«En el 2008, cuando empezó a llover fuerte, dijimos y creemos que nuestro primer valor son las personas que estamos en AMPO, que tenemos que contar con todos ellos y, en consecuencia, con sus familias» (Proyecto basado en las personas / Pertsonengan oinarritutako proiektua)

Entrevista a Jon Agirre, presidente de AMPO, en el programa Talaian, de Konfekoop, la Confederación de Cooperativas de Euskadi.

«¿Cuáles son los retos de AMPO de cara al futuro? El crecimiento en doble vía. Por una parte está la exigencia del mercado, en el que si no creces —aunque eso también hay que ordenarlo y definirlo bien—, el que no crece, decrece y muere, igual comercialmente que en el sentido más extenso de la palabra.

Y por otra parte, con el compromiso que tenemos con las personas que estamos dentro del proyecto AMPO, dentro de la cooperativa, en el que ya en el 2008, cuando empezó a llover fuerte, dijimos y creemos que nuestro primer valor son las personas que estamos en la cooperativa, que tenemos que contar con todos ellos y, en consecuencia, con sus familias y sus problemas y dificultades.

Por ello, que todos los puestos de trabajo que teníamos, tanto de socios como de eventuales, es decir, de personas que están en el carril de ser socios cooperativistas, teníamos que contar con ellos, con todos nosotros.

Para esto hay que tener actividad, así que el sacrificio y el compromiso son todavía mayores si cabe.»

Imágenes de AMPO ofrecidas por el programa Airean durante la entrevista a Jon Agirre. Puedes escucharla en este post.

«AMPO Kooperatiba eta NER group: 2010ean sortu zen NER group: geroztik, ez dute langilerik kaleratu» (Proyecto basado en las personas / Pertsonengan oinarritutako proiektua)

Entrevista a Jon Agirre, presidente de AMPO en el programa
Airean, de EiTB, con Jaime Otamendi.

620 langile ditu AMPOk eta gehitzen ari dira, urtez urte.

Idiazabalen eta Indian ditu lantokiak AMPOk.

Fundizioa, energia arloko balbulak eta ingeniaritza zerbitzuak,
eskaintzen ditu AMPOk.

Harreman Estilo Berria proposatzen du NER groupek.

1.500 langile eta 22 enpresa batzen ditu NER groupek.

En este otro post te ofrecemos otra entrevista a Jon Agirre, en castellano, donde puedes oír también este compromiso de AMPO con el empleo de todas sus personas y cómo consiguen darle respuesta entre todos, logrando que aumente la actividad del proyecto.

Primeros avances con el Nuevo Estilo de Relaciones: Proyecto basado en las personas, Pertsonengan oinarritutako proiektua

El primer paso que damos con este Nuevo Estilo de Relaciones es radical, ya que se trata de elegir ser «proyecto basado en las personas». La propuesta no nos suena nueva, dado que con frecuencia organizaciones de todo tipo declaran que son un proyecto, que lo más importante son las personas, que se basan en las personas, etc. Y sin embargo, este primer paso del Nuevo Estilo de Relaciones es radical porque supone cambiar la identidad de nuestra trayectoria y comprometernos con ser un «proyecto basado en las personas».

Podemos calcular las dimensiones del cambio empezando por visualizar que estas personas son, con nombres y apellidos, todas las personas de la empresa, todos cuantos se encuentran contratados a la llegada de K2K emocionando.

Estar en esta empresa que ha pasado a ser «proyecto basado en las personas» significa ejercer poder de decisión y capacidad de compromiso. Esto se traduce en que unas veces podremos enorgullecernos como el alto directivo ante unos excelentes resultados; otras veces tendremos que sacrificarnos y trabajar como hemos oído que hacía aquel que sacó adelante una empresa; y siempre el empleo de cada uno será cosa de todos.

El espacio vital en el que anteriormente nos encontrábamos seguros porque era la parcela que dominábamos, las funciones hasta las que quedaba comprometida nuestra responsabilidad, ahora está abierto 360 grados. Por un lado, porque este Nuevo Estilo de Relaciones supone que todos conocemos, concretamente, tanto en cifras contables como en ideas estratégicas, lo que supone cada persona en el conjunto de la actividad. Por otro lado, porque se procura que las personas sean polivalentes, de modo que si un día o temporada falta una, el proyecto no quede parado allí donde esa persona trabaja, y asimismo, que el conocimiento de cada persona aumente y no quede estancado, evolucione.

Como siempre, nos gusta acompañar el post con realidades que pueden servir para que conozcamos en la práctica el Nuevo Estilo de Relaciones (NER). Así incluimos a continuación dos post con dos entrevistas a Jon Agirre, presidente de la cooperativa AMPO, donde podemos escucharle cómo es el compromiso para hacer realidad un proyecto basado en las personas:

La primera entrevista se hizo en el programa Airean, en EiTB: «AMPO Kooperatiba eta NER group: 2010ean sortu zen NER group: geroztik, ez dute langilerik kaleratu».

Y la segunda en Talaian, un espacio de Konfekoop, la Confederación de Cooperativas de Euskadi: «En el 2008, cuando empezó a llover fuerte, dijimos y creemos que nuestro primer valor son las personas que estamos en AMPO, que tenemos que contar con todos ellos y, en consecuencia, con sus familias».

Liderar es aunar ilusiones, es tener un proyecto compartido, porque sabemos que juntos podemos lograrlo (Proyecto basado en las personas, Pertsonengan oinarritutako proiektua)

«Sabéis lo que es un proyecto común, sabéis que sois capaces de retos antes insospechados, sabéis pensar por vosotros mismos y en equipo, sabéis compartir decisiones, sabéis sentaros en una mesa y miraros a los ojos, sabéis lo que es el éxito compartido. Os queda mucho de todo ello por mejorar, pero sabéis cosas que en la mayoría de las empresas, de las organizaciones actuales, no llegan ni a comprender, que saben que necesitan hacer algo para subsistir y no saben cómo ni por dónde empezar. Hoy sois un claro ejemplo de bien hacer y una referencia en nuestro país.

»[...]

»Hay dos diferentes maneras de llevar un proyecto empresarial: gestionando o liderando.

»– A gestionar se enseña en las Universidades, se aprende en la cultura tradicional, está basado en el cambiar como hacer, en el unos mandan y controlan y otros obedecen y realizan sus tareas y su visión es de muy corto plazo.

»– Liderar es aunar ilusiones, es tener un proyecto compartido, es dejar espacios de libertad donde las personas, ya sabemos que no todas, deciden, se equivocan y asumen responsabilidades. También es entender a los demás y aceptarlos como son, es compartir muchos éxitos y pocos fracasos, que también somos humanos, es saber que somos capaces de nuevos y nuevos retos, porque sabemos que juntos podemos lograrlo. Es tener una visión de futuro.

»En AMPO estáis pasando, con claro éxito, de la tarea individual sin objetivo común a tener un proyecto compartido donde, con la mayor naturalidad y en conjunto, analizáis lo logrado y lo pendiente, lo positivo y lo negativo. En vuestro vocabulario y preocupación las personas y los clientes sí forman parte de vuestro día a día.

»Sois gente encantadora capaces de lograr aquello que os propongáis y me siento muy orgulloso de creer que me consideráis un poco AMPO.»

Koldo Saratxaga

Bultzada (Ampoko euskara batzordearen aldizkaria)

Imagen de Hitza (Goierriko albisteak)

«La solución a los problemas de las pymes pasa por ellas mismas, por diseñar un proyecto ilusionante. No podemos estar esperando a que venga alguien a sacarnos del atolladero» (Proyecto basado en las personas, Pertsonengan oinarritutako proiektua)

«Humberto Unzueta (Pregunta) – ¿Se puede salir de esta con las políticas que la UE marca a los Estados basadas en la austeridad?

»Koldo Saratxaga (Respuesta) – Europa está repartiendo miseria y para eso es mejor huir de la miseria y buscarte la vida por tu propia cuenta. Es un error pensar que las pymes puedan esperar algo de Europa, la solución a sus problemas pasa por ellos mismos, por diseñar un proyecto ilusionante. No podemos estar esperando a que venga alguien a sacarnos del atolladero. Estamos hablando ya no de competir con empresas de Europa, sino con un mercado mucho más agresivo y emergente que nos está esperando para comernos.»

¡Qué sencillo y qué fácil discurre todo allí donde todos aportamos y nos sentimos en la confianza de hacerlo, con el interés en común por un proyecto compartido! A esto podemos aspirar con este estilo organizativo que nos facilita encontrar lo que nos une y apoyarnos en ello para que todo resulte así, sencillo, fácil —por lo general, no gustan los enredos y las complicaciones—. Pero no solo esto, no es el objetivo llevarnos bien porque sí, para estar bien, sino porque necesitamos conectar entre nosotros, unir energías, para que avance el barco que nos lleva a todos.

