De la innovación a las personas. Un nuevo año NER en las páginas de Experiencias ner 2012, el libro más reciente editado por K2K emocionando (II) (Ofrecer oportunidades No control Cometer errores, Abaguneak eskaintzea Kontrolik eza Hutsegiteak egitea)

«Se habla de innovación como de lo que se quiere conseguir, como la cosecha que recoger, pero pocas veces se matiza que el origen es el intangible que las personas tenemos de manera personal y natural, que es intransferible, y son nuestras habilidades y capacidades, nuestra creatividad que requiere de ánimos y oportunidades.»

Estas ideas que empiezan en innovación y desembocan en oportunidades se encuentran en el prólogo que Koldo Saratxaga ha escrito para Experiencias ner 2012, un nuevo libro editado por K2K emocionando y creado desde ner group.

En sus páginas encontraremos una parte representativa de la trayectoria del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) durante todo un año, un objetivo que desarrolló por primera vez Experiencias ner 2011. Para tener una perspectiva general del contenido de Experiencias ner 2012, nos será muy útil su índice general al principio y la introducción en cada uno de los capítulos.

El NER asume los retos de la eficiencia y el compromiso con el cliente, la sociedad y la naturaleza, explica este prólogo. La lectura a lo largo de las páginas nos llevará a distinguir que responde a ellos desde los sentimientos y las ideas y con los hechos. Es una realidad que va desde Panelfisa, protagonista del capítulo primero, hasta el Anexo al final, dedicado a Los Libros de K2K, pasando en primer lugar por Lur Denok, un proyecto de agricultura sostenible, formación y consumo responsable, las ideas en marcha de un compromiso con la sociedad, los planteamientos de financiación elaborados en común en ner group, o de impuestos a las sociedades compartidos en las Juntas Generales de Bizkaia... Por sí solo, este panorama es radicalmente diferente del habitual. ¿Es innovador? Probablemente estaremos de acuerdo en que sí, en que es una innovación y que supone un comienzo desde una página en blanco, como algunas veces oímos en las charlas del Nuevo Estilo de Relaciones.

Veremos al mismo tiempo que esta innovación se hace realidad gracias a proyectos basados en las personas, o gracias a las personas de estos proyectos, en coherencia con las citadas ideas sobre innovación que Koldo ha deseado destacar en su prólogo y de las que nos invita a ser conscientes.

En numerosas ocasiones en las páginas de Experiencias ner 2012 vamos a encontrar que se habla de oportunidades y se mira a ellas con satisfacción y gusto por aceptar el reto de asumirlas, como en el capítulo dedicado a la primera misión comercial de ner group a México, sin que falte la percepción de las dificultades y la disposición de afrontarlas entre todos, tal como transmite el capítulo dedicado a Panelfisa.

Algunas oportunidades asumidas no llegarán a buen término y así lo veremos en la experiencia municipal narrada en el capítulo IV. Otras sí, pero tras un camino de dificultades, como el propio proyecto Lur Denok. En otros casos, por ejemplo, en las relaciones con la banca, el camino se va haciendo siendo constantes en los avances.

Desde 2009, K2K emocionando ha sumado a su trayectoria una actividad editorial de la que se sienten orgullosos, nos dicen en el Anexo de esta nueva obra, donde comparten unos cuantos miles de razones de ello, entre descargas y visitas a la web Los Libros de K2K. Un buen motivo para darles las gracias y valorar como una oportunidad el poder conocer y ahondar en este Nuevo Estilo de Relaciones.

«¿Por qué tratamos a todos por igual si lo justificamos en nombre de unos pocos irresponsables? ¿Por qué no somos capaces de innovar aportando un poco de libertad y confianza?» (Ofrecer oportunidades No control Cometer errores, Abaguneak eskaintzea Kontrolik eza Hutsegiteak egitea)

Le preguntaban a Koldo este verano pasado que si «el trabajador tiene que ser el centro de la empresa», y esta fue su respuesta:

«El trabajador no, las personas. Las personas somos creativas y desde la creatividad se llega a la innovación. Las personas somos creativas por naturaleza y en un entorno adecuado somos capaces de innovar. El problema es que hay pocas personas dedicadas a la innovación. Las personas deben ser el centro de la organización empresarial, porque todo lo demás, la producción, es una consecuencia de eso.»

Por la creatividad de las personas trabaja este elemento 4 del Nuevo Estilo de Relaciones (NER): ofrecer oportunidades, no control, cometer errores / abaguneak eskaintzea, kontrolik eza, hutsegiteak egitea. Es el momento para la creatividad de las personas y, como consecuencia, para el desarrollo innovador de las organizaciones y proyectos. Sus tres componentes están muy unidos, ya que aceptar y vivir las oportunidades nos sitúa en terrenos que no conocemos del todo o incluso podemos desconocer casi por completo. Quizá contemos con la preparación para aprovechar con éxito la ocasión que se nos brinda, ¡pero no lo sabremos hasta que no entremos en acción y recorramos el camino de la oportunidad hasta el final!

Cuando nos decidimos a intentar un cambio o a probar alternativas solemos apoyarnos en nuestra experiencia y conocimiento o también en el parecer de otras personas que estimamos. Sin embargo, nada puede garantizarnos un determinado resultado y corremos el riesgo de que no sea el esperado. Es decir, corremos el riesgo de cometer errores y tendremos buenos y sensatos motivos para equivocarnos.

Este desconocimiento del resultado es la incertidumbre, palabra que a veces usamos también para nombrar los sentimientos que nos provoca el desconocimiento: «siento incertidumbre», decimos, y lo que sentimos es inseguridad y temor, debido a las dudas sobre el resultado, a la imposibilidad de tener certezas de antemano. «Vamos al futuro, tenemos que poner un pie hacia adelante y no sabemos si hay suelo debajo», decía Koldo en la presentación de su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente.

Sin embargo, en un entorno creativo, los errores no son negativos, sino al contrario, son medios de conocimiento. Eso sí, es de desear que seamos buenos asimilando conocimientos y no repitamos los errores.

El control, la vigilancia continua estando encima de las personas, aniquila la creatividad y hasta neutraliza una probada capacidad de acertar y hacer las cosas bien. Siembra el miedo al error y de esta forma la pérdida de oportunidades para el desarrollo de la organización, como vemos explicado en El éxito fue la confianza con el ejemplo que proporciona la supresión del fichaje horario en los proyectos NER:

«Debemos preguntarnos, por un lado, por qué las empresas tradicionales ponen tanto esfuerzo en controlar que las personas están presentes en sus puestos de trabajo y, sin embargo, parece que no importa tanto lo que aportan durante su presencia; y por otro lado, por qué a personas adultas y responsables no se les trata como tales y se les imponen sistemas de control más propios de quienes parece demuestran todo lo contrario. Por qué no somos capaces de innovar aportando un poco de libertad y confianza. Por qué dejamos muchas responsabilidades a muchas personas durante la jornada y no nos atrevemos a confiar en que sí cumplirán su horario. En todo caso, por qué tratamos a todos por igual si lo justificamos en nombre de unos pocos irresponsables.

»La realidad es que, una vez suprimido el control de presencia, el tradicional “fichaje”, no se produce ningún desmadre, ninguna anarquía, ningún descontrol generalizado, sino que las personas asumen su responsabilidad y captan perfectamente el mensaje: lo importante no es su presencia sin más, sino su aportación al cien por ciento al proyecto, y empiezan a actuar en consecuencia.»

«Ocurre casi siempre que la culpa no es por completo de una de las partes, sino que suele ser un cúmulo de errores o circunstancias que deben solucionarse trabajando conjuntamente todas las partes» (Ofrecer oportunidades No control Cometer errores, Abaguneak eskaintzea Kontrolik eza Hutsegiteak egitea)

El control y el error han tenido presencia en la entrevista más reciente a Koldo Saratxaga que hemos releído en algunas páginas anteriores. En cuanto a las oportunidades, probablemente no haya realidad más deseada en este momento por todas las personas y muy especialmente por los más jóvenes; podemos ver un ejemplo, sin salir de las publicaciones de Koldo, en las respuestas que compartió acerca de su encuesta «¿Qué tipo de Sociedad quieres?» entre los asistentes a su charla ante el tt30 del Grupo Vasco del Capítulo Español del Club de Roma (imagen sobre estas líneas). Las oportunidades eran un deseo muy reiterado.

Hoy enfocamos uno y otro, el control y el error, junto con las oportunidades, desde la perspectiva del Nuevo Estilo de Relaciones, que es insólita en el panorama corriente, pues nos dice que hay que cometer errores, que no hay que controlar a las personas y que hay que ofrecerles oportunidades. Más que insólito, es abiertamente contrario al sistema imperante jerárquico, donde el control es uno de sus cimientos, no se ofrecen oportunidades o se ofrecen las que no desequilibran el poder establecido, y se penalizan los errores.

