Jorge Darpont: Conceptos económicos compartidos con el NER Ingemat

Hicimos todo un cambio organizacional... Simplificamos todo el sistema financiero para que todo el mundo lo entendiera. Es decir, de alguna manera, a veces en las empresas tendemos a hacer cosas complicadas porque somos tíos muy listos y a veces nos asesoran consultores todavía más listos que nosotros. Tendemos a hacer cosas complicadas que luego la gente no comprende. Entonces, cuando la gente no comprende, acaba desconfiando.

Simplificamos todo, fuimos a un sistema de margen bruto. Es decir, conocemos todo lo que son costes; nosotros tenemos familias de cosas que compramos, familias de cosas que subcontratamos, horas: y todo eso es nuestro coste industrial. A partir de ahí vamos a un sistema de margen bruto para que todo el mundo lo entienda. Todo es público, por lo tanto: transparencia; todos los equipos tienen información y toda la empresa tiene información de todos los clientes, de todos los proyectos, de toda nuestra estrategia, etc. También acometimos una reducción de gasto estructural.

0:00 a 1:04 (minuto 28:55,00 a 29:57,00 de la conferencia)

Simplificamos también todo el sistema de retribución. Fijamos cuatro niveles salariales. Nosotros como empresa de 20 años teníamos una, digamos, una trayectoria de que al final acabas teniendo muchos sueldos, muchas cosas, fruto un poco de las herencias, de negociaciones, de tal y de cual, e implantamos un sistema de retribución variable a nivel colectivo para toda la compañía. Es decir, contamos, y si a la gente, además de todo, le vamos a pedir un esfuerzo, el que luego de la cosecha, de los resultados, haya un compromiso de repartir, que no todos trabajemos mucho y nos impliquemos mucho y luego uno se forre.

Entendemos que el capital tiene que tener una retribución, pero [a] la gente, si cambias las reglas del juego, [le] tienes que fijar un sistema de compensación.

1:04 a 1:52 (minuto 30:53,20 a 31:42,00 de la conferencia)

El tema del sistema retributivo —os prometo que me paso cinco minutos como máximo—: yo os animo a que pongáis sistemas retributivos claros, sencillos, claramente comunicados. Nosotros no pagamos las horas, no hay horas extras remuneradas, esas son las reglas de juego que hemos fijado.

Tampoco tenemos control horario, a nosotros nos da igual. Gestionamos, a nosotros nos da igual un poco las horas que meta la gente en los proyectos, nos interesan luego las analíticas de los proyectos, los costes de los proyectos, para ser competitivos. A mí, la gente si se va a casa a la hora y está el trabajo hecho, yo estoy encantado. Prefiero que se vayan a las 5 que a las 7. No se queda nadie a que un jefe le vea. Creo que yo todavía hoy en día veo bancos donde la gente vuelve de comer a las 4 y se va a las 7 porque si no, el jefe... Yo creo que eso tiene que pasar a la historia, no sé cuándo vamos a pasar esa página de nuestra historia.

No relojes, simplificar el sistema retributivo yo creo que es mejor —o es mejor para nosotros [Ingemat], repito—. Retribución variable, meteros en esas cosas, si la retribución fija está ordenada y asumida. A veces la gente se mete en líos sin tener, digamos, los cimientos claros. Si vosotros veis que el tema como una, bueno, como una aportación o un consejo: si tenéis los sistemas de retribución fija claros, acometed otra serie de cosas. Creo que la gente tiene que recibir porque está dando, digamos, más de lo pactado, porque son las reglas de juego que pactamos, pero que la base, los cimientos, estén claros.

Nosotros hacemos entrevistas de desarrollo —pongo «versus valoración» [dice, señalando a la diapositiva]—. Procuramos no examinar a la gente. Nos sentamos con la gente a hablar de futuro y a hablar de desarrollo profesional. A mí, yo he vivido sistemas de valoración y me cuesta sentarme a poner notas a una persona. Me siento incómodo. Hemos tenido... hemos pasado por diferentes fases. Yo os animo, por lo menos, nosotros [es así], a hablar siempre de desarrollo y menos de examinar a la gente, a hablar de futuro y demás.

minuto 1:52 a 3:55 (minuto 43:03,00 a 45:06,00 de la conferencia)

Hemos optado por no reparto indiscriminado de beneficio. Ha sido también fruto de una negociación; nosotros tenemos comité [de empresa], hablamos con el comité, discutimos las cosas que tenemos que discutir y nosotros hemos llegado a un acuerdo por el que no se haga un reparto indiscriminado, sino que se fijen otras reglas de juego. Entonces, yo no me voy a empeñar en una cosa si la mayoría de la gente quiere otra; vamos a buscar lo que a nosotros nos funciona.

3:55 a 4:28 (minuto 48:29,00 a 49:02,00 de la conferencia)

No hay una receta —no sé si para bien o para mal— que nos vaya a valer a todos. Nosotros tuvimos la valentía y también el compromiso del empresario en jugársela a esto, es muy importante. No os lo he contado, pero previamente a que los directivos tuviéramos que votar eso [si estaban dispuestos a cambiar de puesto en la organización, ha dicho anteriormente] el empresario tuvo que entender y que cuando estaba cediendo el reparto que no estaba cediendo una parte de sus resultados o de sus dividendos, sino que con esto nosotros íbamos a ganar más dinero; con lo cual, aunque diera un 25%, su 75% era más de lo que era antes. Y es que todo esto no es para llevarnos bien, esto es para ganar más dinero, aquí estamos buscando la eficiencia, no ser más amigos o más colegas; que nadie se equivoque en ese sentido.

4:28 a 5:15 (minuto 50:04,00a 50:53,00 de la conferencia)

«La revolución, el cambio, está en el modelo organizativo» | Interiorizar la cultura NER – Nuestro esquema NER de flecha en colores – Parentescos posibles: Manifiesto de Elgoibar. Cooperativismo

Interiorizar la cultura NER

Egun on! Buenos días y buen jueves, bienvenida, bienvenido visitante.

Aquí nos encuentras, compartiendo el NER, en una nueva página… más. Quizá vas a decir que ya lo conoces y que es conocido de muchas personas, ¡lo dice hasta Juan Jesús Anduaga! Bueno, el hecho es que también hay camino por delante en conocer el NER y en que sea conocido, comenzando por la innovación que genera, la que puede generar y la que es en sí mismo.

Lo que te proponemos y nos gustaría compartir no es solamente un conocimiento, sino ante todo un sentir, el interiorizar el NER como una cultura. Y como los sentimientos son únicos, personales, estas páginas «no te dan hecho» el NER, sino que te dicen lo que es en sus propios términos —los que nos transmiten las personas del NER—, según perspectivas diferentes, elementos de juicio y conocimiento, pistas, datos, etc. Además, los sentimientos, como la cultura, son dinámicos; por este motivo, este espacio dedicado al NER puede avanzar sin pausa, por esto y porque lo desea K2K emocionando, que quiere que exista. Somos parte de una labor de difusión del NER que puedes conocer en llevan a cabo los proyectos de NER group, con carácter de comunicación corporativa, educación, formación y divulgativo.

