Gerencia, forma organizativa, cultura: Nuevo Estilo de Relaciones, NER, Harreman Estilo Berria

Tenemos una gran riqueza que compartir en este blog y se llama Nuevo Estilo de Relaciones, NER. La buena noticia es que esta riqueza no se gasta cuando se comparte, al contrario, más y más aprisa se disfruta de los beneficios del NER cuantas más personas se lo apropian.

Sentimos el interés creciente en el NER y también la necesidad de actualizarlo con constancia, de no darlo por sabido, cosa que se hace de muchas formas en K2K emocionando y este blog forma parte de esa labor.

Si hoy nos visitara una persona por primera vez, le contaríamos varias cosas como introducción en el NER. Así las resumimos:

La cara o imagen del NER es una agrupación que se llama ner group y hoy en día es una agrupación casi por completo empresarial, dado que sus integrantes son 21 proyectos empresariales y 1 formativo y educativo sin ánimo de lucro, 22 proyectos en total. No sabemos si en el futuro las nuevas incorporaciones cambiarán esta fisonomía. Para conocer a ner group, puedes empezar por su web, por ejemplo, que se actualiza ampliamente.

Todo lo que es hoy NER arranca de un pequeño proyecto, Koldo 2K, creado en el verano de 2005 por Koldo Saratxaga. Koldo forma el equipo K2K emocionando junto con Jabi, Joana, Óscar, Ainara, Pablo y Peio; sus nombres aparecen en todos los libros de editados por K2K, en este orden, que refleja la cronología de su incorporación al equipo.

El Nuevo Estilo de Relaciones tiene una historia amplia que fue consolidándose durante los 14 años de Koldo Saratxaga en Irizar, los cuales fueron la buena siembra que hoy continúa dando sus frutos, tanto en Irizar como en ner group. Irizar nos hace reflexionar sobre las historias de éxito que muchos responsables, gerentes, directivos, ejecutivos, propietarios, etc. han contado en los años de bonanza, éxitos a los que la crisis ha puesto a prueba con resultados diferentes a los de Irizar y de ner group; en este segundo, además de las buenas cifras, sabemos que se han logrado hitos como cero despidos y la superación de situaciones extremas en algunos proyectos. De manera que, por caminos diferentes, las historias de Irizar y de ner group nos están diciendo que los éxitos y los fracasos no se improvisan.

El NER nació, por decirlo abreviadamente, en despachos de ejecutivos. Nació gracias a una clase directiva y gerencial tan innovadora como para dar un giro de 180 grados a la propia naturaleza de la empresa, incluida la propia actividad o función gerencial. El impulso para lograr este cambio lo da esta nueva gerencia, capaz tanto de salvar la distancia cultural, física y personal con los demás actores empresariales (los propietarios y los contratados no propietarios) como de obtener y aportar su mutuo compromiso para formar un «todos» solidario en un proyecto común.

Como fruto de una evolución en el tiempo y la experiencia, el Nuevo Estilo de Relaciones, NER, ha llegado a definirse con estos 13 elementos más su consecuencia, que compartimos aquí y que estudian en universidades, escuelas de negocios, centros de investigación, etc. Son 13 elementos que forman un engranaje en la realidad, con el que funciona y avanza un proyecto basado en las personas. Aplican tanto para pilotar una organización como para crear una organización y construir una cultura.

Comunicación continua y acuerdos basados en el compromiso, libre y responsable, son la base que hace posible el Nuevo Estilo de Relaciones; como ves, bienvenida, bienvenido visitante, se trata de sencillo sentido común ocupando su lugar en el progreso y en el desarrollo humano.

En cambio, la realidad de los planteamientos piramidales, de competir a toda escala y al precio que sea, y de presentar como el/la mejor y más válido a quien llega «más arriba», desafía a la ética y al sentido común y a la propiedad realidad física (inteligencias múltiples, diversidad...). Solo excepcionalmente permanecemos ajenos, insensibles, a una situación que no funciona, no satisface, es injusta, etc., pero muchas de estas situaciones existen en razón del culto piramidal al poder, ¿por qué no cambiamos?, ¿por qué, con frecuencia, el «postureo» reemplaza a la realidad, es decir, la foto de las buenas intenciones, las cifras maquilladas?..., ¿por qué la escalada por el poder sigue siendo la pauta de las relaciones: me interesa esta persona si tiene influencias; ni me molesto en conocer a esta otra persona porque «no es nadie», etc.? «¿Son las personas libres en las sociedades actuales?», se ha preguntado Koldo Saratxaga.

Algunas frases y expresiones con las que explicamos el NER son hoy moneda corriente por todas partes, en el mundo empresarial, político, filosófico, religioso, etc. Incluso algunas entre ellas están siendo caricaturizadas por la nueva contracultura, debido a que tantas veces son frases vacías de realidad, por lo tanto, estribillos que han perdido todo su poder de convocatoria. Pero el NER, en sus 13 elementos y su consecuencia (que es crear un proyecto común capaz de disfrutar compartidamente del logro de sus metas), es una forma organizativa y una cultura dinámica, en evolución constante, y conecta con la evolución empresarial, económica, social… De vez en cuando destacamos alguna muestra de ello aquí, como la industria 4.0, que es una realidad en diferentes proyectos NER, independientemente de que se etiquete o no con este nombre.

