En su 50 aniversario, Ekin destaca el tesón de todas sus personas en el corazón de su innovación permanente (Innovación permanente, Etengabeko berrikuntza)

José Barrenetxea, Francisco Ariznabarreta e Isidoro Arana, tres de los fundadores de Ekin, de visita en la exposición

«Continuar con tesón. Esta es la filosofía que ha marcado la trayectoria de la empresa zornotzarra Ekin durante su medio siglo de historia.

»“Seguir el ejemplo de los fundadores de Ekin y su ilusión por mirar al futuro nos ha llevado a superar los continuos retos a los que nos enfrentamos en un mercado cada vez más global”, reconoció Iñaki Galletebeitia, presidente de la Junta Rectora de la empresa.

»A pesar de su expansión, Ekin no ha querido olvidar sus raíces euskaldunes y ha participado en numerosas actividades y campañas enfocadas hacia el uso y promoción del euskera.

»Para dar valor a este largo camino recorrido, la fábrica ha organizado una exposición que bajo el nombre Ekin con ADN de Amorebieta-Etxano permanecerá hasta el próximo día 16 en el Centro Zelaieta.»

El Correo, Marta Goikoetxea

Iñaki Galletebeitia, presidente de la Junta Rectora, habla en la inauguración de la exposición

«En la inauguración de la exposición, que contó con la presencia de los tres primeros socios de la cooperativa, subrayó que el prestigio que tiene en la actualidad “es fruto del tesón y el esfuerzo de las personas que han formado y forman parte de la cooperativa”. Recordaron, mientras daban cuenta de la historia reflejada en distintos paneles expuestos, que “con capacidad e ingenio se han podido superar los continuos retos que han surgido en un entorno cambiante hasta consolidarnos a nivel europeo e iniciar el proceso de expansión en nuevos mercados emergentes como América Latina y Asia”.

»Cincuenta años desde Zornotza a Brasil. Ese es el recorrido que ha dado, desde aquel 30 de junio de 1963, aunque la idea surgió tres años antes, siguiendo el modelo que entonces se inició a través del sacerdote José María Arizmendiarrieta en Arrasate. Se necesitaron quince socios y cada uno de ellos aportó 75.000 pesetas “que equivalía a tres años de salario de un oficial de taller o prácticamente el precio de un piso”. Desde esos primeros pasos, la cooperativa fue creciendo y este mismo año ha adquirido la empresa Arthur Klink Equipamentos e Serviços, ubicada en el Estado do Río Grande do Soul.

»Ekin forma parte del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) Group, que tiene a Koldo Saratxaga como uno de sus precursores, y que participó en el acto de inauguración, junto a Jabi Salcedo, que es miembro de la cooperativa y uno de los responsables de Ner Group.»

Gara, Juanjo Basterra

Imágenes: Hilero Zornotzan

«Las personas deben ser el centro de la organización empresarial, porque todo lo demás, la producción, es una consecuencia de eso» (Innovación permanente, Etengabeko berrikuntza)

Qué ilusión y agradecimiento se sienten al notar la receptividad de tantas personas hacia el Nuevo Estilo de Relaciones. De tantas y de cada una, que cada una por sí sola es, somos, un mundo, ¡un tesoro!, tal como alguna vez afirman las efusividades maternales y paternales. Con nuestra apertura o escucha o receptividad, demostramos o confirmamos posibilidades constructivas y creativas, únicas e insustituibles en cada uno.

«No hay dos personas iguales en el mundo. No hay dos personas iguales, como no hay dos días iguales. Somos todos diferentes y en esa diversidad reside nuestra riqueza, si no, seríamos robots.»

No es necesario decir quién es el autor de estas palabras, nuestro Koldo Saratxaga, único en su especie, como él mismo dice del resto del género humano. Todo el NER es una realidad construida sobre esta confianza y esperanza en que las personas son una riqueza y no un recurso.

Es posible que haya quienes incluso no crean en la innovación o que, con sus realidades, no permitan creer que existe, pues parecen impermeables al cambio:

«¿Cómo podemos dejar el futuro de las empresas en manos de organizaciones que llevan décadas y siglos con el mismo tipo de relación y organización que cuando se fundaron? Están obsoletos, incapaces de ofrecer soluciones innovativas.»

En el ámbito organizativo, y específicamente empresarial, este inmovilismo ha pasado a manifestarse como un problema o «el» problema, según señala Koldo:

«Humberto Unzueta (Pregunta) – ¿El problema de las empresas es la organización de las plantillas?

»Koldo Saratxaga (Respuesta) – El problema es el modelo organizativo que está hecho de una manera clásica, jerárquica, en la que unos mandan y otros obedecen. Ese sistema ha servido, pero no es el que va a hacer que las empresas de este país se mantengan, sobre todo porque los costes no se van a poder mantener en comparación con el resto de los países y porque en materia de innovación tenemos un problema.»

Y es que no es suficiente con que seamos creativos e innovadores por naturaleza. Nuestras capacidades quedan en nada cuando no encuentran las oportunidades para desarrollarse. En definitiva, cuando no disponemos del entorno adecuado. En respuesta a este desafío de crearlo, el Nuevo Estilo de Relaciones sitúa a las personas en el centro del proyecto, como el motor de su futuro:

«Humberto Unzueta (Pregunta) – ¿El trabajador tiene que ser el centro de la empresa?

»Koldo Saratxaga (Respuesta) – El trabajador no, las personas. Las personas somos creativas y desde la creatividad se llega a la innovación. Las personas somos creativas por naturaleza y en un entorno adecuado somos capaces de innovar. El problema es que hay pocas personas dedicadas a la innovación. Las personas deben ser el centro de la organización empresarial, porque todo lo demás, la producción, es una consecuencia de eso.»

«Si no cambia la organización, no es con teorías aisladas, con cursillos, como podemos salir de males estructurales endémicos» (Innovación permanente, Etengabeko berrikuntza)

«Innovación» es una palabra, rótulo, etiqueta muy corriente, muy usada, estamos de acuerdo en esto. Se emplea destacadamente como factor de atracción y como garantía de una imagen que se considera adecuada y actual. En el mundo empresarial casi siempre significa tecnología e inversión en tecnología. En la realidad cotidiana, nuestra sociedad evoluciona continuamente, cambia, ofrece nuevos retos.

En ner group, el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) que nos une ha logrado y continúa logrando dar respuesta a la necesidad de empleo de todas sus personas.

Al mismo tiempo, ha logrado armonizar la respuesta a esta necesidad con un avance en la trayectoria de los diferentes proyectos.

Ambos logros, y a la vez retos por los que se trabaja en el día a día, son resultado de este NER donde las personas somos lo importante.

Son también dos innovaciones radicales en el contexto de crisis que estamos viviendo. Lo explicamos por este cambio organizativo con el NER que nos ha llevado a trabajar en equipo, poniendo al cliente en el centro y enfocándonos a la sociedad. No encontrarás en primer plano estos o aquellos cursillos o tecnología como puerta de la innovación, según se hace corrientemente. La lógica del NER es que «si no cambia la organización, no es con teorías aisladas, con cursillos, como podemos salir de males estructurales endémicos» (Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, capítulo 3).

Al hablar de innovación como evolución se esperan resultados en la calidad de vida, en la sostenibilidad, en la eficiencia de los esfuerzos, etc. Y en la realización de todo esto, en cualquier ámbito hacia donde miremos, encontramos una actitud de apertura que se traduce en relaciones, o interrelaciones las llaman a veces cuando se producen de forma multidisciplinar, multigeográfica, etc., en comunicación humana, intercambio de experiencias. Los mejores planes y proyectos sobre el papel acaban por llegar a la realidad, donde se ponen a prueba. Son las personas quienes los harán realidad, por eso el NER facilita que la energía de las personas pueda ponerse al servicio del proyecto común, se evitan trabas y estancamientos, divisiones. Cada persona participa además en más de un equipo, es decir, se evitan también encasillamientos.

Puede describirse de la siguiente manera esta actitud innovadora constante, en estas palabras de Koldo Saratxaga (en «La innovación como cosecha. ¿Y la siembra?») que nos impulsan a emprender el día con actitud de apertura a las personas y de confianza en que son lo más importante con lo que cuenta un proyecto:

«Tenemos que cambiar la manera de sembrar. Tenemos que pasar del hacer al pensar y al sentir unidos. Sólo quienes desarrollen su futuro en una organización basada en las personas integradas en un proyecto común crearán la suficiente innovación para navegar y disfrutar del éxito. Porque contarán con el talento, consecuencia de la motivación, consecuencia de un conocimiento cada vez mayor, personal y colectivamente, consecuencia de una experiencia compartida donde las personas se comprometen con todos sus valores y capacidades innatas como la creatividad y el emprendizaje.»

Imagen de Ao vivo: OAM Trio & Mark Turner - Festival de Jazz de Lugo - 2009

Innovación permanente, Etengabeko berrikuntza: acuerdo Tecnalia-ner group

Nuestro tema hoy es el elemento 7 del Nuevo Estilo de Relaciones (NER), la innovación permanente, en el contexto de un proyecto basado en las personas y orientado al cliente, la eficiencia y la sociedad.

