I
Hoy estamos en el capítulo V del libro más reciente de Experiencias ner / ner bizipenak; son unas páginas que narran la historia de Gashor desde su decisión de emprender el Nuevo Estilo de Relaciones. La narración es del equipo K2K emocionando, de manera que para obtener el mayor rendimiento de la lectura resultará de gran ayuda complementarla con ver el vídeo de esta charla de Óscar García Valdivieso, coordinador de proyectos de K2K emocionando, y Alberto Gonzalo, responsable de finanzas de Gashor.
Es fácil empatizar con la experiencia de Gashor, hasta identificarnos con los ires y venires de sus protagonistas y más aún, conectar con sus inquietudes esenciales, porque la vivencia de esta organización tiene el interés de descubrirnos a fin de cuentas por qué es necesario para toda empresa un vuelco organizacional integral en la línea del Nuevo Estilo de Relaciones, para toda y cualquier empresa, incluida la tuya, bienvenida, bienvenido visitante.
Gashor, u Hornos Gashor, es el nombre comercial de una sociedad cooperativa limitada que se llama Equipos de Panificación y fabrica principalmente esto mismo. Es decir, los hornos industriales y los sistemas de almacenamiento y dosificación para los sectores de la panadería y la pastelería son su especialidad. Su fábrica se encuentra en Zizurkil (Gipuzkoa) y su trayectoria ha tenido cierta relevancia; sus esfuerzos de internacionalización han encontrado serios apoyos y su mercado, exterior e interior, ha llegado a ramificarse ampliamente. Ha sido una buena empresa, buena, como decimos de las personas “es una buena persona”. Ha hecho sus deberes, incluso por encima de la media, ha tenido buenas ideas, buen producto, alta producción… pero no está recogiendo los frutos merecidos y el futuro se presenta nada halagüeño. (¿Cuántas empresas podrían suscribir esto mismo?).
En lugar de dejarse llevar por la situación de «muerte dulce» en la que había desembocado—en estos términos la describe acertadamente Alberto Gonzalo en el vídeo mencionado—, Gashor hace un esfuerzo más por reaccionar, confiando en que aún había margen dentro de casa para tomar decisiones y hacer un intento más por virar de rumbo. Hablaron con K2K emocionando sabiendo que el Nuevo Estilo de Relaciones era una opción plausible para activar las energías internas y la actividad. Confiaron en que K2K emocionando movilizaría el cambio en y con las personas; desde fuera se ven las cosas de otra forma y la mirada de K2K emocionando ofrece confianza.
Y efectivamente, con esta confianza en la guía de K2K emocionando y la disposición total al cambio –subrayada esta por Alberto Gonzalo–, la nueva organización comenzó a andar. En primer lugar, comprobando por sus propios medios hasta dónde había llegado su relación con el mercado, qué existía de ella en el presente. Nos haremos una idea de la gran actividad y ambición empresarial que había desplegado Gashor si leemos la nómina de países en los que había desarrollado labor comercial:
«Una vez que las personas hubieron asumido sus nuevas responsabilidades y los equipos comenzaron con su actividad, se acordó por parte de los ESC dedicar los siguientes meses a visitar todos aquellos mercados donde Gashor hubiera tenido algún tipo de relación o contacto, con el objetivo último de definir la estrategia comercial una vez obtenida la información necesaria. Todos los integrantes de los ESC se volcaron en esta labor de tal modo que los países visitados superaron la veintena y la media de visitas mensuales en dicho periodo fue de 150. Chile, México, Perú, Colombia, Letonia, Rusia, Japón, Australia, EEUU, India, Dubái, Cuba, Uruguay... son algunos destinos de la actividad realizada durante ese periodo.»
¿Cómo una empresa que ha hecho tanto puede caer en el desánimo, en no valorarse y achicarse? ¿Cómo puede desaparecer como por arte de magia todo lo construido en años? ¡Que levante la mano quien no haya tenido la experiencia en carne propia! Pero los lamentos y quedarse en el pasado no eran la cuestión de interés, sino que en ese pasado de Gashor había motor para el presente, que la labor hecha era una buena semilla en la que confiar, y así lo leemos unas líneas más adelante.
«Tras esta importante inversión de tiempo y dinero, debatimos durante dos reuniones la estrategia que seguiríamos y quedó acordada en los siguientes tres puntos:
_ Centrarnos en tres productos de la amplia gama con la que contaba Gashor, apostando principalmente por el sector industrial, y convirtiéndolos en objetivo de los esfuerzos de innovación.
_ Focalizar la actividad en un reducido número de países, con el compromiso de tener presencia continuada en los mismos, hasta 15 días al mes en alguno de ellos; por tanto, abandonar la táctica de dispersión desarrollada hasta la fecha.
_ Liderar con personal propio las relaciones con los clientes y apoyarnos en agentes comerciales sin abandonar en ningún momento el contacto personal con aquellos.
Aunque desde su implantación se han producido innumerables adaptaciones, movimientos de personas, sustituciones de productos y artículos…, las ideas principales se han mantenido invariables en el tiempo y constituyen una de las claves del resurgimiento de este proyecto.»