Como destaca Jabi Salcedo, así logramos una productividad en la que no se puede soñar allí donde energías, ilusiones y tiempo quedan en el camino por relaciones inadecuadas.

También logramos ser capaces de competir, nos dice Koldo Saratxaga en una entrevista publicada recientemente en los diarios del Grupo Noticias, a la que pertenecen las líneas que abren nuestra página.

Al mundo laboral y relacional de usar y tirar, de los llamados contratos basura, le es ajena la idea y la realidad de proyecto basado en las personas, incluso de proyecto, pues las personas no cuentan realmente ni tampoco el largo plazo que supone decir proyecto. Por el contrario, no es raro encontrar personas que piensan que pueden perder su empleo en cualquier momento o que están de paso en cada trabajo y no tienen, o no pueden tener, más proyecto que el suyo de ganarse la vida —lo que no es poco éxito, dicho sea de paso— o, en definitiva, una amalgama de personas cada una «haciendo la guerra por su cuenta».

El Nuevo Estilo de Relaciones facilita que nos convirtamos en empresarios y emprendedores de la actividad que desarrollamos. Gracias al NER disfrutamos de la oportunidad de formar parte de un proyecto, donde tenemos compañeros, alcanzamos metas juntos y podemos pensar a largo plazo en nuevas metas más allá de asegurar los medios de subsistencia. Es una oportunidad, lo que significa que podemos aprovecharla o rechazarla y, por tanto, seguir en la cultura imperante, como señala Koldo hablando del futuro próximo de las organizaciones:

«Habrá muchas organizaciones empresariales a las que esto no les va a afectar nada, que van a mantener el tipo de convivencia y relación de hasta ahora, pero también está claro que algunos empresarios, porque no son dignos de llamarse así o porque están desesperados, van a tratar de aprovecharse de las circunstancias. Frente a esto lo importante es tomar decisiones en libertad, de manera compartida y asamblearia y más autónoma, para que las personas sean más orgullosas de su participación en el proyecto.»

Joan Molins: «Simplemente dando esa libertad, esa responsabilidad, estamos hablando de unos incrementos de productividad de casi un 20%, por eliminación de tiempos muertos» (Proyecto basado en las personas, Pertsonengan oinarritutako proiektua)

Habréis oído o leído alguna vez, o entre quienes leáis este post habrá quienes han escrito o comentado, que este Nuevo Estilo de Relaciones (NER), sí, está muy bien, incluso es lo correcto políticamente: proyecto basado en las personas, libertad, valores, etc. pero que resulta etéreo, que no acaba de ser posible visualizar cómo se relacionan estas palabras con la realidad. En concreto, ¿en qué se traduce y dónde se comprueba la realidad de la gestión a través de, por ejemplo, de la libertad?, ¿cómo es el NER fuera del papel o de la pantalla donde se ve el power point en una charla?

Bajo estas líneas tienes algunas respuestas. Es una charla de media hora de Joan Molins, coordinador del Proyectos Ros Roca, invitado por la Universidad de Vigo para compartir la experiencia de internacionalización de la firma catalana Ros Roca Group, con base en Tàrrega.

En 2005, esta firma emprendió un cambio organizativo, a la medida de los nuevos tiempos, recuerda Joan Molins, en busca de mayor horizontalidad. El primer cuarto de su charla, aproximadamente, está dedicado a explicar qué es Ros Roca, su actividad y trayectoria. El siguiente, a exponer cómo decidieron cambiar y la clave que fue la incorporación de externos al Consejo de Administración. Y hacia el final del minuto 14 y en los tres siguientes explica Molins el corazón (el core) de la nueva filosofía de equipos de la compañía:

Hitos del cambio que destaca Joan Molins:

No tenemos un organigrama.

Todo el mundo, las 350 personas de Ros Roca Industrial España, participa en más de un equipo. Ejemplo: en los equipos que atienden a los mercados hay personas de compras, de finanzas, de comercial.

Buscamos una transversalidad en las funciones y el conocimiento, de forma que todo el mundo sea partícipe de las decisiones que se toman. Es un modelo un tanto cooperativista en este aspecto.

Cuesta mucho porque al principio a la gente la despistas, pero al final estás buscando el reto de la asunción de responsabilidad, de forma personal y en los equipos en los que estás colaborando.

Desde hace dos años no se ficha en fábrica.

Desde hace dos años no hay horario, incluso en la línea de producción. Los equipos conocen la carga de trabajo y ellos se organizan.

Simplemente dando esa libertad, esa responsabilidad, estamos hablando de unos incrementos de productividad de casi un 20%, por eliminación de tiempos muertos.

A la gente, les dijimos que garantizamos sueldos, retribución, pero que lo que estábamos haciendo en jornadas de 10 y 12 horas y trabajando los sábados era un sinsentido; dijimos que íbamos a comprometernos todos a hacer en un máximo de entre 8 y 10 horas y nadie va a venir más el sábado. Al día siguiente empezamos a trabajar en ese nuevo modelo y funcionó.

Y bajo estas líneas puedes escuchar a Ramón Roca i Enrich, presidente de Ros Roca Group. Es una charla de hace unos meses, por tanto, cinco años posterior a la charla de Joan Molins.

Han continuado cultivando este nuevo estilo de relaciones y por ello oímos decir a Ramón Roca, hacia el final del minuto 23 y en el minuto 24:

Ros Roca hoy somos un equipo de 2.200 personas y una facturación de 700 millones de euros y no creemos en departamentos.

No creemos en estructuras piramidales dentro de la propia empresa.

Nos gustaría ser como una orquesta de jazz, donde todo el mundo tiene libertad y suena bien, y no una orquesta de música clásica donde dan a todos la entrada y la salida.

Post relacionados:

Joan Molins, Coordinador General de Ros Roca Group: «Ficharon a Koldo Saratxaga y él fue el gran transformador de la empresa», con enlace a entrevista en la revista Alcaldes.

«La Internacionalización del grupo Ros-Roca: un proyecto basado en las personas», centrado específicamente en la presentación proyectada durante esta ponencia.

«Pertsona guztien errespetutik eta aniztasunetik proiektu amankomun bat osatzen saiatu behar da. Proiektu bat amankomuna da, asko hitz egiten eta eztabaidatzen denean. Bestela, norbaitek egin behar dela esan duen zerbait izango da» (Pertsonengan oinarritutako proiektua / Proyecto basado en las personas)

Pertsonak lehen planora igaro dira enpresa antolaketa berri honetan. Eta hori hala dela baieztatzen duen ezer badago, baliabide preziatu bat eskaintzen zaielako da: denbora.

«“Pertsonak dira garrantzitsuena” diskurtsoa, baina “ez daukat beraiekin egoteko denborarik” errealitatea aldatu behar ditugu.»

Denbora hau, erabileran eraginkortasun gehiago izatetik etorri daiteke, baina baita interesatzen ez den horri eskaintzeari utzita ere, behin erakundeko balioen eskala aldatu eta gero:

«Prozesu idatziak, jendeak ulertzen ez dituen prozedurak saihesten ditugu. Gauzak errazak izateko moduan azaltzen ditugu, eta egiaz horrela dira gainera. Burokrazia neketsu eta eraginkortasun eskasekoaren ordez, komunikazioa ezartzen dugu.

»Hau da alde zailena, baita eraginkorra ere bai, etengabeko komunikazio baten beharra.

»Gutxieneko burokraziaren eta gehienezko harremanaren arteko oreka bilatu behar dugu.»

[…]

Are garrantzitsuagoa da komunikazioa eta pertsonen ezadostasuna erlazionatzen jakitea, bilatzen den akordioak ukitu ezin diren horiek aurkitzen dituen unetik bertatik hasita, gizakiarentzat nahiz enpresarentzat berarentzat etorkizuneko proiektu bat onartzerako orduan hain garrantzitsuak diren balioak bilatzetik hasita, adibidez:

«Balioak bizitzan zehar pilatzen joaten diren zerbait dira. Lortu ezin dena, hogei edo hogeitalau urterekin hona sartzeagatik berehala bere balioak aldaraztea da. Gu balioak elkarbanatzen saiatzen gara. Badakit errepikatu egiten naizela “Pertsonetan oinarritutako proiektu bat bilatzen dugula...” esaten dudanean. “Bilatu” egiten dugula baieztatzen dugu, eta horrelako zerbaitek etengabeko ardura eskatzen du, eredu zehatz bat lortzeko konpromiso irmo bat, kultura batekin, ahalik eta modu bateratuenean izan eta egitearekin. Baina hortik, jada lortu dugula pentsatzera, edo modu bateratuan eginda lortzea posible dela pentsatzea, bide luzea dago.