En esta primera exposición del NERen el curso 2015-2016 hemos empezado por hacernos una composición de lugar alrededor del nombre «Nuevo Estilo de Relaciones». Son las cinco páginas anteriores más la de hoy; entre todas nos sirven a modo de introducción o presentación:

Working For Impact – Un «no modelo de negocio» – «Las organizaciones son decisivas, pero una idea surge siempre en la mente de una persona» (2015/09/01)

NER funciona, NER runs (2015/09/03)

De directivos (con “d” de “despacho”) a coordinadores (con “c” de “consenso”) (2015/09/08)

Suma NER y retos (2015/09/10)

NER, innovación no tecnológica, y fábrica inteligente – Internacionalización – Gizarte Berria Eraikitzen (2015/09/15)

«La revolución, el cambio, está en el modelo organizativo» | Interiorizar la cultura NER – Nuestro esquema NER de flecha en colores – Parentescos posibles: Manifiesto de Elgoibar. Cooperativismo (2015/09/15)

Nuestro esquema NER de flecha en colores

Las páginas de aquí en adelante te presentarán los 13 elementos del Nuevo Estilo de Relaciones más su conclusión. Son 13 elementos engranados, cohesionados entre sí: forman un «endoesqueleto implantable», por decirlo de forma gráfica; puede incorporarlo todo proyecto en disposición de asumir los valores y los modos que conforman el NER, los que muestra esta imagen a continuación, enunciados en castellano, euskera e inglés:

Este esquema en flecha con colores está hecho sobre el que servía para explicar el Nuevo Estilo de Relaciones en Irizar, tanto de puertas adentro de la cooperativa como a otros proyectos interesados. Sigue disponible en el sitio web de algunas organizaciones que han invitado a dar una charla tanto a Koldo Saratxaga como a Peio Alcelay, Juan Jesús Anduaga, etc. Al crear la firma Koldo 2K, Koldo Saratxaga continuó utilizándolo y hace muy poco lo hemos encontrado compartido por Jorge Darpont, Director Corporativo de Ingemat y ex-Coordinador del Proyecto Ingemat, en la presentación para la jornada Personas para las Empresas y Empresas para las Personas, organizada por la SPRI (en esta otra página de la web de la SPRI puedes leer una reseña de esta cita). Este es el vídeo de la conferencia completa de Jorge Darpont en esta ocasión, exponiendo el cambio organizacional con el Nuevo Estilo de Relaciones en Ingemat y la trayectoria posterior.

Parentescos probables

¿Cómo ha surgido el NER?, ¿cuál es su origen? Alguna vez oímos o leemos esta pregunta, o algún apunte en respuesta. No muchas, probablemente porque a la hora de la verdad, en el día a día, lo que cuenta es que el NER funcione y además, porque el NER nace en cada proyecto, cada uno tiene su NER, por más que todos guarden un aire de familia entre sí.

Este NER que conocemos como denominador común en todos los proyectos de NER group se ha ido haciendo en el tiempo y en la realidad, y después ha pasado al papel y a la pantalla. Empezó a tomar forma reconocible en la experiencia de Irizar 1991-2005.

Manifiesto de Elgoibar

A propósito de parentescos y orígenes no hemos dejado de mencionar el Manifiesto de Elgoibar, redactado por el Foro de Elgoibar. Entre sus reflexiones se reconocen semejanzas con el Nuevo Estilo de Relaciones (NER), no en vano Koldo Saratxaga es uno de los firmantes; aquí puedes leerlo y descargarlo. Verás que nada tiene del NER como el engranaje de 13 elementos y también que alguna de sus propuestas ya ha tenido respuesta, pero casi todas son actuales y varias acordes con la cultura NER.

Cooperativismo

En Euskadi y más allá de Euskadi es frecuente que cuando se quiere definir el NER, se diga el nombre de Koldo Saratxaga y se añada «cooperativismo», y no raramente, «MCC», «Mondragón». En otras páginas hemos hablado de la relación de vecindad, amistad, empresarial, etc. entre proyectos NER y cooperativas de la Corporación; hemos reseñado la jornada de Forokoop en la que Koldo era invitado a hablar de la experiencia de NER group; etc.

Todo esto ocurre con el contexto de un momento en la historia del NER y de MCC, o de MCC y el NER, en el que dos de las empresas más potentes de Gipuzkoa, y de España, AMPO e Irizar, se han desprendido de Mondragón, Irizar tras una trayectoria mucho más extensa que la de AMPO en la Corporación. Siguen caminando juntos, pero no unidos, y mientras gran parte de la «opiniología» trata el hecho como una cuestión pecuniaria, otros consideran que es una evidencia que tener en cuenta del deterioro del actual «modelo cooperativo» y una llamada a «repensarlo».

Cuando empezó a difundirse el éxito de Irizar, cuenta Koldo en su libro Un nuevo estilo de relaciones que solían decirle, «¡es porque sois una cooperativa!». La respuesta de Koldo también está en el libro y en muchas de sus charlas y entrevistas: la forma jurídica no tiene nada que ver y si así fuera, todas las cooperativas tendrían éxito y también cualquier empresa que se fuera al Registro Mercantil a inscribirse como S. Coop.). La Corporación Mondragón ha repensado su modelo, sobre todo en lo tocante a control financiero (pesa mucho la pérdida del capital inyectado en Fagor, ahora en manos de la firma catalana Cata). Nunca tendrá malos datos de empleo y facturación, porque el promedio salvará al conjunto, podrá seguir presentándolos como aval del modelo cooperativo. Pero su vecino en NER group Koldo Saratxaga sigue creyendo en el cooperativismo y a la vez apelando a otras raíces: «Una cosa son las cooperativas y otra cosa es el cooperativismo».

Asteburu on! ¡Buen fin de semana! ¡Hasta la próxima página, el martes!

«Clientes y proveedores integrados · Bezero eta hornitzaile integratuak»: «El proveedor es un brazo más de nuestra organización»

Tan felices como estamos con nuestra misión, con la misión que K2K quiere para esta web, y que consiste en compartir a NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, hoy estamos aquí para pensar en los proveedores.

Esto no es un tema de empresa solamente, es una parte de la vida diaria de todas las personas, tanto a título individual como cuando se organizan juntas para hacer algo: en una empresa puede ser, pero también en un club aficionado de fútbol, una ONG o cualquier otro tipo de proyecto. Pensemos que, por ejemplo, hasta los peques de la familia tienen su tienda preferida de dulces. En resumen, cuando buscamos los productos y servicios que queremos o necesitamos nos los suministran personas. Estas personas son los llamados proveedores.

Si miras el esquema o diagrama de NER (puedes verlo en la web de K2K o también en el SlideShare de Liderar Innovando), te habrás fijado en que incluye esto: «Clientes y proveedores integrados». Integrados ¿en qué? Integrados en el proyecto común.

Ya sabes que en las organizaciones con el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, no se va a trabajar bajo la perspectiva de «yo hago mis horas y cuando acabe me voy», o «el jefe es el que ha mandado esto y como ha surgido tal problema, que lo resuelva o él o que diga lo que hay que hacer», etc. Planteamientos de este tipo son habituales en la cultura jerárquica.

En el Nuevo Estilo de Relaciones compartimos todos un proyecto, tenemos una meta común para toda la organización. La vamos consiguiendo en metas a más corto plazo que logran los diferentes equipos, metas que ellos mismos se fijan. Este caos de equipos funcionando de forma autogestionada es un caos organizado. Se organiza a través de la reunión de planificación semanal, de la que Rubén Manzanedo, de EKIN, nos ha hablado en otro post: «Compromiso ner group».

NER reparte la responsabilidad del proyecto entre todas las personas. Y cada uno la sentimos individualmente como propia y así la asumimos en la práctica, con este estilo que confía en el cerebro, el corazón, las tripas, las manos... de cada persona para lograr el éxito común.