Por tanto, no hay referente organizativo suficientemente conocido para compartir este elemento del NER, su número 4. Dicho de otra forma, supone un cambio, un verdadero cambio, en el proyecto que elige el NER para avanzar. Así lo destaca K2K emocionando en la asamblea en la que presenta la nueva organización a un proyecto, como se refleja en Experiencias ner 2011:

«El cambio propuesto es un proyecto basado en las personas, mediante el trabajo en equipos autogestionados, con comunicación, libertad y responsabilidad, que ofrece oportunidades, evita el control por el control y asume que las personas cometerán errores que servirán para seguir creciendo en experiencias y, por lo tanto, en conocimiento.»

La experiencia personal nos dice que es así como crecemos en conocimientos útiles e inolvidables, equivocándonos porque nos atrevemos a hacer cosas nuevas o hacemos muchas veces las mismas y llegamos a ser auténticos sabios o artistas en la materia, gracias a cometer casi todos los errores posibles (¡siempre quedará alguno por cometer!).

Así ocurre cuando contamos con la oportunidad del riesgo, de la realización, y no tenemos encima el control de quien está esperando a que cometamos errores, como también es muy frecuente en la cultura jerárquica; este control, oficial u oficioso, y a veces una obsesión, es fuente de errores en los y las controlados, y esto es motivo de regocijo para la o el controlador, en lugar de para arrimar el hombro o practicar otra actitud colaborativa. Guarda relación con esto una reflexión que encontramos en Experiencias ner 2011 acerca de esta actitud, en el contexto de la implantación del NER en un proyecto:

«Las decisiones y evoluciones de este tipo [excelentes], con la ética indicada, solo se consiguen cuando una mayoría de las personas participantes confían y apoyan con ilusión y creatividad un proyecto en el que creen. Sin embargo, y tristemente, sigue habiendo “esas personas” que se aprovechan de todo lo bueno, y entre otras cosas, de la “garantía” de continuidad que el nuevo estilo aporta, pero están ojo avizor, con el palo en la mano, al paso de la bicicleta. Como norma, no suelen ser los mejores en su profesión.»

Y organizativamente, con carácter práctico, ¿cómo se asume el contar con que las personas cometan errores? ¿No se forma un caos y un fracaso con todos equivocándose? De nuevo tenemos que recurrir al propio NER, a sus ideas, valores, sentimientos y a la realidad de sus proyectos para tener una clave que no encontraremos en la cultura jerárquica predominante. Sirve como respuesta la siguiente perspectiva de Eduardo, de Royde, que puede resumir la actitud organizativa ante los errores, sin el NER y después con el NER:

«Los de la oficina técnica decían que la culpa era de los comerciales... ¡Que no venden lo suficiente!, ¡que deberían haber viajado más!, ¡que tendrían que haber hecho más visitas!... Por su parte los comerciales se quejaban de la oficina... ¡Es que no nos dan suficiente base!, ¡es que no nos dan datos!, ¡es que...!

»Como ocurre casi siempre, la culpa no es de nadie, al menos no lo es por completo de una de las partes, sino que suele ser un cúmulo de errores o circunstancias que se dan y que deben solucionarse trabajando conjuntamente todas las partes.»

Así es una de las respuestas del NER ante los errores, convertirlos en una fuente de conocimiento y de unión entre las personas en el trabajo por darles solución. ¡Qué cambio!, ¿verdad? Es una realidad positiva y constructiva que está a nuestro alcance crear.

Una oportunidad para la confianza (Ofrecer oportunidades No control Cometer errores, Abaguneak eskaintzea Kontrolik eza Hutsegiteak egitea)

Aunque hablemos muchas veces de este Nuevo Estilo de Relaciones (NER), nunca deja de sorprendernos, no es posible acostumbrarse a este mensaje positivo y tan constructivo. Sorprendente y revolucionario, de un revolucionario tranquilo y que estamos deseando y necesitamos.

¿Hay un nivel mayor de positividad y carácter constructivo que contar con todas las personas de un proyecto? Estarás de acuerdo en que es el nivel máximo, ¡es construir con todos! Y es posible hacerlo, olvidarse de la división y hacer realidad la participación, con un estilo como el NER.

Sigue sorprendiéndonos el NER, en parte porque nuestro mundo sigue anclado en la jerarquía, una cultura que cede fácilmente al riesgo de la corrupción y el abuso, la injusticia. Por el contrario, allí donde todo es del conocimiento de todos, tal y como es en un proyecto NER, hay transparencia y luz. Con solo esto sería suficiente para acreditar lo necesario que es un estilo de gestión como el NER. ¡Pero es que la agenda no nos la marcan las realidades indeseadas, sino el proyecto que compartimos! Proyecto más que un sueño, por la sencilla razón y realidad de que individualmente no podemos ni soñar en los logros de la suma de energías de todos.

Para algunos proyectos, como para Ros Roca, adoptar este estilo supuso la revolución de romper con modos y maneras que todas las empresas consolidan, narraba Joan Molins, y que equivalen al polvo del camino que se va pegando. Hasta que llega un día en el que hay que tomar una decisión y actuar con lo mismo, con decisión, para cambiar las cosas. Somos las personas quienes tenemos en nuestra mano hacer que un proyecto vaya adelante o fracase. Por esto, y porque a veces actuamos como si creyéramos que las cosas se arreglan o se rompen solas, es necesario tener presente el pensamiento que K2K emocionando ha situado en portada en su web: «Detrás de toda actividad o reto siempre hay personas... y las personas son las que determinan el éxito o fracaso de los proyectos».

Hoy, pensábamos en las oportunidades, porque es el tema del post, el elemento 4 del NER, y en que es motivador pensar y agradecer los sentimientos positivos que crea esta forma de vivir que llamamos Nuevo Estilo de Relaciones. Entre ellos, está la confianza, en este estilo, en nuestros compañeros de viaje, en K2K emocionando.

Es significativo que el primer libro de K2K, escrito por Koldo Saratxaga y Jabi Salcedo, se haya dedicado a la confianza. Es la semilla en la decisión de cambiar, en el compromiso, en el desarrollo de capacidades y posibilidades. Para las vacaciones que están a la vuelta de la esquina, hemos pensado en releer libros de K2K y te animamos a hacerlo también, a releer o a leer. Ya sabes que son descarga libre con la opción de aportar una donación, a través de la página Los Libros de K2K.

Y hablando de vacaciones, aquí tienes una imagen de una comida de fin de curso en K2K junto con compañeros NER. Bajo estas líneas, Pablo Aretxabala ejerciendo de chef y Peio Alcelay le anima, mientras Joana Saratxaga y Unai Mendikote, de Lancor, miran con atención.

«Una tremenda oportunidad de crecer en todos los sentidos, de poder recuperar los valores olvidados» (Ofrecer oportunidades No control Cometer errores / Abaguneak eskaintzea Kontrolik eza Hutsegiteak egitea)

En el post de hoy vamos por la cuarta etapa de nuestro trayecto viendo qué es el NER. Hemos comenzado despertando a la realidad de nuestro alrededor, y es que esto que llamamos «empresa», «organización», existe gracias a las personas, que son quienes movilizan tanto los recursos materiales de todo tipo como sus propias capacidades para hacer que aquella empresa se mueva.

Después pasamos a organizar la actividad, sobre la base de esta energía creativa y dinámica de las personas; por ello, nos las ingeniamos para que fluya sin trabas por toda la organización. Esto lo conseguimos trabajando en equipo, en lugar de compartimentándonos en departamentos; toda la organización se convierte entonces en una suma de equipos y además autogestionados, es decir, con capacidad de decisión autónoma, si bien coordinada simultáneamente entre sí por el hecho de compartir entre todos un proyecto.

Comunicación, libertad y responsabilidad son los mimbres con los que hacemos el cesto, el equipo. Todos aportamos ideas, opiniones, preguntas… y todos aportamos eficiencia, ponemos la responsabilidad de que el proyecto funcione en lo que está de nuestra parte. Esto se traduce en un beneficio también personal, por lo que no es necesario hacer cada uno su proyecto pensando que vive en territorio hostil. ¡Toda una garantía que facilita el uso de las energías, en lugar de su desgaste en los disgustos de las malas relaciones!

Y así hoy llegamos a este cuarto elemento del NER que es «Ofrecer oportunidades No control Cometer errores» y hay que reconocer que con esto ya claramente nos salimos del mapa del funcionamiento convencional de una empresa, donde es común que los errores los penalicen jefes y compañeros, y hasta los «fabriquen» para favorecerse. Por lo mismo, también son escasas las oportunidades y muy intenso el control.