Nueva página – Innovar, fruto de la experiencia y la creatividad – Experiencia y edad no son equivalentes – Se sigue excluyendo de la innovación el planteamiento organizativo imperante a base de poder – El i+i+i del NER en el mundo 4.0

Nueva página

...Y aquí nos encuentras compartiendo una innovación que emociona y entusiasma, lo vemos todos los días y lo sentimos; más adelante hay ocasión de contar algún porqué, verás que no es pequeño.

El NER es un desarrollo humanista en el mundo organizacional, es el desarrollo humano justo y sostenible que impulsa en la sociedad, en la medida de sus posibilidades. Desde el punto de vista práctico, de gestión, el NER es un buen equipamiento para asumir metas con confianza en hacerlas realidad, o sea, de tener éxito, como avala hoy ner group y antes Irizar Group, y antes Urola, y antes Etorki, etc.

Hablar de éxito en este tiempo que llamamos de crisis puede parecer de adorno, pero es la base sobre la que actúa el NER; más exactamente dicho, tomando palabras de Koldo Saratxaga, el proceso normal es primero salir de la crisis y después diseñar e inventar el éxito, sinónimo de futuro, o viceversa:

«Prozesu normala da: egoera kritikotik irten, lehenengo, eta etorkizuna diseinatu, ondoren. Horretan bai, erabat asmatu genuen: arrakasta, argi eta garbi.»

En este momento hay proyectos NER que sueñan, como AMPO, y proyectos cuya prioridad es continuar saliendo de la crisis y se apoyan en proyectos fuertes, por ejemplo, para reubicar a algunas de sus personas; incluso habrá alguno híbrido de ambas cosas.

Innovar, fruto de la experiencia y la creatividad

Innovar suena no pocas veces a novedad, experimentar, aprendizaje, osadía... y experiencia, a solidez, previsión, conocimiento...

En el planteamiento organizacional y cultural del Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berria, del NER, encontramos la innovación definida como permanente —etengabeko berrikuntza / innovación permanente— y situada tras de experiencia compartida —esperientzia partekatua / experiencia compartida—. Esto nos muestra simplemente el hilo de la vida porque, por definición, innovar se hace sobre la experiencia, y percibimos algo como innovador por comparación con lo que no lo es. Es decir, se innova respecto a algo que existe, que se ha creado, aunque innovar suponga crear lo que no existe. En teoría y en la práctica, innovar está al alcance principalmente de los experimentados.

Y experimentados somos todos en un proyecto, asume el NER, no solo los titulados de Harvard-Stanford-Cambridge-LaComercial-Mondragon-UPVE/EHU-Helsinki-Karolinska-IESE-etc., no: todos, todas las personas tienen experiencia y creatividad con la que ser innovadores:

«Para innovar de verdad hay que partir de las personas, de una habilidad que tienen desde su nacimiento, que es la creatividad.»

Es lo que Koldo explicaba a los ejecutivos de Scania cuando visitaban Irizar en Ormaiztegi y le preguntaban que cuántas personas estaban dedicadas a innovación (I+D+i); Koldo respondía con el número de las setecientas y pico que había en la planta y los suecos pensaban que no había entendido la pregunta. Esta es una de las vivencias que han quedado en las páginas del libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente.

Todas las personas tienen experiencia en un proyecto y corre de cuenta del coordinador en último término mantener activa la comunicación entre todos. Cada día, desarrollar una actividad con la que sumamos a otras personas (clientes), les somos útiles, les servimos, les aportamos valor añadido nos depara a todos una experiencia que tiene valor. Incluso aunque parezca que no ocurre nada, que hay rutina, también es de interés recabar esa experiencia.

Experiencia y edad no son equivalentes

En el NER nos dicen también que experimentado no es sinónimo de edad, de canas, sino de experiencia. ¡Otra sencilla cosa que el Nuevo Estilo de Relaciones integra como cultura! Sencilla, de sentido común, hasta perogrullada si nos apuras, pero insólita en la mayoría inmensa de organizaciones donde las personas son destinadas, vía ordeno y mando, a realizar tareas repetitivas durante toda su vida en dicha organización. Al final, seres humanos con todas las capacidades, con aptitudes, actitudes... ¡no sirven para nada!, quedan inutilizados por un confinamiento sistemático en la repetición. Tareas y repetitivas: ¡no sirves para nada!, exclamaba Koldo en una imaginaria entrevista de trabajo, improvisada en el coloquio de una de sus charlas.

La respuesta del NER ante esta carencia y desaguisado es siempre: equipos, o equipos y...

«Nire ustez bada jakintza nola lortzen den zehazteko modu bat: Formazioa (F1) + Informazioa (I1) + Esperientziak (E1)= Jakintza

»Honako honekin jarraitzeko: Jakintza (J1) + Formazioa (F2) + Informazioa (I2) + Esperientziak (E2)= Jakintzak (J2) eta, horrela, ondoz ondo. Etengabeko formazioa eta informazio eguneratua ez lirateke aski izango etengabe esperientzia berriak izango ez bagenitu. Hau zeregin zehaztuak eta errepikakorrak dituzten eta ezustekoren bat dagoenean goitik dagoen norbaiti galdetzen dioten pertsonen kontrakoa da. Gauza bera gerta liteke etxean edo eskolan. Epidemia hau taldeko lanarekin, gardentasunarekin, etikarekin, askatasunarekin eta parte hartzaile guztien eskuzabaltasunarekin gainditzen da.» (Saratxaga, Hik Hasi)

«A mi entender, hay una manera de definir cómo se logra el conocimiento: Formación (F1) + Información (I1) + Experiencias (E1) = Conocimiento (C1).

