atera ez dezaten?

«Berrikuntza iraunkor batekin bakarrik izango gara bezeroek erakartzeko gai.

Ezagutzaren aroan gaude, hau pertsonetan dago eta baita berritzeko gaitasuna ere. Hau egiten dakiten erakundeek soilik izango dute etorkizuna datorren hamarkadatik aurrera.»

«Merkatuak», bezeroak erronken esparru nagusia dira enpresa munduan, non jarrera eta emozioak ere erabakiorrak diren arrakasta lortzerako orduan, horien artean daude helmugara iristeko iraunkortasuna onartzen dutenak.

«Giza porroten %75a ezin zaiola trebezia edo gaitasun faltari egotzi kalkulatzen da, jarrera desegoki bati baizik. Honekin, pertsonen arrakastari alde emozionalak intelektualak baino gehiago ematen diola garbi ikusten da. Ondorioa garbia da, pertsonen gehiengoak ez badu arrakasta ezagutzen, azkarregi alde egiten duelako da.»

Etorkizuneko uztak hartu nahi ditugu kontutan, eta unea iristen denean erlatibizatuko ditugu momentukoak horien arabera, txarrak edo desegokiak direnak barne. Emaitza baino gehiago, egin den ibilbideak inporta du eta nola egin den ere bai. Horrela egin dezakegu kuantitatiboa bigarren plano batera pasa delako, lehendabizikoa alde kualitatiboak betetzen duen bitartean.

Koldo Saratxagaren sentimenduak,

pentsamenduak eta errealitateak

Los Libros de K2K

9., 4. Eta 6. Kapituluak

«La responsabilidad es del equipo de compromiso, ya que las relaciones con los proveedores también son parte del mismo» (Clientes y proveedores integrados / Bezero hornitzaile integratuak)

«Cuando hablamos de fabricar, de forma inconsciente, lo asociamos a una función que es realizada exclusivamente por el personal directo, vamos, “los del buzo”. Nada más lejos de la realidad [en nuestro Nuevo Estilo de Relaciones]. No vamos a negar que estas personas desempeñan una labor muy importante, pero sólo son un eslabón más dentro del proceso pedido-entrega. Vamos a pensar en los pasos necesarios para producir una herramienta: en primer lugar, el ESC (Equipo de Satisfacción del Cliente) tiene que visitar al cliente, ofertar con los plazos y condiciones acordados, y hacer el seguimiento para conseguir el pedido. En esta fase de oferta, ha intervenido también el equipo de SERTEC (Equipo de Servicios Tecnológicos) para realizar el diseño necesario. Una vez tenemos el pedido, comienza SERTEC (Equipo de Servicios Tecnológicos) a diseñar el proyecto acordado y RP (Equipo de Relaciones con los Proveedores) a buscar el proveedor que nos ofrezca las mejores condiciones. A partir de ahí, entra en escena el ELC (Equipo Línea-Cliente), que debe producir la herramienta en las condiciones en las que se comprometieron con el ESC (Equipo de Satisfacción del Cliente) en la fase de oferta. Y por último, quedaría EPEC (Equipo de Preparación de la Entrega al Cliente), que acometería la expedición del producto, sin olvidarnos de SEAP (Equipo de Servicios de Apoyo), que facilita las gestiones económico-financieras necesarias. Con esta organización, el sentido común nos dice que, a la hora de decidir lo que vamos a producir en un periodo concreto, es necesario que se reúnan todos los equipos que van a participar y acuerden el compromiso que adquieren. Partimos del hecho de que forman un equipo y, como tal, el resultado debe ser asumido por todos, sin que sea posible aducir el incumplimiento de uno de ellos para justificar otro.

»Aquí hablamos de compromiso, una palabra desconocida en el ámbito empresarial. Se utilizan otros conceptos y expresiones como: “haremos lo que podamos”, “se intentará”, “si todo sale bien”... Compromiso quiere decir que algo se va a llevar a cabo independientemente de todos los condicionantes que puedan surgir. [...]