«Ofrecer oportunidades No control Cometer errores» son una prolongación y evolución dinámica de la libertad y la responsabilidad de hacer funcionar el proyecto común. Suman a la vez el riesgo y las posibilidades, aplicados a las personas.

El Nuevo Estilo de Relaciones (NER) es una forma de facilitar un entorno de oportunidades, y no como varita mágica, sino de forma tan sencilla como abrirnos los ojos a las oportunidades que existen a nuestro alrededor. También, impulsándonos a descubrirlas donde estén, cerca y lejos.

En estos últimos días hemos disfrutado de varias ocasiones para conocer esto de la mano de Koldo Saratxaga, a través de sus aportaciones con motivo de la presentación de los 7 años de ner group. Unos días antes, en su colaboración con Herrigune Leioa también fue momento de descubrir o redescubrir esta faceta del NER, al mismo tiempo que la innovación relacional que aporta este estilo:

«Hemos preferido, nos lo han vendido bien, que todo esté reglado y que todos/as estemos muy ocupados con nuestros temas personales, se llaman hobbies, y familiares, que bastante es con este ritmo de vida, y que otros, los políticos, la banca, las multinacionales, nos ordenen los pasos que dar e incluso lo que tenemos que pensar.

»Pues bien, lo que se veía venir ya ha llegado y ahora no nos queda más remedio, pensando en el próximo futuro, que entendernos entre los más próximos: familiares, amigos, vecinos,…

»Sin embargo, hay que verlo como una tremenda oportunidad de crecer en todos los sentidos, de poder recuperar los valores olvidados: la solidaridad, la cooperación, la amistad, la paciencia, la sencillez, la coherencia, el respeto a la naturaleza,… y las costumbres, culturas y experiencias que las personas del entorno, del barrio, acumulan.

»Me gusta la manera de expresar el concepto de tribu. Cuando todo se comparte, cuando se escucha: antes era a los ancianos, a los que más vivencias, experiencias han compartido y, por tanto, poseían; es decir, a los sabios del lugar. El conocimiento fundamentalmente proviene de las experiencias que uno ha tenido, siempre que hayan sido vividas con ilusión, con pasión como parte positiva del caminar humano. Solo lo que hacemos con agrado nos deja sensaciones, posos que pueden ser transmitidos con cariño a los que nos escuchan, de lo contrario serán piedras incómodas que se llevan en la mochila y se lanzan como dardos dolorosos.»

«Solo de las personas nace la innovación | El pensamiento» (Ofrecer oportunidades No control Cometer errores / Abaguneak eskaintzea Kontrolik eza Hutsegiteak egitea)

Libertad, confianza, errores y conocimiento son claves que inspiran el pensamiento sobre la innovación. Constituyen las premisas de una cultura organizativa radicalmente diferente respecto al pensamiento jerárquico:

«En lo mucho que se trata sobre innovación en este país, no veo ideas lo suficientemente transformadoras que den el protagonismo a las personas. No veo atrevimiento como para cuestionarse la organización imperante, no veo la suficiente incertidumbre como para adaptarse a los tiempos que se avecinan.»

«Llevamos un año hablando de Innovación, pero no queremos cambiar las estructuras de poder que imperan desde siglos atrás. Seguimos pensando que debe existir control y poder en manos de una minoría, según un organigrama que procede de 1913. No acabamos de ver que solo personas libres de pensamiento y llenas de ilusión pueden lograr las ansiadas innovaciones.»

El protagonismo de las personas es un imposible allí donde existe el control, pues impide cualquier aportación innovadora proveniente de quienes no pertenezcan a la jerarquía.

«Sin confianza, toda creatividad, toda ilusión, toda disponibilidad del talento al servicio de la actividad son pura fantasía.»

El reto que se ofrece, desde el momento presente, es fácil de identificar: todas las personas cuentan y todas deben tener un papel activo en torno a un proyecto, no una función al servicio del poder y el control de las pocas personas que los ostentan:

«El cambio de era en el que estamos inmersos acelera, sin ninguna duda, la necesidad de un nuevo paradigma, donde las personas asuman el verdadero protagonismo. Esto requiere un cambio cultural en la sociedad, un Nuevo Estilo de Relaciones (NER) en el que las organizaciones, sean públicas o privadas, orquesten proyectos compartidos que conlleven retos ilusionantes y objetivos eficientes.»

De cara al futuro, un entorno de relaciones en libertad y confianza es necesario para conseguir los nuevos conocimientos que darán paso a la innovación; son los conocimientos destinados a construir la realidad del proyecto. Poseen, pues, un decisivo componente práctico; por lo tanto, la experiencia necesaria para adquirir este género de conocimiento comporta también errores de los que aprender:

«Este es un camino que deben seguir las organizaciones, no detenerse en lo conocido, sino permitir que más y más personas transiten por nuevos caminos, cometan errores, experimenten, con el fin también de obtener nuevos conocimientos.

La innovación está más cerca del arte que de la lógica y la razón. La creatividad de donde surgen las grandes ideas se cultiva cuestionando y yendo más allá del conocimiento acumulado hasta entonces. Solo se crece en conocimiento si se tienen nuevas experiencias.»

Sentimientos, pensamientos

y realidades de Koldo Saratxaga

Los Libros de K2K

Capítulo 8

«Pertsonetatik soilik sortzen da berrikuntza | Pentsamendua» (Abaguneak eskaintzea Kontrolik eza Hutsegiteak egitea / Ofrecer oportunidades No control Cometer errores)

Askatasuna, konfiantza, akatsak eta ezagutza dira pentsamendua berrikuntzara iradokitzen dituzten gakoak. Pentsamendu hierarkikoarekin alderatuta, guztiz ezberdina den antolaketa kultura baten premisak osatzen dituzte:

«Berrikuntzari buruz hainbeste eztabaidatzen den herrialde honetan, ez dut pertsonei nahikoa protagonismo ematen dieten ideia eraldatzailerik ezagutzen. Ez dut indarrean dagoen erakunde mota zalantzan jartzeko hainako ausardiarik ikusten, ez dut datozen garaietara moldatzeko beste ezinegon ikusten.»

«Urte bete daramagu Berrikuntzaz hitz egiten, baina ez ditugu mendeetan indarrean egon diren botere egiturak aldatu nahi. Kontrolak eta botereak gutxiengo baten eskura egon behar dutela sinesten jarraitzen dugu, 1913tik datorren organigrama baten arabera. Ez gara ikustera iristen, hainbeste desiratzen ditugun berrikuntzak lortzeko pentsamenduz askeak eta ilusioz beteta dauden pertsonak soilik direla gai.»

Pertsonen protagonismoa ezinezkoa da kontrola dagoen lekuetan, hierarkiakoa ez den horrengandik etorri daitezkeen edozein ekarpen berritzaile eragozten duelako.

«Konfiantzarik gabe, sormen guztia, ilusio guztia, talentua jardueraren zerbitzura jartzea fantasia hutsa dira.»

Orainalditik eskaintzen den erronka, erraza da identifikatzeko: pertsona guztiak hartu behar dira aintzat eta guztiek eduki behar dute paper aktibo bat proiektu baten inguruan, ez boterea dutenen zerbitzura dagoen lan bat edo boterea duten gutxiengoaren kontrol bat:

«Murgilduta gauden aro aldaketak pertsonek benetako arriskuak hartuko dituzten paradigma berri baten beharra areagotzen du, inolako zalantzarik gabe. Honek gizartean aldaketa kultural bat ematea suposatzen du, Harremanetarako Estilo Berri bat (NER), non erakundeek, izan publikoak edo pribatuak, ilusioz betetako eta helburu eraginkorrak izango dituzten erronkak antolatuko dituzten.»

Etorkizunari begira, berrikuntzara eramango gaituen ezagutza berriak erdiesteko, beharrezkoa da harremanak askatasunez eta konfiantzaz egingo diren guneak sortzea; proiektuaren errealitatea osatuko duten ezagutzak dira. Erabakigarria den osagai praktiko bat ere badute, beraz; hortaz, ezagutza genero hau hartzeko beharrezkoa den esperientzian, ikasteko balio duten akatsak egin eta onartzea dakar berarekin:

«Hau da erakundeek jarraitu behar duten bideetako bat, ezin dute ezaguna duten horretan bakarrik gelditu, pertsona gehiagok bide berriak egin ditzatela ahalbideratu behar dute, akatsak egin ditzaten utzi, esperimentatu dezatela ezagutza berriak bereganatzeko helburuarekin.

Berrikuntza artetik gertuago dago logikatik edo arrazoitik baino. Ideia handiak lantzeko sormena galderak eginez hazten da eta ordura arte pilatutako ezagutzatik haratago joanez. Ezagutza esperientzia gehiago izanda bakarrik hazten da.»