»Pertsonalki, eta honek ez didala gehiegi laguntzen uste dut, gizakiaren aniztasunaz ohartzen naiz, eta hortaz, aniztasun hori errespetatzen saiatzen naiz, hau aprobetxatzearekin batera. Kasu honetan ere, errepikatu egiten naiz.

»Hau ez ulertzearen arrazoietako bat da, suposatzen dut, horrenbeste kontrol ezartzea, horrenbeste presio egitera, eta horrela pertsonak lerrokatu egiten dira inposatuz, robotak bailiran, zer eta nola egin behar duten, pentsatu, edo hobe esanda zer pentsatu behar ez duten esanez.»

Nola barneratu bere osotasunean pertsonen aniztasuna proiektu batean? K2K-k Gaussen kanpaia oinarri hartuta erantzuten dio galdera honi, eta hau ondo ulertzeko, modu argi eta sinplean azaltzen du ematen dituen hitzaldietan:

«Gaussen kanpaia banaketa normal baten azalpen grafikoa da, ausazko datuen talde bat balio bajuen, ertainen eta altuen artean banatzen da, tarteko balioen maiztasun handiagorekin.

»Adibidez: erakunde bateko pertsonen altuera.

»Pertsonen gehiengoa bataz-besteko altuera neurriarekin bat dator (1,75) eta bataz-besteko honetatik gorago edo beherago urruntzen garen neurrian, zenbaki horiei dagozkien pertsonen kopuruak behera egiten du.»

Proiektu baten pertsonen multzoa modu honetan bideratzen denean osatzen duten errealitatea ezberdindu eta ulertzen da:

«Giza-talde guztietan, berdin dio balioez, gaitasunez edo ezaugarri fisikoez hitz egiten dugun, Gauss kanpaia bezala ezagutzen duguna ematen da. Ez da, munduan bi pertsona berdin ez egotearen jarraipena besterik. Hau oso garrantzitsua da pertsonetan oinarritutako proiektu bat irudikatzerako orduan, eta ez hainbeste zenbait teknologia edo estrategien arrakastaren oinarrizko zutabe bezala.

»Horrela, erraz ulertu dezakegu zergatik dauden ardura maila handiagoak dituzten pertsonak, nahiz eta ahalegindu guztiaz paso egiten dutenak, edo proiektuak edo mezulariak —liderrak— erakartzen baditu gogo bizia izateko gaitasuna dutenak, sarri gehiengoa izaten direnak.»

Aniztasuna onartu eta aktiboki aintzat hartzea, pertsona bakoitzak eman dezakeen horren pareko da, guztietan oinarritzen baita proiektu bat:

«Gauss kanpaia pertsonen aniztasunean ulertu behar dugu, horrela ez baitugu pertsonen errendimenduaz kezkatu beharrik izango, helburua gehitzea da. Ez da epaitu behar, nahiz eta egun osoa pasatzen dugun epaitzen. Pertsona guztien errespetutik eta aniztasunetik proiektu amankomun bat osatzen saiatu behar da. Proiektu bat amankomuna da, asko hitz egiten eta eztabaidatzen denean. Bestela, norbaitek egin behar dela esan duen zerbait izango da.»

Koldo Saratxagaren sentimenduak,

pentsamenduak eta errealitateak

Los Libros de K2K

10. Eta 9. Kapituluak

«Hay que intentar, desde el respeto y la comprensión de la diversidad de todas las personas, crear un proyecto común. Un proyecto es un proyecto común cuando se habla mucho, se discute, se dialoga. De lo contrario, será algo que alguien ha dicho que hay que hacer» (Proyecto basado en las personas / Pertsonengan oinarritutako proiektua)

Las personas han pasado a ocupar el primer plano en esta nueva organización empresarial. Y si hay algo que así lo confirma es que se les dedica un recurso preciado: el tiempo.

«Tenemos que cambiar el discurso de “las personas son lo más importante” y la realidad de “no tengo tiempo para estar con ellas”.»

Este tiempo puede provenir de una mayor eficiencia en su uso, pero también de dejar de dedicarlo a lo que no interesa, una vez que la escala de valores organizativos ha cambiado:

«Evitamos procesos escritos, procedimientos que la gente no entiende. Explicamos las cosas de forma que parezcan sencillas, que lo son en el fondo. A cambio de la burocracia muy costosa y poco efectiva aplicamos la comunicación.

»Esta es la parte dura, pero efectiva, la necesidad de una comunicación permanente.

»Debemos buscar el equilibrio entre la mínima burocracia y la máxima relación.»

[…]

Aún más importante es relacionar comunicación y la diversidad de las personas desde el momento en que el acuerdo buscado trata sobre intangibles como los valores, preciados tanto para el ser humano como para la organización empresarial que asume un proyecto de futuro:

«Los valores son algo que uno los va adquiriendo a lo largo de su vida. Lo que no se puede lograr es que por entrar aquí con veinte o veinticuatro años cambien sus valores de repente. Nosotros, lo que intentamos es compartir unos valores. Sé que me repito al afirmar que “Buscamos un proyecto basado en las personas…”. Afirmamos que “buscamos” y tal cosa requiere una continua dedicación, un compromiso decidido para lograr un modelo determinado, con una cultura, en el ser y el hacer, lo más unificada posible. Pero de ahí a pretender que ya lo hemos logrado o que es posible lograrlo de una manera unificada y definitiva, hay un largo trecho.

»Personalmente, y creo que esto me ayuda mucho, soy consciente de la diversidad del ser humano y por lo tanto procuro respetar esa diversidad al mismo tiempo que aprovecharla, algo en lo que, también, me vengo repitiendo.

»No entender esto supongo que constituye una de las razones que lleva a establecer tantos controles, a generar tanta presión y, por ello mismo, que intenta alienar a las personas imponiéndoles, cual si fueran robots, el cómo y el que deben hacer e incluso pensar o, mejor, no pensar.»

¿Cómo incorporar plenamente la diversidad de las personas en un proyecto? K2K emocionando responde apoyándose en la campana de Gauss, para lo cual no deja de explicarla en sus charlas de forma clara y sencilla:

«La campana de Gauss es la representación gráfica de una distribución normal, donde un grupo aleatorio de datos se reparte entre valores bajos, medianos y altos, con mayor frecuencia de los valores intermedios.

»Ejemplo: altura de las personas de una organización.

»La mayor parte de las personas están alrededor de la media de altura (1,75) y a medida que nos separamos por lo alto o por lo bajo de esta media, el número de personas con esas mayores o menores alturas disminuye.»

Cuando se enfoca así el conjunto de personas de un proyecto, se distingue y entiende la realidad que forman:

«En todos los grupos humanos, ya sea que hablemos de valores, de capacidades, de características físicas, etc., se da lo que conocemos como la campana de Gauss. No es más que la consecuencia de no haber dos personas iguales en el mundo. Esto es muy importante a la hora de pensar en un proyecto basado en las personas, y no en ciertas tecnologías o estrategias, como pilar básico del éxito.

»De esta manera, podemos comprender fácilmente por qué hay personas con un alto grado de responsabilidad, otras que por mucho que te esfuerces pasan más o menos de todo y una gran parte que es capaz de entusiasmarse si el proyecto y el mensajero —el líder— las atrae.»

Aceptar la diversidad y contar activamente con ella equivale a dar un lugar a la aportación de cada persona, porque en todas se basa un proyecto:

«Necesitamos comprender la campana de Gauss en la diversidad de las personas porque así, además de que no nos quitará el sueño el rendimiento de las personas, nos daremos cuenta de que se trata de sumar. No hay que juzgar, aunque estamos todo el día juzgando. Hay que intentar, desde el respeto y la comprensión de la diversidad de todas las personas, crear un proyecto común. Un proyecto es un proyecto común cuando se habla mucho, se discute, se dialoga. De lo contrario, será algo que alguien ha dicho que hay que hacer.»

Sentimientos, pensamientos

y realidades de Koldo Saratxaga

Los Libros de K2K

Capítulos 10 y 9

«Cultivar las relaciones con las personas forma parte de los cometidos y las responsabilidades necesarias para la marcha de una organización» (Proyecto basado en las personas / Pertsonengan oinarritutako proiektua)

Cultivar las relaciones con las personas forma parte de los cometidos y las responsabilidades necesarias para la marcha de una organización, del mismo modo que son necesarias la producción de los bienes y servicios, o la comercialización.

«Cuando hablamos de ratios, de números... un aspecto prioritario para nosotros es mirar cuánto tiempo estamos reunidos, compartiendo —lo que nosotros llamamos “conviviendo experiencias”—. Eso es democratizar y compartir el proyecto. Luego cada uno tiene sus responsabilidades en equipos.»