»Como ya lo he comentado en más de una ocasión, la producción no es responsabilidad exclusiva de los ELC (Equipo Línea-Cliente), sino de todos los integrantes que forman este equipo de compromiso, en el que están representados todos los equipos de la nueva organización. Cuando decimos que toda la organización debe estar orientada al cliente, es esto. La organización no tiene sentido sin clientes, pero debemos lograr que los clientes den sentido a todas las personas de la misma. Por lo tanto, si no tenemos el material a tiempo porque, por ejemplo, el equipo de relaciones con proveedores ha cometido un error o nos ha fallado un proveedor, la responsabilidad es del equipo de compromiso, ya que las relaciones con los proveedores también son parte del mismo. Y por lo tanto, tendríamos que recuperar, si se diera el caso. Si utilizamos la metáfora del fútbol, lo entenderemos mejor. Cuando en un partido el portero comete un error y es expulsado, el resto de compañeros deberán hacer un esfuerzo extra porque van a jugar con un jugador menos. Y seguro que ninguno de nosotros, ante esta situación, se plantearía la posibilidad de no realizar ese esfuerzo, porque la culpa haya sido del portero. Tenemos asumido que en el fútbol somos un equipo y que entre todos tenemos que ganar el partido. Esa misma actitud es la que estamos planteando para el proyecto Urgola Hermanos [nombre ficticio].»

Óscar García, Cuando la propiedad no quiere

ceder el poder

Nuestra relación de proveedores con el cliente (Clientes y proveedores integrados / Bezero hornitzaile integratuak)

«En muchas ocasiones, las empresas tradicionales y sus comerciales al uso tienen el convencimiento de que son los clientes quienes marcan los precios de lo que compran (especialmente cuando se trata de bienes que no tienen diferenciación entre proveedores, las famosas commodities). En consecuencia, se olvidan del concepto de margen y se preocupan única y casi exclusivamente del volumen: es decir, si vendo al precio que me marcan los clientes, ganaré más o menos en función de que venda más o menos, y no en función del precio al que venda.

»Por otro lado, esta sensación de impotencia a la hora de la fijación de precios es aún más acuciante cuando estamos hablando de una organización que tiene otros competidores de tamaño más importante y que, por lo tanto, sigue una política de ir “a rebufo” de los demás, que son quienes marcan el paso.

»Por el contrario, nuestro planteamiento en esta organización, y en todas aquellas en las que participamos, es que debemos ofrecer al cliente el mejor producto al mejor precio y buscar la máxima satisfacción de las necesidades de dicho cliente, lo cual debe ser compatible con un margen de beneficio razonable para la organización, pues, de lo contrario, lo que conseguimos es satisfacer al cliente a costa de la propia supervivencia.

»Es cierto que existen clientes y, en especial, directivos de compras que presumen de haber hundido a no sé cuántos de sus proveedores, como si esto fuera un signo claro de su dureza negociadora y de su defensa de los intereses de sus empresas.

»A nuestro juicio, ese tipo de clientes son terriblemente peligrosos y hay que tratar de huir de ellos tan rápido y tan lejos como sea posible, so pena de acabar como una muesca más en su cuenta de piezas abatidas.

»El cliente que no entiende que sus proveedores también tienen que vivir y consolidar su futuro y generar recursos para crecer o para lo que consideren oportuno no es un cliente rentable a largo plazo y siempre acabaremos teniendo problemas importantes por él.

»Obviamente, si queremos comprometer a nuestros clientes en esta dirección, debemos ser por nuestra parte absolutamente leales y transparentes con ellos, y evitar cualquier tentación de aprovecharnos de situaciones de necesidad, o de trampear o sacar provecho injusto a su costa.

»En demasiadas ocasiones, las figuras del cliente y el proveedor se ven y actúan como enemigos irreconciliables que tienen intereses del todo contrapuestos cuando en realidad es todo lo contrario, pues sus intereses son completamente coincidentes y compatibles desde una perspectiva de cooperación, de compartir “el pastel”. Es la famosa idea del “ganar-ganar”, la de “ganemos todos”, idea a la que a priori casi nadie se opone, pero que luego es muy complicado llevar a la práctica porque la cultura de las empresas está basada en el principio de que, necesariamente, si uno gana, otro tiene que perder, y claro, nadie quiere ser o tener la sensación de ser el “perdedor”.»

Jabi Salcedo, El éxito fue la confianza