¿Qué es hoy innovar? Con la llamada crisis que padecemos, probablemente diríamos que crear empleo para los jóvenes, para los mayores que quedan desempleados y con demasiada vida útil por delante…

Pero también debiéramos considerar o hablar del precio de esta innovación. O más específicamente de cómo hacerla.

Si por un momento pudiéramos detener la urgencia de este problema enorme de nuestra sociedad hoy y nos dedicáramos a pensar en el futuro, un futuro con empleo y con las demás cosas a las que podemos aspirar como personas, probablemente lo que haríamos sería ponernos de acuerdo en qué necesitamos, qué sabemos, qué podemos hacer mejor, etc. En definitiva, y para empezar, acordaríamos adónde queremos llegar, si a la vuelta de la esquina o si deseamos un recorrido mayor y cómo sería este.

En este terreno, el NER innova aportando su cultura participativa, que facilita proyectos de futuro gracias a una nueva forma de relacionarnos ya que, en definitiva, somos las personas quienes podemos unirnos o crear los obstáculos para que las cosas no funcionen.

Un buen ejemplo práctico de innovación en relaciones y futuro es la colaboración entre ner group y Tecnalia. En este vídeo a continuación, comparten la forma práctica y concreta de hacer camino juntos y qué esperan lograr, cuáles son sus objetivos.

«Querer conseguir una realidad diferente y diferenciadora | El sentimiento» (Innovación permanente / Etengabeko berrikuntza)

De la mano de estos sentimientos, pensamientos y realidades vamos encontrando respuestas innovadoras a retos centenarios. Hemos recorrido hasta ahora etapas radicalmente nuevas en el contexto del añejo mundo empresarial.

Es una nueva cultura que nos conduce a sopesar las posibilidades de que el fracaso que tememos provenga no del riesgo, sino de nuestra forma de responder a los retos. Una respuesta equivocada no encontrará las realidades deseadas. ¿Por qué no anticiparnos y, en este momento de nuestra ruta, cuando creemos en las personas y buscamos un proyecto común, elegimos lo que queremos, cómo lo queremos y con qué resultados? Es lo que propone Koldo Saratxaga, tanto a las personas como a las organizaciones:

«Estamos hablando de cómo querer conseguir algo, que tú, con tu formación, con tus ideas generales y tus conocimientos, puedas llegar a conseguir algo especial para el futuro. Cómo consigo esos objetivos de futuro, con qué tipo de relación, con qué tipo de herramientas. ¿Cómo voy a conseguirlo? ¿Con una organización tradicional en la que el que manda fija unos objetivos, hace un seguimiento de los mismos y exige que se le informe? ¿Cómo los ponemos en marcha? Son dos maneras de conseguir que el proyecto de una organización vaya a más, crezca, cree, genere. La cuestión es cómo conseguirlo. Ese cómo te puede llevar posiblemente al mismo resultado cuantitativo en el corto plazo. Otra cosa diferente es si llegaríamos al mismo nivel de satisfacción de los integrantes internos y externos.

»La cuestión, en definitiva, es saber quién está mejor preparado para el futuro y quién se encuentra más cómodo y con mejor disposición para afrontar nuevos retos y nuevos problemas que van a surgir en los mercados mundializados.»

«Quiero poder llegar a conseguir algo» y quiero que sea «algo especial para el futuro»… Parece la sencilla expresión de un sueño, ahora que los sueños han pasado a formar parte del camino que llevamos, junto con elementos tangibles como la cuenta de resultados. ¿Cómo empezar?

El germen del futuro deseado se encuentra en sentir que se quiere una realidad diferente y diferenciadora:

«Tenemos que interiorizar que queremos una nueva forma de hacer las cosas desde el punto de vista de la toma de decisiones, desde el punto de vista de compartir y repartir, desde el punto de vista de creer en las personas, sin prejuicios, con sus virtudes y defectos, con su realidad, como en todas partes, como contigo, como con tu familia. De ahí debemos partir.»

Es otra realidad que se empieza a conocer en los sentimientos, con la confianza en las personas, que impulsa a compartir y repartir la vida de la organización, a hacerla participativa. Creer en las personas conduce también a aceptar y contar con la diversidad que hace única a cada una de ellas. La actitud positiva y optimista se cultiva en contacto con la realidad de las personas, tanto de su forma de ser, con lo bueno y lo menos bueno, como de los diferentes ámbitos de su vida, sea familiar, social, etc.

Se desea, en correspondencia, la implicación de las personas, su participación y su ilusión:

«Se trata de dotar a la acción de la parte emocional, que solo se logra en la participación libre de las personas. Los clásicos presupuestos tienen más de intelectual y racional, y por eso no suelen ilusionar mucho a quienes les afectan.

»Pensemos que, el que tiene un porqué por el que actuar, encontrará el cómo. Todas las personas queremos encontrar un sentido a lo que hacemos y a todos nos gusta disfrutar de lo realizado, del éxito. Solo se trata de dar oportunidades, acercar la acción a la visión y ser perseverantes.»

Sentimientos, pensamientos

y realidades de Koldo Saratxaga

Los Libros de K2K

Capítulo 5

«Errealitate ezberdin eta ezberdintzaile bat lortu nahi izatea | Sentimendua» (Etengabeko berrikuntza / Innovación permanente)

Sentimendu, pentsamendu eta erralitate hauen eskutik erantzun berritzaileak aurkitzen dizkiegu ehunka urteko erronkei. Etapa guztiz berriak ibili ditugu, orain arteko enpresagintzaren mundu zaharkituaren testuinguruan.

Kultura berri bat da, porrota arriskutik baino, erronkei aurre egiteko dugun eratik datorrela kontutan hartzera garamana. Erantzun oker batekin ez dugu nahi dugun errealitatea aurkituko. Zergatik ez aurrea hartu? Gure bideko une honetan pertsonengan eta proiektu amankomun batean sinesten dugu, nahi duguna aukeratzen dugu, nola nahi dugun eta zein emaitzarekin. Hori da Koldo Saratxagak proposatzen dituena bai pertsonei eta baita erakundeei ere:

«Zerbait nola lortu dezakegun azaltzen ari gara; zuk, zure formakuntzarekin, zure ideia orokorrekin eta zure ezagutzarekin etorkizunerako zerbait berezia lortu dezakezu. Etorkizuneko helburu hauek nola lortzen ditudan, zein harreman motarekin, zein tresna tiporekin. Nola lortu dezaket? Helburuak agintzen duenak finkatzen dituen, eta behin hauen jarraipena eginda informazio ematea exijitzen duen betiko erakunde batekin? Nola jarriko dugu martxan? Erakunde baten proiektuak aurrera egiteko, hazteko, sinesteko eta sortzeko bi modu ezberdin dira. Galdera, hori nola lortu da. Nola horrek seguruenik emaitza kuantitatibo berdina izango du epe laburrean. Baina beste kontu bat da barneko eta kanpoko kideen asebetetzea maila berdinera iritsiko zen ala ez kasu bakoitzean.

»Kontua azken batean, etorkizunerako zein dagoen hobeto prestatua jakitea da, eta zein dagoen erosoago eta erronka berriei eta munduartuago dauden merkatuetan sortuz joango diren elementuei aurre egiteko gogo gehiagorekin.»

«Zerbait lortu ahal izatera iritsi nahi dut» eta «etorkizunerako zerbait berezia» izatea nahi dut... Amets bat dirudi, baina orain, ametsak egiten ari garen bide honen zati dira, galera eta irabazien kontua bezala, begi bistan dauden elementuekin batera. Nola hasi?

Nahi den etorkizunaren hazia errealitate ezberdin eta ezberdintzaile bat nahi izatean dago:

«Gauzak egiteko modu berri bat nahi dugula barneratu behar dugu erabakiak hartzeko ikuspuntutik, partekatu eta banatzeko ikuspuntutik, pertsonengan sinesteko ikuspuntutik, aurreiritzirik gabe, euren dohain eta akatsekin, euren errealitarekin, leku guztietan bezala, zurekin bezala, zure familiarekin bezala. Hori izango da abiapuntua.»

Sentimenduekin ezagutzen hasten den beste errealitate bat da, pertsonengan konfiantza edukita, erakundearen bizitza partekatu eta banatzera daramana, parte-hartzaileago egitera. Pertsonengan sinesteak norberak izan ditzakeen eta bakarra egiten duten ezberdintasunak onartu eta kontutan hartzea dakar. Jarrera positibo eta baikorra pertsonen errealitareakin harremanean lantzen da, bai bere izateko erarekin, bere gauza on eta ez hain onekin, eta baita bere bizitzako esparru ezberdinetan, famialian, gizartean, etab.

Trukean, pertsonen inplikazioa euren parte hartzea eta ilusioa nahi dira:

«Ekintzak emozioz hornitzean datza, eta hori pertsonen parte hartze askearekin bakarrik lortzen da. Betiko aurrekontuak intelektualak eta arrazionalak dira, horregatik, ez dute ilusiorik sortzen.

»Demagun, lanean hasteko zergatik bat duenak nola bat aurkituko duela. Pertsona orok nahi dio egiten duen horri zentzu bat aurkitu, egiten duen horrekin gozatu, arrakasta izan, azken batean. Soilik, aukerak ematean dago gakoa, jarduna enpresa-ikuspegira gerturatzean eta ekintzaileak izatean.»