Trabajar con metas supone orientarse a valorar el resultado del trabajo propio y de los demás en términos de logros, y no valorarlo por las horas en las que hemos «estado». Cumplir un horario no es lo mismo que lograr metas. Todo esto y su relación con el proyecto común nos lo ha explicado Óscar García en uno de sus post: «Primera reunión del compromiso en TTT Goiko».

En estas líneas generales se sitúan también los proveedores. Los proveedores básicos o principales participan de una relación que consigue lo que está hoy en el título de nuestra página, son palabras de Koldo Saratxaga en ¿Sinfonía o jazz? (p. 328):

El proveedor es, o se convierte, en un brazo más de nuestra organización y de nuestras necesidades para dar el siguiente paso. En consecuencia, los proveedores más importantes, llamémosles críticos, tienen que estar perfectamente integrados en nuestra Línea-Cliente.

Es decir, son proveedores que comparten el proyecto común y el logro de las metas acordadas entre todas las personas de la organización.

La relación con todos los proveedores, tanto los pequeños y ocasionales como los que Koldo llama críticos, está guiada por la ética. Así lo expone Jorge Darpont, de Ingemat, en el vídeo que hemos colocado hoy al frente de nuestra página —que corresponde a la intervención de Jorge para agradecer el premio Empresa Magister otorgado por ESEUNE a Ingemat—.

Con ilusión tan patente como su convencimiento, el Coordinador del Proyecto Ingemat afirma que la ética en el día a día del Nuevo Estilo de Relaciones tiene su campo de acción en las relaciones con las personas: las de dentro de la organización, los clientes, los proveedores... con valores como la transparencia y la comunicación.

En este vídeo podrás escuchar otras pautas que Jorge aporta a los futuros directivos formados en el Executive MBA de ESEUNE. Nos ha gustado por el entusiasmo y por las ideas que comparte sobre la necesidad del cambio organizacional a través de los planteamientos de NER, el Nuevo Estilo de Relaciones. Son 10 minutos interesantes que te invitamos a escuchar. Comprobarás que, aun hablando de los valores que compartimos en NER, aportan su perspectiva especial, individual. Igual que en sus post Óscar y Rubén y todas las demás personas que pasan por esta página, que comparten este estilo con su propia forma de ser y pensar.

gbe-ner Elkartea: la realización de un sueño

Hoy estamos de fiesta en nuestra página, nos sentimos disfrutando del primer cumpleaños de gbe-ner Elkartea desde que comenzó su andadura en la sociedad, por lo que, en realidad, la fiesta está en los sentimientos.

Es un día de fiesta, decía Antón Hernández Zubizarreta en el Euskalduna, tras la rueda de prensa con la que los representantes de todas las organizaciones de gbe-ner compartieron su proyecto con los medios de comunicación. En ese día, también oímos decir más de una vez a Koldo la palabra «sueño» y «hacer realidad el sueño».

Antes, durante más de un año, todas las personas que iban a llevar adelante este proyecto, habían dedicado mucho tiempo a ponerse de acuerdo en las ideas, enfatizaba Koldo. La meta inicial era la de juntarse pero no para «hacer» algo en concreto, sino de compartir y estar de acuerdo en ideas, valores, sentimientos, incluso sueños, desde la diversidad de cada organización y de cada persona.

gbe-ner Elkartea está formada por diez organizaciones empresariales: Ampo, Ekin, estudio·k, GHZ, Icaza, Ingemat, Ipar Kutxa, K2K, Lancor y Walter Pack, con diversas formas jurídicas: cooperativas, sociedades anónimas, limitadas, etc.

Todas estas organizaciones comparten un estilo organizativo: el Nuevo Estilo de Relaciones, NER.

Al asociarse en gbe-ner, estas diez organizaciones han acordado hacer realidad la misión, visión y valores que puedes conocer en su web.

Sus objetivos organizativos:

Se concretan en la creación y el impulso de dos áreas de actividad:

ÁREA SOCIAL: Con responsabilidad directa sobre la razón de ser de gbe-ner como asociación con clara misión social y que cuenta con personas y recursos financieros.

ÁREA CONOCIMIENTO: Basada en relaciones, sin injerencias entre sus participantes, procura sinergias de mejora cualitativa y cuantitativa en el conocimiento de las personas.

De forma consecuente con estos objetivos, las organizaciones han adoptado el compromiso de poner en común el 5% de sus beneficios y el 2% de las horas de trabajo de sus personas.

Hoy en día, gbe-ner se ha implicado actividad en la formación de los jóvenes para la actividad laboral. Puedes ver, por ejemplo, en la agenda a la izquierda de nuestra página la colaboración de gbe-ner con la Universidad del País Vasco UPV/EHU. La próxima clase del Máster conjunto está impartida por Juanje Anduaga, el coordinador de gbe-ner. Será una sesión del laboratorio empresarial y así está resumido su contenido:

Presentación y explicación, para su conocimiento, de gbe-ner Elkartea y ner-group con presencia de los líderes de los equipos de ner-group. Cada uno de estos líderes realizará una presentación de su equipo, explicando su misión y objetivos.

La agenda de K2K es intensa, con numerosos encuentros programados, de los que aparece una selección en nuestra página. Es otra muestra de la actitud receptiva que existe hacia este nuevo estilo.

Y una vez que se producen los encuentros, es corriente leer impresiones de las personas hablando del interés que les han despertado los planteamientos compartidos por K2K y compartiendo reflexiones y síntesis propias. Ahora, en estos últimos días, estamos leyendo el feed-back de la intervención de Koldo Saratxaga en el IV Congreso Forokoop. En el blog de José Luis López Yáñez leemos su post comentando la «intervención provocadora» de Koldo, al hablar de confianza, transparencia, libertad y trabajadores actores, no trabajadores títeres. También Garazi Konde ofrece una crónica de la Jornada en el blog de akkua. También Garazi se ha fijado en algunas ideas de Koldo, entre ellas una que también tiene que ver con las emociones: «Necesitamos personas con pasión, que conecten emocionalmente con lo que hacen».

Es un motivo de ilusión el disfrutar de oportunidades para compartir este nuevo estilo con las personas. Ahora tenemos en perspectiva la charla de Pablo Aretxabala el próximo martes, que hablará de la confianza en las personas dentro de las organizaciones empresariales. Parece que se han agotado las plazas disponibles y ni siquiera es posible verla anunciada en la web de la Fundación EDE, organizadora de esta charla.

Estamos viendo además que la intervención de Koldo Saratxaga en el próximo Congreso Internacional EVAP, los días 25 y 26 en Valencia, está siendo destacada en diversos medios durante estos días: en 20 minutos, ADN, ABC...

Y siempre nos vamos encontrando personas que no van a ninguna charla, pero que conectan con este estilo a través del libro de Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente. Como hace unos días Joan Gabarró en su blog, donde comparte el inicio de su carrera en la consultoría, y allí nos ha dejado una selección de ideas tomadas del libro de Koldo.

Te deseamos muy buen fin de semana.

LANIK: el proyecto más reciente en incorporarse al Nuevo Estilo de Relaciones

Óscar García

Hace unos pocos días, era Pablo el que nos contaba en esta misma página la incorporación de Rubick al Nuevo Estilo de Relaciones y hoy, ya le estamos dando la bienvenida a un nuevo proyecto: Lanik.

Dedicada al diseño, fabricación y montaje de sistemas estructurales, esta organización, constituida por 65 personas y con sede en Donosti y Asteasu, acordó el pasado 20 de septiembre su voluntad de implantar el Nuevo Estilo de Relaciones.