Este trabajo requiere un desarrollo que reúne aproximadamente estos rasgos, visto desde fuera:

«Entonces, si tengo un proyecto, la pregunta sería: ¿es compartido? Y la siguiente: ¿cómo se hace eso? Pues tan sencillo y tan difícil como compartir un proyecto de viaje entre unos amigos o como crear un proyecto de familia. Lo que está claro es que requiere de mucha comunicación, de muchas horas de relaciones, de muchas opiniones dispares, de mucho ceder, de mucha visión de futuro… de liderazgo. Todo y más hasta llegar a unos objetivos comunes que luego es necesario llevar a la realidad. […]

Una vez conseguido, decidir y lograr el qué, el quién y el cómo resulta, sinceramente, mucho más alcanzable.»

Junto con los aspectos emocionales e intelectuales, la cultura de relaciones aporta eficiencia:

«He visto mucha resistencia a este modelo basado en las personas. Se encuentra mucha oposición porque exige mucha comunicación en vez del habitual “ordeno y mando”, pero a la larga es más efectivo y también productivo. Es preciso ganarse a la persona, no considerarle un subalterno sin posibilidad de pensar. Ya no tendrás que controlarlo. Vale la pena emplear una hora para explicarle algo, en vez de ordenárselo sin más.

Aún hoy el compartir, el hablarnos, el ceder… en el seno de la organización es contracultura, implica un estilo de relaciones diferente.»

Una eficiencia que tiene que ver con los resultados inmediatos y también con los de largo plazo, por lo que dar continuidad al estilo de relaciones es también una inversión:

«Quien tenga la menor duda de que esta es la mejor inversión de las realizadas en toda su historia es mejor que ni lo intente. Tener la capacidad de que en tres horas, hacer que cientos de personas se puedan ilusionar con un proyecto con una idea, no tiene precio. Lograr un principio de idea común, de modelo común, es decir, definir una estrategia que va a comenzar a diseñar el estilo y cultura tanto interno como externo de los próximos años, es la mejor inversión que pueda hacer cualquier empresario.

Pienso que el problema, en muchos casos, no es debido al “tiempo perdido” sino a la falta de ideas, de visión de futuro, en resumen, de liderazgo.»

Entre las personas que hacen caminar un proyecto se encuentran también los proveedores, con quienes el estilo de relaciones es semejante:

«En mis muchas relaciones con los proveedores, siempre les he dicho que tenían cliente para rato si eran los mejores en las claves mencionadas y no solo en una parte de ellas. Que nosotros patearíamos el mundo buscando nuevas oportunidades, como así se hace, pero que nunca serían sustituidos sin un claro motivo.

Hoy en día, no se puede competir en el ámbito mundial si no se cuenta con los mejores compañeros de viaje. Esto requiere unas reglas de juego claras y transparentes, entendiendo que formamos parte de una cadena hasta el cliente final. No creo posible lograr esto con unas relaciones tradicionales y sin una comunicación amplia y transparente basada en la confianza mutua.»

Sentimientos, pensamientos

y realidades de Koldo Saratxaga

Los Libros de K2K

Capítulo 10

«Pertsonen arteko harremanak lantzea erakunde batean beharrezkoak diren arduren eta zereginen parte da» (Pertsonengan oinarritutako proiektua / Proyecto basado en las personas)

Pertsonen arteko harremanak lantzea erakunde batean beharrezkoak diren arduren eta zereginen parte da, ondasunen eta zerbitzuen ekoizpena edo merkaturatzea beharrezkoak diren bezala.

«Ratioei buruz, zenbakiez... hitz egiten dugunean, guretzako lehentasuna duen gaietako bat bilduta, elkarbanatzen —guk “esperientziekin elkar bizitzen” deitzen dioguna— zenbat denbora ematen dugun ikustea da. Hori da proiektua demokratizatzea eta elkarbanatzea. Ondoren, bakoitzak bere ardurak izango ditu taldeetan.»

Lan honek, gutxi gorabehera ezaugarri hauek biltzen ditu bere garapenean, kanpotik ikusita:

«Orduan, proiektu bat badut galdera ondokoa litzateke: partekatua al da? Eta ondorengoa: nola egiten da hori? Ba, lagunekin egiten den bidaia proiektu bat antolatzea edo familia proiektu bat eraikitzea bezain zaila eta erreza da aldi berean.

Argi dagoena da komunikazio-lan handia eskatzen duela, harreman ordu asko, iritzi ezberdin asko, askotan amore eman behar izatea, etorkizun-sen handia izatea... lidergoa izatea. Hori eta gehiago, helburu amankomunak erdietsi arte, ondoren hauek errealitatera eramateko. [...]

Behin lortuta, zer, zein eta nola lortu erabakitzea askoz ere eskuragarriagoa suertatzen da, zinez.»

Alde emozional eta intelektualekin batera, harremanen kulturak eraginkortasuna ere ematen du:

«Pertsonetan oinarritutako eredu honekiko erresistentzia handia ikusi dut. Kontrakotasun asko pizten du komunikazio asko exijitzen duelako, ohiko “agindu eta mandatu” horren ordez, baina epe luzera eraginkorragoa eta produktiboagoa da. Nahitaezkoa da pertsonengana iristea, eta ez pentsatzeko aukerarik ez duen mendekotzat hartzea. Jada ez duzu kontrolatu beharrik izango. Merezi du hari zerbait azaltzeko ordu bat hartzeak, besterik gabe agintzea baino.

Gaur egun ere, enpresaren barruan elkarbanatzea, hitz egitea, amore ematea... kontrakotasun bat da, harremanetarako estilo berri bat dakarrena.»

Berehalako emaitzekin eta epe luzerako horiekin zerikusia duen eraginkortasuna da, eta hortaz, harremanetarako estiloari jarraikortasuna ematea inbertsio bat ere bada:

«Bere historia guztian egin duen inbertsio onena dela baieztatzerako orduan zalantzak dituen horrek, hobe du saiatu ere ez egitea. Hiru orduko epean ehunka pertsonek proiektu batekiko ilusioa izan dezaten lortzeak, ez du preziorik. Abiapuntu gisa ideia amankomun bat lortzea, eredu amankomun bat, hau da, datozen urteetarako barneko zein kanpoko kultura diseinatuko duen estrategia bat zehaztea, edozein enpresarik egin dezakeen inbertsiorik onena da.

Arazoa ez da “galdutako denboraren” ondorio, kasu gehienetan, ideia faltagatik baizik, etorkizun-senik ez edukitzeagatik, laburbilduz, lidertza faltagatik, nire ustez.»

Proiektu bat martxan jartzen duten pertsonen artean, hornitzaileak ere badaude, eta hauekin ere harremanetarako estiloa antzekoa da:

«Hornitzaileekin izan ditudan bilera askotan, beti esan izan diet luzerako bezeroa izango zutela, baldin eta aipatutako gakoetan onenak baziren, bere osotasunean, eta ez parte batean bakarrik. Gu mundu guztian zehar ibiliko ginela aukerak bilatzen, baina beraiek ez genituela beste inorrengatik aldatuko arrazoi garbirik egon ezean.

Gaur egun, ez dago mundu mailan lehiatzerik, bidaia-lagun onenak ondoan ez badituzu. Honek, jokorako arau garbiak eta gardenak izatea dakar, azken bezerora arteko kate baten parte garela ulertuta. Ez dut uste hau, ohiko harremanen bitartez eta elkarren arteko konfiantzan oinarritutako komunikazio zabal bat izan gabe lortu daitekeenik.»

Koldo Saratxagaren sentimenduak,

pentsamenduak eta errealitateak

Los Libros de K2K

10. Kapitulua

«El Nuevo Estilo de Relaciones es un sistema versátil y moldeable, basado en las personas y, por tanto, aplicable a cualquier colectivo formado por ellas» (Proyecto basado en las personas / Pertsonengan oinarritutako proiektua)

«La implantación del Nuevo Estilo de Relaciones (ner) es un proceso por el que ya han pasado muchas organizaciones de todo tipo, y por el que seguro que pasarán muchas más a medida que el tiempo vaya transcurriendo, y los incrédulos acaben por rendirse a algo que ya ha dado muestras de ser un futuro cargado de presente, con garantías de éxito.

»El proceso es uno, estudiado, probado y concreto, que puede adaptarse a todo tipo de organizaciones, sean del tamaño que sean, se dediquen a la actividad a la que se dediquen, se ubiquen donde se ubiquen, tengan la facturación que tengan... Es un sistema versátil y moldeable, basado en las personas y, por tanto, aplicable a cualquier colectivo formado por ellas. [...]