»Para continuar con: Conocimiento (C1) + Formación (F2) + Información (I2) + Experiencias (E2) = Conocimientos (C2), y así sucesivamente. Una continua formación, acompañada de información actualizada, de nada serviría si no disponemos de continuas nuevas experiencias. Esto, a su vez, es lo contrario de personas que tienen tareas definidas, tareas repetitivas y alguien por encima a quien preguntar cuando surgen imprevistos. Lo mismo puede ocurrir en casa o en la escuela. Esta epidemia se vence con el trabajo en equipo, con transparencia, ética, libertad y generosidad de todas las partes implicadas.» (Saratxaga, Hik Hasi, trad. en Experiencias ner 2013, «Prólogo», págs. 25-26)

Esto es un camino NER de libertad y solidaridad que emociona a los protagonistas y a los espectadores: personas que han permanecido por años aisladas en una tarea repetitiva y que de un día para otro rompen su confinamiento y pasan a relacionarse con sus compañeros; personas que por la pertenencia a más de un equipo aumentan su perspectiva y conocimientos; por la información que fluye entre todos, personas que viven sin venda en los ojos sobre lo que pasa en su organización y valoran su actividad en la misma, en el conjunto del proyecto; etc.

Se sigue excluyendo de la innovación el planteamiento organizativo imperante a base de poder

«Hay que innovar, pero seguimos con el mismo modelo de relación basado en el poder y eso no es ético», . Hoy leyendo esto hemos pensado en lo poco que sirve hasta la innovación más sofisticada si no encuentra camino hacia la vida real, es decir, si no es acogida por las personas, por la sociedad:

«”A los jóvenes que vienen les hemos enseñado una jerarquía y ahora pretendemos que actúen como si no existiera. Pretendemos que sean emprendedores y que innoven, pero seguimos con el mismo modelo de relaciones humanas basadas en el poder, y esto no es ético”. [...]

»Hay que superar “los choques” que se producen en las empresas. Uno sería el concepto de propiedad. Para Saratxaga, la posesión de la tierra no es razón para no compartir el fruto de la cosecha entre quienes han participado en su obtención. “Ejemplo de esta idea son los arrantzales (pescadores) que reparten el 50% de la pesca. En el mundo de la empresa el beneficio es del propietario per se”.

»El segundo sería la división entre trabajadores y directivos. Saratxaga en este sentido apuesta por el trabajo de “equipos autogestionados”, donde las diversas capacidades suman un todo de forma que las capacidades más débiles se complementan con las más fuertes, pero todas son igual de necesarias. Para acabar, Saratxaga ha recordado que “las tecnologías están ahí, pero son las personas quienes consiguen los éxitos”.»

Y es que antes de emprender altos vuelos habría que comenzar por lo elemental, como el concepto sobre innovación, que suele estar volcado en la práctica hacia el campo tecnológico, una realidad que es de agradecer Koldo reitere:

«Egun berrikuntza teknologian dago oinarritua. Baina ez gizartearen berrikuntzan, harremanen berrikuntzan, erakundeen antolakundeen berrikuntzan… Betiko eredua da, berritu ahalik gehien esportatzeko.» (Gaitzerdi, argia)

Por más que administraciones y entidades privadas asumen en la teoría una clasificación más amplia de tipos de innovación, parece que nuestra realidad no le da cabida significativamente.

El i+i+i del NER en el mundo 4.0

¿Hasta dónde llega la innovación del NER? ¿Qué alcance está teniendo? Dirás que qué preguntas nos hacemos. Hace tiempo ni nos atrevíamos a «sacar los pies del tiesto» ni nos parecía lógico detenernos en pensar en lo que no funciona del NER, ¡si nosotros elegimos el NER, es porque funciona! y además, lo que les pase a otros es de otros, a nosotros nos pasarán nuestras propias cosas y tendremos que resolverlas como vengan. Pero hete aquí que nos piden que compartamos críticas al NER (que puede ser que conozcamos casi todas) y de ahí pasamos a veces a críticos también, como ahora en cierto modo.

Hoy nos preguntamos si todas las personas se incorporan al cambio cultural, si les llega la energía del NER, si se les transmite; es una pregunta que hasta se harán en el NER. Hemos visto en acción a algunos coordinadores y líderes de equipos con evidentes aptitudes de liderazgo, aunque todos muestran en común actuar con buena fe pensando en el proyecto de todos —si bien esto no es suficiente, indica el presidente de ner group Francisco Javier Salcedo Bilbao.

Muchos proyectos llegan al NER después de experimentar que la anticonvivencia acaba por traducirse en ineficiencia, porque saben que en el NER pueden llegar a tener la experiencia inversa: la buena convivencia se refleja en la buena cuenta de resultados, si nos ponemos cuantitativos. Y en el plano cualitativo, no hay resultados que puedan pagarla, no tiene precio, o eso nos parece, ¿estás de acuerdo, bienvenida, bienvenido visitante?