Todo comenzó tres meses atrás. Jose Luis, gerente de Lanik, se puso en contacto con nosotros para valorar las posibilidades de que colaboráramos con ellos. En esta primera reunión, además de explicarle cada una de las ideas que conforman el nuevo estilo, indicamos la necesidad de un acuerdo a tres bandas como requisito para el comienzo de nuestra colaboración. Es decir, debían dar su consentimiento la propiedad, las personas que trabajaban en Lanik y K2K, nosotros.

Tras reflexionar durante unas semanas, tomó la decisión de continuar adelante. Por ello, convocamos una segunda reunión, esta vez con la propiedad, a quienes también les dimos a conocer de forma detallada en qué consiste nuestro estilo y les aclaramos todas las dudas que nos expusieron. Después, acordamos que visitaran Ingemat y se reunieran con la propiedad y el coordinador de esta organización, para así tener la oportunidad de compartir con ellos todas sus inquietudes.

Les comentamos, además, que si tras esta visita y las posibles indagaciones que pudieran hacer por su cuenta, continuaban interesados, nos lo hicieran saber.

A principios de agosto, Jose Luis contactaba otra vez con nosotros para comunicarnos que la propiedad había dado su consentimiento al cambio organizacional con nuestro estilo. Había llegado el turno a las personas que trabajaban en Lanik de elegir si querían o no aplicar el Nuevo Estilo de Relaciones. Con el objetivo de que tuvieran argumentos suficientes para tomar la decisión, se les facilitó información sobre el estilo (libros, páginas web, blogs…) y se organizaron visitas, con la asistencia de 45 personas, al proyecto Ingemat.

Pasado un tiempo prudencial para que también reflexionaran sobre ello, el 20 de septiembre tuvo lugar la asamblea. De nuevo, una vez explicadas cada una de las ideas del estilo y aclaradas todas las dudas, tuvo lugar la votación. El resultado deparó que una amplia mayoría de las personas de Lanik querían trabajar con el Nuevo Estilo de Relaciones.

Ya sólo faltaba una última condición para que esta voluntad fuera realidad. La aceptación por parte de K2K. Tras analizar el resultado y las sensaciones experimentadas a lo largo de la asamblea, decidimos aceptar este nuevo reto: el proyecto Lanik veía la luz.

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Imágenes de Lanik tomadas de su web: bajo estas líneas, personas de uno de los equipos de montaje; centro, participando en la empresa Sacba (Tonneins, Francia), fabricante de estructuras de madera laminada; abajo, una estructura monocapa instalada en Victoria Square, Belfast.

Comienza el curso en K2K emocionando: ilusión y siembra

Ongi etorri! ¡Bienvenido, bienvenida!

En K2K emocionando comienza un nuevo curso y nos alegra compartir activamente contigo la confianza en las personas. La confianza como valor y como realidad, también ¡en el mundo empresarial! Ese mundo al que tantas personas hoy en este planeta señalan como una de las principales causas de la situación económica actual, con tan negativas repercusiones en millones de personas y familias.

Nuestro gaur egun comparte a todo K2K emocionando, Ainara, Joana, Koldo, Peio, Jabi, Oscar, Pablo, el equipo en el que tantos proyectos han encontrado impulso y energía para iniciar y llevar a buen término un cambio organizacional ilusionante.

K2K emocionando es dinamizador de todas las personas y organizaciones que han levado anclas del modelo organizacional imperante y ahora están en una travesía con todas las personas activas. Es el nuevo estilo de relaciones, ner, que es libertad, responsabilidad y diálogo desde los sentimientos, al máximo nivel de la comunicación, como lo describe Koldo Saratxagaen su libro Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente, en las primeras líneas del capítulo 4:

«La comunicación desde el sentimiento y la acción. Es decir, expreso lo que siento, desde la cabeza y el estómago, comparto lo que llevo dentro. Me doy a conocer. Estamos hablando de una relación yo-tú, con la verdad por delante».

Además de anunciarte que a lo largo del día de hoy y mañana verás cambios de presentación en esta página, y que el viernes estaremos de nuevo contigo con otro post, hoy para empezar nuestro curso hemos elegido una iniciativa de todos en K2K emocionando con la Cámara de Comercio de Gipuzkoa: el programa de formación avanzada para directivos titulado «Organizaciones basadas en las personas. La experiencia del nuevo estilo de relaciones». Actualmente, la Cámara de Gipúzkoa está presidida por Pedro Esnaola Latasa, que desde el mes de marzo de este año ha relevado a José María Echarri al frente de este organismo.

La colaboración entre K2K emocionando y la Cámara gipuzkoana reúne las características de una fructífera semilla para impulsar a las personas responsables de la marcha de organizaciones empresariales, aquellas que el modelo imperante se llaman directivos. Como verás en la web del curso, el programa se va a desarrollar en encuentros mensuales desde octubre hasta marzo. En ellas compartirán su experiencia todo K2K emocionando más los responsables de diversos proyectos: Ampo, Ingemat, TTT Goiko, Walter Pack, gbe-ner elkartea e Ipar Kutxa.

La metodología para impartir esta formación se ha diseñado con carácter práctico y participativo. Habrá lugar para que los protagonistas del nuevo estilo de relaciones compartan sus vivencias, para el coloquio con los participantes, mucho trabajo en equipo y visitas a las organizaciones para conocer su realidad in situ.

En la presentación del programa está enfocada con precisión la necesidad tanto de impartir como de recibir la formación. Mediante la misma, K2K emocionando hace realidad su misión de cambio organizacional basado en las personas. Por otro lado, las organizaciones necesitan a K2K emocionando por esto que especifica en el objetivo del programa:

«En las organizaciones empresariales de nuestro entorno es difícil encontrar alguna que no afirme que las personas son su activo más importante, que no tenga un plan de responsabilidad social corporativa, que no apueste por la innovación y el conocimiento.

Sin embargo, en muy pocas ocasiones las palabras se traducen en hechos, en la mayoría de los casos, muy probablemente, no tanto por falta de interés o voluntad, sino por temor a lo desconocido, por no saber muy bien cómo trasladar esos valores de los papeles y la realidad del día a día de las organizaciones.

Este programa pretende exponer de una manera práctica y participativa cómo organizaciones empresariales de todo tipo están poniendo en práctica de manera real y exitosa esos valores, cuáles han sido sus dificultades, sus logros y sus ilusiones.

El seminario se configura en base a seis encuentros, cada uno de ellos enfocado en una temática concreta, expuesta desde la experiencia práctica de las personas de diversas organizaciones que están poniendo en práctica el Nuevo Estilo de Relaciones.

Se compartirán experiencias de organizaciones empresariales con diferente personalidad jurídica, desde cooperativas hasta sociedades anónimas, pasando por Sociedades Laborales, Fundaciones o Asociaciones sin ánimo de lucro; de distintos sectores de actividad, industriales, servicios, financieros.

Los encuentros no pretenden aportar un mero conocimiento de buenas prácticas, sino ir encajando las piezas de una manera completamente diferente e innovadora de liderar y gestionar una organización empresarial. La fórmula de los Encuentros pretende que los asistentes no sean meros receptores de información, sino partícipes activos aportando sus experiencias, dudas, inquietudes y reflexiones.»

Aún hay tiempo para inscribirse los interesados en esta formación y los datos de contacto están disponibles en el mismo enlace del programa.