»El cambio propuesto es un proyecto basado en las personas, mediante el trabajo en equipos autogestionados, con comunicación, libertad y responsabilidad, que ofrece oportunidades, evita el control por el control y asume que las personas cometerán errores que servirán para seguir creciendo en experiencias y, por lo tanto, en conocimiento. Integra a los proveedores, comparte experiencias y conceptos económicos, y se desarrolla en permanente innovación. Con transparencia, confianza y generosidad absolutas, unidas a una continua sensación de siembra, sostiene su perspectiva hacia el futuro, con un incuestionable orgullo de pertenencia y una evolución continua de lo físico, lo mental y lo emocional. Así se crea entre todos un proyecto que supondrá un éxito compartido. Todo ello mediante una gestión ética en todos los niveles, en busca de un equilibrio salarial entre todas las personas, eliminando las horas extraordinarias, quitando el control de entrada y salida por medio de reloj, con un incremento salarial anual del IPC, repartiendo el 30% de los resultados que el proyecto genere entre todas las personas en proporción al salario bruto de cada una de ellas y quedando claro que la toma de decisiones importantes se realizará en asamblea por mayoría. [...]

»Quien primero debe estar dispuesto a cambiar el sistema tradicional por uno basado en las personas —quien debe dar el primer paso— es la propiedad. Esto, aunque poco a poco se va corrigiendo la tendencia, todavía es difícil de entender para algunos empresarios que consideran coto privado la estructura de la organización, así como las decisiones respecto al funcionamiento de la misma y a las personas que trabajan en ella.»

K2K emocionando, Experiencias ner 2011

¿Relaciones humanas frente a convenios colectivos? (Proyecto basado en las personas / Pertsonengan oinarritutako proiektua)

«Me cuesta interiorizar como razonable lo de los convenios colectivos. No creo que hoy en las sociedades avanzadas, democráticas —así es como se las denomina, aunque personalmente no conozca ninguna—, se permitiera que nos crearan normas generales, provenientes del exterior, de cómo convivir en el entorno de nuestra familia o amigos, ni tampoco que se nos tratara para todo y en todo como un número y no se tuvieran en cuenta nuestras personales y únicas características. De igual manera me parece una entente entre bloques, patronal y sindicatos, lo de discutir y aprobar los convenios colectivos. No es cuestión de analizar si fue positivo en el pasado, simplemente no sirve para el futuro. Cada Pyme siente, tiene y sueña de una manera diferente, tiene unas relaciones y unas necesidades propias, pero actualmente debe esperar a que, tras meses de sinsabores, incertidumbres, en muchos casos huelgas y más divergencias personales —cabe recordar el último convenio del metal en Gipuzkoa—, venga la receta obligatoria que a cada organización le encajará de forma diferente. Apostaría por que se colectivicen algunas bases como horas/año, salarios mínimos, aspectos de seguridad y salud laboral... y dejar que lo más próximo se acuerde con comunicación interna de los participantes de cada proyecto. Ya sé que para muchos empresarios pequeños y ejecutivos de corte clásico, las relaciones humanas con los trabajadores no son sus mayores habilidades y preferencias, pero se ha pasado el tiempo en el que todo era producir a cualquier coste. Esto, ahora, lo hace cualquiera y en cualquier lugar del mundo.

»Soy partidario de aplicar los incrementos del IPC a todas las personas en el inicio del año y como referencia permanente, también por su incidencia de cara a la jubilación. Por supuesto que apoyo, lo hacemos, que en años duros como los que estamos pasando y pasaremos, se pueda percibir salarios por debajo de lo correspondiente, y hasta donde se crea adecuado, por acuerdo de una clara mayoría, así como repartir de forma extraordinaria y generosa, sin repercutir en la base salarial, de acuerdo con los resultados positivos logrados. El objetivo debe ser mantener o crecer en personas, pero y sobre todo, asegurar la continuidad de la actividad, que supone la continuidad de la mayoría. En el futuro, con la competencia global como nueva e inevitable realidad, no será posible otro camino. Me refiero a Pymes.

»También creo positivo y necesario que trabajadores, personas con diversas responsabilidades, elegidos por todos, participen en la toma de decisiones de la organización. Debemos pensar que la mayoría de las personas quiere lo mejor para sí mismas y, por tanto, para el lugar donde trabajan, por lo que deben pasar de ser marionetas a ser actores reales y permanentes, y tomar parte a la hora de crear un guión que, cada vez más, necesita de improvisación en función de los acontecimientos. Se terminó pensar en los trabajadores en términos de obreros que deben ser mandados y controlados. Pueden y deben asumir compromisos.»

Koldo Saratxaga, «Productividad de algunos o eficiencia de todos»

«Una circunstancia que estaba viviendo Urtxintxa, una escuela de actividades de tiempo libre con 25 años de trayectoria profesional» (Proyecto basado en las personas / Pertsonengan oinarritutako proiektua)

«En los últimos tiempos, Urtxintxa había crecido mucho, había avanzado en múltiples aspectos, había mejorado, se había adaptado a las demandas, había reformado sus instalaciones… pero, reforma tras reforma, y mejora tras mejora, seguía existiendo una sombra, una asignatura pendiente que nadie daba por olvidada, pero a la que nadie encontraba solución.

»―Crecimos hacia fuera sin mirar hacia dentro, sin prepararnos para acoger adecuadamente a todas las personas que se incorporaron a nuestra organización, de forma que las hiciéramos partícipes del proyecto ―recuerda Atzio.

»―Era todo tan rápido que había personas que no sabían en qué proyectos estaban participando, y desconocían por completo los objetivos generales del proyecto Urtxintxa ―dice Oier, miembro del Equipo de Pilotaje.

»Durante un tiempo, esta situación se mantuvo a base de un esfuerzo tremendo por parte de todos, pero llegó a ser insostenible porque casi nadie se sentía bien.

»[…]

»Gotzone se incorporó a Urtxintxa cuando las cosas estaban complicadas…

»―Cuando llegué, lo que me encontré fue una oficina, un ambiente y una gente grises, tristes, muy tristes ―resume.

»Hubo un momento en el que las complicaciones llegaron hasta el extremo. Es lo que suele ocurrir cuando se tensa demasiado la cuerda, cuando se piensa que el tiempo solucionará las cosas y no se toman las medidas adecuadas, o no se encuentran las soluciones necesarias. Todas las personas de Urtxintxa vivieron el año probablemente más duro allí…

»―Atravesamos un momento muy complicado entre nosotros, las relaciones estaban rotas, aunque en realidad era la consecuencia del trabajo, de querer avanzar y ser más grandes, de las ansias de unos por enfocarlo de una manera y de otros por todo lo contrario.

»[…]

»En vista de que eran muchos los que se habían encontrado alguna vez con Koldo de una forma u otra, conversaron y valoraron la posibilidad de contactar con K2K. Gotzone se encargó de redactar la carta con la que tratarían de convencerles de que les necesitaban. Puso el corazón, las tripas y la cabeza sobre la mesa, y les escribió una carta en la que, por encima de las palabras, flotaban los sentimientos y las emociones.

»Y llegó el día ―era marzo del 2010― en el que K2K se personó en Urtxintxa para comenzar a trabajar en la transformación de la organización, para que esta consiguiera aprobar la asignatura pendiente que llevaba años arrastrando.

»Empezaron las entrevistas personales, grupales, las conversaciones para ver cómo se iban a enfocar las cosas que había que cambiar, la predisposición de las personas, su conocimiento de los problemas existentes…

»[…]

»Cuentan que, en las primeras reuniones, los Coordinadores de K2K comenzaron a hacerles preguntas sobre determinados aspectos de la organización, preguntas para las que no tenían respuestas porque eran cosas que ni siquiera se habían planteado. Comprendieron entonces que la solución había llegado, que todos los esfuerzos que habían llevado a cabo para solucionar el conflicto habían estado enfocados equivocadamente. Por fin K2K había encontrado su punto débil, y lejos de preocuparse por la carencia de respuestas, se relajaron al ser conscientes de que aquello traería luz a Urtxintxa.

»La organización empezó a funcionar poco a poco de una forma muy horizontal, lo que iba calando en las personas casi sin que se dieran cuenta de ello y haciéndoles confiar cada vez más en el ner y en sus compañeros, sentirse mejor e implicarse en el proyecto. Las reuniones se multiplicaron, la información comenzó a viajar de un lado a otro hasta llegar a todos los rincones y ofrecer así la oportunidad de que todas personas trabajaran con conocimiento de causa, no como consecuencia de la inercia.»