Koldo Saratxagaren sentimenduak,

pentsamenduak eta errealitateak

Los Libros de K2K

5. Kapitulua

«Ejemplos visibles y prácticos de clara confianza en todas las personas» (Innovación permanente / Etengabeko berrikuntza)

«Debemos preguntarnos, por un lado, por qué las empresas tradicionales ponen tanto esfuerzo en controlar que las personas están presentes en sus puestos de trabajo y, sin embargo, parece que no importa tanto lo que aportan durante su presencia; y por otro lado, por qué a personas adultas y responsables no se les trata como tales y se les imponen sistemas de control más propios de quienes parece demuestran todo lo contrario. Por qué no somos capaces de innovar aportando un poco de libertad y confianza. Por qué dejamos muchas responsabilidades a muchas personas durante la jornada y no nos atrevemos a confiar en que sí cumplirán su horario. En todo caso, por qué tratamos a todos por igual si lo justificamos en nombre de unos pocos irresponsables.

»[En el Nuevo Estilo de Relaciones (ner)]La realidad es que, una vez suprimido el control de presencia, el tradicional “fichaje”, no se produce ningún desmadre, ninguna anarquía, ningún descontrol generalizado, sino que las personas asumen su responsabilidad y captan perfectamente el mensaje: lo importante no es su presencia sin más, sino su aportación al cien por ciento al proyecto, y empiezan a actuar en consecuencia.

»A modo de ejemplo, otra práctica habitual de control que solemos suprimir en todas las organizaciones es el de la firma de las notas de gastos (dietas, kilometrajes, comidas, etc.), tarea que se suele asignar a los “jefes” y en la que muchas veces se dedican un tiempo y un esfuerzo que sin duda serían dignos de mejores empeños.

»Tradicionalmente, se monta todo un sistema para evitar que un reducidísimo número de personas pueda “robar” a la empresa pasando gastos inadecuados. Para ello, se criminaliza al conjunto de la organización, en el supuesto de que su intención siempre será la de defraudar a la empresa, en lugar de confiar en la gran mayoría y tomar medidas contundentes cuando se detecte algún problema puntual y concreto.

»Al igual que sucede con el control de fichar, la supresión del control de firma de los gastos no ha supuesto en la práctica ningún problema de ningún tipo y lo que sí ha logrado esta medida es responsabilizar a cada cual de lo que hace en esta materia.

»Sólo son algunos ejemplos visibles y prácticos de clara confianza en todas las personas. ¿O acaso está demostrado que a más responsabilidad más honradez?»

K2K emocionando, Experiencias ner 2011

«Merece la pena un mayor esfuerzo en la creación y lograr involucrar al máximo de personas, cambios radicales a los que se llega compartiendo con todas las personas aquellos caminos que queremos recorrer» (Innovación permanente / Etengabeko berrikuntza)

«Innovando llevamos toda la vida, en muchas cosas, pero sobre todo en las tecnológicas. Desde siempre me daba cuenta de que se innovaba prácticamente nada en el mundo de las relaciones, en el mundo de las organizaciones. Sobre todo, me daba cuenta de que todo eso lo movían las multinacionales con unos intereses muy concretos de máximo beneficio para el accionista.

»Los modelos llamados imperantes, los piramidales, tienen su origen en modelos militares, en esquemas que tienen siglos de existencia.

»Para mí, no ha funcionado nunca porque es un modelo basado en el “unos pocos mandan y otros obedecen”. Y sobre todo porque llevamos siglos sin evolucionar o evolucionando muy poco.

»Por otro lado, llevamos décadas hablando de la innovación como el elixir que todo lo cura, la famosa I+D+i, que queda muy bien para salir de cualquier apuro, que se dice fácil, pero que continúa teniendo su mayor incidencia y aplicación en lo referido al producto, proceso y procedimiento, y muy poco o nada o poco que ver con las personas que componen la organización y su estilo de relaciones, lo cual condiciona absolutamente el buen fin de los objetivos acordados. […]

»Siempre me ha parecido un desperdicio, muy poco inteligente además —independientemente de los sentimientos y las emociones— tratar a las personas dentro del trabajo como si fueran cosas, que tenían que estar perfectamente ordenadas, organizadas, incluidas dentro de procesos y procedimientos...

»Esto me ha hecho pensar que, efectivamente, las organizaciones están absolutamente obsoletas, porque en dos siglos prácticamente no han evolucionado, porque son organizaciones basadas en la jerarquía militar, con un organigrama que tiene más de un siglo de vida, incluso a nivel de dibujo...

»Si las personas somos lo más importante que hay en el universo, tienen que ser organizaciones basadas más en las personas que en las tecnologías (que las consiguen las personas), que en las tareas (que tienen que ver con las manos y no con las emociones y el pensamiento).

»Cada organización debe crear su propio estilo, su nuevo estilo de relaciones, sintiendo y creyendo en lo que hace, desarrollando su propio proyecto. No valen las terapias para calmar el dolor o unas cápsulas de vitaminas o nuevos ejercicios para sentirse un poco mejor. Se necesita conocerse bien y migrar sabiendo el nuevo lugar de destino.

»No soy partidario de los pequeños y tímidos cambios, que solo generan incertidumbre, sino de los cambios radicales a los que se llega compartiendo con todas las personas aquellos caminos que queremos recorrer. Merece la pena un mayor esfuerzo en la creación y lograr involucrar al máximo de personas.

»La innovación es una consecuencia de las personas con sus capacidades innatas creativas y emprendedoras que tengan la oportunidad de utilizarlas y de equivocarse. Por eso hace falta que las organizaciones den oportunidades para que esa capacidad innata surja, tengan nuevas experiencias y conocimientos. Innovar es una dinámica, un sentimiento, es algo vivo.»

Koldo Saratxaga

«Siempre he actuado con la palabra que más me ha gustado: libertad»

«Cambiar de verdad, es difícil. No hacerlo es suicida»

«Las empresas caerán como moscas porque tienen un modelo caduco»

«Lograr proyectos ilusionantes y participativos» (Innovación permanente / Etengabeko berrikuntza)

«Personas, clientes, eficiencia nos llevan a mantener actividades que son referencia en innovación, calidad, servicio y manejo de los costes. Todas las personas pueden y deben aportar en estas claves, tenemos muchos ejemplos que lo validan.

»Corresponde a los que más responsabilidades tienen lograr proyectos ilusionantes y participativos.

»Lo que hay que hacer es dar oportunidades, facilitar, que se desarrollen la pasión, la inteligencia natural, la ilusión. La innovación no es hacer lo que dice el jefe. El jefe lo que hace es, en el 75% de los casos, que las personas se marchen. El 75% de las personas en la cima de la pirámide no generan valor añadido. Se dedican solo a pasar recados y tareas. Y las tareas son el anquilosamiento.

»La empresa del futuro, que es la de la innovación, la creatividad y el conocimiento, exige que los trabajadores sean partícipes reales del proyecto y se sientan motivados.

»Solo quienes desarrollen su futuro en una organización basada en las personas integradas en un proyecto común crearán la suficiente innovación para navegar y disfrutar del éxito. Porque contarán con el talento, consecuencia de la motivación, consecuencia de un conocimiento cada vez mayor, personal y colectivamente, consecuencia de una experiencia compartida donde las personas se comprometen con todos sus valores y capacidades innatas como la creatividad y el emprendizaje.

»El talento es conocimiento comprometido, es conocimiento ilusionado y apasionado en un proyecto en el que su dueño se siente actor del éxito. De nada nos sirve tener a los mejores si no sabemos facilitarles un entorno de relaciones, libertad y oportunidades en donde hacer ejercicio de todos sus valores.

»El mejor pintor, el mejor escritor, no creará nada si no está lo suficientemente inspirado y motivado.»

Koldo Saratxaga, Sentimientos, pensamientos y realidades

Innovación y polivalencia (Innovación permanente / Etengabeko berrikuntza)

«La polivalencia entendida como la permanente adquisición de nuevos conocimientos y nuevas experiencias es altamente beneficiosa tanto para la organización como para las personas, ya que aporta flexibilidad a la una y a las otras, y esto es fundamental para crecer y moverse en un mundo y un entorno cada vez más cambiantes y donde el aprendizaje continuo se está convirtiendo en una necesidad imperiosa. La polivalencia también es un acelerador de la innovación, pues consigue que más personas tengan más conocimientos transversales y exista más diversidad, así como que se posibilite una mayor y más rápida distribución de dicho conocimiento y, por tanto, más iniciativa ante los temas nuevos.

»La polivalencia requiere también constancia, ya que es un proceso de siembra durante mucho tiempo y en el que no se cosecha sino años más tarde. Éste es otro gran problema de las organizaciones que buscan resultados a demasiado corto plazo puesto que la polivalencia es una inversión de futuro. En muchas ocasiones, no se acometen procesos de este tipo porque se van a necesitar dos o tres años de aprendizaje y parece que algo así es excesivo, cuando, en realidad, quizá los conocimientos adquiridos pueden ser aplicados por la persona durante décadas.

»Otro freno importante y más habitual de lo que se quiere reconocer en las empresas es que hay miedo a que las personas crezcan en conocimientos y experiencia y eso signifique que van a buscar nuevos trabajos en otros sitios o van a pedir más retribución por su aportación. Se trata ésta de una visión terriblemente timorata y demuestra tal falta de fe en las personas que, en las empresas que la practican, los niveles de compromiso y de identificación con los objetivos de la organización son mínimos.»

