A todas las personas nos gusta conocer cosas nuevas y aprender, en función de nuestros intereses y aficiones. Y también el aprendizaje y la formación que se llaman regladas, programados según una normativa legal, son el camino que solemos elegir para conseguir un trabajo. O, lo que es lo mismo, para decir, ante quien esperamos que nos contrate: «he estudiado esto», «soy tal cosa», etc.
Y sin embargo, cuando nos hacen el contrato y llegamos a desempeñar nuestro trabajo, no nos desenvolvemos del todo bien, encontramos que nos faltan destrezas, nos sentimos quizá desubicados porque los conocimientos recibidos se desvían de la realidad, etc.
¿Cuántas veces hemos oído decir que al terminar la formación para el trabajo no sabemos nada? Esto no es cierto, porque hemos aumentado nuestros conocimientos, aunque no hemos aprendido lo que necesitamos para ser buenos en el puesto de trabajo que queremos desempeñar.
Siendo conscientes de lo poco o nada que las personas aportan cuando se incorporan directamente a su primer empleo, me atrevo a afirmar, con absoluta certeza, que el conocimiento tiene que ver directamente con las oportunidades, es decir, con las experiencias que se van teniendo a lo largo de la vida.
Así nos abre los ojos Koldo a la realidad. Aunque está claro, también hace falta querer verlo: si no sabemos mucho cuando llegamos a nuestro primer trabajo y si, pasado un tiempo, sabemos algo, es porque hemos logrado una experiencia que nos ha enseñado.
Y esta experiencia no podríamos lograrla si llegamos a un trabajo y el jefe o la jefe nos dicen que aquello para lo que nos habían contratado no lo vamos a hacer, que lo va a hacer un compañero, que no le importa lo que sepamos o pensemos, que hagamos lo que queramos para estar presentes en el tiempo del horario, o que no hagamos nada.
Sea como sea, las personas logramos aprender un oficio o una profesión que podemos desempeñar con la adecuada destreza y esto puede acompañarnos en todos los cambios en nuestra vida laboral. Cuando cambiamos de organización o la organización cambia su forma de funcionar, permanece por lo general el cometido de cada persona. En el entorno laboral, todo facilita que nos encasillemos y nos estanquemos con rapidez:
Cuando nos ponemos a definir el «perfil comercial», «perfil técnico» o «perfil xxxx» de las personas, de hecho estamos diciendo que no nos importan sus limitaciones para otras actividades y damos por hecho que ese puesto al que se incorporarán será para toda su vida. ¡Vaya genialidad! Así, por ejemplo, de una persona que se incorpora con treinta años y que se jubilará, posiblemente, con setenta y cinco, y en este mundo de cambio, incertidumbre y locura en el que vivimos, estamos suponiendo que permanecerá cuarenta y cinco años en su «perfil» de inicio. Muy bien. Igual que un siglo atrás. Visión a corto plazo, solución a los problemas que nos están agobiando. Por eso, luego hay tantos dinosaurios con los que no se sabe qué hacer.
Una persona sola puede intentar cambiar su situación, aprender un nuevo oficio, pero en el nuevo oficio se repetirá la tendencia del entorno a encasillarla, incluso a la monotonía, al aburrimiento, a quemarse, etc.
Lo adecuado es que cambien las organizaciones, desde el momento en el que sabemos que las personas son lo más importante y que sin ellas nada es posible. Es lo que propone el nuevo estilo de relaciones, nuestro ner, que cambien las organizaciones, y con la siguiente ambiciosa meta en cuanto a las emociones de las personas:
Creo que ese conocimiento crecerá de forma exponencial si la persona en cuestión vive con ilusión y pasión aquello que realiza.
Es cierto que hay diferencias relevantes entre unas personas y otras. Pero he comprobado que alguien aparentemente mediano se convierte en notable si puede activar todas sus capacidades.