Y así llegamos al momento de despedirnos de ti hasta pasado mañana. Te deseamos un buen comienzo de curso deseando contar contigo para confiar en las personas y así hacer realidad proyectos ilusionantes que nos lleven a evolucionar tanto a nosotros como a nuestra sociedad.

«...Desterrando para siempre la indiferencia»

La misión de gbe-ner es un párrafo que concluye con la intención de desterrar para siempre la indiferencia. Y desde luego que lo conseguirán, porque la libertad y el bienestar que genera un Nuevo Estilo de Relaciones es fuente de ilusión y entusiasmo, en definitiva, de pasión.

Pasión por conquistar cada día una cumbre o un metro más hacia la cumbre. Muy lejos del cercado de las órdenes y el control, donde todo es previsible, conocido, donde el aire es siempre el mismo y no es de extrañar que se vaya enrareciendo. ¿A quién le gustaría vivir en una jaula? Aunque la organización sea muy bella y muy rentable, no deja de ser una jaula.

Cuando Koldo Saratxaga dejó Irizar para emprender esta nueva etapa de siembra, mira qué metáfora decía en la entrevista «Sigo pensando en sembrar»:

«Los humanos tenemos muchas virtudes, ¡somos tan sabios y tan capaces! Pero también tenemos algunas debilidades. Se nota cuando un chaval llega a Irizar, está tres años, y a partir de ser socio actúa de otra manera. Diría que puede ser lo mismo que cuando empiezas a salir con tu novia, los primeros años, las primeros besos, las primeras experiencias,… Seguramente eso luego no lo hacemos. Hay una especie de ilusión, de periodo en el que tienes cosas por conquistar, y luego entras en otra fase en la que parece que las cosas las tienes conquistadas y tu tensión baja. También es cierto que con los años vas adquiriendo conocimientos que te permiten hacer las mismas cosas sin que sea preciso añadirles la intensidad o tensión de antes. En Irizar, hoy, hacemos más con mucho menos esfuerzo que antes, pero el éxito está en el modelo autónomo. Desde ese punto de vista puede haber una sensación de que cada vez trabajamos menos, pero es porque hemos alcanzado un desarrollo de la parte inteligente y emocional extraordinario. La capacidad que hoy tenemos de diseñar, de adaptar, de producir, de compartir, de resolver problemas, de relacionarnos con los clientes, de conectar con miles y miles de clientes nuevos, es consecuencia de un proyecto innovador en el que las personas entregan todo lo que tienen porque de alguna manera les conviene. Pero insisto, desde un modelo de libertad.»

Hoy estábamos viendo una empresa con una organización nórdica, realmente planificada y con una forma de concebir y desarrollar su producto apasionante. Pensábamos, ¿qué les diríamos a estos vikingos para demostrarles que el estilo de Koldo Saratxaga, por su potencial de apasionar y entusiasmar, de futuro, de innovación inagotable, está a años luz de este mundo planificado? No les hemos dicho nada, porque no hubiera quedado muy adecuado en el momento, aunque sí hemos reflexionado: esta organización se centra en el producto, mientras que un proyecto basado en las personas se centra en las personas. En la organización que gira alrededor del producto, estaríamos un rato, el rato en el que ese producto triunfara en el mercado. En su charla en Nazaret Zentroa, Koldo enfatiza en el dato conocido de que «los conocimientos técnicos, a los tres años, se quedan obsoletos en un cincuenta por ciento y cada diez años, el ochenta por ciento de los productos desaparece».

En cambio, en la organización centrada en las personas podríamos estar un largo plazo, tan largo como toda una vida de una persona. El reto del producto planificado y cuadriculado se acaba, el reto personal, no. ¿No te parece? Habrás tenido la experiencia de sentir que no terminas de aprender y de crecer, de saber que con tus capacidades puedes salir adelante, mientras que un vehículo obsoleto se para y no hay recambios, no hay razón para hacerle andar, se ha quedado desfasado, hay otras opciones que lo dejan en la cuneta.

Pero las personas no, no tenemos edad ni tiempo cuando se trata de empezar de cero o de sumar experiencias.

La indiferencia se debe en parte a la falta de referencias: si hemos estado toda la vida en contextos jerárquicos, ¿cómo vamos a saber qué es la libertad cuando nos hablan de libertad? Muy difícilmente.

De manera que es muy bienvenida la declaración de intenciones Koldo para gbe-ner de convertirse en una referencia. En nuestra actualidad esto nos ha inspirado una retrospectiva de Koldo Saratxaga sobre todo aquello en lo que es una referencia, no hemos terminado.

Hoy, para explicar lo que diferencia este Nuevo Estilo de Relaciones de la maquinaria piramidal convencional, lo que haríamos es leer la experiencia de Ingemat, contada por Jorge Darpont, Ernesto Olaortua y Txus Velez, y plasmada por Borja Lastra en estas valiosas crónicas que nos ha dejado el Foro de Experiencias Saratxaga.

Está en este enlace. Te dejamos estos párrafos para que te formes una idea del contenido:

«Lo que más me llama la atención es la SENCILLEZ y la HUMILDAD con la que narraron su experiencia. No es lo que dijeron, es CÓMO lo dijeron, incluso diría que se apreciaba cómo el propio proyecto de transformación en el que están inmersos les está transformando a ellos en primera persona.

Muy a destacar también el interés con que les escucharon todas las (personas) asistentes (En adelante usaré el femenino por dejar en elipsis la palabra personas). Igualmente reseñable la multitud de preguntas y comentarios que surgieron. Cuando a las 20h decidimos dar por concluida la sesión no parecía que habían transcurrido 4 horas, ¡el tiempo había pasado volando.

Cuando escucho este tipo de presentaciones siempre trato de estar superatento y trato de tener mis antenas bien abiertas. Tengo la sensación de que ALGO muy imperceptible se me escapa para poder comprender en profundidad de qué estamos hablando cuando hablamos de personas y de participación.

Ahora con más reposo voy a tratar de aprehender “eso” que parece escurrirse entre las palabras.

Casi al final de la sesión llegamos a la conclusión de que toda la tarde habíamos estado hablando de CULTURA, de VALORES. Pasa que lo habíamos hecho con un lenguaje tan llano, tan directo, tan sencillo, tan alejado de planteamientos engolados… que había que parase para encontrar estas etiquetas explicativas.»

Hasta mañana, bihar arte, y si tienes tiempo, también te gustará ver el vídeo de la charla de Koldo en Nazaret Zentroa. El coloquio final es muy activo, participan muchas personas y termina porque el moderador al parecer tiene que decir «fin», aunque también parece que los participantes están dispuestos a seguir una charla muy animada con Koldo Saratxaga.

Oportunidades, paciencia, visión de futuro

Hoy hemos estado viendo el despacho de Koldo Saratxaga. A la izquierda está la fotografía de parte del mismo.

¿Qué hacemos en medio de la naturaleza? ¿Eso no queda para los fines de semana?

Pues ya ves que no. En lugar de encerrarse entre las cuatro paredes de un despacho, Koldo pasa sus jornadas de trabajo rodeado de personas, en medio de la huerta de las personas.

La fotografía pertenece al huerto ecológico de Koldo Saratxaga. Lo que vemos es buena tierra y un sembrado que crece. Hemos llegado a un espacio al aire libre donde hay vida, como puedes advertir en el color verde de las plantas.