Lo que los líderes del NER nos dirían probablemente es que no están tranquilos solamente con el cambio organizativo (que elimina departamentos y despachos, crea equipos, matriz de relaciones, transparencia financiera...), sino que además se han incorporado activamente al liderazgo del cambio cultural NER. Como inquietos, inconformistas e iconoclastas (i+i+i).

El encuentro ayer de la SPRI sobre Industria 4.0 ha sido ocasión para expresar la necesidad de innovar los planteamientos de empresa; lo decía Arantxa Tapia:

«El mayor desafío de la industria vasca se relaciona con desarrollo de modelos de negocio.»

En el NER van enfocando así la presión de esta demanda de evolución:

«Pentsamendu Estrategikoak 2013ren aurkezpenean AMPOk egindako batzarrean aho batez onartu zuten pertsona guztien beharrei denbora eskaintzea eta pertsona bakoitzak bere baitan duen gaitasuna lantzeko beharrezkoak diren errekurtso ekonomikoak eta hauek garatzeko eremuak ahalbideratzea direla dauden aukera handienak. Datozen urteetako lorpen berri bat izango da, bai AMPOrentzat eta baita ner group-eko eta inguruko erakundeentzat ere.» (ner bizipenak 2012, «Sarrera», 18 orr.)

«El acuerdo asambleario, al cien por cien, tomado en AMPO dentro de la presentación de los Pensamientos Estratégicos 2013, sobre la necesidad de dedicar tiempo, de todas y cada una de las personas, recursos económicos y espacios adecuados a cultivar el talento que cada persona atesora, se presenta como la mayor oportunidad visualizada. Será un nuevo hito en los próximos años, tanto para AMPO como para las organizaciones de ner group y su entorno. (Experiencias ner 2012, «Prólogo», pág. 18)

Hemos elegido estas líneas porque animan y expresan el alcance que puede llegar a tener un modelo de negocio cuando se entiende desde sus protagonistas, las personas; ¡es una cultura!, como transmite el equipo K2K emocionando.

NER funciona, NER runs

El primer post del curso ha terminado con que «en la próxima página veremos cómo se abre camino a compartir el conocimiento en NER group». Es porque una empresa NER no es una empresa con el fin convencional de generar beneficios, sino que avanza más allá, a ser proyecto basado en las personas, no ya en el capital, no sometiéndose a lo económico-financiero. Basarse en las personas es basarse en su conocimiento: «Las organizaciones son decisivas, pero una idea surge siempre en la mente de una persona» (Pedro Miguel Echenique). Y la evolución de organizaciones y personas es posible en este caso gracias a la creación de una nueva cultura, el Nuevo Estilo de Relaciones / Harreman Estilo Berria, NER.

Generar beneficios y asegurar la supervivencia del proyecto o empresa es elemental, aunque no sea el motor de las decisiones en el NER. Es también un éxito siempre, mayor aún en situaciones como la actual de crisis. De manera que los planteamientos y los resultados económico-financieros del NER serán de los primeros aspectos que importen a una empresa con miras a emprender un cambio organizativo; también a muchas personas y organizaciones que deseen conocer el NER y no tengan otro referente que el modelo empresarial al uso; etc.

Los resultados del NER group han ido evolucionando adelante y siempre han sido exitosos si tenemos en cuenta el solo indicador de que ha mantenido el empleo, no ha despedido a nadie. Una visita a la hemeroteca, a las sucesivas presentaciones anuales de cuentas da buen fundamento a la credibilidad del NER en el terreno de la gestión empresarial y específicamente económico-financiera. Veamos como ejemplo los cuatro últimos ejercicios.

«Ner Group incrementa su facturación un 19% y crea 200 nuevos empleos en 2012» (Diario Vasco, Alexis Algaba)

«Ner Group suma buenos resultados con la ética como base del proyecto» (Gara, Iraia Oiarzabal)

«Ner Group triplica resultados en 2013» (VascoPress)

«Ner Group crea una caja que apoyará los proyectos de sus 21 organizaciones» (Noticias de Gipuzkoa‎)

Como sabemos, bienvenida, bienvenido visitante, las cifras generales, las estadísticas y los promedios encierran su parte de desviación respecto a la realidad individual (ya que “reparten” indiscriminadamente, sean beneficios, sean pérdidas, etc.); para calibrar más los titulares anteriores, te gustará leer este balance que comparte el promotor del NER y NER group, Koldo Saratxaga:

«No todas están en resultados positivos, lo que están es mejor. La media estamos en resultados positivos, pero lo importante es la evolución. Con el cambio organizacional, que no tiene nada que ver con lo clásico, en los dos primeros años crecemos un 50 por ciento; la productividad crece un 50 por ciento por persona y eso multiplica por diez los resultados. Hemos demostrado que con un sistema de relación diferente, horizontal, con transparencia, confiando en las personas, dejándoles libertad, haciéndoles responsables, siendo generosos con la riqueza y con el conocimiento, se crece. Hemos sido capaces, en plena crisis, de mejorar en dos años: un 50 por ciento en crecimiento y multiplicar por 10 los resultados. Si ponemos a las personas por delante, tratamos mejor a los clientes; si educamos en Economía, las personas entienden mejor el por qué de las cosas.»
(el Economista‎, Carmen Larrakoetxea)