«Un lugar donde se crean bienes o servicios con personas, que tienen algo en común, que tienen un objetivo en común, que sueñan juntos, para nosotros es un proyecto» (Proyecto basado en las personas / Pertsonengan oinarritutako proiektua)

Egun on, terminamos semana y mes, pero en nuestra página NER estamos empezando otra exposición de este Nuevo Estilo de Relaciones. Hoy vamos a ceder la palabra a Koldo Saratxaga para que nos cuente qué es esto de proyecto basado en las personas. Seguramente que algo te suena ya, o mucho, pero aquí tienes una buena descripción, en cinco minutos ―¡eficiencia!―, que además relaciona el tema con otros muy cercanos, como la vivencia del trabajo, el consumo asociado a la misma, la educación, la crisis de solidaridad que vivimos. Hemos extraído palabras de Koldo para que también puedas leerlas; en realidad, casi hemos transcrito todo lo que le oímos.

Este vídeo lo encuentras en nuestro canal en YouTube, en una lista de reproducción que queremos ir formando con estas definiciones o descripciones breves de los componentes del NER que son la materia continua de esta web.

Minutos 9 a 14 de la charla de Koldo Saratxaga en el ciclo de conferencias «Gente imprescindible», organizado por Mediapost Spain. La charla completa puedes verla en el canal de Mediapost y en el canal de vídeos de K2K emocionando, en la lista «Koldo Saratxaga».

0:00 El «yo» en la cultura jerárquica, que separa en jefes y empleados, ya no sirve. Tampoco el «nosotros», pues frecuentemente se refiere a unas pocas personas que comparten y deciden entre sí el destino de todas las demás.

1:20 «El paso que tenemos que dar ahora es la sociedad. Algunos llevamos dándolo más de dos décadas. O nos sentimos sociedad o no hay nada que hacer porque al final, si no nos sentimos sociedad, somos egoístas».

1:30 «¿Qué pasa con el mundo de la empresa o de la organización? Una empresa es un lugar en el que se crean bienes o servicios, que el sábado y el domingo sigue allí, incluso ahora que hay tantas cerradas, decimos “era la empresa de tal”, se le sigue llamando “la empresa de tal”, se cerró hace cuatro o cinco años, o hace veinte, porque era famosa en su día, y sigue teniendo ese nombre. Si tiene personas, es una organización, es un lugar en el que se hacen bienes o servicios con personas, es una organización. Ahí parece que ves personas, pero cada uno a lo suyo, unos dirigen, otros mandan, otros obedecen, pero ¿qué tipo de organización es?, ¿qué fin tiene? Un lugar donde se crean bienes o servicios con personas, que tienen algo en común, que tienen un objetivo en común, que sueñan juntos, para nosotros es un proyecto. Ahí es donde pasamos y trasladamos... Todavía a nosotros nos cuesta, y a mí me suele doler el oído cuando organizaciones que están con nosotros, y que llevan años, todavía siguen llamándole “empresa”, incluso “organización”.»

2:30 «Es un proyecto: un proyecto de vida, un proyecto en la sociedad. Entonces, cuando tienes un proyecto, resulta que tú ¿¡pues trabajarás ocho horas!?... No, estás participando en ese proyecto ocho horas. Y luego sales y vas con unos amigos dos horas. Y el domingo vas al monte con unos amigos, es otro proyecto. Y luego estás con la familia a la noche. Y luego vas a recoger a los niños... Es tu proyecto de vida, es un proyecto tras otro dentro de la sociedad.»

3:00 «Tenemos que desmitificar que el trabajo es una lacra. No sé de dónde viene esto [...] si del Antiguo Testamento o de dónde viene, pero nosotros [en ner group, con el ner] decidimos dónde trabajar, todo el mundo sale de casa diciendo “hoy me toca trabajar, pero quiero ir a trabajar”, porque nadie te obliga.»

3:15 «Parece que una vez que tengo un trabajo, tengo la sensación de que es un “trabajo” y que me obligan a ir. No tenemos la sensación de que somos libres. [...] Perdemos el sentido de la libertad, incluso cuando nos hemos metido en un mundo en el que necesitamos cosas, necesitamos consumir, y el trabajo nos cubre eso, pero es algo maldito. Decido consumir, decido meterme en un mundo que a veces es el que no puedo, para eso necesito ingresar y me meto en un trabajo que tampoco lo quiero.»

3:45 «El 70% está incómodo en el trabajo que tiene; de ellos, una gran parte es por el jefe, otros por muchas razones, pero el 70% está incómodo. Nos pasamos tres cuartas de nuestra vida incómodos porque nos metemos en un consumo del que no sabemos disfrutar. Alguien me diría, “pero, Koldo, ¡disfrutar! Si me dejaran disfrutar, disfrutaría!”. ¡Claro!, en eso está el “yo mando”, el “yo soy”, el yo imprescindible en el sentido negativo... y no son organizaciones basadas en las personas y con una visión social, siempre imbuidas en la sociedad.»

4:23 «Si educáramos a nuestros niños, y se hiciera en la Universidad, en que somos parte de la sociedad siempre con lo que hacemos, si somos parte de la sociedad, ayudaríamos a la sociedad y la sociedad nos ayudaría a nosotros.»

4:35 «Entonces ya estaríamos tocando temas como la solidaridad y la generosidad [..] Una de las crisis graves que tenemos, consecuencia de tanto consumismo, es la de la solidaridad y la generosidad.»

«El mejor momento para la unión, para la ilusión y para el éxito compartido. Es el momento de todos: todos querer, todos pensar, todos hacer» (Proyecto basado en las personas / Pertsonengan oinarritutako proiektua)

¿Qué es un proyecto basado en las personas? ¿Cómo se hace? ¡Contando con todas las personas!, responderá algún visitante que ya conoce el ner. Pues sí, bien dicho. Todas las personas, cada una con sus características, su trayectoria y su capacidad para influir en la marcha de la organización, para construir relaciones, en definitiva, para contar a su vez con todas las demás personas que son sus compañeras y compañeros de viaje en el proyecto.

Gracias a Los Libros de K2K tenemos la oportunidad de ver y aprender en directo prácticamente cómo se va haciendo un proyecto contando con todas las personas. Entre todas las experiencias, esta vez traemos a nuestra página una etapa de la trayectoria de Ekin, S. Coop., en un momento de evolución positiva en el que era necesario contar con todas las personas para ir adelante. Ekin es una de las organizaciones de ner group y esto que vas a leer se encuentra en Experiencias ner 2011.

«En estos meses del 2008, Ekin pasaba por los mejores momentos de su historia, de tal manera que en octubre batió el record de pedidos recibidos y la cartera era bastante más alta de lo normal, lo que acarreó un problema de mal servicio. En ese momento, los intereses de los clientes en manos de los comerciales y los de producción en manos de los de producción no caminaban en paralelo ni en beneficio de los clientes. Esta situación generaba a su vez una dinámica interna muy dependiente de la actividad y de quienes tenían la llave tanto del conocimiento como de la disponibilidad para sacar adelante los pedidos. En los siguientes meses, esto nos trajo bastantes problemas de entendimiento con quienes ostentaban el poder que da el conocimiento —la mayoría con edades altas— que otros muchos no habían alcanzado. Uno de los temas que abordamos fue el del equilibro salarial, en las cooperativas, anticipo laboral; lo realizamos en aquellas primeras semanas en las que trazamos qué objetivos se deben cumplir para que todas las personas tengan la oportunidad de lograrlo en un tiempo definido. No a todos gustó que hubiera oportunidades para todas las personas, a sabiendas de que nadie salía perjudicado con lo planteado y sí muchos beneficiados. Cosas de los humanos pues, como dice el filósofo Edgar Morin: “La gigantesca crisis planetaria es la crisis de la humanidad que no logra acceder a la humanidad”.

»Con este entorno de grandes esperanzas e ilusiones, claramente mayoritarias, y con un pasado que se resistía a evolucionar por parte de algunas personas, planteamos en noviembre la segunda asamblea, tras el visto bueno del Consejo Rector, con el siguiente contenido:

»—Ideas: Es el mejor momento para la unión, para la ilusión y para el éxito compartido. Es el momento de todos: todos querer, todos pensar, todos hacer. No hay sitio para dejarlo a los “otros”. El Proyecto Ekin, basado en las personas, con una visión de: equipo de personas unidas, cercano al cliente y ofreciéndole soluciones óptimas en Innovación, Calidad, Servicio y Coste. Las personas generan un proyecto y una cultura INNOVADORAS, logrando clientes ENTUSIASMADOS y un nuevo futuro desde la ÉTICA… pero debemos SALIR de la zona cómoda y DISFRUTAR de crear algo diferente.

»— Organización: Un Nuevo Estilo de Relaciones basado en equipos, donde absolutamente todas las personas vieran el dónde, el con quién, el para qué y el cómo en el todo de la organización como una cadena tractora focalizada al cliente.