Esta fotografía condensa las ideas de Koldo Saratxaga acerca de lo que convencionalmente se conoce como dirección de personas. Unas ideas que sorprenden radicalmente a cuantos las oyen y les empujan a compartirlas, tal como leemos por todos lados, en tantas personas que escriben, tanto por razones profesionales como personales, acerca de Koldo Saratxaga y resumen y destacan las ideas que le oyen. —Por nuestra parte, también tenemos la ilusión de compartir lo que dicen estas personas acerca de Koldo y poco a poco lo vamos incluyendo en nuestra web—.

Koldo nos insiste en que tomemos ejemplo de la huerta para comprender que hay que dejar que todo fluya, en lugar de ir a cosechar, y que es preciso tener visión de largo plazo (en su charla en Bizkaia Creaktiva).

En la reciente sesión del Foro de Experiencias Saratxaga, Jorge Darpont, Coordinador del Proyecto Ingemat, comparte su estilo para dejar que las capacidades de las personas fluyan, un estilo resultado de las emociones y la inteligencia. Aquellas personas que se vean en un puesto de responsabilidad, con deseos sinceros de no ser «el jefe», probablemente considerarán toda esta forma de actuar que comparte Jorge Darpont como una innovación de alcance en la gerencia de Ingemat, aplicable a toda otra organización empresarial. A nosotros nos ha recordado esta descripción del líder que hace Koldo Saratxaga en una entrevista publicada por TU lankide:

«Un líder coherente, con autoridad, que disfrute de estar al servicio del proyecto y de quienes lo componen, que tiene claro que recoger, recolectar, primero y siempre, supone sembrar, plantar, esperar,… es decir, unir energías en una misma dirección.»

Y en la misma entrevista declara Koldo: «Las personas desarrollamos mejor nuestras capacidades creativas e innovativas cuando sumamos inteligencia racional e inteligencia emocional». La clave está en las personas, insiste Koldo Saratxaga. Nosotros también insistimos en escucharle y en querer hacerlo realidad.

Además, estas ideas insisten en ser protagonistas de nuestra actualidad en la web, provenientes de la realidad de Koldo. ¿Por qué? Sólo una razón: fíjate en el despacho de Koldo, en esa huerta verde, llena de vida y de cuidados para que la vida prospere. Sentimos comodidad, no presión, ni estrés, ni control. Poco a poco surgen los frutos, el éxito, a los que siguen más frutos y más éxito. Sin embargo, lo importante siguen siendo las personas.

La clave está en las personas, en comprender todo lo que vale una persona y el potencial que puede desarrollar en un entorno de oportunidades y de confiarle responsabilidades.

«Las personas no son un recurso, sino lo más rico que tiene nuestro universo. Las personas son lo más importante, lo único importante. Todo lo demás con lo que cuenta una organización queda obsoleto, mientras que las personas, con el tiempo, y si disponen de oportunidades, son más ricas cada vez, en todo. Tenemos que crear proyectos basados en las personas.»

Esto dice Koldo en su charla sobre su concepto innovador y apasionante de la organización empresarial.

¿Cómo ha surgido el título hoy de nuestra página de actualidad? La respuesta está en la citada entrevista de TU lankide y en la relación de lo que allí expone Koldo Saratxaga con la actualidad empresarial, laboral y económica.

«En el aburrimiento no hay creatividad»

Bienvenido y bienvenida - Ongi etorri, a nuestra página de actualidad, en la que eres protagonista porque está hecha para ti y compartimos contigo Un Nuevo Estilo de Relaciones: una revolución que cambia a las organizaciones empresariales y hace que sean proyectos basados en TODAS LAS PERSONAS —con mayúsculas, como afirma Koldo Saratxaga—.

Bien dice Aitor, de SAREIN, que Un Nuevo Estilo de Relaciones es «el Estilo (que no modelo) de Koldo». Lo escribe al comentar la sesión del Foro de Experiencias Saratxaga en la que Jorge Darpont, Ernesto Olaortua y Txus Velez compartieron cómo les está yendo en Ingemat con el nuevo rumbo que han tomado apoyados por Koldo y su equipo en K2K Emocionando.

• El modelo Saratxaga es un «modelo de gestión» según la terminología académica, específicamente, donde se le identifica como un patrón que puede llevarse a la práctica en todo tipo de organizaciones y en cada una de estas realizaciones individuales presenta las características propias que le dan las personas de cada organización.

• Si escuchamos a directivos de organizaciones empresariales, les vemos inclinados a utilizar el término «sistema de gestión» porque ven las ideas de Koldo aplicadas en la realidad y ven además que este conjunto de ideas une a las personas y al mismo tiempo unifica su actividad y la orienta como un todo al cliente. De ahí que predomine la percepción de Un Nuevo Estilo de Relaciones como «sistema» o principio organizativo total.

• Y si nos preguntan a todos en nuestra experiencia de venir a trabajar cada día en un entorno con Un Nuevo Estilo de Relaciones, estaremos de acuerdo con Aitor en que no venimos a trabajar a un modelo ni a un sistema, sino a un Estilo, a una forma de hacer que sale de las tripas, no por imitación, ni por normas, ni por imposición.

Muy claro nos han dejado también este último aspecto los tres representantes de Ingemat y así lo leemos en palabras de Borja Lastra:

«No hay modelos, no hay recetas, no hay ejemplos que replicar… y ello lejos de significar que estamos huérfanos de referencias significa que el futuro está en nuestras manos. Todo está por construir, a nuestra medida. En cada momento según interpretemos.»

Hoy al empezar nuestra jornada de trabajo —este tramo de horas del día con el que aspiramos a entusiasmar a nuestro cliente a la vez que evolucionar nosotros—, nos han venido a la mente la ilusión, la motivación y las ganas que están compartiendo Ingemat, Icaza y Grip-on Tools en el Foro de Experiencias Saratxaga.

Por ejemplo, en Ingemat:

«Txus añadió que la relación entre la gente ha mejorado, se asemeja a una “cuadrilla de amigos”. Concepto que me gusto muchísimo porque en toda cuadrilla, por lo menos en la mía, siempre hay algún que otro roce pero, cuando hay que apechugar, somos como una piña.

La derivada es que todas las personas se encuentran más motivadas e ilusionadas con el trabajo que desarrollan. Los compañeros arrastran más que el jefe, ¿verdad?»

En Icaza, esto dice Jose, el coordinador del proyecto:

«Llevan 5 meses de implantación y falta que el sistema vaya rodando, que vaya calando en toda la organización pero los primeros pasos han sido muy positivos.

Se aprecia más ilusión, el proyecto está ganando en atractivo para las personas.»

Y Cristina, coordinadora del proyecto de Grip-on Tools, comparte estos resultados:

«Entre los logros hasta la fecha destacó un incremento del margen neto del 20% aunque, para ella, lo más importante han sido los objetivos cualitativos que tienen que ver con: una visión a futuro positiva, ha crecido la confianza, el compromiso, el disfrute, la alegría. Hay más sentido de pertenencia y se nota una vibración de energía más positiva.»

Como último ejemplo, unas ideas de Koldo al comienzo de esta segunda edición del Foro de Experiencias Saratxaga, así resumidas por María Eugenia García de Andoin:

«Se debe potenciar la INCERTIDUMBRE como motor de creatividad. No el miedo ya que el miedo nos bloquea. Tratar de provocar una tensión de logro, que nos ilusione y a su vez nos automotive.

En definitiva, para que el proyecto prospere lo debemos tener INTERIORIZADO, nos sintamos cómodos, ilusionados, genere un deseo interno que nos mueva a la acción. Como dice Koldo “Las ideas salen de las tripas”.»