Estos datos que aporta Koldo reflejan el dinamismo que adopta un proyecto al desencadenarse el cambio NER. Así describía este cambio de rumbo y de marcha José Luis Aramburu, presidente de Lancor:

«La llegada a Lancor de Koldo Saratxaga y Jabi Salcedo, a finales del año 2005, ha supuesto un cambio total en la vida diaria de nuestra empresa. Desde el primer día, Koldo imprimió un ritmo en la gestión al que no estábamos acostumbrados, cambió nuestros hábitos de trabajo de toda una vida en pocos días y pronto no sólo empezamos a ver resultados, sino a conocer de verdad la situación de nuestra empresa día a día como nunca la habíamos conocido.

»Pero para mí, lo más impactante en estos cambios que estoy viviendo es la forma de inculcarnos la responsabilidad que debemos de tener en el proceso de la empresa; jamás se habla de castigo, sino de diálogo hacia la educación en la responsabilidad en el trabajo y del trabajo en equipo». (Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, Anexo II)

La eficiencia es un distintivo del Nuevo Estilo de Relaciones, que en la mejor época de Irizar dio motivo para muchos titulares, uno de los cuales, que hemos compartido durante estas vacaciones de agosto, dice que «La empresa más eficaz del mundo, según The Economist, es vasca». Es clave la mención geográfica porque, como destaca Christian Ketels, del Institute for Strategy & Competitiveness de la HBS, la eficiencia del NER se logró en el caso de Irizar porque «sus estrategias aprovechan el conocimiento profundo» de las personas, las del proyecto y también las relacionadas, comenzando por los proveedores, y muchas de estas personas pertenecen al ámbito geográfico local, es decir, al País Vasco.

«Irizar invierte de forma importante en sus trabajadores y ha adoptado una estructura de gestión plana en la que el poder de decisión recae en los equipos de los talleres. Este enfoque de gestión es coherente con el hecho de que la empresa centra su atención en soluciones diseñadas de forma individual. [...] Sus estrategias aprovechan el conocimiento profundo de los proveedores, clientes, competidores y otras entidades locales relacionadas, así como la interacción con ellos, a los que los competidores que se encuentran en otro emplazamiento no tienen acceso. El acceso único no se puede copiar fácilmente, lo que les permite garantizar la sostenibilidad de su éxito.» (Christian Ketels, principal asociado del Institute for Strategy & Competitiveness de Harvard Business School, entrevista en HBS Working Knowledge)

¡Hasta el próximo post, el martes que viene!

Working For Impact – Un «no modelo de negocio» – «Las organizaciones son decisivas, pero una idea surge siempre en la mente de una persona»

«Working For Impact»

Egun on, bienvenida, bienvenido visitante! Comenzamos hoy el curso 2015-2016 y proseguimos así la labor de este espacio web, que existe por voluntad de K2K emocionando y tiene como clave el Nuevo Estilo de Relaciones / Harreman Estilo Berria, el NER.

Compartir el NER es lo que hacemos aquí, al igual que también lo comparten otros proyectos y personas del Nuevo Estilo de Relaciones, y el conjunto de NER group, a través de diferentes canales (sitios web, charlas, libros, artículos, formación, redes sociales, participación comunitaria, etc.) y de distintas formas: con la acción directa de una idea social puesta en práctica, con las palabras que transmiten vivencias e ideas, con la experiencia de asumir el NER como cosa propia...

La suma de esta labor multitudinaria, ¿qué impacto tiene? Entre los indicadores que cabe aportar como respuesta, el de mayor interés para nosotros aquí y ahora es el de los 22 proyectos unidos como NER group y las 1.700 personas que los integran. Son cifras que reflejan la credibilidad del NER, la coherencia entre lo que se predica y lo que se practica —y dan motivo para dedicarle como mínimo alguna atención, estarás de acuerdo, bienvenido visitante.

El dato que más nos interesa lo hemos dicho, ¿y el que más nos gustaría? Pues que ningún proyecto se quedara con las ganas de acercarse al NER; es decir, que quienes conozcan el NER y sientan que es como para ellos avancen adelante, lo asuman como opción de cambio organizativo y nueva cultura para su caminar.

Un «no modelo de negocio»

La cara más visible del NER llevaría a definirlo, en principio, como un «modelo de negocio», ya que su acción cotidiana consiste en impulsar la actividad de organizaciones abocadas a obtener un rendimiento económico de su actividad.

Si ojeamos las noticias cualquier día, enseguida vamos a encontrar un buen puñado referido a modelos de negocio, casi todas ellos con el único propósito mencionado de generar mayores beneficios; es decir, excepcionalmente se citan otras realidades: a los empleados, las condiciones físicas del lugar de producción, etc. La conclusión a la que nos conduce esta panorámica informativa es que hacer negocios equivaldría ante todo, en la generalidad de las organizaciones y según declaraciones de los directivos que las encabezan, a «ganar dinero». Aun siendo una simplificación, esta definición explicaría por qué se presentan en calidad de «modelo de negocio» lo que son, por ejemplo, líneas añadidas de comercialización de productos o servicios, a las que también se bautiza a veces como «unidades de negocio», o remodelaciones para rentabilizar más el espacio.