Jabi Salcedo, El éxito fue la confianza

«Siempre me ha parecido un desperdicio, muy poco inteligente además, tratar a las personas dentro del trabajo como si fueran cosas, que tenían que estar perfectamente ordenadas» (Innovación permanente / Etengabeko berrikuntza)

Esta página es para personas innovadoras, deseamos que sea así, y deseamos que se perciba que es fruto de la actividad de personas comprometidas con otras personas, con capacidad de visualizar y traducir en su propia vida tanto las experiencias como las ideas y sentimientos que compartimos alrededor del Nuevo Estilo de Relaciones. Las personas tenemos la capacidad de ser creativas de muchas formas, no solo a través de la imaginación, también a través de nuestra capacidad de relacionar ideas o conocimientos adquiridos, por ejemplo, o con nuestra decisión de experimentar cosas diferentes, introducir cambios en nuestras rutinas... Todos podemos ser innovadores, hasta en la vereda más apartada del mundo civilizado, esto es lo primero que escuchamos en el NER; así, pues, nada de asociar la innovación individual con estereotipos de personas como el diseñador cool o el científico chiflado en Regreso al futuro.

Para inspirarnos, compartimos un momento de una entrevista de las que le han hecho a Koldo en torno a las fechas de su cumpleaños este junio, por sus 65 años. ¿Por qué nos puede inspirar? Vamos a abreviar el comentar que en Koldo Saratxaga tenemos a uno de los vascos más innovadores, como dijera un blogger, y que nosotros entendemos como uno de los mayores innovadores de la cultura empresarial, en cualquier lugar del mundo, que tenemos que agradecer a la tierra vasca. Te deseamos una lectura constructiva y creativa, además de voluntaria, porque, como aquí dice Koldo, el resultado de imponer algo es que la creatividad se aplica a evadir la imposición.

Koldo Saratxaga firmando ejemplares de su libro El éxito fue la confianza

«Ha llegado usted a la convicción de que debe abolirse el concepto tradicional de la empresa. ¿Cómo descubrió, por primera vez, que algo no funcionaba en ese modelo?

»Koldo.- Yo creo que de toda la vida. Para mí, no ha funcionado nunca porque es un modelo basado en el “unos pocos mandan y otros obedecen”. Y sobre todo porque llevamos siglos sin evolucionar o evolucionando muy poco. Y aunque se ha puesto de moda últimamente el termino innovar, innovando llevamos toda la vida, en muchas cosas, pero sobre todo en las tecnológicas. Entonces, yo siempre me daba cuenta de que se innovaba prácticamente nada en el mundo de las relaciones, en el mundo de las organizaciones. Siempre me ha parecido un desperdicio, muy poco inteligente además ―independientemente de los sentimientos y las emociones―, tratar a las personas dentro del trabajo como si fueran cosas, que tenían que estar perfectamente ordenadas, organizadas, incluidas dentro de procesos y procedimientos... Sobre todo, me daba cuenta de que todo eso lo movían las multinacionales con unos intereses muy concretos de máximo beneficio para el accionista. Esto me ha hecho pensar que, efectivamente, las organizaciones están absolutamente obsoletas, porque en dos siglos prácticamente no han evolucionado, porque son organizaciones basadas en la jerarquía militar, con un organigrama que tiene más de un siglo de vida, incluso a nivel de dibujo... Si las personas somos lo más importante que hay en el universo, tienen que ser organizaciones basadas más en las personas que en las tecnologías (que las consiguen las personas), que en las tareas (que tiene que ver con las manos y no con las emociones y el pensamiento).

»Entonces, ¿es usted partidario de marcar objetivos a los trabajadores?

»Koldo.- No, no. Los objetivos, cuando tú se los marcas, los demás lo que procuran es evadirse. Eso lo hemos hecho desde pequeños. O sea, si tú me impones el camino, yo intento escapar o si no, acabo siendo un “voy al trabajo las ocho horas y a mi aquí no me va nada”. En una organización que está basada en las personas –no en las tecnologías, ni en la exportación, que eso luego lo hacen las personas– ellas mismas están involucradas y ellas mismas se ponen los objetivos. Y así se ilusionan en conseguirlo. Hay que lograr que el éxito de una organización sea de todos y no de unos pocos.»

Entrevista a Koldo Saratxaga, «Siempre he actuado con

la palabra que más me ha gustado: libertad»,

Stylo, n.º 32, 28 de junio de 2012,

magazine de tendencias de Noticias de Gipuzkoa,

realizada por Ane Muñoz, fotos de Esti Veintemillas

«Una cultura sólida y proactiva hacia la innovación» (Innovación permanente / Etengabeko berrikuntza)

Si nos preguntan a qué nos suena innovar, ¿qué diríamos? Internet da hecho este brainstorming hecho pues si se nos ocurre hacer una búsqueda, los resultados serán miles. A bote pronto, y a la luz del sentido común, salen dos conclusiones: el tema interesa mucho y no una tiene solución genérica.

A nosotros nos interesa la innovación del Nuevo Estilo de Relaciones, el NER, que es lo que compartimos continuamente en esta página. Así lo desea el equipo K2K emocionando y ese es también el motivo de que la base de los post sean sus ideas, experiencias y, en definitiva, todo lo que comparten con el público a través de charlas, entrevistas, etc. Evidentemente, hay que pedir disculpas si en alguna ocasión no acertamos con el significado que han querido dar a sus palabras; para prevenir esta posibilidad, además de para disfrutar, es por lo que incluimos citas de sus escritos o sus intervenciones grabadas en vídeo.

La innovación permanente en el NER equivale al desarrollo del proyecto, a su avance diario. Además permite la creación de proyectos nuevos. Proyecto, el motor de una organización empresarial, el motor que le ponen todas sus personas, que son a su vez, el alma de esa organización.

Cómo nace un proyecto de la innovación y para la innovación en el NER podemos conocerlo a través del proyecto HUSOS, creado para dar respuesta a la demanda de implantación de criterios de sostenibilidad en la actividad empresarial. Es un proyecto nacido en ner group, liderado por tres de sus proyectos: Ekin, Estudio•k y K2K emocionando, en unión de Tecnalia Research & Innovation.

Mira lo que exponen en su memoria de presentación y el lugar central que se da a la innovación, como parte de una respuesta proactiva a la realidad. Nuestra aportación hoy es reafirmar esta actitud positiva:

«La incorporación de la sostenibilidad a la estrategia empresarial requiere de una cultura sólida y proactiva hacia la innovación, y no solamente del respeto a cuestiones ambientales y sociales. Las empresas con posturas reactivas, pasivas o negativas tendrán pocas posibilidades de éxito al carecer de una base sólida para diferenciarse y resultar creíbles. En cambio, las empresas con posturas proactivas y excelentes, que buscan crear y definir la sostenibilidad desde el comienzo de la creación del producto o servicio, podrán establecer una estrategia empresarial acorde con sus rasgos diferenciadores y asegurarse así mayores posibilidades de éxito.»

Equipo Estudio·k. La fotografía se encuentra en su web, en el apartado de innovación.

«La creación requiere libertad» (Innovación permanente)

Egun on, amigas y amigos. Innovación permanente es el tema de hoy, este elemento del Nuevo Estilo de Relaciones que vemos en séptimo lugar en su esquema. Quizá al oír la palabra innovación pensamos en inventar algo especial, sorprendente, que merezca muchos premios y deje a muchas personas boquiabiertas. Muy bien, pero… hay que producir ese gran invento o realizarlo, hay que comercializarlo, hay que… Y ya así nos encontramos con todo este engranaje que se llama «organización», necesario, donde según la cultura imperante unos quieren mandar cómo se hace, otros se consideran con legítimo derecho al fruto de la comercialización, etc.

¿Cuál es el contenido de la innovación en el Nuevo Estilo de Relaciones? Difícil tarea resumirlo en este momento breve de una página de nuestra Actualidad/Gaur egun, pero sí podemos decir algo que es innovación y además permanente: en el NER, las personas con responsabilidades, cualesquiera que sean, no buscan órdenes para dar, sino una meta o proyecto común para compartir.

¿Cuántos jefes vemos en la empresa jerárquica ocupados en dar órdenes, incluso deseando ser aceptados como jefes, buscando que las órdenes que imparten a sus subordinados sean acatadas con gusto? Mientras desarrollan este cometido, van por otro lado otras personas de otro departamento reflejando o retratando el resultado económico-financiero de la actividad; otras personas separadamente comercializan el bien o servicio; así sucesivamente en las distintas áreas.

La innovación permanente sería poner en común todo este conocimiento compartimentado y, por encima de ello, decidir un proyecto común: qué queremos conseguir, al servicio de qué personas o mercado, de qué forma queremos lograrlo. Desde esta perspectiva, deja de tener sentido la búsqueda de órdenes para dar, al igual que el aislamiento entre las unidades o departamentos de funcionamiento de una organización. La satisfacción del orgullo personal pasa a ser baladí ante el enorme orgullo por el éxito conseguido, de una magnitud solo posible con las aportaciones de todos, no de unos pocos. Pero no nos adelantemos con esto del orgullo, porque es otro elemento del NER del que trataremos dentro de unos días.