Koldo Saratxagaren sentimenduak,

pentsamenduak eta errealitateak

Los Libros de K2K

8. Kapitulua

«Grandes multinacionales y algunos países capitanean el control de un bien tan preciado como el petróleo: la tierra cultivable» (Ofrecer oportunidades No control Cometer errores / Abaguneak eskaintzea Kontrolik eza Hutsegiteak egitea)

«En estos últimos años, y continúa de forma alocada, grandes multinacionales y algunos países capitanean el control de un bien tan preciado como el petróleo: la tierra cultivable. La población aumenta, el paro también, el cambio climático se agrava y el libre mercado, base del mercado capitalista, está en entredicho. Algunos países sin capacidad agraria suficiente para el abastecimiento de alimentos, y sabiendo que las puertas de los mercados se pueden cerrar o cambiar, como ocurrió en la crisis alimentaria del 2008, al igual que otros muchos gobiernos y multinacionales, viendo que el petróleo se acaba y es posible la apuesta por las energías renovables, con el consiguiente surgimiento de los agrocombustibles, optan por comprar grandes extensiones de tierras en cualquier lugar del mundo. Este proceso de acaparamiento de tierras es tan alarmante, global y rápido que solo en los últimos tres años 20 millones de hectáreas de tierras agrarias, han cambiado de manos, por compradores extranjeros, lo que equivale a una superficie como toda Francia. [...]

»Estamos pasando por momentos en los que tenemos que plantearnos los conceptos que el sistema define como de desarrollo. Hay un pensamiento dominante que relaciona lo directamente económico (más producción, más consumo), con desarrollo y prosperidad. Está claro que no puede ser cierto si consideramos que se trata de cualquier producción, aunque esta sea perjudicial. En términos de desarrollo, somos todos conscientes de que, en no pocos casos, el coste social y humano es a veces enorme. La agricultura que hoy nos alimenta es, lamentablemente, un buen ejemplo de lo que supone priorizar según criterios de crecimiento por beneficios de unas minorías.

»Entonces aparece la propuesta y la necesidad de pensar en el decrecimiento: supeditar el mercado a la sociedad, sustituir la competencia por la cooperación, acomodar la economía a la naturaleza y a las personas. Los humanos no perderíamos nada, perderían determinadas corporaciones. Se trata de devolver el control de la agricultura a los campesinos, promocionar como lugares de trabajo en el medio rural los pequeños huertos y las granjas de producción ecológica y de calidad, además de preservar el medio ambiente y revitalizar economías locales sostenibles frente a cualquier crisis. El decrecimiento no es una propuesta que podemos o no adoptar, es una situación que tarde o temprano llegará y deberemos asumir.

»Para saber lo que es bueno para un país no necesariamente hay que seguir lo que es bueno para otro. Gandhi cuestionó la incorporación de algunas tecnologías: “La mecanización es buena cuando son muy escasos los brazos para realizar el trabajo proyectado”. Varias décadas después, Vandana Shiva defendía: “Cuando la mano de obra es escasa y cara, las tecnologías que desplazan trabajadores son productivas y eficientes. Cuando es abundante, el desplazamiento de trabajadores es improductivo porque conduce a la pobreza, el desposeimiento y la destrucción de los medios de vida”. Conviene saber adaptarnos a la realidad y no manejar conceptos estándares para todas las situaciones y países. En Uruguay, 100 hectáreas de agricultura familiar ofrecen medios de vida y alimento a 35 familias. Si lo convertimos (como se hace) a caña de azúcar para combustibles, será para 10 personas; si cultivamos (como se hace) soja para pienso destinado a Europa, para 2 personas; y si se planta eucalipto, sobra con 1 persona. [...]

»Desde ner group, y con quien nos quiera acompañar, queremos contribuir a este cambio. Si ya Hipócrates decía “somos lo que comemos”, podemos actualizarnos, adelantarnos y reivindicar que “somos lo que sembramos”. Por tanto, queremos poner nuestra pequeña y modesta contribución a que nuestra tierra sea productiva con modelos agroecológicos para la alimentación. Potenciar una ganadería y una agricultura de pequeña escala integradas en el ecosistema, respetuosas con el medio ambiente, creadoras de puestos de trabajo eficientes, así como de productos, menos exóticos, pero más saludables. Queremos crear una actividad abierta a la participación tanto de las personas de ner, como de nuestros clientes y de la sociedad en general, poniendo un énfasis especial en los centros de enseñanza.»

K2K emocionando, Experiencias ner 2011

«Un proyecto común lleno de compromisos y oportunidades» (Ofrecer oportunidades No control Cometer errores / Abaguneak eskaintzea Kontrolik eza Hutsegiteak egitea)

«En estas exposiciones reales [en las Asambleas de los proyectos], no charlas a ejecutivos aburridos, suelo ser más claro y profundo en lo que las ideas encierran, tanto en lo que tiene que ver con las oportunidades personales como en cuanto a libertad y oportunidades, que generan nuevos conocimientos, como en responsabilidades personales para con los demás y con el cliente. Suelo insistir mucho en que sin cliente no hay futuro. Cada vez estoy más convencido de que la clave primera y menos costosa para triunfar es el servicio. No pasan del cinco por ciento las organizaciones excelentes en servicio, en su sentido más amplio, entendido –como todo lo que se relaciona con el cliente– desde las relaciones personales de toda la organización, no sólo del tradicional “comercial”, hasta proporcionar las documentaciones, servicios o productos en el tiempo adecuado o, en los más de los casos, el comprometido. Tengo mis propias estadísticas.

»Dejé claro, esto lo suelo escribir en la pizarra con letras grandes, que se trataba de actuar con ética en todo y por parte de todos, incluirla en el estilo de relaciones y respeto a los demás y también con la Sociedad. […]

»Conviene insistir, y lo hacemos, en que se terminan las jerarquías al uso; es decir, no más directores, jefes ni encargados, pero dejando bien claro que su conocimiento es absolutamente necesario para el futuro del proyecto. Luego nadie sobra y debemos procurar que todas las personas mantengan la ilusión por el futuro.

»Otros aspectos de interés que resaltar son: nada de controles de presencia habituales, pues no es cuestión de presencia física llevada a los minutos, sino de responsabilidad y sobre todo de creatividad, no de rutina sino de ilusión por el conjunto, no del individualismo sino del trabajo en equipo con retos compartidos, no de cobro por estar sino por cumplir con un proyecto común lleno de compromisos y oportunidades. No se cobran horas extras si por necesidad de servicio en un momento puntual se requieren, y sí hay total libertad, no libertinaje ni abuso, en la disponibilidad del tiempo para los temas personales necesarios, contando con el consenso del equipo del que se forma parte. Nos preocupa y ocupa mejorar las condiciones personales en relación con la vida personal. Revisaremos en el primer mes los salarios y crearemos un justo equilibrio, y repartiremos, además, a fin de año, el 30% de los resultados generados sobre los del ejercicio anterior, o sobre lo generado en positivo si el año precedente fue negativo.

»Cierto es que no creo en el buenismo ni en el majismo. A las personas hay que tratarles como lo que son: con respeto, pero como a personas mayores, sabiendo que son capaces de todo si se confía en ellas, pero con un alto nivel de exigencia y responsabilidad. Se trata de fomentar que el acto de pensar y decidir sea voluntario, consciente y sostenido, enfocado a todo lo que sea positivo y creativo. Toda la energía que no destinamos a construir nos destruye. Por tanto, ir en contra de algo no tiene utilidad. La opción es crear alternativas válidas a los problemas y así convertirlos en oportunidades.»

Koldo Saratxaga, El éxito fue la confianza

El error de querer no cometer errores y que no los cometan las personas en nuestro proyecto (Ofrecer oportunidades No control Cometer errores / Abaguneak eskaintzea Kontrolik eza Hutsegiteak egitea)

«Siempre que tengo oportunidad, digo a la Administración Pública que es necesario cambiar los criterios contables para animar a los empresarios, sobre todo de Pymes, a comprender que viajar, experimentar, cometer errores, dejar espacios de libertad, la formación que se demanda... son una clara inversión con frutos para toda la vida laboral de las personas implicadas.

»Hay que darse cuenta de que los medios tecnológicos están al alcance de cualquiera y en cualquier lugar del mundo. Luego lo que debo hacer es pensar en qué y cómo seré diferente.

»Otra pregunta que realizo en muchos encuentros es: “¿De qué tipo dirías tú que es la aportación de la mayoría de las personas de tu organización? ¿Aportación física, intelectual o emocional?”. La respuesta general es: “Koldo, sin ninguna duda, física”. Es decir, la repetitiva, la de lo urgente, la de ordeno y controlo. Estamos llenos de mano de obra, de obreros, de empleados, que tienen definidas sus tareas, que tienen que seguir a rajatabla y hasta el aburrimiento los procesos ya definidos por otros, que tienen poco margen de error y casi ninguno para poder cambiar algo.

