Jorge Darpont: Conceptos económicos compartidos con el NER Ingemat

Hicimos todo un cambio organizacional... Simplificamos todo el sistema financiero para que todo el mundo lo entendiera. Es decir, de alguna manera, a veces en las empresas tendemos a hacer cosas complicadas porque somos tíos muy listos y a veces nos asesoran consultores todavía más listos que nosotros. Tendemos a hacer cosas complicadas que luego la gente no comprende. Entonces, cuando la gente no comprende, acaba desconfiando.

Simplificamos todo, fuimos a un sistema de margen bruto. Es decir, conocemos todo lo que son costes; nosotros tenemos familias de cosas que compramos, familias de cosas que subcontratamos, horas: y todo eso es nuestro coste industrial. A partir de ahí vamos a un sistema de margen bruto para que todo el mundo lo entienda. Todo es público, por lo tanto: transparencia; todos los equipos tienen información y toda la empresa tiene información de todos los clientes, de todos los proyectos, de toda nuestra estrategia, etc. También acometimos una reducción de gasto estructural.

0:00 a 1:04 (minuto 28:55,00 a 29:57,00 de la conferencia)

Simplificamos también todo el sistema de retribución. Fijamos cuatro niveles salariales. Nosotros como empresa de 20 años teníamos una, digamos, una trayectoria de que al final acabas teniendo muchos sueldos, muchas cosas, fruto un poco de las herencias, de negociaciones, de tal y de cual, e implantamos un sistema de retribución variable a nivel colectivo para toda la compañía. Es decir, contamos, y si a la gente, además de todo, le vamos a pedir un esfuerzo, el que luego de la cosecha, de los resultados, haya un compromiso de repartir, que no todos trabajemos mucho y nos impliquemos mucho y luego uno se forre.

Entendemos que el capital tiene que tener una retribución, pero [a] la gente, si cambias las reglas del juego, [le] tienes que fijar un sistema de compensación.

1:04 a 1:52 (minuto 30:53,20 a 31:42,00 de la conferencia)

El tema del sistema retributivo —os prometo que me paso cinco minutos como máximo—: yo os animo a que pongáis sistemas retributivos claros, sencillos, claramente comunicados. Nosotros no pagamos las horas, no hay horas extras remuneradas, esas son las reglas de juego que hemos fijado.

Tampoco tenemos control horario, a nosotros nos da igual. Gestionamos, a nosotros nos da igual un poco las horas que meta la gente en los proyectos, nos interesan luego las analíticas de los proyectos, los costes de los proyectos, para ser competitivos. A mí, la gente si se va a casa a la hora y está el trabajo hecho, yo estoy encantado. Prefiero que se vayan a las 5 que a las 7. No se queda nadie a que un jefe le vea. Creo que yo todavía hoy en día veo bancos donde la gente vuelve de comer a las 4 y se va a las 7 porque si no, el jefe... Yo creo que eso tiene que pasar a la historia, no sé cuándo vamos a pasar esa página de nuestra historia.

No relojes, simplificar el sistema retributivo yo creo que es mejor —o es mejor para nosotros [Ingemat], repito—. Retribución variable, meteros en esas cosas, si la retribución fija está ordenada y asumida. A veces la gente se mete en líos sin tener, digamos, los cimientos claros. Si vosotros veis que el tema como una, bueno, como una aportación o un consejo: si tenéis los sistemas de retribución fija claros, acometed otra serie de cosas. Creo que la gente tiene que recibir porque está dando, digamos, más de lo pactado, porque son las reglas de juego que pactamos, pero que la base, los cimientos, estén claros.

Nosotros hacemos entrevistas de desarrollo —pongo «versus valoración» [dice, señalando a la diapositiva]—. Procuramos no examinar a la gente. Nos sentamos con la gente a hablar de futuro y a hablar de desarrollo profesional. A mí, yo he vivido sistemas de valoración y me cuesta sentarme a poner notas a una persona. Me siento incómodo. Hemos tenido... hemos pasado por diferentes fases. Yo os animo, por lo menos, nosotros [es así], a hablar siempre de desarrollo y menos de examinar a la gente, a hablar de futuro y demás.

minuto 1:52 a 3:55 (minuto 43:03,00 a 45:06,00 de la conferencia)

Hemos optado por no reparto indiscriminado de beneficio. Ha sido también fruto de una negociación; nosotros tenemos comité [de empresa], hablamos con el comité, discutimos las cosas que tenemos que discutir y nosotros hemos llegado a un acuerdo por el que no se haga un reparto indiscriminado, sino que se fijen otras reglas de juego. Entonces, yo no me voy a empeñar en una cosa si la mayoría de la gente quiere otra; vamos a buscar lo que a nosotros nos funciona.

3:55 a 4:28 (minuto 48:29,00 a 49:02,00 de la conferencia)

No hay una receta —no sé si para bien o para mal— que nos vaya a valer a todos. Nosotros tuvimos la valentía y también el compromiso del empresario en jugársela a esto, es muy importante. No os lo he contado, pero previamente a que los directivos tuviéramos que votar eso [si estaban dispuestos a cambiar de puesto en la organización, ha dicho anteriormente] el empresario tuvo que entender y que cuando estaba cediendo el reparto que no estaba cediendo una parte de sus resultados o de sus dividendos, sino que con esto nosotros íbamos a ganar más dinero; con lo cual, aunque diera un 25%, su 75% era más de lo que era antes. Y es que todo esto no es para llevarnos bien, esto es para ganar más dinero, aquí estamos buscando la eficiencia, no ser más amigos o más colegas; que nadie se equivoque en ese sentido.