En esta tierra común se siembra y se desarrolla el NER, una semilla radicalmente diferente, que empieza dejando atrás la etiqueta de «modelo de negocio» para presentarse como «estilo», y asume el riesgo de ir más allá del «aprobado» que supone el obtener los imprescindibles beneficios económicos: el reto es crear un nuevo estilo de relaciones, de puertas adentro y de puertas afuera, hacia la sociedad. Riesgo y ambición, pues —en realidad, no cabe uno sin la otra—, una ambición que excede los cimientos económicos. ¿Qué hay más allá de lo económico como para que pueda sustentar la cultura NER?

La respuesta esta vez la encontramos entre los elementos de la visión de NER group (Experiencias ner 2012 / ner bizipenak 2012, cap. VII. kap.):

«La visión consiste en desarrollar proyectos empresariales y sociales con personas que comparten un nuevo estilo de relaciones, personas con valores, que anteponen el conocimiento al capital, que conviven y respetan en y la naturaleza, y creen en la eficiencia y la generosidad que posibilitan el desarrollo de una Nueva Sociedad, más integradora y equilibrada.»

«Etorkizun-sena gizarte eta enpresa proiektuak harremanetarako estilo berri bat partekatzen duten pertsonakekin garatzean datza, baliodun pertsonak, ezagutza kapitalari lehenesten diotenak, naturan bizi direnak eta hau errespetatzen dutenak, eta integratzaileagoa eta orekatuagoa izango den Gizarte Berri baten garapena ahalbideratzen duten eraginkortasunean eta eskuzabaltasunean sinisten dutenak.»

Aquí está el motor empresarial de la competitividad y de la eficiencia, en el conocimiento, ¡y el conocimiento se encuentra en las personas! Por eso la misión de NER group habla de personas / pertsonak, que «anteponen el conocimiento al capital / ezagutza kapitalari lehenesten diotenak».

«Las organizaciones son decisivas, pero una idea surge siempre en la mente de una persona»

«La riqueza de las naciones va a depender cada vez más de la riqueza de las nociones. Las organizaciones son decisivas, pero una idea surge siempre en la mente de una persona. En la época actual, y como nos recordaba hace ya algún tiempo Robert Reich en su libro The work of nations, lo único que es nacional es la calidad de sus gentes. Todas las personas tienen calidad y conocimientos, impulsarlos es lo que aportará ventaja competitiva.»

¡Una manera contundente de expresar que el conocimiento está en las personas y es la oportunidad de diferenciación y competitividad para un proyecto y hasta para un país! Son reflexiones de Pedro Miguel Echenique en su prólogo al libro de Koldo Saratxaga Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente; traducido al euskera: Harreman-estilo berri bat. Egiteko dagoen organizazioen aldaketarako. (También puedes leer completo este prólogo en la web del DIPC, el Donostia International Physics Center, que preside Echenique.)

El libro de Koldo se publicaba en el año 2007, cuando NER group era un sueño y, en cambio, el NER estaba bien definido, tras su implantación en el Proyecto Irizar, donde se consolidó como estilo organizativo durante los 14 años de coordinación de Koldo. Junto con sus autocares, Irizar viajó por el mundo durante años presentándose entre sus vecinos y en países lejanos como un «proyecto basado en las personas», «pertsonengan oinarritutako proiektua». «Innovación en movimiento» era el lema que acertaba a reflejarlo. El mencionado libro de Koldo Saratxaga es parte del fruto de esta experiencia y contiene los elementos del NER, de forma abierta, es decir, incluidas sus posibilidades de desarrollo, de manera que dan pie a reflexiones como las de Pedro Miguel Echenique y a realidades como NER group.

Hablar de competitividad y diferenciación es hablar de futuro y decir un proyecto con la cultura NER se funda en el conocimiento vale tanto como decir que se basa en las personas.

Como todos los demás elementos del NER, el conocimiento y su papel han sido definidos tras una reflexión y una práctica amplias. Mira, por ejemplo, esto que escribe Koldo Saratxaga en el prólogo a Reingeniería y cambio organizativo. Teoría y práctica, de Eneka Albizu y Mikel Olazaran (Editorial Pearson Educación, Madrid, 2003):

«La visión del futuro pasa por tener personas que aumentan su conocimiento de acuerdo con experiencias compartidas. Acumular errores es básico para incrementar conocimiento. La llamada “gestión del conocimiento” solo consiste en dar oportunidades al máximo de personas sin una jerarquía controladora. El conocimiento solo pertenece a las personas, a las cuales no se les gestiona, sino que se les motiva, se les ilusiona creyendo en ellos, facilitándoles oportunidades, compartiendo el poder de verdad y por tanto el éxito como único resultado.»

Así de fácil y de difícil se pasa de la letra a la práctica de ver más allá del beneficio económico y empezar a crear cultura y proyecto basados en el conocimiento.

En la próxima página veremos cómo se abre camino a compartir el conocimiento en NER group.

¡Hasta el jueves!