»No creo en conceptos como “mano de obra” o “RRHH” para denominar a las personas, ya que el primero descarta el poder de la creatividad de las mismas para innovar y el segundo las pone a la par que los recursos tecnológicos, materiales o financieros. Es decir, recursos sin alma, sin sentimientos, condenados a realizar tareas repetitivas que son las primeras que se eliminan en tiempos de crisis, con la consecuente pérdida de puestos de trabajo y la ruptura social que supone.

»En algunas organizaciones de cierto tamaño, está muy bien visto que las personas tengan bien definidas sus funciones. Según éstas, su “jefe” realizará sus evaluaciones de fin de año. “Vamos a ver si has sabido hacer lo que te hemos encomendado”.

»¡Qué gran error! A lo más valioso que tenemos en la organización, a lo más valioso de la creación, a las personas, se les dice el qué y el cómo tienen que hacer las cosas, excepto que estén en la parte muy superior de la superior de la pirámide organizativa. Personas que son capaces de dominar su trabajo en pocos meses quedan condenadas, a partir de entonces, a realizar su tarea de forma repetitiva cada día. ¿Hasta cuándo?

Si sólo se gestiona lo físico, lo manual, lo repetitivo, lo conocido de los obreros y empleados, así como de muchos otros con niveles de responsabilidad, es fácil entender por qué buscan todos estos empresarios y directivos en China, Marruecos, Polonia o Rumanía las ventajas competitivas.

»En mi último año en Irizar, un día vino un alto ejecutivo sueco, de una empresa fabricante de chasis para autobuses, a visitar nuestras instalaciones y me hizo la siguiente pregunta: “Koldo, ¿no estás preocupado con la competencia alemana que se está llevando sus áreas productivas a Polonia y Turquía? ¿Qué coste de mano de obra sobre ventas tenéis aquí en Irizar?”. Después de aclararle, no por primera vez, que en Irizar no había “mano de obra”, sino personas, le di una cifra cuatro puntos por encima de la real. Y así y todo me contestó: “Ya. Está claro que no tenéis por qué preocuparos”.

»Tendrán que reconocer un día u otro quienes así piensan y actúan que están cometiendo una enorme frivolidad y un tremendo error. Un error debido a su falta de evolución, una grave equivocación por no ser capaces de darse cuenta de que estamos en la era del conocimiento y que el conocimiento está en las personas. En todas las personas y no sólo en algunas, insisto. Todas las personas pueden hacer más y mejor lo que hacen, siempre que se sientan propietarias de sus responsabilidades y de sus resultados; todas las personas pueden añadir más valor en tanto y en cuanto tengan oportunidades.

»¿Por qué estamos tan cerrados al cambio organizacional? ¿Por qué cuesta tanto confiar en las personas y crear hablando y escuchando a las personas que tanto saben de lo suyo y de lo que les rodea? Y saben tanto porque llevan años haciendo lo mismo y viendo y viviendo los mismos errores y problemas. Como he dicho tantas veces y no me cansaré de repetir: los problemas son oportunidades para el ingenio y la creatividad, para que las personas creen y aporten y, por tanto, se sientan apreciadas, consideradas y estimuladas a mejorar en todos los sentidos.

Tenemos los líderes o los gestores adecuados y capaces de realizar el cambio? ¿Son capaces de poner a soñar a esas personas que, aparte de unas manos y unos músculos, tienen un cerebro, un corazón y un estómago?»

Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones.

Para el cambio organizacional pendiente

Ofrecer oportunidades No control Cometer errores / Abaguneak eskaintzea Kontrolik eza Hutsegiteak egitea

Ofrecer oportunidades / Abaguneak eskaintzea

«Pregunta.— ¿Tenéis experiencia en este sector? Aquí, por la complejidad de nuestro producto, no va a ser tan fácil aplicar este estilo.

»Koldo.— Ya pensaba que no nos lo ibais a preguntar. Es una de las inquietudes que se repiten en todas las asambleas. Ni lo conocemos ni queremos conocerlo. Actualmente, estamos en 20 proyectos y son todos diferentes. Unos son sociedad limitada, otros son cooperativas y así hasta completar la amalgama de formas jurídicas existentes. En cuanto a sectores, lo mismo. Estamos en el mundo de las válvulas, motores de ascensores, máquinas-herramienta, etc. Lo que nos importa es que haya personas. Somos expertos en emocionaros y crear el contexto adecuado para que aportéis todo vuestro potencial al servicio de los retos que definamos. Del sector y del producto ya sabéis vosotros suficiente, que lleváis en él muchos años. [...]

No control / Kontrolik eza

»[Ya sabréis que el nuevo estilo de relaciones está basado] En el trabajo en equipo. Sería una organización basada en equipos, en la que cada persona estaría integrada como mínimo en uno de ellos. Cada equipo deberá nombrar a su líder, así como fijar los objetivos y retos que se comprometen a alcanzar. Por lo tanto, eliminaríamos los fichajes, las horas extraordinarias, así como los puestos de encargados, jefes y mandos intermedios, cuya única finalidad fuera la de controlar y mandar hacer a otros lo que ya saben hacer. Esto no quiere decir que fuéramos a despedir a estas personas, sino que les propondríamos responsabilidades de un mayor valor añadido.»

Óscar García, Cuando la propiedad no quiere

ceder el poder

Cometer errores / Hutsegiteak egitea

«El mayor freno a la polivalencia es casi siempre el temor al cambio, que suele ser innato en las personas y en las organizaciones. Para adquirir nuevas experiencias y nuevos conocimientos, es necesario salir de lo conocido, del ámbito de comodidad que ya se domina, y adentrarnos en otros territorios en los que nos movemos con inseguridad, en los que no somos expertos, en los que podemos cometer errores más fácilmente, y todo esto nos asusta y nos incomoda.

»Potenciar la polivalencia no es sólo, ni siquiera principalmente, dar más formación diversa a más personas diferentes, sino sobre todo generar un entorno organizativo y relacional que favorezca y reconozca el esfuerzo, la audacia y la voluntad de cambiar, con todas las consecuencias que ello implica, en especial aceptar que en ese proceso se producirán errores lógicos y comprensibles como en cualquier proceso de aprendizaje.»

Jabi Salcedo, El éxito fue la confianza

Creer en el proyecto para aportar y crear (Ofrecer oportunidades No control Cometer errores / Abaguneak eskaintzea Kontrolik eza Hutsegiteak egitea)

Cada día que traemos este tema a nuestra página es una ocasión para sentir la sorpresa ante la novedad radical y positiva del Nuevo Estilo de Relaciones. Además es un tema de actualidad siempre dar oportunidades a los valores, como el de la participación, la solidaridad, el respeto a las personas, etc. Si cada uno los cultivamos con nuestro entorno más inmediato, la suma puede ser la nueva sociedad que gbe-ner Elkartea asume y nos propone realizar. ¿Y si yo los cultivo y a mi alrededor las personas no?, como nos preguntaba un amigo en Twitter. Por eso necesitamos que el cambio sea organizativo, no solamente personal.

El no control en el NER se refiere a no controlar a las personas y, a cambio, conocer los resultados del marcador de nuestro proyecto, saber cómo va el partido. Conocer y permitir que lo conozcan todas las personas del proyecto. Es un cambio de perspectiva y de actitud, basado en la confianza, sabiendo que las personas están dispuestas a participar y hacerlo de forma responsable. Y es un cambio basado también en la orientación de la organización al cliente, ya no al jefe.

¿Y esto como se hace?, ¿cómo lo hace K2K emocionando?

«Esto que estamos proponiendo no es más de lo mismo. Ante todo, somos coherentes. Si decimos que confiamos en las personas, no podemos luego establecer procedimientos, ni crear estructuras con el único objetivo de controlar lo que hacen. Ni ocultarles información. Y eso que a ti, Joseba, te parecía un caos, pues sí, es un caos, pero un caos organizado. Cada equipo sabe lo que se tiene que producir durante la semana y ésta no termina hasta que no se cumple lo acordado. Y esas reuniones que tanto despilfarro te parecieron son totalmente necesarias para ir solucionando las incidencias que van surgiendo, para conocer las necesidades de los clientes y asumir los compromisos que correspondan. Lo que vosotros llamáis control es sólo una ilusión. Porque, realmente, lo único que sois capaces de controlar es que tengan una presencia física de ocho horas. No se puede controlar que aporten todo lo que saben, eso sólo lo hacen si quieren. Crean si creen.»

Óscar García, Cuando la propiedad no quiere ceder el poder,

Bilbao, K2K emocionando, 2010, pág. 30.