El deseo de compartir con hechos el proyecto, la ilusión, la motivación son fuentes de bienestar y también de creatividad: «En el aburrimiento no hay creatividad», destaca Koldo en su ponencia en el Encuentro de Directivos organizado por CEDE.

Aunque solemos relacionar la ilusión con una expresión de puertas afuera, Koldo insiste en relacionar la ilusión con las tripas, para interiorizarla. Esto nos viene bien y mantiene nuestro compromiso con el proyecto, nos inmuniza, en cierta manera, ante las circunstancias que puedan afectarnos negativamente. La ilusión nos facilita el esfuerzo por conseguir el éxito que nos hemos propuesto. Ésta es la buena conclusión adonde nos lleva hoy escuchar a Koldo Saratxaga.

El cambio organizacional de Ingemat con Un Nuevo Estilo de Relaciones

Ingemat: 22 años en el mercado, 70 personas, ha cumplido 18 meses desde la puesta en marcha de un nuevo modelo de organización. Éstas son algunas de las referencias que el ICEX en el País Vasco transmite acerca de esta organización, asentada en Zamudio, dedicada al diseño, la fabricación y el montaje de líneas de ensamblaje y engatillado de subconjuntos de carrocería y prototipos de automóviles.

Ingemat son personas a quienes une el deseo de llevar adelante su organización empresarial, un deseo que han demostrado con realidades, con hechos, al elegir un nuevo camino, el que han considerado mejor, el Nuevo Estilo de Relaciones, NER.

Hoy ocupan nuestra página de actualidad porque han protagonizado una nueva sesión —de cuatro horas— en el Foro de Experiencias Saratxaga. Este Foro es posible gracias a la activa dinamización del Servicio de Innovación del Departamento de Innovación y Promoción Económica - Berrikuntza eta Ekonomi Sustapen Saila de la Diputación Foral de Bizkaia - Bizkaiko Foru Aldundia. Muchas gracias - Mila esker por este impulso y por las crónicas que comparten desde su blog servicio de innovacion 2.0.

En todo lo que comparte Ingemat acerca de su decisión de hacer un cambio organizacional, vemos que las decisiones se toman con el cerebro y con las tripas, combinados. Conocemos esto y muchos detalles de su proceso de cambio gracias a las crónicas de los activos y apasionados creadores del blog servicio de innovacion 2.0.

Hemos dedicado muy buen rato a leer las de hoy y a releer algunas de las anteriores, en especial las que corresponden a esta segunda edición del Foro de Experiencias Saratxaga. En estos post, encontramos el valor añadido de los comentarios realizados por personas de las organizaciones asistentes al Foro para informarse de cerca sobre el modelo Saratxaga. Tanto las crónicas como los comentarios son para rumiar y si conoces un poco el modelo Saratxaga, es posible que estés de acuerdo con nosotros en que hay mucha materia para rumiar.

Éstas son las direcciones para que puedas leerlas si lo deseas:

• Segunda reunión del Foro: ¿De que hablamos cuando hablamos de la PARTICIPACION DE LAS PERSONAS? y Tras los pasos de Ingemat

• Reunión inaugural ¿Cómo hacer que nuestra organización se enriquezca?

• Primera sesión del Foro: Grip-on Tools, Icaza, ¡proyectos en marcha!

Ingemat es una organización con una trayectoria con la que pueden sentirse identificadas muchas PYMES: una pelea constante por la reducción de costes, algún tropiezo con directivos mal elegidos, parones en seco de un porcentaje de actividad por la retirada de un cliente en mala situación económica, etc. etc. En definitiva, los retos que encuentran en su camino las organizaciones empresariales de todos los tamaños. Hace año y medio —nos dicen en el Foro—, los «jefes» de Ingemat decidieron afrontar todos esos retos no sólo con el recorte de gastos y con el conocimiento exhaustivo de su actividad, sino sobre todo con la máxima ganancia posible, empezando por el motor de la organización: las energías, experiencias, aptitudes, etc. que atesoran todas las personas de Ingemat.

En estas crónicas destacan la humildad de los directivos de Ingemat. Vemos que no es la humildad de las apariencias —de los gestos de apocamiento o de una falsa camaradería, pudiéramos describirla—, sino la humildad de valorar a las personas. Este tema ha estado hace pocos días en esta página, ejemplificado con la trayectoria de Koldo Saratxaga, ya que es una de las grandes realidades de su vida empresarial, humana y profesional. Considerarlo con esta perspectiva puede reportarnos beneficios a nosotros, más que satisfacción personal y prestigio como gestor a él mismo, y por este motivo hemos deseado compartirlo.

Hoy vemos igualmente que las personas en Ingemat y quienes son espectadores de su cambio, visualizan la humildad como el dar valor a todas las personas. Si nos detenemos a pensarlo, encontraremos también inteligencia de gestión en este aspecto y una forma de evitar roces destructivos. —También se habla de roces positivos y fructíferos en estas crónicas.— Si alguien se encuentra infravalorado, tal vez no lo dirá con estas palabras, sino que quizá se queje de la falta de humildad a su alrededor, cuando en realidad está pidiendo que se le valore. —También se presta atención en la crónica de esta nueva sesión al aspecto de la comunicación, este terreno donde, nos dice Koldo, las personas aprendemos comunicándonos, con la práctica.—

La consecuencia de valorar a las personas es sencilla de visualizar: ¡qué entusiasmo llegar cada día a un lugar de trabajo que sentimos como propio y donde nuestra aportación influye en el resultado!

Pero también es difícil llegar a conocer hasta dónde llega esta decisión apasionante sin aceptar la incertidumbre:

«Lo que es muy difícil de saber es lo que una persona sería capaz de hacer si estuviera efectivamente ilusionada con el proyecto, si se sintiera parte del mismo, libre con su caudal de responsabilidad, inmerso en el mismo.»

Koldo Saratxaga, ¿Sinfonía o Jazz?

La incertidumbre del sentido común en los Proyectos basados en las personas con Un Nuevo Estilo de Relaciones

Si Koldo Saratxaga desde siempre ha sido escuchado, la impresión que tenemos es que últimamente aún se le escucha más.

Su charla en Nazaret Zentroa, organizada por la Fundación Kutxa, fue multitudinaria, cuenta Azucena Vega desde su blog Coaching estratégico.

Y anteayer, mientras en esta página compartíamos la selección de ideas de Koldo elegidas como conclusión de nuestra asistencia virtual al Foro de Experiencias Saratxaga, la prensa de Euskadi recogía declaraciones emitidas por personas vinculadas al ámbito económico que nos recordaban en el fondo y en la forma a Koldo Saratxaga. Dos ejemplos solamente.

Sebastián Mora, integrante del Observatorio para la crisis creado por Cáritas, afirmaba en Noticias de Gipuzkoa:

«Lo más valioso, que son las personas, lo estamos poniendo en la última escala».

Diario Vasco recogía estas opiniones de José Luis Larrea, Presidente de Ibermática:

«Como en el baloncesto, las personas son el centro de la innovación. Sin jugadores no hay partido. Sin personas con ideas no hay proceso innovador».