II
Otra cuestión clave que Gashor debió afrontar con el cambio organizacional fue el manejo de las finanzas, el control de ingresos y gastos, la administración de los recursos financieros, lo que tiene que ver de nuevo con clientes como un factor principal, además de otros. Tampoco en esta área Gashor no funcionaba con la dedicación lo suficientemente exhaustiva como para conocer su verdadera situación día a día. Sí, a su contabilidad le darían el aprobado en una universidad y el visto bueno en las Administraciones Públicas, pero no cumplía su papel en el avance del proyecto; más o menos como si el vigía del barco estuviera a medias despierto.
Este marco de poco afinar en una cuestión vital como las finanzas es posible, entre otras causas, cuando la relación con los clientes se da en la confianza en la buena fe, no bajo las premisas de poner negro sobre blanco los encargos y llevar un seguimiento formal por ambas partes. Nos resultará familiar también este comportamiento y hasta lo seguiremos en nuestra organización, no tanto si se trata de una multinacional, una gran empresa, etc. En el contexto de la llamada confianza en la buena fe, es usual que, sobre la marcha de un encargo, si el cliente hace una petición extra o modifica las condiciones inicialmente pedidas, esto se incorpore al encargo en marcha, sobreentendiendo que al final se incorporará igualmente a la facturación. En nombre de esta misma confianza en la buena fe, también se prescinde de medidas razonables como pedir un adelanto a cuenta de materiales o estudios, por ejemplo. Con esta actitud obró Gashor en el caso de un cliente que, por este camino, acabó por llevarle a un concurso de acreedores, y esto mientras Gashor evolucionaba en su cambio organizativo con el Nuevo Estilo de Relaciones. Dirás bienvenida, bienvenido visitante, que los clientes tienen mucho poder, que nos tienen en sus manos, etc., pero esta experiencia de Gashor nos hace reflexionar en que el cliente tiene el poder que le da el proveedor; al proveedor incumbe no quedar en manos de un solo cliente, por ejemplo, o incumbe negociar la relación de manera que no se quede inerme y desprotegido como se quedó Gashor ante requerimientos e impagos como los de este cliente, un tipo de empresario que no abunda, pero tampoco es muy difícil de encontrar alguna vez en la vida.
¿Qué ocurrió con este concurso de acreedores por el que Gashor iba a desaparecer? ¿Cómo reaccionó el equipo K2K emocionando? Pues yendo más aprisa que el cliente en cuestión, reuniendo lo necesario para que el concurso de acreedores concluyera en el mismo acto en el que se iba a declarar. Esto ocurría el 6 de mayo de 2014 y fue posible gracias a la generosidad de Ampo, S. Coop. que fue quien puso el capital que necesitaba Gashor, por supuesto, no a fondo perdido, sino con un interés. La historia es que Ampo hizo lo que no hubiera hecho nadie, y ambos proyectos salieron ganando, proyectos que es lo mismo que decir personas, empleos, familias, proyectos de empresa... Esto se dio porque tanto Gashor como Ampo tienen una relación como parte de NER group. Y aquí hay que mencionar que, desde hace tiempo, hablar del Nuevo Estilo de Relaciones es hablar también de NER group. ¿Es que desarrollar el cambio organizativo con el Nuevo Estilo de Relaciones requiere entrar en una organización? La pregunta se entiende si nos situamos en el entorno empresarial acostumbrado, en el que el espíritu de competencia lleva a rehuir alianzas y relaciones en busca de unas ganancias que quién sabe si llegarán alguna vez, mientras que se pierde el tren de un compañerismo como el de Ampo y Gashor que además reporta beneficios mutuos.
La pertenencia a NER group canaliza el aporte de tiempo y fondos que un proyecto NER dedica a la sociedad, el 2-2,5% del tiempo de las personas y el 3% de los beneficios del proyecto, en teoría.
También brinda la oportunidad de hacer compras en bloque con todos los demás proyectos del grupo y disfrutar de condiciones más favorables que comprando un menor volumen individualmente.
NER group significa además una puerta abierta para un intercambio de experiencias en el desarrollo de una nueva cultura organizativa, lo que supone un valor intangible original e innovador en el mundo empresarial habitual, el de la soledad del directivo, la competencia corrupta, etc.
Más recientemente, la creación de la Kutxa NER va a permitir dar forma al socorro financiero y a otras posibilidades entre proyectos de NER group.
III
En la experiencia de cambio organizativo de Gashor hay un tercer aspecto de interés general, que es el autoengaño simple pero común de tomar el presentismo por productividad. Claro que entre casos y casos al de Gashor lo considerarás leve, bienvenida, bienvenido visitante, pues solo debió añadir hora y media a su horario para alcanzar el incremento de productividad requerido y además en breve tiempo lo asumió en el horario habitual.
Los cálculos que hay que hacer para llegar a esta conclusión son realizados por el equipo K2K emocionando y presentados al proyecto Gashor. Unas personas los entenderán mejor que otros, sea porque no es habitual que las decisiones gerenciales se expliquen al detalle, por poco atractivo del tema, por excusas como «yo soy de letras», etc. Pero en Gashor confiaron en K2K emocionando e hicieron suya la propuesta, se comprometieron entre sí a realizarlo y lo llevaron a cabo, con el buen resultado visible a día de hoy, más de dos años después.
Hay otros aspectos y detalles condensados en este capítulo que interesarán a personas apasionadas y preocupadas por un proyecto propio. Esperamos que tanto sus páginas como este post de presentación animen a conocer la realidad de un proyecto basado en las personas, como desean y pretenden ser muchos hoy en día.