4:28 a 5:15 (minuto 50:04,00a 50:53,00 de la conferencia)

La actividad se reinventa desde 0 con el NER – Las tres partes que deciden – La «fábrica NER», una nueva fábrica – La gestión de todas las personas sobre lo económico-financiero y la eficiencia – La idea 31/2013 del Equipo de Compromiso con la Sociedad de NER group – Las personas y sus proyectos importan – Sin horas extras y con reparto de resultados

La actividad se reinventa desde 0 con el NER. La parte productiva ahora es responsabilidad de todos como cosa propia. En el idioma del NER, esto se llama tener un proyecto común: nuestro, de todos y cada uno de nosotros. Un proyecto tan nuestro y propio como que las decisiones las vamos a tomar entre todos; todos vamos a tener toda la información precisa para decidir tanto con autonomía como con conocimiento; un proyecto tan nuestro como que no nos van a sacar de él, no hay despidos.

Las tres partes que deciden

Todo empieza en proyecto basado en las personas, que significa un proyecto de todos los implicados en llevarlo adelante. Implicados de la forma que sea, todos pasan a ser protagonistas de la realidad que a partir de entonces nace con un Nuevo Estilo de Relaciones.

El escenario seguirá siendo el mismo, quizá, o solo de momento: las mismas caras y las mismas paredes; el «quehacer» —la llamada «producción»— en cambio, va a variar considerablemente, en correspondencia con el nuevo «sistema operativo» que entre todos vamos a instalar en esa organización en la que nos encontramos.

La parte del proyecto que corresponde al capital seguirá teniendo el nombre y apellido de una serie de personas o persona: cooperativistas, accionistas, propietario único, etc.

Y la parte que se debe a la Administración pública (vía impuestos, seguros sociales, normativas, etc.) continúa igualmente cumpliendo ese destino, en los niveles local, autonómico y estatal.

Con el NER, el peso de cada una de estas tres partes en el proyecto se va armonizando en función de las situaciones que se presentan. Contamos como ejemplo para visualizarlo con una experiencia que Óscar García Valdivieso narra en su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder, en el capítulo 5. Se trata del reparto de unas pérdidas entre las tres huchas correspondientes a las tres mencionadas partes del proyecto; se subraya que todas las personas del proyecto son todas, directos e indirectos.

La «fábrica NER», una nueva fábrica

Todos somos faber, fabri, ‘fabricantes’, en el sentido de que damos vida a diferentes realidades, sean valores intangibles o productos manufacturados. Pensando en esto es fácil reflexionar en que el NER crea fábricas, conforma nuevos lugares de producción. La primera piedra es el consenso por un proyecto común. A esto sigue de inmediato una nueva organización, articulada como estructura abierta y democrática: las decisiones se toman en la reunión de todos o asamblea y en los equipos autogestionados —y coordinados— que reemplazan a los departamentos. Incluso el espacio físico prescinde en lo posible de paredes innecesarias. La organización como orden se sostiene en el liderazgo, dentro de estos mismos mencionados espacios de decisión: del coordinador del proyecto y de los líderes de los equipos. El liderazgo es el reto de facilitar el qué (la actividad específica) y el cómo (el NER).

Esto es la física del «sistema operativo», el hardware, y la química o el software va en consonancia, como vemos, por ejemplo, en algunos elementos del NER compartidos en las páginas que llevamos de curso: comunicación, libertad, responsabilidad; ofrecer oportunidades, no control, cometer errores; etc.

Todo esto queda bien reflejado en estos párrafos del equipo K2K emocionando.

«La falta de objetivos comunes, por tanto, de comunicación, transparencia y confianza, hace que las llamadas empresas (empresarios + trabajadores) no funcionen como un proyecto único basado en lo más importante, que es la totalidad de las personas que la componen, independientemente de sus responsabilidades, focalizadas de forma ilusionante en los clientes, lo cual se alimenta con mucho cariño y dedicación, y en la eficiencia, lo cual implica una total transparencia e igualmente realizar una dedicación explícita a la formación económica, así como financiera, en los momentos actuales. Personas, clientes, eficiencia nos llevan a mantener actividades que son referencia en innovación, calidad, servicio y manejo de los costes. Todas las personas pueden y deben aportar en estas claves, tenemos muchos ejemplos que lo validan.

»Corresponde a los que más responsabilidades tienen lograr proyectos ilusionantes y participativos. Lo mismo que no creo en las organizaciones de organigramas conformados en departamentos estancos con objetivos estancos, tampoco en continuar con el caduco paradigma de empresa “y” trabajadores. En esta nueva era del conocimiento y la información no tienen futuro las Pymes que continúen con más de lo mismo. Se impone remar al mismo ritmo y constancia o será cada vez más complicado arribar a puerto.»