Lo que acabas de leer son palabras de Koldo reunido junto con Óscar con el Consejo de Administración del proyecto nombrado de forma ficticia como Urgola Hermanos, protagonista del libro citado.

«Gracias al ner, ahora sabemos cuáles serán las consecuencias de lo que hacemos y eso nos hace trabajar pensando en ello» (Ofrecer oportunidades No control Cometer errores / Abaguneak eskaintzea Kontrolik eza Hutsegiteak egitea)

En la línea de coherencia que llevamos con todo el Nuevo Estilo de Relaciones, si el paso más reciente que demos dado es comunicación, libertad y responsabilidad, komunikazioa, askatasuna eta ardura, ahora es consecuente que encontremos oportunidades, fruto de la confianza en la responsabilidad de las personas, que no haya control de personal, porque contamos con personas responsables, y que con nuestra libertad tengamos la posibilidad de cometer errores que podremos aprovechar como medio de conocimiento, también al servicio del proyecto común, gracias a la comunicación constante que mantenemos, en el equipo y con todos como proyecto.

En las organizaciones NER no se ficha, por ejemplo, ni existen controles como los derivados de definir exhaustivamente las funciones de cada persona en cada puesto de trabajo y la consiguiente retribución que percibirá por las mismas. Como sabes, el NER supone un equilibrio salarial que se traduce en la reducción al mínimo de las escalas salariales.

No existe un control individual porque se trabaja en equipo. En este nivel, no hay control tampoco, sino que los resultados se miden de acuerdo a lo acordado con el conjunto del proyecto. Cada equipo realiza una labor insustituible en el avance al éxito común.

Si lees experiencias ner 2011 / ner bizipenak 2011, uno de los dos libros publicados por la editorial K2K emocionando este año, verás expresamente mencionado este aspecto en el caso de dos asambleas generales en sendas organizaciones para presentarles el NER: Ekin y Neki Norte.

Y en el aspecto más pormenorizado del trabajo de cada día, nos sirve esta experiencia que cuenta Olalla, una de las personas que trabajan en la cooperativa Royde, en Bergara. Se encuentra en el mismo libro y en pocas palabras refleja la traducción de ofrecer oportunidades, no control, cometer errores, abaguneak eskaintzea, kontrolik eza, hutsegiteak egitea:

«Olalla trabaja en montaje y nos ha contado cómo desarrollan su trabajo ahora, sin depender de nadie, sin que nadie les organice la agenda, ni programe sus actividades a lo largo del día. Ahora son ellos quienes se autorregulan, se controlan a sí mismos, establecen sus plazos. Curiosamente, eso les hace sentir más presión sobre su trabajo, pero es una presión que se ejercen a sí mismos.

»―Si antes nos decían que un trabajo tenía que estar terminado para mañana lo intentábamos por todos los medios, pero si por alguna razón no lo estaba no nos preocupaba tanto como ahora. Gracias al ner, ahora sabemos cuáles serán las consecuencias del retraso y eso nos hace trabajar pensando en ello. Esto tiene muchas cosas positivas, pero, como en todo, también hay alguna negativa, que quizá con el tiempo podamos pulir ―afirma Olalla.»

La fotografía la publicó Pablo en su post Royde, en el camino del Nuevo Estilo de Relaciones

«Fomentar la confianza y la responsabilidad por encima de los métodos de control tradicionales» (Ofrecer oportunidades No control Cometer errores • Abaguneak eskaintzea Kontrolik eza Hutsegiteak egitea)

Egun on, ongi etorri, bienvenidos hoy lunes a una nueva página del NER, HEB. ¿A quién puede interesar un Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri bat? Puede interesar a todas las personas, porque todos vivimos en relación continuamente y en diferentes tipos de organización humana: además de la empresarial, por motivos laborales, también en la familiar, de vecindad, de amistad, de aficiones, de educación y formación, etc.

Hoy nuestro tema es en concreto el elemento 4 del NER: ofrecer oportunidades, no control y cometer errores, abaguneak eskaintzea, kontrolik eza eta hutsegiteak egitea. Su nombre habla por sí solo y no necesita explicarse en qué consiste, todos entendemos estas palabras. Podemos destacar que todo esto de dar oportunidades, no controlar y sacar provecho de los errores se realiza en el contexto de un proyecto basado en las personas; como puedes ver por la realidad que nos rodea, supone algo muy diferente a lo que se hace habitualmente.

Por eso hemos abierto el libro Experiencias ner 2011, editado también en euskera: Ner bizipenak 2011, para traernos a la página algunas experiencias reales, del mundo empresarial en este caso.

En las llamadas «empresas» el control comienza físicamente con el reloj de fichar, mientras que en los proyectos basados en las personas, no existe este control de asistencia o presencia, algo que puede costar no solo a los llamados «jefes», sino también a los llamados «empleados». Aquí tenemos un ejemplo, incluso con su punto de humor, del coordinador de un proyecto NER:

«La primera fase del desarrollo del trabajo en equipo tuvo sus dificultades. Como es lógico, la falta de experiencia en la toma de decisiones y de trabajar en equipo requeriría de un tiempo para adaptar estos hábitos anteriores al Nuevo Estilo. Todavía recuerdo a una persona muy crítica pero muy colaboradora con el Nuevo Estilo de Relaciones, a pie de pasillo, con su inseparable compañero de trabajo, esperando a que diesen las 8.20 h para empezar a trabajar. Hacía cuatro meses que habíamos aprobado la supresión del reloj de fichar y la rigidez de los horarios, fue en la asamblea primera, pero ellos seguían allí, de pie en el pasillo, esperando a las 8.20 h para iniciar la jornada laboral. He de reconocer que el día que decidió olvidarse definitivamente del horario y centrarse en su compromiso diario se le echaba de menos en el pasillo antes de las 8.20 h y esto era seis meses después.»

En definitiva, K2K emocionando plantean correr el riesgo de abandonar el control y dar a las personas la oportunidad de ser responsables, y no ya para asistir al trabajo, sino para conseguir las metas para las que se cuenta con cada uno de nosotros en nuestro puesto y así conducir al éxito al proyecto común. Así se explica en El éxito fue la confianza, Arrakasta konfiantza izan zen:

«Otro aspecto en el que incidimos de manera clara desde el primer momento es el de fomentar la confianza y la responsabilidad por encima de los métodos de control tradicionales, basados precisamente en lo contrario.

»En la mayor parte de las empresas tradicionales, se acaba estableciendo una cantidad enorme de controles y exigencias que poco tienen que ver con la responsabilidad de la inmensa mayoría de las personas que en ellas trabajan.

»De ahí que una de las primeras cosas que hagamos normalmente en todos los proyectos, y por supuesto hicimos en éste, es eliminar el fichaje, el control de presencia, y dejar en manos de los propios equipos que se autorregulen y autoorganicen.

»La realidad es que, una vez suprimido el control de presencia, el tradicional “fichaje”, no se produce ningún desmadre, ninguna anarquía, ningún descontrol generalizado, sino que las personas asumen su responsabilidad y captan perfectamente el mensaje: lo importante no es su presencia sin más, sino su aportación al cien por ciento al proyecto, y empiezan a actuar en consecuencia.»

De esta forma de pensar, expresada y concretada sobre un detalle tan cotidiano como el reloj de fichar, supone una gran oportunidad de educación —y no decimos enseñanza, pues esta se suele unir al mundo mental, mientras que la educación nos conduce a aprender mediante la experiencia—. Todas las organizaciones y personas, sea cual sea su carácter, tienen en su mano crear confianza y así favorecer la unión, en lugar de separar y dividir con el control. Por ética, por emociones, por interés económico, por la mayoría de las personas… muchos tipos de razones avalan la apuesta por la confianza y el riesgo de creer en las personas, contando con que algo tan propio de los humanos como es cometer errores puede transformarse en una oportunidad de conocimiento.

Personas de Ampo, S. Coop.

Ofrecer oportunidades No control Cometer errores · Abaguneak eskaintzea Kontrolik eza Hutsegiteak egitea

El control que en la vida cotidiana se asocia a la desconfianza, como mínimo, y en la vida empresarial, organizativa en general —allí donde hay personas que se organizan para hacer algo—... es presuntamente la etapa que culmina toda gestión: comprobar que se ha gestionado con éxito, es decir, que se han logrado los objetivos. Sin embargo, lo habitual es focalizar el control en las personas: ya sea en lo que hacen o bien como si fueran gastos asociados al logro o no logro de objetivos.

Siguiendo adelante con nuestro cambio organizativo, afrontamos en el día a día retos y también resultados. A veces estos no responden a las expectativas, ¿cómo seguir adelante sabiendo que cometemos errores y que los cometen las personas a nuestro alrededor?

Es momento de diferenciar entre recursos y personas. Es momento de trascender lo individual y pensar en clave de organización y proyecto. Más aún, es momento de actuar sabiendo que las personas son lo más valioso de la organización, no gastos prescindibles.