Os deseamos muy feliz semana a todos y buenos ánimos y energías para lograr el éxito compartido. A continuación os dejamos unas ideas de Koldo relacionadas con esto y que pueden ayudarnos a asumir, con vista en el futuro y con mente práctica, el dejar las luchas de poder —grande o muy pequeño— e innovar con unas relaciones de participación, cada día, permanentemente.

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Participativos, activos y libres en compartir

KOLDO SARATXAGA

«Parece ser que los humanos somos, por naturaleza, reacios al cambio, por tanto, a partir de esta realidad debemos analizar la capacidad para el cambio de algunas personas, así como definir qué entendemos por cambio. Algunos están cómodos con la mejora continua, con el poco a poco y en esta situación se asientan. Otros podemos creer que cambio significa revolución, giro, tomar otra dirección, partir de la hoja en blanco y descubrir nuevos horizontes.

»Las personas que tienen responsabilidades, aunque en muchos casos no tengan las máximas, inmersos como están en un sistema jerárquico, tienen poca libertad de cambio. Vienen de un sistema educativo en el que todo está programado. Tu obligación es sacar el curso. […]

»Cuando además te definen el modelo, los caminos a seguir, si debes obtener la EFQM o la contratación de una consultoría para la aplicación de una determinada herramienta, sin ser consciente de ello, entras en la dinámica del obedecer, ordenar y controlar.

»Considero que algunos ejecutivos tienen miedo al cambio porque temen el fracaso a corto plazo. La búsqueda de la rentabilidad a corto no facilita la creación del músculo de la innovación permanente.

»A los gerentes, por las responsabilidades que tienen o a los directivos con altas responsabilidades, les falta esa libertad explícita. Lo que hace que toda la organización se mueva de la misma manera es el sistema de procedimientos y controles establecidos. La creación requiere libertad.»

¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas, págs. 212-213

«La innovación, las posibilidades de lo nuevo, aumentan con la conexión entre personas. Cuantas más personas deseen crear y se relacionen cada vez con más personas, y cuanto más diferentes sean estas conexiones, mayores serán las posibilidades de innovación» (Innovación permanente)

Buenos días, egun on, amigas y amigos. Bienvenidos y gracias por acompañarnos en dar la bienvenida a la semana. Hoy lunes, siguiendo con nuestro esquema, pensamos en la innovación permanente. Es un aspecto que quizá nos parezca reservado a organizaciones grandes y poderosas, si lo asociamos con sofisticadas investigaciones para encontrar productos muy avanzados; esta es una idea bastante extendida, pero equivocada, señala Koldo desde su experiencia, como podemos leer en la reflexión que compartiremos a continuación.

Sin embargo, innovar es vital para todas las organizaciones, independientemente de su tamaño, sector y cualquier característica. La innovación no es la de los productos, no hay producto que por sí mismo pueda dar realidad a un proyecto ni crear futuro para las personas. La innovación que es vital y necesitamos es la de la forma, manera o estilo de organizarnos las personas de una organización. Porque somos las personas quienes podemos conseguir dar respuesta en cada momento a los retos y a las oportunidades, sean las de un producto excelente o las de una crisis económica.

Así que hoy te proponemos te unas a nosotros en aplicar la capacidad personal de adaptación y de aprovechar oportunidades. Pensemos en innovar sopesando los aspectos que Koldo Saratxaga incluye en estas reflexiones sobre innovación. Son fruto de su experiencia y conocimiento, y pertenecen a su libro sobre el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) y al artículo publicado con motivo del año de la innovación en Euskadi.

Innovación permanente

Koldo Saratxaga

En lo mucho que se trata sobre innovación en este país, no veo ideas lo suficientemente transformadoras que den el protagonismo a las personas. No veo atrevimiento como para cuestionarse la organización imperante, no veo la suficiente incertidumbre como para adaptarse a los tiempos que se avecinan.

Ya resulta insuficiente seguir modelos tipo EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial), nacidos en los primeros años noventa, que si bien nos aportaron un nuevo aire, un nuevo léxico, en ningún caso, una transformación en la que las personas, en su totalidad, fueran las protagonistas.

Creo que, para las Pymes, se ha mitificado y complicado en exceso, debido a que mucho de lo que se dice no está pensado para ellas, sino para grandes organizaciones. Demasiadas veces me parece que todavía está muy extendida la creencia de que cuando se habla de innovar nos referimos exclusivamente al producto. Lo mismo que ha ocurrido con el término «calidad», que sigue unido al producto o al servicio.

A mi entender, todo viene de que seguimos pensando como en la vieja escuela, independientemente de que el discurso se haya modernizado. Se habla con arrogancia de la innovación, del talento de las personas, de su creatividad, de la necesidad de motivación, del trabajo en equipo y de las nuevas tecnologías como necesidades del futuro. Pero lo cierto es que, en este terreno, la incoherencia entre lo que se dice y lo que se hace supera ya al mundo de la política.

Los trece años de crecimiento que llevamos han generado los suficientes recursos financieros para invertir en lo material y creer que estamos preparados para el futuro innovando sólo en estrategias referidas a más tecnologías, mercados, nuevas actividades, productos... Todo esto, con el mismo esquema de relación al uso, también lo puede hacer, y lo hará, la competencia, pero en cualquier lugar del mundo y, casi seguro, de forma más competitiva.

Vengo tratando de cómo innovar en las organizaciones y de que la forma de aportar creatividad permanentemente en ellas es conseguir que las personas se sientan propietarias de los retos y abandonen las tareas rutinarias que no hacen más que adormecer sus capacidades.

El cambio organizacional del que aquí estoy tratando crea las condiciones de la innovación: la innovación, las posibilidades de lo nuevo, aumentan con la conexión entre personas. Cuantas más personas deseen crear y se relacionen cada vez con más personas, y cuanto más diferentes sean estas conexiones, mayores serán las posibilidades de innovación. Es un proceso cooperativo donde resulta vital la comunicación.

Desde esa posición de importancia, de actores del proyecto, las personas que están bien informadas, que han compartido una visión de futuro, que se sienten motivadas, que se mueven en entornos de confianza y libertad, sólo necesitan, con la formación adecuada, tener oportunidades para poder ejercer sus capacidades creativas y emprendedoras. Y explorar nuevas opciones. Éste es un camino que deben seguir las organizaciones, no detenerse en lo conocido, sino permitir que más y más personas transiten por nuevos caminos, cometan errores, experimenten, con el fin también de obtener nuevos conocimientos.

Tenemos que cambiar la manera de sembrar. Tenemos que pasar del hacer al pensar y al sentir unidos.

«Dirigir mi energía hacia nuevas ideas a fin de consolidar el futuro y que más y más personas compartan la idea de que lo importante suele tener que ver con el medio y largo plazo» (Innovación permanente)

Buenos días, amigas y amigos, y buen comienzo de semana. Bienvenidos al egunero de K2K emocionando, su página web dedicada a exponer el Nuevo Estilo de Relaciones (NER). Hoy el tema es innovación permanente. ¿Por qué la innovación permanente en el NER?

«Estoy plenamente convencido de que toda organización debe ser permanentemente reinventada y, como tal, procuro, cada día, dirigir mi energía hacia nuevas ideas a fin de consolidar el futuro y, simultáneamente, que más y más personas en Irizar compartan la idea de que lo importante suele tener que ver con el medio y largo plazo y que lo urgente, pero más fácil y cómodo, tiene que ver con la tarea diaria, el control, el descontrol.»

Como habrás adivinado, estas palabras pertenecen a la experiencia de Koldo Saratxaga en su etapa en Irizar. Se encuentran en el libro ¿Sinfonía o jazz?, en la página 48.

Si hay entre nuestros lectores alguien que se tome la cita al pie de la letra, puede preguntarse si es que hemos de estar todo el día cambiando y haciendo todo de forma diferente. Esto, que sería cambiar por cambiar, y también se hace en las organizaciones, no es reinventar, según lo que acabamos de leer. Reinventar no se hace porque sí, sino que tiene una finalidad que es, afirma Koldo, la de consolidar el futuro. Ah, pero ¿esto no se hace con planes estratégicos?, puedes preguntarte, según la realidad de las empresas que tal vez conozcas.

Quien hace un plan desea un futuro y desea que ese futuro sea el que ha dibujado con el plan estratégico. Sin embargo, suele haber un desfase entre los planes y la realidad. Con frecuencia, los famosos planes estratégicos no se cumplen y/o no sirven.

Algo tenemos en común las personas que hacen planes estratégicos y las personas que nos hemos decantado por la innovación permanente del NER, y es que por ambas partes queremos un futuro, queremos tener participación en el mañana. Pero en el el NER, en lugar de planes, hay pensamientos estratégicos, que contienen lo que queremos lograr y cómo queremos realizarlo. Y hay que decirlo en plural ―«queremos»― porque aquí entra la segunda parte imprescindible de reinventar y de innovar permanentemente: se hace desde todos los rincones de la organización. O, lo que es lo mismo: como decir organización es decir personas, la innovación permanente se hace con todas las personas, cada uno en su aportación al proyecto. Es la innovación para el futuro que expone Koldo: «procuro, cada día, dirigir mi energía hacia nuevas ideas a fin de consolidar el futuro y, simultáneamente, que más y más personas en Irizar compartan la idea de que lo importante suele tener que ver con el medio y largo plazo».