Koldo Saratxaga

«Una empresa la compone el capital, que es el que pone el dinero, y los trabajadores. A día de hoy las decisiones las toma el capital, pero tanto el conocimiento como la producción dependen de las personas que están debajo. Hace años el capital tenía más peso porque el conocimiento de la plantilla era menor, pero a día de hoy si tú coges un dinero que no tiene nombre y pones otro, todo anda exactamente igual. Sin embargo, si quitas a los trabajadores, que son los que tienen el conocimiento, todo se viene abajo.»

Francisco Javier Salcedo Bilbao

La gestión de todas las personas sobre lo económico-financiero y la eficiencia

Todas las personas de un proyecto NER reciben unos conocimientos económico-financieros orientados a la gestión de la actividad que ahora es de su responsabilidad. Son los conocimientos suficientes y necesarios, y los imparte el equipo K2K emocionando.

Juntos con estos conocimientos sobre los costes, los beneficios, las pérdidas, las horas trabajadas, etc., se transmiten criterios de eficiencia. Estos consisten básicamente en transmitir que las personas no son costes, sino lo más importante para el proyecto, y en ampliar la perspectiva para tener en cuenta además de los resultados, los medios que se emplean:

«En ningún caso los costes de las personas, los costes laborales, son la causa de fracaso en una organización. Una cosa son las personas y sus relaciones y otra sus costes.

»Personalmente no creo sea tan difícil ponerse de acuerdo en el cómo y en el qué hace que una organización mida su evolución y posición competitiva en el mercado.

»Debemos alejarnos de criterios de eficacia, que logran objetivos al precio que sea, y sustituirlos por criterios de eficiencia económica, que tienen en cuenta los medios utilizados y los logros conseguidos. Insisto cada vez más en que debemos aplicar criterios de eficiencia, no podemos permitirnos el lujo de despilfarrar ni el tiempo de las personas, ni medios materiales que siempre parten de recursos naturales, los cuales no está claro que existan únicamente para satisfacer nuestros actos poco inteligentes, ni que vayan a perdurar en el tiempo.»

Koldo Saratxaga

La idea 31/2013 del Equipo de Compromiso con la Sociedad de NER group

Es de interés reflejar que esta formación económico-financiera se ha ampliado en contenido y destinatarios, ya que, como iniciativa social, cuatro voluntarios de NER group han impartido charlas sobre préstamos hipotecarios a personas del grupo y cercanas y a sus familiares:

«La idea surge como consecuencia de las recientes sentencias dictadas por el Tribunal Supremo respecto a la nulidad, por abusivas, de las cláusulas suelo de los préstamos hipotecarios a interés variable.

»Consiste en que las personas voluntarias de NER group con conocimientos del tema den charlas informativas en los proyectos del NER, dirigidas a todas las personas que forman parte de las organizaciones asociadas y/o a sus familiares u otras personas especialmente relacionadas con el NER, que estén interesadas, para que obtengan con estas charlas la información necesaria con la que después mantener un primer contacto con su entidad financiera, de cara a mejorar las condiciones de su situación hipotecaria concreta.»

Esta es una de las ideas desarrolladas por el Equipo de Compromiso con la Sociedad de NER group. Se ofrecen resumidas en el capítulo 7 de Experiencias ner 2013.

Las personas y sus proyectos importan

Por lo que acabas de leer, puedes intuir que las personas importan en NER group más allá de los límites de lo que se llama convencionalmente «el trabajo» o «la empresa». La intuición se confirma si escuchamos a Francisco Javier Salcedo Bilbao, al empezar esta entrevista, que la razón de ser de la transparencia tiene que ver con que las personas hacen planes de vida y familia contando con los ingresos que les proporciona el empleo.

Por transparencia, todas las personas conocen el estado y evolución financiera del proyecto. Por transparencia y conocimiento de que las personas piensan, sienten y deciden, y no son solo fuerza de trabajo. Asumir esto, ¿es cuestión que va más allá de argumentos e involucra una determinada ética y sentimientos de humanidad?

Sin horas extras y con reparto de resultados

En unos pocos sectores existe una paga de beneficios y en realidad es una cantidad estipulada independiente de los beneficios del proyecto. En otros sectores hay complementos de productividad y primas que se abonan obligatoriamente, haya o no productividad o motivo para premiar con una prima.

En un proyecto con un Nuevo Estilo de Relaciones se comparte la cosecha real o las pérdidas reales entre las tres partes que deciden o cuentan.

No hay horas extras, sino las horas para desarrollar el encargo que se acepte (o así lo entendemos ahora en esta página; habrá otras maneras de expresarlo).

Más allá de las cifras de un ejercicio, el resultado es una vivencia que comporta una evolución positiva:

«Hemos demostrado que con un sistema de relación diferente, horizontal, con transparencia, confiando en las personas, dejándoles libertad, haciéndoles responsables, siendo generosos con la riqueza y con el conocimiento se crece. Hemos sido capaces, en plena crisis, de mejorar en dos años: un 50 por ciento en crecimiento y multiplicar 10 los resultados. No puedes crecer en una organización en la que pelea está dentro (empresarios, sindicatos, trabajadores...). Más de lo mismo durante siglo y medio. Así es imposible competir y menos con México, China o India. No parece que la mayoría se dé cuenta porque siguen haciendo huelgas, convenios sectoriales, etc., haciendo que los demás arreglen lo de mi casa. Seguimos ahí, con convenios para miles, cuando cada empresa es una cosa diferente, tiene sus propios sus problemas... hacer un convenio para pymes, que hacen huelgas en empresas que van bien, que van mal... Arréglate con tus 20 o 30 personas y deja de meterte en un saco porque estás en el convenio del metal. Eso es pasado, absolutamente pasado.»