Naturalmente, esta propuesta no procede de una visión idílica de la realidad, donde todas las personas funcionan por sí solas a la medida de lo que requiere un proyecto. No es así, y entre las respuestas del Nuevo Estilo de Relaciones ante ello se encuentra el hacer del liderazgo un camino de realización para las capacidades de quienes forman parte de un proyecto:

«El líder tiene que saber escuchar, pero igualmente mirar a los ojos. Es preciso crear un nuevo tipo de relaciones. El actual es una locura. El líder no tiene por función controlar y machacar a los que dan menos de sí mismos, sino precisamente de estimularlos. Los jefes han de reparar que cuentan con personas, no con números. No podemos dejar a las personas en segundo plano. Yo no veo obreros, sino personas inteligentes, capaces de hacer maravillas. Es preciso dar poder y primacía a las personas.

»Hemos de pasar del “mi” al “nuestro”. Ya no es mi despacho, mi mesa, mi ordenador, mis clientes… Nos apropiamos de cosas porque estamos o nos sentimos en un nivel de estatus superior. No soy amigo de este tipo de expresiones: “mi gente”, “los de abajo…” Es importante poner el posesivo en plural. Somos uno más en el seno del grupo. Nos apropiamos del trabajo grupal con una facilidad asombrosa. “Como son “míos”…, yo puedo decidir por ellos.” Es una locura que responde a unas ansias surgidas de un modelo educativo erróneo.»

«Si realmente entendemos que el mayor valor de las personas está en su capacidad creativa, comprenderemos que todo lo que evita que la misma fluya es un grave error» (Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores • Abaguneak eskaintzea, kontrolik eza, hutsegiteak egitea)

Egun on, amigos de esta página, y gracias por acompañarnos en el lunes de una semana especial en K2K emocionando.

Es una semana especial porque mañana celebramos que dos nuevos libros editados por K2K empiezan a andar entre sus futuros lectores; ¡ojalá te encuentres entre ellos!

El acto de presentación será en Bilbao, en la sede del Colegio de Abogados, a las 6 de la tarde, como dice el cartel. Aún estás a tiempo de confirmar tu asistencia para que podamos llevarte el libro de regalo. O regalo añadido, si pensamos que ya es todo un regalo el asistir a un programa con este «cartel»: Xabier Lapitz, Jonan Fernandez, Atzio Orexa, Nagore Ordorika y Koldo Saratxaga, personas que pueden decir mucho de personas y de cambiar, dos realidades apasionantes.

Pero vamos a nuestro tema de hoy, que es el componente 4 de un Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri Bat: ofrecer oportunidades, no control, cometer errores.

Con esta premisa, nos hemos dedicado a buscar un error, y lo más grande posible, desde la perspectiva del NER. Lo hemos encontrado aquí:

«Si realmente entendemos que el mayor valor de las personas está en su capacidad creativa, comprenderemos que todo lo que evita que la misma fluya es un grave error.»

Es una descripción de uno de los planteamientos y actuaciones jerárquicos que el NER propone cambiar y para empezar con el cambio, como ahí dice Koldo, hay que entender la capacidad creativa de las personas y valorarla como lo primero en nuestras relaciones organizacionales. Para lograr el propósito, podemos sumar esta otra idea:

«Todas las personas la tenemos. Unas más que otras. Es algo innato. Es un error impedir que las personas tengan sus espacios de libertad para sacar todo lo que tienen.»

¡Otra vez viene a nuestra página la libertad! Las semillas del Nuevo Estilo de Relaciones han ido dejando en esta página durante mayo y para el mundo organizacional: unión, un horizonte más allá de la economía y libertad. La libertad apareció hace dos páginas y empezó por lo que siempre decimos, la libertad de los demás, para que sean como son, diversos y diferentes a nosotros, y que nos olvidemos de pretender que las reglas del juego coincidan con lo que queremos y somos. A cambio, proponemos consenso de la diversidad, para empezar.

Gracias a la libertad, encontramos más conocimiento para evitar el error de no valorar la capacidad creativa de las personas:

«La mayoría de los empresarios y los ejecutivos no han superado el estar cómodos sin controlar y sin saber de antemano lo que hay que hacer y lo que se está haciendo. Están en el mundo de lo urgente: controlar, producir, mano de obra, low cost... y no han llegado a visualizar lo importante. Lo triste es que algunos no van a tener posibilidad de darse cuenta, tras la situación actual.»

Y más ideas para cerrar nuestra página. Además de libertad, se refieren directamente a la crisis actual, que se ha convertido en una circunstancia decisiva para la vida de muchas personas y familias. Entre estas personas hay quienes se han sumado al 15-M, un movimiento donde muchas pancartas llevan la palabra «personas»:

«Hay que ser generosos, y cuidar y mimar a las personas. Hay que dar libertades, esas cosas, en fin, que no se hacen. No vale decir: “Ahora, como tengo crisis, voy a crear equipos”. ¿Tú vas a crear equipos, confianza? ¿Tú, que cuando vienen cuatro días malos lo primero que has hecho es empezar a echar gente a la calle? Antes de eso hay que hacer piña y músculo. Lo fundamental es la visión de futuro.»

¿A qué esperamos para cambiar y hacerlo realidad? Aurrera!

«Todos podemos y debemos contribuir, con nuestras posibilidades, a dar oportunidades a las personas» (Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores)

Egun on, amigos, comenzamos la semana con este componente del ner, el 4, que es «ofrecer oportunidades, no control, cometer errores». Es el elemento siguiente y además consecuente —coherente— respecto a «comunicación, libertad y responsabilidad».

Las personas somos responsables, capaces de asumir compromisos y de realizar aportaciones de valor a un proyecto, de más valor cuanto mayor es la confianza y la actitud positiva de las demás personas a nuestro alrededor.

Hemos subrayado todo esto en la página del viernes pasado y al compartirla en Twitter nos encaminábamos a nuestro tema hoy. Nuestra propuesta tuiteada era «confiar en las personas y estar en la realidad de que la mayoría somos responsables». De esta forma, podemos lograr, entre otras cosechas, la de una eficiencia incomparablemente mayor que la del «ordeno, mando y controlo» de la cultura jerárquica: «En lugar del corto vuelo de controlar a todos por la excepción de l=s irresponsables, la eficiencia de avanzar con la mayoría responsable».

Si sabemos que las personas son responsables, porque lo demuestran, y queremos contar con toda esa energía, ¿qué es lo que viene a continuación?, ¿cómo se hace? Buena pregunta y muy comprensible cuando no se tiene más referente que una cultura donde se controla y no se confía. Aquí está una respuesta que nos llega desde el Nuevo Estilo de Relaciones:

«Debemos ver la capacidad creadora y la energía positiva de los seres humanos. Todos podemos y debemos contribuir, con nuestras posibilidades, a dar oportunidades a las personas. Se trata de dejar de ver obstáculos y comenzar a sumar sobre la base de las muchas posibilidades existentes.

Nada de controles de presencia habituales, pues no es cuestión de presencia física llevada a los minutos, sino de responsabilidad y sobre todo de creatividad, no de rutina sino de ilusión por el conjunto, no del individualismo sino del trabajo en equipo con retos compartidos, no de cobro por estar sino por cumplir con un proyecto común lleno de compromisos y oportunidades.»

Para terminar, no estará de más subrayar que todo esto no es para los jefes, sino que es para todos, tal y como acabamos de leer: «Todos podemos y debemos contribuir, con nuestras posibilidades, a dar oportunidades a las personas».

¿Un ejemplo de oportunidad? La experiencia ante los retos (Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores)

Un par de preguntas a K2K, entre las que les hacen en una asamblea general de una organización cuando les es presentado el Nuevo Estilo de Relaciones (ner). Sus respuestas explican nuestro tema de hoy: «ofrecer oportunidades, no control, cometer errores».

Pregunta.— Habéis comentado que no hay jefes ni encargados. ¿Qué pasa entonces con los encargados? ¿Les despedís?

Koldo.— Lo único que desaparece es la tarea de controlar. Nosotros contamos con todas las personas, lo que hacemos es proponerles otros retos donde aporten más valor para el proyecto, sobre la base de su experiencia acumulada.

Pregunta.—¿Tenéis experiencia en este sector? Aquí, por la complejidad de nuestro producto, no va a ser tan fácil aplicar este estilo.