Unos días más atrás, Isidro Fainé, presidente de La Caixa, insistía en un artículo en Finanzas en la importancia de las personas y hacía su petición de valores personales:

«Si bien es cierto que las grandes estrategias son necesarias, lo realmente imprescindible son las personas. La fortaleza y la fuente de ventajas competitivas son los empleados. En una entidad como La Caixa, que apuesta por diferenciarse gracias a la voluntad y calidad de servicio, los empleados suponen el corazón de la entidad. [...] Tenemos la confianza de que con una gestión basada en valores sólidos y estables convertiremos esta crisis en una oportunidad. Somos conscientes de que no hay fórmulas mágicas, por lo que necesitamos una mente abierta y global, imaginación, flexibilidad, fuerza de voluntad, trabajo y una chispa de buen humor. Sólo con esas actitudes positivas encontraremos la fuerza necesaria para superar esta tormenta y seguir preocupándonos de las personas en nuestro quehacer diario.»

Pero ¿esto cómo se hace? ¿Se decreta que las personas son lo más importante? ¿Se pide a Olentzero o a los Reyes Magos que vengan y nos traigan buen humor, imaginación y todas estas cosas tan deseables?

Una de las claves de Koldo Saratxaga es su credibilidad. Nosotros, desde nuestra modesta posición en la que somos personas que aprenden disfrutando a manos llenas, hace tiempo empezamos a darnos cuenta de que su credibilidad procede de varias cosas. Dos de ellas son la ética y la conexión ideas-realidad o ideas-modo de llevar a la práctica. (Entre paréntesis: dirás, bienvenido y bienvenida visitante a esta web, que esto es común a todas las personas con credibilidad. Tienes razón, pero deseamos señalarlo, porque nos parece especialmente importante cuando personas y familias dependen de la credibilidad.)

Al leer a Koldo Saratxaga encontramos rutas abiertas para pasar desde las ideas a la realidad. Vemos también proyectos basados en las personas que comparten estas ideas y su práctica. Nos gusta la idea de proyecto, desde el origen y luego su existencia.

• Nos gustan los emprendedores que se han lanzado a crear una organización basada en las personas donde antes había una «empresa».

• También vemos que casi desde cero han empezado a desarrollar habilidades, aptitudes, esquemas de funcionamiento, etc., que no existen en el antiguo funcionamiento jerárquico y que son propios de personas, y además pueden ser la clave en conseguir un desarrollo organizacional armónico y eficiente.

• Admiramos en todas las organizaciones con Un Nuevo Estilo de Relaciones que son emprendedores porque se arriesgan y se lanzan a la incertidumbre con el sentido común de sembrar, hacer que crezca la siembra y esperar la cosecha.

• Nos gusta especialmente también la coherencia de pensar en ir creciendo en el tiempo y lanzarse así a un cambio total, con visión de futuro.

• En definitiva, nos atrae que son proyectos basados de verdad en las personas, no basados en las personas de 5 a 7 cada seis meses, cuando se hace una reunión de departamento, por ejemplo. Son proyectos basados en tiempo real en las personas, en todo momento, las personas son necesarias para que exista el proyecto.

Ayer leíamos en el libro de Koldo qué son los Equipos de Satisfacción de Clientes, ESC. De las ideas podremos aprender todos, sea cual sea nuestra actividad o posición en un organigrama, o el motivo para visitar esta página.

Hoy deseamos completar nuestra página de ayer con algunas experiencias relacionadas que hemos conocido en el Foro de Experiencias Saratxaga. Hablan de clientes, siempre de personas, y sobre todo son experiencias en marcha que hablan también por sí mismas:

Gudiker, de Grip-on Tools:

Han aumentado las personas que se encargan de relacionarse con los clientes. En su caso [Gudiker], al ponerse ahora cara a los clientes es más consciente de sus necesidades y siente un mayor compromiso con la palabra dada. Están más integrados los aspectos técnicos, de costes y las necesidades de los clientes.

Cristina, de Grip-on Tools:

Han pasado de enfocarse en innovación de producto a centrarse en el binomio cliente/personas. Casi como partiendo de una hoja en blanco están repensandose y tienen la sensación es que las personas están creciendo.

Jorge, de Ingemat:

Han pasado de imputar un 75% de horas a pedidos a un 95%. Antes se miraba al jefe, ahora se mira al cliente.

Miguel Bernar, Lorea Azcona y María Torre, de Walter Pack:

La filosofía de estos equipos es vivir al cliente dentro de la empresa, traer la visión del cliente y que circule por la organización. Sin duda vivir al cliente cambia la perspectiva y ayuda a construir el sentido del trabajo. Dentro de cada ESC sus miembros se reparten las tareas y las responsabilidades, que además suelen ir rotando. La selección de las personas para estos equipos se basa en DAR OPORTUNIDADES, para lo cual hacen falta dos requisitos: CONFIAR en las personas y TENER PACIENCIA. Se trata de que las personas vayan creciendo, aprendiendo, asumiendo más responsabilidades, tejiendo más relaciones con los clientes y con otros equipos internos… Hay mucho conocimiento interno que se puede extraer y compartir. La valía de las personas aflora cuando existen retos. Todo esto comporta más ilusión, más satisfacción, más trabajo, más miedos… Es sin duda un planteamiento enriquecedor y exigente a la vez.

La fotografía superior muestra a Koldo Saratxaga recogiendo el Premio Emprendedor del Año, organizado por Ernst&Young, La Caixa y Cinco Días. Fue el ganador de la primera edición de este premio en España. La fotografía central ilustra el artículo de Koldo con el título que acompaña la foto. Puedes leerlo en http://k2kemocionando-novedades.blogspot.com/2009/04/la-innovacion-como-cosecha-y-la-siembra.html

Ingemat: «Sí mercados, no productos» y su repercusión en la cartera de pedidos

Ingemat es buena noticia en las páginas de economía por haber comenzado el año con una cartera de pedidos de 10,5 millones de euros.

Este índice de pedidos guarda relación directa, explica Ingemat a los medios, con la decisión estratégica de diversificar los mercados de destino de su actividad productiva, especializada en sistemas de producción de conjuntos de carrocería: troqueles + instalación de ensamblaje + calibres + preseries, especialmente para vehículos, en los que es uno de los principales proveedores europeos. Además, Ingemat es líder en tecnologías de engatillado de partes móviles, laterales y techos solares. Entre sus clientes, se encuentran Audi, Volkswagen, Renault, Citröen, Peugeot, Saab, DaimlerChrysler, Porsche, Opel, Mazda, Ford, Seat, Dacia y BMW.

En la actualidad, Ingemat se ha dirigido a otros sectores, como la energía eólica, el sector aeronáutico, la ingeniería de procesos, los utillajes de transporte y manipulación, y el diseño y la fabricación de utillaje para realizar palas y otros componentes, entre otros.

«Sí mercados, no productos» es una de las claves del modelo Saratxaga, con la que impulsó el crecimiento de Irizar. Hoy en día es aplicada por otras organizaciones, como Ingemat, que desde hace un año decidió su cambio organizacional y adoptar el modelo y el liderazgo de Koldo Saratxaga.

De esta forma, al actual índice de pedidos, se suma el buen dato con el que Ingemat cerró el ejercicio de 2008: una cifra de negocio de más de 19 millones de euros, que constituye un aumento del 40% sobre la media de los últimos años.

Con la decisión «sí mercados, no productos», Ingemat prevé para el ejercicio 2011 que el 50% de su negocio provenga del sector de la automoción y el otro 50% de la diversificación de los mercados.

La experiencia del cambio organizacional en Ingemat ha sido protagonista de una de las sesiones del Foro de Experiencias Saratxaga, una iniciativa apoyada por el Servicio de Innovación del Departamento de Innovación y Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia, que hemos traído también a nuestra actualidad recientemente.