Para que suceda, es necesario dejar a las personas campo de actuación y que puedan convertirse en realizadores de sus propias ideas: de unas ideas amplias y abiertas que conecten con la misión del proyecto y que al mismo tiempo les abran campo de acción y les exijan relacionarse con las múltiples dimensiones del proyecto.
En este sentido, no veo que sea la búsqueda de perfiles profesionales, con los tradicionales criterios de cultura departamental y visión a corto plazo, la forma de encontrar personas capaces de hacer sobrevivir a los proyectos en el tiempo.
Estamos tomando todas estas ideas del ner del capítulo 7 de este libro de Koldo: Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente / Harreman-estilo berri bat. Egiteko dagoen organizazioen aldaketarako, hasta ahora no lo hemos indicado. Es el capítulo dedicado a la «Experiencia compartida».
Si en cuanto a cada persona la meta es la que acabamos de leer, ¿cuál es la meta de la organización, de todas las personas unidas? Sencillamente, llevar el proyecto al futuro, lograr las metas acordadas entre todos. Esto no son sólo palabras, sino que se hace de una forma concreta en el nuevo estilo de relaciones, donde trabajamos en equipos autogestionados y cada persona participa en dos o más equipos.
Vamos a echar un vistazo general a una organización que trabaja en equipos de acuerdo con el estilo del ner. La cita es detallada porque verás que abarca el funcionamiento completo de la organización, todo su trabajo cuando se pone en marcha para llevar a cabo sus metas. De esta forma, podrás pensar en trasladarla a tu propio proyecto o, si no está en tu mano, al menos conocer un funcionamiento diferente del habitual:
¿Cómo se organiza, en la práctica, en las organizaciones en las que he colaborado y colaboro, la dinámica de relaciones que permite tener una visión global y compartida, el flujo de las energías entre las personas y, por lo tanto, la adopción de compromisos y el logro de objetivos?
Uno de los temas importantes es cómo conseguir que el conjunto de participantes en el proyecto tengan la visión y el interés por el cliente. Para ello, creamos los Equipos de Satisfacción de Clientes (ESC).
Otro ámbito de la organización, generalmente muy compartimentado, es el de los servicios internos, como mantenimiento, ingeniería, oficina técnica, procesos, etc. Entonces, integramos todos estos servicios en uno que pasa a llamarse Servicios Tecnológicos (ST).
Otro tipo de equipos son los de Relaciones con los Proveedores (RP). Las personas que los componen representan a los proveedores o los acercan cuando es necesario.
También creamos los Equipos Línea Cliente (ELC), que agrupan lo que comúnmente se llama el taller, la fabricación, los obreros, los trabajadores, las líneas de producción, etc.
Al conjunto de los equipos mencionados lo llamamos Proceso Equipo Línea Cliente (PELC).
Ahora vamos a ver cómo logramos la interacción, la visión común y el compromiso individual a través de los equipos.
La columna vertebral que une, soporta y dirige la acción conjunta es el Comité de Planificación (CP); a él pertenecen los líderes o representantes de los equipos que componen el PELC.
En esta reunión se planifican tanto las entradas en producción como las salidas a clientes en función de los compromisos adquiridos, a fin de que quede garantizado al máximo el cumplimiento de los mismos.
El compromiso con la acción de los diferentes equipos requiere una comunicación fluida entre las diferentes personas, dentro del marco de la visión y los objetivos acordados en el Comité de Planificación.
He asistido a cientos de estas reuniones en diversos lugares y dedicado una parte importante de mi tiempo a conseguir que las personas entiendan su importancia y su necesidad. Esto llega cuando las han vivido, sufrido y disfrutado. Considero que estas reuniones y su misión son imprescindibles para el éxito del nuevo estilo de relaciones, como también que la consolidación del cambio organizativo requiere situar al cliente en el centro de la organización.
Te deseamos muy buen fin de semana. ¡Hasta el lunes!