Koldo.— Ya pensaba que no nos lo ibais a preguntar. Es una de las inquietudes que se repiten en todas las asambleas. Ni lo conocemos ni queremos conocerlo. Actualmente, estamos en 20 proyectos y son todos diferentes. Unos son sociedad limitada, otros son cooperativas y así hasta completar la amalgama de formas jurídicas existentes. En cuanto a sectores, lo mismo. Estamos en el mundo de las válvulas, motores de ascensores, máquinas-herramienta, etc. Lo que nos importa es que haya personas. Somos expertos en emocionaros y crear el contexto adecuado para que aportéis todo vuestro potencial al servicio de los retos que definamos. Del sector y del producto ya sabéis vosotros suficiente, que lleváis en él muchos años.

Esta es gran parte de la propuesta del ner sobre su cuarto componente, «ofrecer oportunidades, no control, cometer errores». Las dos respuestas suman fuertes ideas y líneas de actuación respecto a cómo llevar adelante (obviamente, con éxito) un proyecto empresarial. Podemos resaltarlas, por el orden de su aparición:

• La función de control establecida como tal y con personas dedicadas a desempeñarla tienen un valor tan poco significativo que es prescindible.

• Es posible adquirir experiencia incluso en labores prescindibles como la del control y la experiencia sí que tiene valor.

• Además, la experiencia puede generar valor, como ocurre cuando se utiliza para dar respuesta a un reto.

• Tanto las emociones como el entorno laboral pueden convertirse en un canal para que las personas puedan aportar lo mejor de sí, tanto lo conocido como lo que no aún no conocen (los frutos de su potencial).

Amigas y amigas, según esta última propuesta, ¿a qué esperamos para crear entornos laborales propios de personas con emociones, experiencia, ideas, conocimientos?

¿Que cómo se logra? Normal esta pregunta, no hay muchos referentes en la cultura empresarial actual de cómo proceder para cumplir este deseo, pero uno de ellos es el Nuevo Estilo de Relaciones, el ner, y aquí, en esta web, tratamos de aportar experiencias, pistas, informaciones… que confiamos en que sirvan para poner en juego el potencial de cuantas más personas mejor.

«Un entorno organizativo y relacional que favorezca y reconozca el esfuerzo, la audacia y la voluntad de cambiar, con todas las consecuencias que ello implica» (Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores)

«Para adquirir nuevas experiencias y nuevos conocimientos, es necesario salir de lo conocido, del ámbito de comodidad que ya se domina, y adentrarnos en otros territorios en los que nos movemos con inseguridad, en los que no somos expertos, en los que podemos cometer errores más fácilmente, y todo esto nos asusta y nos incomoda.»

Jabi Salcedo, El éxito fue la confianza

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Disfrutar de oportunidades que nos aporten nuevas experiencias y actuar sin ser tutelados son inseparables de cometer errores. Errar es humano y cualquier error, también esos que se dice que no se pueden cometer, puede sobrevenirnos. No hay vacuna que nos pueda proteger. Y...

...Hemos de ser exigentes para rectificarlos pues es la forma de mejorar y ser competitivos, nos dice Jabi Salcedo desde el marco de la aplicación del ner (Nuevo Estilo de Relaciones). Más concretamente, lo escribe Jabi en el libro El éxito fue la confianza, hablando de las relaciones con los proveedores. Vamos a leer estas líneas, porque nos resultan útiles para reflexionar sobre nuestro tema de hoy y, como siempre, obtener aplicaciones prácticas:

«Si nosotros buscamos clientes que nos aporten trabajo y rentabilidad a largo plazo, cuando somos nosotros quienes nos situamos en la posición de clientes, debemos actuar en consecuencia y de manera coherente con lo que queremos de los demás.

»Esto significa facilitar a nuestros proveedores información para que puedan realizar su trabajo y puedan planificar su producción de la mejor manera posible. Significa también involucrarles activamente en la búsqueda de soluciones a nuestros problemas, así como ser exigentes con ellos en lugar de ser condescendientes con sus errores e incumplimientos, pues así no les ayudamos a mejorar y a ser más competitivos.»

El horizonte del futuro y de la superación debería llamarnos a la cordura cuando en este terreno del error está acechando nuestra vanidad herida, quizá para complicarnos la vida inútil o perjudicialmente, y hacer que de un error salga otro.

El ner, como forma organizativa que hace que nunca estemos solos, sino que avancemos acompañándonos, nos facilita una buena reacción ante el error. En el entorno organizacional que facilita el ner las metas se alcanzan como mínimo en equipo, no en términos individuales absolutos. Esto nos facilita aprovechar los errores, incluyendo poder disponer de la energía que, en otro estilo organizativo, utilizaría la vanidad para involucrarse en no rectificar los errores, en retrasar dicha rectificación, o la falta de compañerismo u otras lacras de las relaciones en buscar implicar a otros, etc.

El entorno laboral del ner tiene las siguientes características, entre otras, relacionadas con este aspecto de rectificar y aprovechar errores. También las leemos en El éxito fue la confianza, descritas por Jabi:

«Un entorno organizativo y relacional que favorezca y reconozca el esfuerzo, la audacia y la voluntad de cambiar, con todas las consecuencias que ello implica, en especial aceptar que en ese proceso se producirán errores lógicos y comprensibles como en cualquier proceso de aprendizaje.»

Oportunidades para unas nuevas relaciones y unas nuevas personas (Ofrecer oportunidades, no control, cometer errores)

Egun on, amigas y amigos. Último lunes del año y nosotros encantados de poder compartir el Nuevo Estilo de Relaciones (ner), un estilo donde lo más importante son las personas y lo demás existe gracias a ellas. En definitiva, donde la realidad la protagonizamos nosotros. Esto se dice y se oye a menudo, pero hay que llevarlo a la práctica, y en este terreno es donde hay mucho por hacer.

La educación imperante no favorece las relaciones de cooperación y sí las de competitividad; tampoco favorece el respeto y sí el juzgar, con frecuencia negativamente. Estas ideas entre otras son mencionadas por Koldo en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, con el fin de hacer ver la necesidad de nuevas relaciones. De este libro hoy compartimos unos párrafos sobre el tema de la página, que es «ofrecer oportunidades, no control, cometer errores». Y aunque se dice que las palabras se las lleva el viento, en ocasiones las palabras que contienen ideas dejan su huella en lo que hacemos y pensamos.

El cambio con el Nuevo Estilo de Relaciones también conduce a cambiar la mentalidad y los pensamientos respecto a las relaciones. Los pensamientos de Koldo que incluimos a continuación nos muestran en qué dirección comienzan a cambiar las personas, los llamados jefes y los llamados empleados del modelo piramidal, cuando eligen un estilo como el ner. Se trata de un acercamiento mutuo, que comporta en unos descubrir la vocación de servicio y en otros, las posibilidades de ser autónomos, y en todos la de hacerse responsables de los logros entre todos. Si parece un poco trabalenguas esto que acabamos de decir, seguramente que leyendo esto a continuación explicado por Koldo lo acabamos de entender y sentir con claridad.

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La oportunidad de cambiar y despertar

KOLDO SARATXAGA

«La involucración del Consejo y la asamblea, es decir, la reunión, el compartir el cambio con todas las personas, los considero absolutamente necesarios para el inicio del cambio real. Hacer públicas las ideas y ofrecer el protagonismo a quienes están presentes allí.

»A partir de esa asamblea, todo son nuevas expectativas, nuevas oportunidades, nuevos temores, nuevas relaciones.

»Queremos y tenemos que lograr: por una parte, que quienes tienen los cargos de dirección, que quienes tienen empleados, obreros, departamentos a su cargo, empiecen a cambiar migrando hacia un modelo de autonomía de las personas, hacia un modelo en el que ellos están para servir, en lugar de para dar órdenes y controlar, al mismo tiempo que son controlados. Que se produzca este cambio en algunas de las personas con poder suele ser uno de los mayores inconvenientes que superar.

»También tenemos que lograr que las personas que se incorporan a los equipos sean absolutamente autónomas y aprendan a serlo a base de cumplir sus tareas habituales en el modelo imperante —que en el inicio continúa—, y de tomar sus propias decisiones, con sus nuevos compañeros sobre sus nuevos y propios retos. Este es el reto que se les presenta, ya que la falta de libertad ha adormecido sus capacidades para la toma de decisiones y la improvisación.

»Todo esto, además, permitirá ver la capacidad de liderazgo de muchas personas que en el modelo piramidal no podrían desarrollar ni poner en práctica sus valores y valía por falta de oportunidades. Pero, sobre todo, nos vamos a encontrar, después de un tiempo, a unas personas con nuevas experiencias que ellas mismas han creado, connuevos conocimientos y, sobre todo, con una gran confianza en sus capacidades y en las posibilidades y satisfacciones que el trabajo en equipo aporta.

»Creo que es la única manera de dar a muchos la oportunidad para jugar en primera división y de que se convenzan y se enorgullezcan de lo mucho que aportan al proyecto, al que, además, con esta nueva libertad de acción, empiezan a sentir más suyo.»

Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, págs. 58, 78-79.