De esta forma, estando todos de acuerdo en lo esencial, podemos ir adaptándonos al día a día a la vez que intentamos ver venir el mañana y su influencia en nuestras metas. «No es la más fuerte de las especies la que sobrevive, ni tampoco la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio». Esta conocida frase de Darwin nos sirve hoy para cerrar el tema y llevárnosla como buen equipaje para el día. No es indiferente que haya sido citada por Koldo Saratxaga en lugar destacado de su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente.

«Innovación permanente» (7)

Ongi etorri! ¡Bienvenido, bienvenida! ¿Qué tal el fin de semana? ¿Has recuperado energías? ¿No? Entonces, quizá con nuestra página de hoy puedas llenar el depósito de las energías con buen combustible y dejar que te echen una mano tus muchas capacidades, cualidades, deseos… ¡Allá vamos!

Hoy en día, la mayor parte de las empresas de nuestro entorno admiten, cuando menos en sus papeles, que su mayor activo son las personas con las que cuentan. No hay nadie que públicamente cuestione que la innovación es la clave del futuro y la innovación sólo puede ser realizada por personas.

En definitiva, el discurso «oficial» es muy claro: la empresa son las personas, entendidas no como «mano de obra», sino en su plenitud. El centro de gravedad de las empresas se ha desplazado claramente del capital y los medios productivos hacia el conocimiento, la innovación, las personas en su integridad. Hoy en día, en general y salvo excepciones muy concretas, lo que diferencia a una organización exitosa de las demás no es su capital, ni su maquinaria, ni su «mano de obra»; lo que la diferencia es el conocimiento que tienen sus personas y cómo lo utilizan y lo ponen al servicio de un proyecto común, es el compromiso y la motivación de esas personas, su capacidad e interés por innovar, por participar, por avanzar, por empujar.

Tan claro como el llamado «discurso oficial» es Jabi Salcedo, autor de estas palabras que acabas de leer, al mostrar a nuestra vista el «centro de gravedad» de una organización empresarial. El centro de gravedad hoy, en este momento, y de cara al futuro. El centro de gravedad y el origen de las cualidades y realidades que pueden distinguirla con respecto de su competencia. Es una cita que tomamos del libro El éxito fue la confianza. Una historia real ocurrida en el País Vasco en plena crisis del 2008, escrito por Koldo Saratxaga y el propio Jabi Salcedo; se encuentra en su capítulo final, Una breve digresión sobre la «propiedad» de las organizaciones empresariales.

Nos gustan los aires gratamente nuevos y renovados, al igual que los cambios que aportan energía, ilusión, impulso… Si encontramos una limitación, nos esforzamos en superarla o asumirla para continuar nuestra trayectoria. No nos sentimos bien al permanecer estancados y encerrados en el inmovilismo, la rigidez y la monotonía. Nos motiva de forma especial conocer cada vez más aquello a lo que nos dedicamos y este conocimiento nos hace sentir tanto el confort y la seguridad de dominar una actividad como la capacidad para aceptar el reto de superarnos en la misma, incluyendo el riesgo y la incertidumbre que trae consigo un reto de alcance.

Todo lo anterior —más aquello que continuáramos añadiendo— lo logra la innovación y, en resumen, significa movimiento, avanzar, pasos hacia adelante, creación de futuro... Y, si estamos de acuerdo en que la innovación la realizamos las personas, hay que reiterar que las personas realizamos todo el éxito en este terreno de innovar.

Sin embargo, no hemos de olvidarnos de una premisa básica: cuando sucede el éxito en la misión de la innovación es porque hemos disfrutado de las oportunidades, a la vez que de las posibilidades, para que así haya sido.

Lo que diferencia a una organización exitosa de las demás es el conocimiento que tienen sus personas y cómo lo utilizan y lo ponen al servicio de un proyecto común, es el compromiso y la motivación de esas personas, su capacidad e interés por innovar, por participar, por avanzar, por empujar.

Un buen elenco de acciones las que describe Jabi con relación a innovar: «utilizar», «poner al servicio», «estar comprometido», «estar motivado», «tener capacidad», «tener interés», «participar», «avanzar», «empujar». ¿Cómo se destruye o se impide germinar todo esto? Con el «ordeno y mando», con la jerarquía, con la pirámide que convierte a las personas en «mano de obra». En el lugar que debiera ocupar la innovación, la jerarquía sitúa la especialización. Esta relación es puesta de relieve por Pedro Miguel Etxenike en su Prólogo al libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente —prólogo que escribe y libro que lee también en clave educativa, aunque ahora nosotros vamos a recortar dicho matiz específico en la siguiente cita para centrarnos en lo empresarial—:

En el libro se insiste en cuidar a las personas para que desplieguen su gran capacidad de innovación, de creatividad. La innovación y capacidad creativa serán, lo son ya, elementos estratégicos fundamentales en la nueva economía. Koldo nos recuerda que los chinos son muy buenos repitiendo lo que ya saben hacer. Lo mismo se solía decir de los japoneses. […] Saratxaga alerta correctamente del peligro de la especialización que va muy ligado a las estructuras jerárquicas. […] No sabemos cómo será el futuro aunque estoy seguro de que la mayor parte de lo que sucederá no será lo que esperamos. Los instrumentos, ideas y habilidades para competir en el futuro no serán ni los del pasado ni los que como si fuéramos el espíritu santo podemos intentar adivinar.

La riqueza de las naciones va a depender cada vez más de la riqueza de las nociones. Las organizaciones son decisivas, pero una idea surge siempre en la mente de una persona.

Si deseas ver un ejemplo claro de este hilo directo entre jerarquía y especialización, te invitamos a que nos acompañes leyendo lo que sigue en las páginas 65-66 del libro de Óscar García, Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, relativo al análisis de la situación de uno de los departamento de Urgola Hermanos (nombre ficticio) a la llegada de K2K:

Era el turno del equipo de diseño, que estaba integrado por Juanjo, hermano de Miren, y por tanto perteneciente a la familia Urgola, y por Eneko, que se había incorporado a Urgola Hermanos hacía dos años. El diagnóstico que hacían de la situación no difería mucho de lo aportado por el resto de sus compañeros. Así, nos comentaron que una de las mayores debilidades que observaban era la falta de conocimiento que tenían respecto al producto. Con la jubilación de Joseba, se habían quedado huérfanos en este punto, y la labor de Juanjo, como responsable técnico, se limitaba a realizar meras modificaciones al producto original para adaptarse a las necesidades de los clientes, y no se encontraba preparado para acometer innovaciones de mayor entidad. No era de extrañar, entonces, que todas las personas de Urgola Hermanos coincidieran en señalar la obsolescencia del producto como una de las principales debilidades de la organización.

Además, Eneko mostró su desacuerdo con la especialización existente en el departamento. Él mismo había sido contratado para el desarrollo eléctrico del producto y, desde su incorporación, no había tenido la oportunidad de participar en ningún diseño fuera de su especialidad. Esto provocaba continuamente una carga excesiva de trabajo en la persona de Juanjo y, consecuencia de ello, un servicio deficiente al resto de departamentos.

Con lo expuesto de la mano de Jabi Salcedo, primero, y de Pedro Miguel Etxenike y Óscar García, a continuación, nos resulta sumamente fácil acompañar a Koldo en el paso adelante que nos invita a dar, más allá del discurso oficial de «las personas son el mayor activo»… El paso adelante de las palabras a las realidades:

No es la innovación lo que debemos descubrir, siempre hemos sabido hacerlo, sino el dar oportunidades a todas las personas que nos rodean, capaces de ser, además de innovativas, apasionadas con lo que les ilusiona. Nunca hemos tenido un campo de acción tan amplio como ahora, ni una juventud con tantas inquietudes, tantos estudios y lenguas, con diferentes necesidades económicas y psicológicas; sin embargo, seguimos ofreciendo en muchos casos los modelos organizativos que tenían sus padres y abuelos.

Esto se halla en la Introducción que Koldo ha escrito para el libro en el que expone una síntesis del NER, del Nuevo Estilo de Relaciones. Y está en esa Introducción porque todo esto se logra con el Nuevo Estilo de Relaciones con el que se derriba el imperio, ya decrépito, del organigrama piramidal.

¿Cómo empezar? ¿Por dónde empezar? Más «por qués» de Koldo en su libro Un nuevo estilo de relaciones nos van a dar el impulso que necesitamos para acoger las respuestas:

¿Por qué estamos tan cerrados al cambio organizacional? ¿Por qué cuesta tanto confiar en las personas y crear hablando y escuchando a las personas que tanto saben de lo suyo y de lo que les rodea? Y saben tanto porque llevan años haciendo lo mismo y viendo y viviendo los mismos errores y problemas. Como he dicho tantas veces y no me cansaré de repetir: los problemas son oportunidades para el ingenio y la creatividad, para que las personas creen y aporten y, por tanto, se sientan apreciadas, consideradas y estimuladas a mejorar en todos los sentidos.

¿Tenemos los líderes o los gestores adecuados y capaces de realizar el cambio? ¿Son capaces de poner a soñar a esas personas que, aparte de unas manos y unos músculos, tienen un cerebro, un corazón y un estómago?