Koldo Saratxaga

«Hay muchas empresas que gastan más energías en buscar los culpables de un fracaso y lamentarse que en analizar las circunstancias que lo han provocado, buscar soluciones y adaptarse. Eso agravado con el hecho de que no se toma en cuenta la opinión de las personas que tienen una tarea concreta y que, por ello, mejor conocen cómo solventar problemas y mejorar la productividad.»

Peio Alcelay

Jon Agirre (AMPO - ner group): «Creo que la palabra clave de nuestro modelo de gestión es participación, participación de todos»

Hace unos pocos días ha llegado a K2K emocionando lo que Joana Saratxaga llamó un regalo y es la tesis doctoral de José Luis Elorza Mujika, defendida a primeros de noviembre en la universidad de Deusto, donde ha sido dirigida por Aitziber Mugarra y Marta Enciso, si bien durante una larga etapa de los veinte años desde que comenzó a hacerse, avanzó bajo la dirección del exrector de Deusto hoy fallecido Dionisio Aranzadi.

¿En qué consiste esta tesis? Dicho sencillo y breve y en las palabras de su autor, es una «defensa de la Empresa Participativa Integral (EPI)» (I.1.1., p. 4). Para K2K y para los demás proyectos que comparten un Nuevo Estilo de Relaciones en proyectos basados en TODAS las personas, es un regalo como dice Joana el oír, leer o experimentar la participación en el mundo empresarial, más aún si se define como integral, total. Así que ya desde su nombre nos atrae este trabajo académico, nos suena bien.

Si además de música, queremos conocer la letra o contenido del término Empresa Participativa Integral (EPI), aquí tenemos la definición, en las siguientes palabras de nuevo sencillas, precisas y breves de José Luis Elorza:

Empresa Participativa Integral (EPI): «Una empresa en que la participación se da en los 3 ámbitos donde es posible, en la propiedad, en los resultados y en la gestión. Una participación que no es consecuencia de cesiones de las partes fruto de negociaciones sin fin, sino del convencimiento compartido de que la empresa crecerá si es capaz de generar valor. Que el valor se creará a través del conocimiento, bien generándolo, comprándolo o haciendo uso del que está disponible. Para que la aplicación de ese conocimiento en la generación de valor sea efectiva, será imprescindible la participación de todas las personas de la empresa.» (I.1.1., p. 4)

¿Cómo ha llegado Elorza a consolidar su defensa de la EPI? ¿Cuáles son sus argumentos? Además de los teóricos, son los que proporciona el conocimiento de experiencias empresariales unido a las aportaciones sus líderes respectivos, especialmente de cinco de ellas: la Corporación Mondragón, a la que se circunscribía la tesis inicialmente, más CAF, AMPO-POYAM, Irizar y Orkli, de estas, tres cooperativas y una sociedad anónima, las cuatro definidas e incluidas aquí a título de «empresas punteras del Goierri».

Ilustramos el post con este vídeo, en euskera y castellano, con el resumen de Jon Agirre de su perspectiva sobre la participación empresarial, aportada como ponente en un panel de la jornada Gipuzkoan partaidetza elkarlanean eraikitzen: pertsonak; enpresak; lurraldea, organizada por Gipuzkoa Partaidetza (ver: □ NER compartido (Resumen de la 9ª semana del curso 2014-2015 y 44ª de 2014), □ Compartir propuestas de participación y □ NER compartido (Resumen de la 12ª semana del curso 2014-2015 y 47ª de 2014))

Nosotros ahora damos un salto desde las páginas iniciales donde se nos define la EPI, pasamos sobre toda la revisión teórica, la aportación práctica de Mondragón y llegamos hasta las páginas de la aportación de las cuatro mencionadas compañías goierritarras, entre ellas el proyecto NER que es AMPO.

Hay que decir que es muy amena la redacción de este trabajo académico y leemos aquí con todo gusto otra vez la historia de cómo nació y creció AMPO, aunque ya la sepamos de memoria. Tras esto encontramos la amplia reseña de la entrevista al presidente de AMPO Jon Agirre, después una descripción analítica del estilo NER y la valoración del autor sobre este estilo.

Lo aportado por Jon Agirre es muy amplio y podremos recurrir a ello en más post. Ahora hemos elegido varias de sus ideas que nos parece que contagian impulso y estímulo, además de dar respuestas a quienes tienen inquietudes y preguntas alrededor de este estilo y de AMPO.

Tenemos un modelo organizativo diferente al resto. Ello hace que estemos mucha gente de dirección, mucha gente de producción, mucha gente de investigación en el mercado y que nuestra organización perciba con mucha mayor rapidez los movimientos que en él se están fraguando. Eso hace que estés ágil y permanentemente entrenado.