»— También se trató sobre la situación económica que pasaba por momentos de gloria y sobre la nueva situación que ya se veía venir en el mundo. Nos atrevimos a soñar en lo que una organización como la presentada podía alcanzar, en términos de creación de empleo, de crecimiento y de aportación, dentro y fuera de Ekin.

»— Menos atractivo, para algunos, pero necesario, fue la parte del equilibrio salarial y el cambio de ciertas normas laborales acuñadas durante muchos años pensando que siempre la vida sería fácil y que lo que hay que hacer es recoger y repartir cuanto antes. Aunque estemos con personas mayores y maduras, no siempre la inteligencia supera al egoísmo. Pensar en futuro no es algo que preocupara a muchas personas. Por nuestra parte, somos conscientes de que esta perspectiva de largo plazo no es la mejor manera de hacer amigos a corto, pero sí de educar y sembrar a largo. Ni nos vamos a engañar, ni vamos a engañar.»

Tiempo juntos, hablando, escuchándonos para tener un proyecto basado en las personas / pertsonengan oinarritutako proiektua

Desde Twitter, más ideas de Koldo Saratxaga en su charla en Balmaseda, todas en ‏@julusune, donde puedes leerlas completas; van desde la diversidad hasta la i+i+i de Koldo Saratxaga, de todos en K2K emocionando: inquietos + inconformistas + iconoclastas. Más «i» podríamos escribir con el NER, por ejemplo, la «i» de «ilusionados» —incluso muy mayúscula—. ¿«Indignados» también? Habrás muchas personas en el NER indignadas y lo que está claro es que la indignación también puede abarcar la ilusión, esperanza, convicción… de conseguir que las cosas no sean como están siendo.

A la hora de la logística, de poner patas a las ilusiones, los retos son grandes, pues hay que conseguir que se pongan en movimiento y que además este movimiento genere consecuencias positivas, no que su resultado sea que la nave se vaya a pique, eantes o después.

¿Cómo lo hace el Nuevo Estilo de Relaciones? El miércoles pasado, hemos empezado una nueva exposición del NER ―como es propio de esta página realizar continuamente, y una de sus dos razones de ser, la otra es compartir experiencias, noticias, relaciones, proyectos, etc., como describe Pablo Aretxabala en su entrevista con Begi FM el martes pasado―. El punto de partida es decidir el cambio organizativo hacia un estilo participativo y democrático, que supone un cambio radical respecto al modelo jerárquico imperante, y nos hace ver personas en lugar de fuerza de trabajo.

Seguimos y el primer paso que damos se llama proyecto basado en las personas, pertsonengan oinarritutako proiektua. Este nombre tan transparente de su significado comprende acciones coherentes con él, entre ellas, hablar y escuchar, tal como hacemos en nuestra vida corriente para ponernos de acuerdo. Los Libros de K2K están llenos de estas situaciones y experiencias de, a todos los niveles, desde asambleas generales hasta reuniones de equipo o conversaciones personales entre los componentes de uno de ellos. En uno de nuestros post más recientes, habrás oído a Koldo indicar que este es uno de los indicadores más relevantes al medir la marcha del proyecto: el de cuánto tiempo pasamos juntos, reunidos.

Aquí en el Gaur egun también escuchamos a través de la lectura. Como ves, hemos empezado esta semana destacando varias referencias de libros y artículos que tratan del Nuevo Estilo de Relaciones:

En el libro de Iñaki Heras Saizarbitoria encontrarás diferentes menciones a Koldo Saratxaga y propuestas de reflexión sobre el NER; las principales se centran en la aportación al management, en el liderazgo y en el trabajo en equipo.

Al lado de este libro, ves un artículo de Miguel González Simón, Galder Guenaga Garai y Goizalde Hernando Saratxaga, también profesores de la UPV/EHU, en el departamento de Economía Industrial; su aportación avanza por el terreno de describir las emociones que el NER poner en juego al participar en un proyecto común, con especial atención a la repercusión que esto tiene en los más jóvenes integrantes de una organización.

A continuación, con la entrevista a Andrés Lalanne disfrutamos de una visión emprendedora del NER, por doble partida: su implantación en organizaciones uruguayas que han tomado esta decisión y la creación de un programa de formación de posgrado, destinado a capacitar personas que faciliten el cambio organizativo.

Cerrando la fila, traemos de nuevo a la Actualidad/Gaur egun de K2K emocionando al maestro José Remus, esta vez con su reciente Teoría de las Organizaciones Autogestionarias (TOA), que comienza por destacar que la ausencia de dicha atención teórica a este tipo de organización le ha motivado a desarrollar la suya, en la que el modelo Irizar y el NER ocupan un lugar protagonista.

Después, en nuestra segunda fila de destacados, encuentras referencias al NER que no son de tanta extensión, pues no lo abordan específicamente, sino que se incluyen en el tratamiento de otros temas. Estas aportaciones son igualmente preciadas porque nos sirven para contextualizar el NER.

Así, en el libro de Pedro Pablo Ramos ―que ahora se publica en inglés y vio la luz en castellano― encontramos referencias a las características distintivas del NER entre los diferentes estilos organizativos de red.

Junto a este libro encuentras, precisamente, una red, en este caso, de profesionales dedicados al asesoramiento directivo, The BetaCodex Network, donde Koldo Saratxaga e Irizar forman parte de sus referencias de organizaciones pioneras de las que aprender.

Y en tercer lugar, encontramos a Raúl Mejía Estañol, asesor de marketing, para quien el concepto de trabajo en equipo de Koldo Saratxaga en su libro Un nuevo estilo de relaciones es uno de los conceptos básicos en este terreno, junto con ideas de Andrew Carnegie, Vincent Lombardi y Henry Ford.

Nos gusta leer lo que se construye en torno al NER. De paso, estamos cooperando con el doctorando o doctoranda que realicen su tesis sobre este estilo. Como probablemente sepa, y el profesor Alfonso Unceta le habrá recordado, pues dirigirá la tesis, el trabajo de investigación se apoya en el conocimiento precedente, para lo que empieza por el repaso bibliográfico que le indica el llamado «estado de la cuestión». En definitiva, se trata de la traducción al mundo académico de esta acción cotidiana en el NER que es escucharnos unos a otros para construir juntos un proyecto común.

Varias imágenes de la primera asamblea con todas las personas de TTT Goiko para presentarles cómo pasaría a ser su organización basada en el NER. Son del post de Pablo Aretxabala, Asamblea General en Goiko: presentamos la organización basada en el Nuevo Estilo de Relaciones.

Dos palabras clave (Proyecto basado en las personas • Pertsonengan oinarritutako proiektua)

Cada vez con más frecuencia, en el mundo empresarial y otros relacionados, se oyen y se leen declaraciones en la línea de las personas: «nos centramos en las personas», «nos basamos en las personas»...; incluso muchas de ellas se explayan en la descripción de sentimientos y metas que estaríamos de acuerdo en considerar positivos. Esta labor de repetición, que a veces va unida a una labor de sensibilización, educación y formación, acaba dando sus frutos, favorecida por las buenas semillas de capacidades que personas y organizaciones poseemos. De esta forma, un día avanzamos y pasamos a preguntarnos por la manera como se lleva a cabo esto tan repetido de centrarnos en las personas, basarnos en las personas y hasta nos lanzamos a realizarlo. Buena muestra de ello es la pasada Semana Europea de la Calidad en el País Vasco, la XVIII, coordinada como es habitual por Euskalit, cuyo programa ofrece, junto con temas distintivos de determinadas organizaciones, muchos otros relacionados con las personas.

Es el «cómo» lo que marca la diferencia entre las organizaciones que se dicen públicamente basadas o centradas en las personas. Y el «cómo» es también lo que hace diferente al Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri, con respecto a todo lo que existe. La diferencia principal es que en el Nuevo Estilo de Relaciones lo que se basa en las personas no es una empresa, ni tampoco una organización, sino un proyecto.

«Hay dos palabras clave: personas y proyecto», afirma Koldo, y lo que esto supone como factor diferencial puede comprenderse muy bien, por ejemplo, por dos caminos: uno sería viendo la frecuencia con la que las acciones realizadas en esta línea mediante diversos programas se centran en aspectos muy concretos, desde el sexismo al buen estado material de las instalaciones. Y otro sería valorando el alcance que estas acciones, desarrolladas al amparo de programas de gestión participativos, tienen sobre el conjunto de la organización.