«Innovación permanente» (6)

Ongi etorri, una nueva semana, empezamos a andar el camino. Gracias por tu visita y esperamos que te lleves algo que te sirva para la travesía.

Estrenamos semana, día... hasta más de uno de nuestros y nuestras visitantes sentirá que es una persona distinta a como se sentía ayer.

Claro que también existe eso que se llama «rutina»..., que hace que todos los días parezcan iguales, y no solamente eso, sino que produce este otro terrible efecto que describe Koldo Saratxaga: la rutina, que es el mejor bálsamo para que no pienses y por tanto para que no crees nada nuevo.

La rutina no tiene cabida en el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, y dado que esta página se dedica a aportar el NER, no vamos a hablar de rutina. Podríamos decir que hoy dedicamos la página a la vida misma, pues eso es la innovación permanente. Y habría que decir que a la vida misma de las personas, porque la innovación suele asociarse a la creatividad y todas las personas somos creativas.

En realidad, podríamos ceder la palabra a Koldo Saratxaga y copiar aquí al pie de la letra sus reflexiones sobre innovación publicadas recientemente, como presidente de gbe-ner Elkartea.

Primero, nos servirían para desenmascarar el gran engaño en el que nos metemos al definir la innovación como se está definiendo corrientemente de unos años a esta parte:

Creo de verdad, que nos estamos engañando si continuamos con la frase miles de veces repetida: para salir de la crisis debemos innovar. La innovación ha existido desde que el mundo es mundo, y por tanto cuesta comprender por qué de esta obsesión en los últimos tres años de emplearla como si fuera la pócima milagrosa.

En un segundo lugar, nos servirían para entender por qué, si todas las personas somos creativas, y si la innovación es la tendencia natural de la vida, hemos construido una sociedad y unas organizaciones que crean rutina, y por qué se ponen cadenas y cortapisas a la creatividad individual y a la innovación común. Para ayudarnos a reconocer la realidad de nuestra falta de innovación y creatividad, Koldo nos pinta con estas palabras nuestra sociedad y entorno, un retrato en el que los reconoceremos de inmediato:

Nos encontramos con Una SOCIEDAD que prima y resalta al listillo, al competitivo individualista, al dinero, al poder… al tener más. Al tener por encima del ser.

Una UNIVERSIDAD que enseña cómo lograrlo, y si puedes unos másteres creados para ir más de prisa.

Una EMPRESA donde existe una jerarquía, un organigrama, diseñado en 1913, que tiene sus raíces en el modelo militar. Llena de normas, procesos y procedimientos que te empujan a lo urgente y a la tarea, es decir a la rutina, que es el mejor bálsamo para que no pienses y por tanto para que no crees nada nuevo. Donde no se permite la crítica pública, el error, la divergencia y si el control y la falta de información total y veraz.

Unos SINDICATOS que no evolucionan, que están lejos de la realidad y de la complejidad que hoy supone y cada vez más supondrá mantener las organizaciones empresariales en el nuevo marco de competitividad mundial.

El escrito que estamos leyendo lo firma Koldo Saratxaga como presidente de gbe-ner Elkartea, de una asociación de organizaciones que están consolidando el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, como estilo organizativo interno. Por ello, cuando Koldo nos describe entornos innovadores donde las personas pueden desplegar su creatividad, entendemos que lo hace como quien los conoce por experimentarlos a diario, en la cultura del Nuevo Estilo de Relaciones:

La innovación es la consecuencia de la unión de personas libres, cooperando en confianza con el resto de las personas que forman un proyecto común al que dedican con ilusión y un buen toque de pasión sus capacidades y valores.

Para crear una organización innovativa se necesitan espacios de libertad. La libertad necesita de ciudadanos maduros, conscientes y participativos. Es decir personas activas en lo social y con perspectiva comunitaria. Es la libertad fraternal donde no se impone, ni se delega, se participa.

Como siempre nos gusta decir y repetir en K2K emocionando, el Nuevo Estilo de Relaciones es otra forma de hacer las cosas, no la única, sino una de las posibles, con una probada capacidad para movilizar las energías de las personas, desde las creativas a muchas otras que podemos tener los seres humanos. Así que nos gusta cuando Koldo Saratxaga en este escrito nos anima a emprender otro estilo de relaciones: Necesitamos plantearnos qué sociedad queremos de aquí a diez o veinte años. Pensando en infraestructuras ya lo hemos hecho. Pensando en términos sociales, no cabe duda de que necesitamos un nuevo estilo de relaciones (ner).

Bien, y hemos dicho que este escrito de Koldo nos serviría para unas cuantas cosas que hemos compartido, pero podríamos seguir sacando conclusiones prácticas. También dejamos a tu creatividad sacarle más utilidades y te deseamos muy feliz semana.

«Innovación permanente» (5)

Si existe una descripción sintética y precisa de la innovación permanente en el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) es este sentimiento de Koldo Saratxaga, tal como lo escribe en su libro más reciente, El éxito fue la confianza. Son sus dos primeros párrafos en esta obra, situados en la Introducción:

Qué alegría tener la oportunidad de asistir cada día a un trabajo que no te define la tarea, que no te indica los procesos, procedimientos y pasos que recorrer hasta el último detalle, que no anula tu creatividad innata con la rutina, con órdenes superiores que creen no necesitan de tu intelecto ni sentimiento y sí y sólo de tu hacer, de tu parte física.

Qué maravilla supone saber que el futuro es incierto y, como tal, lleno de oportunidades. Qué apasionante es levantarse y encontrar por delante un nuevo día en el que puedas tener nuevas experiencias, en el que puedas lograr nuevos conocimientos.

Estas palabras de Koldo reflejan lo que puede sentir una persona en un entorno como el NER, donde disfrutamos de oportunidades de pensar, decidir, sentir, comunicar...

Nuestra página anterior te sugería emplear, junto con la capacidad de planificar que tenemos las personas, la capacidad de adaptarnos a los acontecimientos de nuestro día a día ―acontecimientos que no podemos conocer de antemano―.

Esto es otro de los aspectos de mayor potencial renovador que nos trae el Nuevo Estilo de Relaciones, y no es difícil distinguir dicho potencial renovador, pues basta con mirar a las organizaciones de ordeno y mando ―jerárquicas, a base de pirámides: propiedad, ejecutivos o indirectos, directos― y ver que en esta cultura el día a día se afronta con control de las personas y la realidad según unos planes hechos.

Sin embargo, la realidad de cada día nos muestra que los planes no salen al pie de la letra. Vemos que todo lo que no cumple los planes, los cambia. La respuesta piramidal de vivir de planificación-control nos indica que los cambios no son deseados en este tipo de mentalidad, al contrario, trata de controlar personas y realidades para amoldarlas a los planes. Por eso se entiende tan bien el acierto de Koldo Saratxaga al situar esta cita para abrir el capítulo 1 del libro Un nuevo estilo de relaciones, titulado de la misma forma:

«No es la más fuerte de las especies la que sobrevive, ni tampoco la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio»./Charles Darwin

En el caso del Nuevo Estilo de Relaciones, si nos has seguido en esta página, ves que la planificación es un aspecto de peso en el funcionamiento de un proyecto. Se realiza con diferentes miras de tiempo: semanalmente, anualmente, etc. Nos lo han contado aquí en esta página, con la experiencia real, Óscar y también Rubén, de Ekin, por ejemplo. Además, en el NER desempeña un gran papel el compartir información, entre todas las personas, acerca de la marcha de lo proyectado, los resultados del partido, como puedes leer, por ejemplo, también con experiencias directas y reales, en los dos libros que han editado K2K: El éxito fue la confianza, capítulo 2, y Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, capítulo 4. Y al mismo tiempo que planificar entre todos y compartir entre todos, el Nuevo Estilo de Relaciones facilita la libertad y la responsabilidad a cada persona para hacer frente a incidencias, cambios, problemas, etc. No hay jefes a quienes preguntar, ni hay opción para desentenderse de las cosas como si no fueran con nosotros, ya que el proyecto es un proyecto común, compartido por todos, como hemos aceptado:

Así lo explica Óscar en un momento de su post que hemos citado:

Hemos decidido prejubilar los siguientes comportamientos: «Yo a las dos me voy», «intentaré hacerlo», «si todo sale bien cumpliremos el plazo», «no es mi culpa»… y contratar en su sustitución a: «nos comprometemos a esto y cuando lo hayamos terminado, nos vamos».

Así es como se llega a tener organizaciones innovadoras y además que son innovadoras en todo lo que hacen, porque todas sus personas pueden aceptar las nuevas experiencias que brindan cada día los cambios y las nuevas situaciones. El fruto de esta innovación permanente es el conocimiento. Así de claro y entendible lo expone Koldo en su libro citado Un nuevo estilo de relaciones:

Entonces, ¿dónde está el conocimiento? En las personas. ¿Cuántas personas tengo con conocimientos? Todas ¿Todas? Sí, todas. Todas tienen conocimientos en función de sus experiencias. ¿Cómo se comparte ese conocimiento? ¿Cómo crece ese conocimiento en la organización como conjunto de personas? Si no logramos impulsarlo, estaremos trabajando para mantener una supervivencia agónica.