Es muy importante que la empresa tenga el termómetro muy bien fijado para detectar, casi a diario, lo que está pasando en el mundo. Y luego tener capacidad de reaccionar rápido.

Yo creo que la palabra clave de nuestro modelo de gestión es participación, participación de todos. Si son dos los que llevan todo, por muy trabajadores y buenos que sean, tienen que llevar a todos por detrás. Si los deberes están más repartidos, hay mucha más gente involucrada en los proyectos y en los éxitos también.

En una empresa, ¿un líder cuándo y por qué es líder? Tiene visión, capacidad, experiencia… La democracia y la participación significan que estando 20, si al final se lleva adelante lo que dice el líder, será porque los demás reconocen la capacidad de liderazgo y visión del mismo.

Para nosotros en todos los ámbitos de decisión, desde la Junta Rectora, que es el primer nivel, hasta cualquier equipo de fundición o de mecanizado, no importa el nivel, es el propio equipo quien elige al líder.

Nuestra vocación es que la elección de líder sea rotativa por principio, para que todo el mundo participe de ello y conozca lo que eso significa, tanto en lo positivo como en las dificultades.

Sin embargo, hay equipos en los que todos no valemos para todo. Hay equipos en los que si son 10, son 6 los que van rotando; hay otros en los que son 3 los que rotan; el mismo equipo va decidiendo.

Jon Agirre, resumen de entrevista realizada por
José Luis Elorza Mujika, La participación de las personas en la empresa como Innovación Social: La Empresa Participativa Integral (EPI), tesis doctoral, Bilbao, Universidad de Deusto, 2014, VI.6.2.2.

Cómo se emplean los beneficios económicos

Egun on! ¡Muy buenos días! A propósito de nuestro tema de hoy, que es el elemento que aparece en octavo lugar en el esquema o armazón del NER (Nuevo Estilo de Relaciones), los conceptos económicos compartidos / kontzeptu ekonomiko partekatuak, hoy hemos pensado compartir dos proyectos sociales a los que se dedica el beneficio económico: uno es Mobility Alert, de calzado para enfermos de lepra en India, en colaboración con ANESVAD, y el otro es el de captadores de nieblas en regiones semidesérticas andinas, desarrollado en colaboración con Zabalketa; Rubén Manzanedo, de Ekin India, cuenta el primero y Jaime Bernar, de Zabalketa, el segundo.

Podrás ver que esta aportación económica de ner group se hace al estilo del NER, es decir, no solo como donación, sino como soporte para las personas que se comprometen a colaborar para sacar adelante estas acciones solidarias con la sociedad y que van a administrar o gestionar estos medios financieros. La participación de las personas es clave, como lo es en todo proyecto solidario. A ello alude Jaime Bernar en el segundo vídeo, al relatar los avatares del proyecto de captación de nieblas, y en una perspectiva más amplia, también hemos podido oírlo en las informaciones que se van dando alrededor de la epidemia del ébola, para la que siempre se echan en falta brazos.

Más info

Mobility Alert

ner group: «Ideas y proyectos aprobados en [...] reunión del equipo de Compromiso con la Sociedad».

Euskadi innova: «Zapatos solidarios para luchar contra la lepra en India».

Europa Press: «Anesvad busca convertir en empresa social la iniciativa 'Mobility Alert' para producir calzado para enfermos de lepra».

Captadores de nieblas

ner group: «Equipo de compromiso con la sociedad: “Idea Reforestación y recuperación ambiental de zonas degradadas de países en desarrollo”».

Icaza Oficinas Integrales: «¿Qué estamos haciendo en ner group?».

Zabalketa: Captación de agua de niebla para reforestación en Perú y Bolivia. Informe técnico (PDF).

Compartir información económica todos los días

Conceptos económicos compartidos, Kontzeptu ekonomiko partekatuak, nuestro tema de post hoy, es el elemento 8 del Nuevo Estilo de Relaciones (NER).

Significa que en un proyecto NER se comparte entre todos la información económica, de todo tipo, desde lo que gana cada uno hasta lo que da a ganar cada cliente o encargo, por ejemplo. Como la economía y las finanzas son temas no muy conocidos, también K2K se preocupa por explicar previamente la forma de entender y valorar indicadores económicos.

Todo esto nace de la transparencia, que en este caso supone un compromiso voluntario con la ética y la lógica de un estilo de relaciones en el que trabajamos unidos, aunque nos separen grandes diferencias. El NER nos sitúa en igualdad de oportunidades en el conocimiento y manejo de esta información sensible para el avance del proyecto.

Esto significa que en el NER compartir información económica se hace todos los días, no una vez al año para ofrecer los números anuales, que es lo que suele entenderse en la cultura al uso como compartir información económica.

El resultado del proyecto pertenece a todos y todos participamos de él, tanto directamente como también indirectamente, al dedicar parte de ese resultado a la continuidad del propio proyecto, a su futuro, que también es el nuestro.

Que todos necesitamos ganar es algo que no habría necesidad de explicar, dado que casi todo el mundo entiende que debe ganar un sueldo. Un proyecto también debe ganar, es un factor en la economía de unas familias y una sociedad. En el NER nos preocupamos no solo de ganar, sino de cómo ganar, que sea con transparencia, unidos en la siembra y la cosecha, con una actividad que haya valido la pena, que haya servido a otras personas (clientes), de la que además podemos hacer también partícipe a la sociedad.