Mikel Subinas: «ner group eta Koldo Saratxaga»

Ekonomiako Lana

«Koldo Saratxaga enpresa gizona da.

»Bilboko Ingeniaritza Eskolan ingeniari teknikoa ikasi ondoren, enpresa munduan aritu da, kudeaketa edo management arloan.

»Irizar mundu mailako enpresa berritzaileen artean kokatzea lortu zuen, Ormaiztegiko Irizar kooperatiban koordinatzaile nagusia izan zen garaian. Hamalau urtez lideratu zuen Irizar enpresa eta bertan galerak izatetik etekin handiak izatera lortu zuten eta zeuden lanpostuak kolokan izatetik lanpostu berri asko sortzera, munduan zehar. Bere ideia nagusia zera da: “erakunde batean pertsonak dira garrantzitsuena”. Pertsonen arteko komunikazioa, harremanak hobetzea omen da bere errezetaren gakoa. Mundu osoan erreferentzia bihurtu da, erakundeak pertsonen inguruan antolatzeko.

»Irizarrek eta Koldo Saratxagak berak nazioarteko aipamen eta sari asko lortu dituzte. Koldo Saratxagak aurretik iragarri bezala, hamalau urteren buruan Irizar utzi eta beste proiektu batean murgildu zen. Bere ideiak hedatzeko-eta k2k eginaz aholkularitza enpresa sortu zuen. Geroa, 2009. urtean, ner group enpresa taldearen lider ezagunena bihurtu da. Krisi garaian 1.300 bat langilerekin abiatu dira lanpostu berriak sortzeko asmoarekin eta mozkinen %5 eta denboraren %2 dohaintza egiteko konpromisoarekin.

»Harreman Estilo Berriak lotzen dituen hainbat erakundek osatutako elkarte bat da, eta bizipenak, sinergiak eta ezagutzak partekatzen dituzte; ahaleginak elkartzen dituzte hobetzeko, aurrera egiteko, eraginkorragoak izateko eta emaitza hobeak lortzeko, eta aipatutako harreman horrek dakarren kultura-aldaketarako urratsetan bidelagun dira. Gizartearekiko kezka argia duen elkartea, Bidezkoa eta Iraunkorra den Giza Garapena lortu nahi duena.»

Temesgen Buru, Goytom Biru, Hailemelekot Hailu, Kbrom Hailay Giday y Getachew Atsbha, con Nuguse Abreha, a la Ethiopia Cycling Academy – ner group

Estamos disfrutando mucho siguiendo en Twitter y en su web al equipo ciclista de AMPO: Goierriko Txirrindularitza Bultzatuz (@GoierrikoTB).

Estas fotos, al principio del curso, eran la promesa de un equipo que hoy es realidad, con muchos kilómetros recorridos, imágenes compartidas celebrando victorias, agradecimiento al equipo cuando el triunfo no ha llegado... Otro tipo de imágenes se mezclan con las de competiciones, por ejemplo, las de estos tuits recientes:

Argazki batek mila hitzek baina gehiago balio du... pic.twitter.com/qcTCvloW1P

— GoierrikoTB AMPO (@GoierrikoTB) junio 7, 2015

Ayer ví que el cuadro estaba roto tras caer en Igantzi y en 24h tenerla nueva. Gracias @Orbea @GoierrikoTB @Xabi_gg pic.twitter.com/FeB4MyWd5Y

— Peio Goikoetxea (@peiogg) junio 8, 2015

A la vista está que no solo los trofeos deportivos ensanchan el pecho, sino también esta buena cosecha de vivencias que facilita la bici.

Así vemos que AMPO Goierriko TB está haciendo escuela de buenos motivos por los que practicar deporte juntos. Con esta experiencia que aportar, AMPO y los demás proyectos de ner group se han lanzado a patrocinar Ethiopia Cycling Academy – ner group, una academia ciclista durante tres meses para cinco corredores etíopes, de alrededor de 20 años y con experiencia en competición, y para el técnico que les acompaña; son Temesgen Buru, Goytom Biru, Hailemelekot Hailu, Kbrom Hailay Giday y Getachew Atsbha, más el técnico Nuguse Abreha. Si buscamos noticias suyas para ubicarlos, las encontramos enseguida, ya que son son deportistas con experiencia, como decimos.

Una nota de prensa que se ha difundido mucho en webs, blogs y medios del ciclismo, refiere la creación de la Ethiopia Cycling Academy – ner group con sede en Idiazabal, su próxima presentación por estos días de junio, y el carácter que se da a la experiencia:

«La Academia no estará limitada a la parcela deportiva. Esa es la otra vertiente que aporta a este proyecto un toque singular. Los ciclistas recibirán clases de inglés y castellano, así como de informática. Y también habrá trabajo extra para el técnico, quien será formado por directores y preparadores físicos europeos con el objetivo de que esta labor ahora iniciada tenga continuidad en África.

»El proyecto de la Academia es posible gracias al apoyo de Ner Group, principal patrocinador, pero también al respaldo de otras muchas marcas e instituciones que desde el primer momento han comprendido la importancia de ofrecer esta oportunidad deportiva y humana a los jóvenes africanos.»