Hace poco leía un documento-propuesta de un departamento oficial en el que en uno de sus párrafos introductorios se decía: «Las personas y el conocimiento...». En mi opinión, debería decirse: «Las personas y sus conocimientos...» o: «El conocimiento de las personas...». En ningún caso entiendo que se pueda separar el conocimiento de las personas. A veces se habla de las organizaciones como portadoras y acumuladoras de conocimiento. Pero, mañana, las personas que allí están se van a otras organizaciones o concluyen su actividad y aquella organización ya no tiene razón de ser ni estar. Quedarán su pasado y el recuerdo, pero si abrimos sus puertas, un tiempo después, difícilmente encontraremos algo más que polvo y olor a rancio.

«Innovación permanente» (4)

Si yo pudiera, quitaba del diccionario la palabra innovación y desde ahí empezaríamos a construir.

Es fundamental para caminar día a día, para estar con la suegra, para estar con los amigos, para estar en una organización empresarial, entender que cada persona es diferente y todos los días diferentes. Basta ya de procesos y de procedimientos que uniformizan a las personas, porque por ese camino no hay nada que hacer, más de lo mismo.

Innovar, innovación no dejan de repetirse a nuestro alrededor y con tanta repetición es posible que nos formemos la idea de que somos innovadores y que la innovación forma parte de nuestro día a día. Pero no parece que sea así, se lo escuchamos decir a Koldo en la charla en la última jornada Forokoop, en Mondragón, de la que hemos tomado la cita con la que empezamos hoy. En concreto en el aspecto organizativo de las personas, empresarial y de todo tipo, no vemos que las cosas se hagan de forma muy diferente a como se hacían hace un siglo. Hay cambios en lo más superficial, por ejemplo, siguiendo modas de palabras y otros aspectos de expresión, como la misma palabra innovación, que es tan repetida. La innovación suele quedar limitada al producto, a la innovación técnica y tecnológica.

Como ya es conocido que Koldo es persona de propuestas y realidades, y no de contemplar las situaciones, nos propone pensar en la diversidad de las personas. De esta forma, podemos convencernos de que los procesos y procedimientos con los que se cree tener todo controlado no son la respuesta más adecuada a la realidad, cuando esta realidad se caracteriza tanto por una extrema diversidad como por estar en cambio continuo.

También dice Koldo otra idea en esta charla que es muy gráfica para describir la desorientación generalizada en este terreno de la innovación, en contraste con lo mucho que se habla de innovar.

No hay dos personas iguales y tenemos las organizaciones llenas de gente preparada para que luego el uno haga lo mismo que el otro.

Esto ocurre en todos los niveles, pues las organizaciones quieren personas muy formadas en su actividad, con experiencia, cualidades y capacidades. Y todos estos requisitos se solicitan con la finalidad, a efectos prácticos, de asegurar que el candidato elegido es idóneo para responder al «ordeno y mando» de unos directivos y de unos procesos y procedimientos. Unos procesos y procedimientos ya establecidos por terceras personas y que, por lo tanto, no tendrán en cuenta lo que las personas son y pueden aportar de forma individual. Y también procesos y procedimientos que no se modifican apenas y se mantienen durante mucho tiempo, tanto tiempo que se convierten en permanentes, tal y como manifiestan expresiones que todos escuchamos corrientemente, como, por ejemplo, «esto siempre se ha hecho así aquí». Y, mientras tanto, todo cambia a nuestro alrededor y a veces a una velocidad que se describe como «vertiginosa».

¿Cómo ser innovadores?

Todas las personas son creativas, todas son emprendedoras. Si las personas tuvieran libertad, serían innovadoras. Basta ya de procesos y procedimientos que uniformizan a las personas, porque por ese camino no hay nada que hacer, más de lo mismo, permitidme que lo denuncie así, porque he dedicado mi vida a ello, veinticuatro horas al día, y no se puede tratar a las personas como se las trata, por eso no son libres. Pero es que el problema viene de más atrás, viene del modelo educativo.

Esta es la propuesta del nuevo estilo de relaciones, NER: libertad. La libertad para las personas dentro de las organizaciones. Una propuesta que choca de frente con la sociedad que tenemos, incluidas todas sus creaciones: empresas, instituciones educativas, etc., como afirma claramente Koldo en esta charla que nos ha inspirado hoy la página:

La palabra libertad está casi prohibida en la sociedad en la que estamos.

¿Cuál sería la realidad que crea el nuevo estilo de relaciones en sustitución de la que tenemos? ¿Cuál es el reto que asumen las personas y las organizaciones con el NER?

Una organización más circular, más de discusión, más de creatividad, más de comunicación, más de sentimientos, más de valores… Y para eso que los niños desde pequeños, desde los 4, los 6, los 8 años, aprendan esto: reciban cosas, las discutan, aporten lo suyo y sean creativos desde pequeños, que estén en permanente creatividad. ¿Por qué? Porque son creativos, porque los humanos somos todos creativos.

Amigas y amigos de esta página, hoy como siempre, al compartir aquí lo que aporta Koldo Saratxaga, lo que supone el NER, nuestro deseo es que sirva para que cada persona que sea más protagonista. No hace mucha falta decir esto, ya que a la vista está que lo compartido son propuestas para hacerlas realidad, no ideas para colocar en un pedestal y admirar a quien las expresa. Son ideas, sentimientos y realidades que quieren servir, si tú también lo quieres, para que todas las personas contemos cada vez más en nuestra sociedad.

¡Hasta el viernes!

«Innovación permanente» (3)

Al leer el título de nuestra página hoy, quizá más de una amiga y amigo que nos visiten piensen en dar media vuelta y no seguir leyendo, dado que la palabra «innovación» nos llega prácticamente desde todas partes, a todas horas. Y además es una palabra que se pone por delante en cualquier situación o reto que se presenta, como si fuera la respuesta para todo. Más o menos estos dos aspectos resumen la idea que Koldo compartía casi al empezar su charla en el Grupo MONDRAGON, en la jornada sobre cooperativismo al principio de este curso. Aquí está el enlace para que puedas escucharla. Es una pequeña charla previa al debate al que fue invitado con Txomin García, presidente de Caja Laboral y vicepresidente financiero del Grupo, moderados por Mariano Ferrer.

En consecuencia con lo mucho que se habla de innovación, contamos una verdadera avalancha de libros, páginas web, congresos, conferencias… de forma que no nos extraña cuando encontramos titulares del tipo «los 50 (o los 100) libros imprescindibles» sólo para «entender» el concepto de innovación.

Es una palabra corriente, pero parece que no es tan fácil entender la idea ni llevarla a la realidad. Al preparar esta página, hemos leído una experiencia de una organización diciendo que habían delegado la innovación de un producto en un proveedor externo y, al recibir el resultado, no les quedó más remedio que asumir internamente por ellos mismos realizarle unos ajustes, tantos que les hubiera compensado asumir la responsabilidad del proceso. Vivencias como ésta son corrientes, por el motivo que sea, por ejemplo, porque es más fácil pensar que la innovación es cosa de otros, más capaces, imaginativos, etc.

Nosotros hoy te contamos, de forma sencilla, un aspecto de cómo se enfoca la innovación en el nuevo estilo de relaciones, ner. El enfoque es práctico netamente, porque el ner lo que se propone es unir a las personas con un nuevo estilo de relaciones para que consigan hacer realidad el reto de poner su proyecto en el futuro.

Seguramente habrás oído a Koldo en alguna de sus charlas, o a cualquiera de las personas de Irizar que también las dan, como Juanje Anduaga, que en Irizar todas las personas asumían la meta de aportar al menos dos ideas nuevas cada año. A unos les costaba más que a otros, y mayor mérito se considera que tiene la persona a quien más le cuesta. De esta forma, en todos los rincones de Irizar surgían ideas. Es decir, en todo lo que se hacía y pasaba en Irizar había personas pensando en cómo innovar.

Tanto este compromiso como todos los demás que se asumen en cuestión de innovar en el nuevo estilo de relaciones tienen el objetivo de anticiparse al futuro, a lo que está por venir. De esta forma, innovar sirve para guiar nuestro proyecto, en lugar de delegar en agentes externos o dejarnos llevar por las circunstancias.

Ésta es la idea principal que hoy queremos dejarte sobre innovación, el para qué sirve, junto con una posible sugerencia práctica de cómo hacerlo, tomada de Irizar.

Cuando Luxio Ugarte entrevistaba a Koldo para el libro ¿Sinfonía o jazz?, Koldo describía la innovación como la «habilidad fundamental» de Irizar, lo que nos da una idea de su necesidad y sus frutos.

Nuestra habilidad fundamental consiste en adelantarnos a lo que el mercado precisa, contar con los mejores colaboradores externos en cada momento, para obtener los mejores logros en calidad y coste y ser lo suficientemente ágiles para contar siempre con un buen servicio. Calidad, servicio, coste y continua innovación. Y así, a triunfar.

Hay que crear una cultura, una forma de vivir el proyecto que haga que se regenere continuamente. Hay que olvidarse de «seguir» las mejores prácticas, hay que «crear» las mejores prácticas.

La cita es de las páginas 287 y 286, para si quieres releer estas páginas de ¿Sinfonía o jazz? Y así terminamos hoy y también la semana en nuestro egunero.

¡Buen fin de semana, asteburu on!