Imagen del curso de Agricultura Eco impartido a voluntarios de ONG de América por Lur Denok, bajo la organización y el patrocinio de ner group y Zabalketa.

«Tiene que haber transparencia, se tiene que hablar, esos son los pasos que hay que ir dando poquito a poco»

Egun on! Buenos días, buen martes, estrenando el mes de julio.

Seguimos avanzando, dentro de un acuerdo común para este blog, que es dedicar los post al Nuevo Estilo de Relaciones (NER). Esta misión hace que nos sintamos algunas veces como participando en la carrera de relevos para transportar la llama olímpica. Nosotros recogemos los pensamientos y vivencias de otras personas, nos sirven para aportar un post, luego viene alguien o nosotros lo llevamos a Twitter o a LinkedIn y allí todas estas cosas siguen su camino, siempre el camino de creer en las personas. Es lo que simboliza la llama olímpica, la fe en la capacidad del ser humano y aunque nunca dejará de haber motivos para lo contrario, también siempre habrá motivos para la confianza, de modo que la pelota de elegir está en nuestro tejado.

Comparaciones aparte, hoy nuestro tema es el elemento 8 del NER: conceptos económicos compartidos. Esto significa que en el NER se manejan unos conceptos contables, financieros y del componente económico de la actividad, y además que son conocidos por todos los interesados, es decir, por todas las personas de un proyecto, gracias a la transparencia propia del NER y mediante una labor de información clara y didáctica.

No sabemos si alguna vez ha sido necesario que K2K emocionando explique en asamblea por qué una empresa debe sacar provecho de su actividad, ganar dinero, obtener una utilidad, etc. En Twitter a veces leemos a alguien que descalifica a las empresas que quieren conseguir beneficios, a eso le llevan sus personales conceptos económicos. Conocemos más a algunas personas que opinan así y sabemos que tienen un trabajo y perciben su sueldo. Por esto, se supone que palabras como «ganar», «provecho» o «beneficios» deben tener una parte positiva para ellos, pues ganan dinero, sacan un provecho económico de su empleo y se benefician del trabajo de los demás, desde el momento en el que la empresa o la unidad de la Administración en la que trabajan existe gracias a los demás implicados.

La realidad es la que es, podríamos decir, llegados a este punto, y cabe asumirla o no. En el NER asumen que las empresas y demás organizaciones —«proyectos»— son realidades que involucran a un conjunto de personas. Todos lo vemos, ¿verdad?... ¿o no?, ¿o lo vemos, pero no sabemos qué tiene qué ver con el funcionamiento organizativo y la gestión empresarial o, en definitiva, cómo incorporarlo a la práctica?

En el NER asumen la naturaleza colectiva de toda organización y le dan forma de proyecto común, de asunto de todas las personas, sus protagonistas. Y las personas en el NER son seres que tienen cerebro y aportan ideas y reflexión, sienten y conviven con otras formas de sentir, suman conocimiento a la par que años, etc. Es decir, no son mano de obra, fuerza de trabajo o empleados al uso, aunque también su trabajo forma parte de su aportación.

Por esto, cuando Koldo Saratxaga afirma: «Las empresas caerán como moscas porque tienen un modelo caduco», no está ejerciendo de profeta —por más que le llamen gurú visionario—, sino que está señalando hacia la realidad, igual que si estuviéramos viendo su huerta ecológica y nos indicara: «mirad, esos tomates son de semillas que me han llegado por Kopi, de Viana, y por Tomás,de Bedia».

Es hora de entender que si a las empresas, realidades colectivas, las enfocamos como asunto de los pocos en la cumbre de la pirámide, no podrán desarrollar la vida y fenecerán, tal como estamos padeciendo.

Así que la crisis económica que nos cerca puede ser una verdadera oportunidad, en un grado en el que no lo fue la bonanza burbujista, cuando todo lo que se producía se vendía y este consumismo enmascaraba los síntomas de la enfermedad que ahora galopa a ojos vistas. «¿Y si al final esto de la crisis nos ha venido bien?», ha reflexionado Óscar García en un post en este blog.

¿Cómo se concreta en el día a día, en un proyecto con su nuevo estilo de relaciones, que los conceptos económicos son compartidos por todas las personas? Aquí tenemos una respuesta, en estas palabras de una entrevista estos días a Xabier Berasategi, empresario, director general del Grupo TTT y parte de TTT Goiko, proyecto en ner group:

«En una empresa el salario viene del cliente, no viene de lo que paga el empresario, y como no nos orientemos al cliente y al resultado, no hay nada que hacer. Yo entiendo una empresa como un proyecto común de absolutamente todas las personas que están dentro de ella. Claro, eso exige que se hagan cosas que antes no se hacían, como alcanzar un grado de confianza en las relaciones entre todas las personas. Para que las personas de la organización tengan una orientación hacia el cliente tienen que entender qué es lo que quiere éste, cuáles son los procesos, y tienen que tener toda información. Y para eso tiene que haber transparencia, se tiene que hablar, esos son los pasos que hay que ir dando poquito a poco.»