En otras palabras: ¿hasta dónde estamos dispuestos a asumir la participación de las personas?, ¿vamos a considerarlas como elementos decorativos o como lo más importante? O, en definitiva, ¿hasta dónde llegan nuestra capacidad e impulso de cambio? Es indudable que todo movimiento organizativo tiene un coste, ¿lo fácil es lo mejor, lo más eficaz y eficiente? Es posible que alguien lo piense así; por ejemplo, a la hora de afirmar lo siguiente:

«En la literatura suele otorgarse a los sistemas de participación grupales, una mayor capacidad, tanto para involucrar y motivar a los trabajadores en la mejora de procesos, como para contribuir a una mejora de los resultados empresariales. Más aún, de acuerdo con Miklavcic et al. (2007) y Saratxaga, (2007), el nivel más avanzado en el trabajo en grupo se caracteriza por los equipos de trabajo autogestionados. No obstante, también aparecen en la literatura menciones a que los sistemas individuales de participación o sistemas de sugerencias presentan un mejor comportamiento dado que son más fáciles de implantar y presenta un menor coste interno para las empresas.»

Es un punto de vista posible, aunque deja sin respuesta las necesidades reales de una organización y las de su entorno. La cultura del parcheo, ¿puede responder a los retos de futuro? En la experiencia del Nuevo Estilo de Relaciones, el cambio radical es la respuesta a las necesidades organizativas, tanto internas como externas, en esta época de decadencia de la cultura jerárquica que convive con la nueva época del conocimiento.

«La unión de personas libres, cooperando en confianza con el resto de las personas» (Proyecto basado en las personas · Pertsonengan oinarritutako proiektua)

«La unión de personas libres, cooperando en confianza con el resto de las personas que forman el proyecto común al que dedican con ilusión y un buen toque de pasión sus capacidades y valores.»

«¡Despierta, sociedad! La importancia de la innovación»

Bienvenidos, ongi etorri! Hoy con nueva página de los lunes sobre el Nuevo Estilo de Relaciones. Es una página donde compartimos una idea, pensamiento, experiencia que nos ofrecen K2K emocionando y lo hacemos con la intención de que no se quede aquí, sino de aportar a la buena marcha del día. Con esta mezcla de «teoría» y «práctica», ¿qué podemos aportar al tema del NER que traemos y que es su componente 1?

Sin buscar mucho, hemos encontrado la definición que ves arriba de proyecto común. Naturalmente, se aplica también a la llamada «empresa». Resulta muy comprensible y clara, e incluso estaríamos de acuerdo casi al 100% en que nos gustaría disfrutar de entornos así. Lo que no parece tan fácil es ponerlo en marcha. La teoría está muy bien, pero ¿y la práctica? En las llamadas organizaciones de todo tipo, no solamente las empresariales, las personas están divididas y clasificadas a priori según el puesto y el salario, el espacio físico que ocupan, el «feeling» con sus superiores, experiencias pasadas que les marcan y condicionan, etc. Así vamos creando fósiles y, como decía un personaje de televisión, «la vida nos va derrotando». ¿Vamos a ser presa de esta inercia que atrapa a personas y organizaciones?

Cualquier momento y día son buenos para reaccionar, y la reacción comprende, como es fácil ver, dos facetas: realizar un cambio radical, mediante una decisión en un momento dado, y sostener el compromiso con el cambio, cada momento y día.

En las próximas páginas iremos compartiendo cómo el Nuevo Estilo de Relaciones deshace barreras entre las personas, desde económicas hasta de comunicación, organigrama, etc., y facilita que se unan, se ilusionen y hasta se apasionen, y puedan confiar en sus compañeros de viaje.

De empresa a proyecto basado en las personas (Pertsonengan oinarritutako proiektua)

Cada cierto tiempo aflora en los medios la noticia-reportaje de las mejores empresas en las que trabajar. Si nos fijamos, en todos los casos existe el rasgo que consiste en acortar distancias entre jefes y empleados; para mostrar que esto es así, se ponen de ejemplo actividades como los desayunos, una moda muy actual, entre algunos empleados y un alto ejecutivo, incluso director general.

Cada persona tendrá su opinión de ello y desde la perspectiva que nos permite tomar el Nuevo Estilo de Relaciones, y como en este estilo no existe esta división entre jefes y empleados, no hay necesidad de realizar planteamiento alguno sobre la base de estas castas o clases laborales. Más aún, no existe la noción de empresa, establecida como lugar donde se crean y prestan productos y/o servicios.

Por otro lado, existe la misma «materia prima» tanto en las llamadas empresas como en las organizaciones, aunque esta «materia prima» recibe una consideración radicalmente distinta en unas y otras. Mientras que las empresas estándar no demuestran conciencia de que están formadas por personas, pues las juzgan por su valor instrumental, como mano de obra, y no como seres que piensan, sienten, tienen capacidades, conocimientos, experiencias, aptitudes, etc., en el Nuevo Estilo de Relaciones las personas son personas, con sus brazos para trabajar, pero también con cerebro, estómago, corazón…

¿Cómo se transforma una empresa en un proyecto basado en sus personas? Aquí tenemos una clara respuesta:

«Hay que ver si somos capaces de ilusionarnos con lo que nos une, preguntarnos si realmente compartimos las decisiones, el futuro, los retos... Si no compartimos todo eso no podemos hablar de un proyecto.»

Con esta cita que es el núcleo de la página de hoy, ves que seguimos en la línea de las dos páginas anteriores: una organización es la unión de unas personas con un horizonte que va más allá de la economía o, si se quiere, con una nueva forma de entender la economía, el trabajo, la empresa, en la que cabe compartir poder —pues poder es la capacidad de tomar decisiones— y además la ilusión, los planes de futuro y todas las demás cosas por las que somos personas, un «yo» y un «tú».

Hablando de todo esto, ¿has leído el documento sobre Desarrollo Humano Sostenible que ner group presentó en la «Ponencia sobre la reforma del Impuesto sobre Sociedades» constituida por las Juntas Generales de Gipuzkoa? Es una buena reflexión y propuesta para pensar en las personas y en emprender proyectos.

«Si quieres mejorar un 10, un 15 o un 20 por ciento, ¡coño, no eches al 20 por ciento de los obreros! Intenta con ellos mejorar ese 20 por ciento, para que seas más competitivo, para que puedas no solo mantenerte, sino crecer» (Proyecto basado en las personas)

Egun on, muy buenos y tranquilos días en esta semana de descenso generalizado de actividad en los cuatro puntos cardinales. Nosotros seguimos con nuestra actualidad, nuestro gaur egun de K2K emocionando, donde el nuevo estilo de relaciones es siempre la última hora, la vanguardia y la renovación de última generación o renovación punta —parafraseando la «tecnología punta»—. Evitamos decir «innovación», palabra tan obligada que primero estuvo de moda y ha pasado a enquistarse como un sine qua non en todo discurso empresarial. Mejor emprender otros caminos para oxigenarnos y lograr lo que todos deseamos, seguir adelante, tener un mundo mejor, en todos sus aspectos. Ese mundo mejor, igual que el peor, será o es obra de las personas. Y aquí queríamos llegar nosotros, a las personas, cuando nuestro tema en la página ner del lunes es proyecto basado en las personas.

Para tratar hoy este elemento 1 del ner, nada mejor que estas palabras que lo dicen todo. Son una respuesta que ofrece aKoldo Saratxaga a Javier Vizcaíno en la entrevista publicada ayer por el diario Deia. Como podrás deducir, el tema de la respuesta es el abaratamiento del despido que comporta la reforma laboral, dos cuestiones que el Gobierno español y, tras él, los medios de comunicación han colocado en primer plano:

«Lo que se está haciendo es volver a lo de siempre, que para hacer empresas más competitivas se reduzca el coste. Y menos coste supone menos obreros, menos mano de obra. ¿Por qué para reducir los costes hablamos solamente de reducir personas? Nosotros, aquí en Ekin, no hemos echado a una persona en cuatro años. El secreto está en saber que tenemos un proyecto común. Y, anteriormente, en Irizar, exactamente igual. Pasamos por un montón de crisis en varios de los países donde estábamos instalados y no echamos a nadie. Aquello nos costó más de mil quinientos millones de pesetas, pero mirado una década después, el beneficio es de docenas de miles de millones. Si quieres mejorar un 10, un 15 o un 20 por ciento, ¡coño, no eches al 20 por ciento de los obreros! Intenta con ellos mejorar ese 20 por ciento, para que seas más competitivo, para que puedas no solo mantenerte, sino crecer.»

Está claro, ¿no os parece? No hace falta preguntar quién sabe leer, que es el único requisito previo para entender estas ideas —más democrática no puede ser la actitud de Koldo a la hora de expresarse, pues puede ser entendido prácticamente por todas las personas—. Lo que sí haría falta preguntar es que dónde están los empresarios para hacerlas realidad, dónde están las personas que no son empresarios y que están dispuestas igualmente a comprometerse con un futuro que, sin ánimo de generalizar, sólo podremos alcanzar uniendo energías.