La foto arriba es del post «Primera reunión del compromiso en TTT Goiko», de Óscar García. Abajo, foto de Lobo Altuna en la reciente entrevista a Xabier Berasategi, de Lide Aguirre en Diario Vasco: «Nos corresponde a los empresarios romper el rol 'patrón-trabajador'».

Leyendo la entrevista a Koldo Saratxaga que Euskadi+innova publica este mes de abril

«“En Ner Group no hay directores, ni jefes, ni encargados, ni tampoco despachos ni privilegios personales” Koldo Saratxaga, impulsor de Ner Group»

«“Ner Group-en ez daude zuzendariak, nagusiak edo arduradunak, ezta bulegoak edo pribilegio pertsonalak ere” Koldo Saratxaga, Ner Group-eko sortzailea»

Las personas somos lo más valioso del universo, de este universo donde conviven cimas de belleza y de horror y, entre ambas, la gama intermedia posible. De ese entorno, las personas somos lo más valioso, por nuestras características, por lo que hacemos, sentimos, pensamos.

También por lo que podemos ser, hacer, sentir, pensar, gracias a la energía que todos albergamos y que equivale al potencial de vivir desde situaciones inimaginadas a afrontar retos, sobrellevar adversidades, desarrollar respuestas creativas, afectivas, inteligentes...

¿En qué biblia se dice esto, qué premio Nobel lo ha sancionado en su docta obra? Habrá que responder que 22 proyectos, unidos como ner group, lo creen mediante este Nuevo Estilo de Relaciones (NER), lo creen, sienten y traducen en consecuentes realidades, como es, en el plano empresarial, el compromiso con todos los empleos, entendiendo que son personas, lo más valioso, y que la solidaridad con ellas y sus proyectos de vida, el familiar incluido, es un valor que poner en práctica para construir una nueva sociedad. Creer en las personas conduce al compromiso con ellas, tanto con las personas protagonistas y actores de los proyectos como las personas clientes y la sociedad.

Esto es una innovación radical en un mundo empresarial donde el compromiso es habitualmente con las cifras de los balances, con la cosecha, y con una sociedad donde tanto tienes tanto vales, con lo que esto supone de instrumentalizar a las personas. Con este tipo de compromiso, el éxito alcanza a unos pocos gracias a la participación de muchos, o una o unas personas tienen el poder de injerirse en la vida de otra u otras tomando decisiones o actuando con consecuencias drásticas sobre la vida de terceros y no elegidas por parte de estos.

El estilo de empresa de ner group supone un impulso para asumir que el timón de cada proyecto corresponde a sus personas, a todas, no a unas pocas que piensen y decidan por los demás. Mediante este estilo, las personas de cada proyecto llegan a asumir que son sus protagonistas, sus actores, que ellos y no otros llevarán el barco a buen puerto. Esto, visto desde fuera, es un denominador común de 22 proyectos, y desde dentro, una forma semejante de ver la vida empresarial que mueve a unir energías.

Lo siguiente a esto, desde el NER, es una propuesta de trabajo para que todas las personas tengan la posibilidad de hacerse responsables de su proyecto, libremente. Esta propuesta o forma de trabajar es en equipos autogestionados, tomando decisiones en asambleas, conociendo la información sensible al día, a la semana, al mes, al año, al más largo plazo, etc. A partir de ahí, todo queda en manos de las personas y el destino del proyecto será el resultado de sus decisiones. Esto, que se dice en una frase, es una innovación radical, como se ha dicho antes, y ocurre gracias a un estilo de relaciones que tiene entre sus metas y consecuencias el abrir la puerta a las energías de las personas, energías antes estancadas en el ordeno y mando del estilo jerárquico.

La jerarquía de mando es el más habitual concepto de orden en el mundo organizacional, el mundo donde se juntan personas para formar una unidad como comunidad empresarial, educativa, recreativa, etc. Como sabemos, vemos y experimentamos, en este estilo jerárquico, el mayor valor de las personas es el de actuar como otros prescriben, en función de objetivos que pueden abarcar desde simple voluntad de quien ostenta el poder hasta los mencionados números del balance. Las personas son así consideradas menores de edad en lo relativo a tomar decisiones, entender la vida organizativa, etc., como describe Jabi Salcedo, coordinador que preside ner group, en su libro El éxito fue la confianza, escrito con Koldo Saratxaga.

Naturalmente, en esta condición de las personas, la vida no es muy buena y hay grandes luchas de poder o, mejor dicho, por el poder, ya que a veces implican a quienes no desean tener poder pero son considerados estorbos o competidores por quienes emprenden ese camino. Un camino coloquialmente descrito como “trepar”, dada la forma piramidal de la organización jerárquica.

El NER propone que no vivamos enfrentados por el uno contra todos que supone tener un proyecto individual dentro de esa comunidad; a cambio, el NER comparte y facilita en la práctica que cooperemos entre nosotros y sumemos entre todos. Que lo hagamos comprendiendo que las demás personas formarán una campana de Gauss respecto a nuestros gustos y a cómo querríamos que actuaran, si es que somos proclives a querer cambiar a las personas o a hacernos cuentas de cómo serían las cosas para nosotros si fulanito o menganita fueran así o asá, o hicieran esto o lo otro. Es decir, que comprendamos la diversidad y la valoremos como verdadera riqueza.

¿Esto es una revolución? Según la realidad de los 22 proyectos en ner group, esto es una vía de acuerdo, de suma de voluntades alrededor de unas metas, hasta un nivel del 94% de media, el que se está dando en las decisiones tomadas en asamblea, indica Koldo Saratxaga en su reciente entrevista publicada en Euskadi+innova (en euskera y en castellano). Esto y lo demás que comparte Koldo en esta entrevista no sugiere revolución y sí una evolución y desarrollo humano y organizativo innovadores.

También dice Koldo en esta entrevista que cuando un nuevo proyecto quiere conocer el NER y sumarse a ner group se informa, entre otros medios, visitando el canal de ner group en YouTube y también el de K2K emocionando. Eso íbamos a hacer en este post, como anunciamos en el anterior, compartir ideas de una charla reciente del propio Koldo, y ha surgido esta entrevista que nos ha inspirado este post. Lo publicamos a modo de introducción tanto para la lectura de la entrevista como para ver la mencionada charla de Koldo, que abordaremos en próximo post.

¿Cómo os atrevéis a dar recetas? Piensan y nos dicen algunos a veces en las redes sociales, considerando que el NER es una receta, y añaden algo así como que está bien que recordemos que una empresa debe ganar, vender, ser eficiente, pero que no digamos cómo. Algunos otros, también de vez en cuando, se toman con gran humor que el NER puede aportar en todo proyecto donde hay personas, independientemente de la actividad que desarrollen. Sin embargo, esos comentarios ya están realizando el NER, en cierta forma, porque han encontrado dos puntos de acuerdo, en el primer caso, y otro punto donde el camino se nos ha juntado.

Quizá este post ha salido un poco largo, para lo que es nuestra costumbre, aunque apenas nos hemos inspirado en dos ideas de las que da Koldo Saratxaga en esta entrevista de Euskadi+innova. Animamos a leerla y también a releerla, porque en una sola página condensa un nutrido conjunto de ideas y vivencias que son como para rumiar, dicho gráficamente.

«Uno de los aspectos que favorecía en gran medida el giro que la organización estaba experimentando era el tiempo destinado a transmitir y explicar los conceptos económicos»

En las redes sociales se emplea mucho la palabra «compartir», es casi inevitable porque el menú de navegación incluye por todas partes expresiones como “comparte”, “share”, “compártelo con tus amigos”, etc. Pero ¿qué te parecería, bienvenida, bienvenido visitante, si llegas a tu trabajo y tu jefe, no el encargado, sino el jefe, te dice “ven, te quiero compartir los resultados del ejercicio 2013 y me gustaría conocer tu parecer sobre las metas para 2014”. O escuchas lo que están oyendo en muchas empresas cada día por primera vez: “Nos estamos yendo a pique, así que vamos a hacer un plan de viabilidad”, y a continuación algo como “ven, que tenemos que pensar juntos para que todos sigamos en el barco”.

Te parecerá, quizá, un imposible, porque nadie hace semejante cosa, y que en caso de ocurrir, así de buenas a primeras no te encontrará preparado para interpretar y valorar tal información financiera y de gestión. Pero esto no significa que con un tiempo de preparación no puedas entender a las mil maravillas todas esas variables que allí se conjugan.

Sencillamente explicado, en esto consiste este elemento del Nuevo Estilo de Relaciones (NER). En que todas las personas de un proyecto conocen la información relacionada con su marcha económico-financiera, todas comprenden esta información y pueden extraer consecuencias prácticas para realizar el trabajo en su día a día. Si bien el equipo financiero es el más directamente responsable de obtener esta información, negociar exteriormente la financiación, etc., todos en el proyecto son los únicos protagonistas en querer dar contenido a esos números y que ofrezcan el estado deseado por todos.

Por inteligencia podemos conocer y aspirar a llevar entre todos el timón financiero del proyecto, pero además porque antes ha nacido la transparencia que abre la puerta a compartir. Transparencia que a su vez es fruto de un nuevo concepto de empresa, no del simple gesto de abrir las puertas para decir “aquí no hay nada que esconder”. Digamos que aquí en el NER no hay gestos gratuitos, ya que uno de sus motores es la eficiencia. Por eso se comparte la información con un porqué, que es para que sea útil en beneficio del proyecto y porque el proyecto es de todos.

Nuestro titular de hoy es una vivencia del libro Experiencias ner 2012 / ner bizipenak 2012, donde podrás conocer su contexto y más experiencias relacionadas.

«Icaza, cambio cultural ner (Nuevo Estilo de Relaciones): ¿Qué es? ¿Por qué en Icaza? ¿Cómo incide en salario y seguridad en el trabajo, y en la visión del Proyecto»

Icaza: «Hemos participado en un encuentro organizado por Euskalit junto a Microdeco y A&B Laboratorios. A Icaza nos eligieron para que expliquemos nuestras acciones con la implantación del ner (Nuevo Estilo de Relaciones) en lo relativo a cómo tenemos planteado los procesos de estrategia y remuneración.»