La idea cuenta con más apoyos: «Irizar, Spiuk y Orbea son los principales copatrocinadores, sin olvidar la importante aportación de EuskoRot, Polar, Le Coq Sportif y Godoy. También las instituciones han respaldado a la Academia, con mención especial para Etiopía Utopía, Idiazabalgo Udala, Diputación de Gipuzkoa y Oriako Txirrindulari Eskola de Tolosa».

¿Cómo ha surgido todo este plan tan trabajado? Hemos empezado mencionando la experiencia de AMPO con su equipo ciclista, y es para poner en relación la preparación y experiencia de los patrocinadores con un buen elaborado plan. Más experiencia ciclista y africana se suma desde el Proyecto Ciclista Solidario, y especialmente de uno de sus integrantes, el corredor amateur Mikel Gurrutxaga, ha sido el inquieto que no ha parado de remover la idea —el sueño, lo llama— hasta verlo convertido en realidad. Irizar es una de las entidades colaboradoras de Proyecto Ciclista Solidario, que ha ayudado en varios lugares de África, con el espíritu que su nombre indica.

Y si de preparación en el tiempo hablamos, la Ethiopia Cycling Academy – ner group está desde hace meses en los planes del paralímpico Guillermo Prieto. Se ha estado preparando para la marcha Quebrantahuesos, que va a ser el próximo 20 de junio, con la idea de que «los chavales que vienen de Etiopía puedan contar con un dinerillo extra para aumentar su estancia en España». Entre los patrocinadores de Guillermo Prieto se encuentran AMPO y AMPO Goierriko TB, como vemos en su web.

También para nosotros como público este proyecto nos enriquece y nos va a dar materia que compartir en más post.

¡Buen fin de semana!

Asteburu on!

El crecimiento vendrá de la colaboración (NER compartido. Resumen de la 38ª semana del curso 2014-2015 y 21ª de 2015)

Egun on! ¡Buenos días! Y deseamos buena semana también. Una nueva semana en la que todos los asuntos van a involucrar a las personas y sus relaciones; desde los de mayor alcance hasta los domésticos cotidianos: competitividad, innovación o la compra del tóner para la impresora, todo se decide en el terreno de las personas y sus relaciones. Las emociones no distinguen entre personas; hoy veremos felicidad y decepción en políticos y políticas triunfadores y perdedores, sea cual sea su color político. ¡Y nosotros aquí diremos que creemos en las personas, lo más revolucionario que se puede decir, en un mundo dominado por el individualismo y el egoísmo de la cultura jerárquica!

Las personas del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) —es decir, de cada proyecto integrante de ner group— tienen mucho que decirnos sobre este tema sensible y decisivo que son las relaciones organizativas. Hemos vuelto a comprobarlo esta semana de la mano de Cristina Iriondo, coordinadora del proyecto Grip-on Tools, fabricante de herramienta de mano líder en tenazas ajustables, con sede en Berriz (Bizkaia). Ha sido gracias al espacio Made in Basque Country, dentro del informativo y magazine Boulevard, el programa matinal de Radio Euskadi. En el próximo post desglosaremos la entrevista completa —que puedes escuchar ya siguiendo el enlace que encontrarás en este tuit— y en este post de hoy compartimos tuits que hemos ido leyendo, de Made in Basque Country y también de la Asociación de Empresarias y Directivas de Bizkaia (AED) y su presidenta Carolina Pérez Toledo —¡nosotros no pudimos «dar guerra» en directo por tener que estar fuera de la vida digital, aunque estamos desquitándonos con este post, retuiteos y el post que viene!

3) Dicho en @Boulevardeitb / Cristina Iriondo: "El mundo es demasiado grande para ir de aventura solo". @grupospri @GaurEgun_k2k

— MadeIn BasqueCountry (@madeinbasque) Mayo 22, 2015

Cristina Iriondo #premioAED en @madeinbasque: desde 2009 practicamos el nuevo estilo de relaciones de Koldo Saratxaga. Es muy enriquecedor

— AED Asociación (@AedAsociacion) Mayo 22, 2015

4) Dicho en @Boulevardeitb / Cristina Iriondo: "La empresa me sigue haciendo crecer como persona". @grupospri

— MadeIn BasqueCountry (@madeinbasque) Mayo 22, 2015

Junto con lo anterior, nos ha gustado sobre todo esto:

Cristina Iriondo #premioAED en @madeinbasque: Grip on Tools tiene la medida adecuada, el crecimiento vendrá de la colaboración.

— AED Asociación (@AedAsociacion) Mayo 22, 2015

Es un planteamiento diferente de crecimiento y expansión empresarial, que enlaza con esto que expresó Cristina al recoger recientemente el galardón que le ha concedido AED como directiva y empresaria de Bizkaia:

El Siglo XXI es el de la "CO", COlaboración, COoperación... Lo dijo Cristina Iriondo de GRIPONTOOLS al recoger su PremioZ. Toda la razón!

— Carolina PerezToledo (@CPerezToledo) Mayo 20, 2015

Más apuntes de la entrevista destacados por Made in Basque Country son el carácter exportador de Grip-on Tools desde su nacimiento en 1985 y hoy en día netamente orientado al establecimiento de alianzas de colaboración; una plantilla de 28 personas en este momento.

Por su parte, AED puso de relieve más ideas relacionadas con sus preocupaciones, como las dificultades para las mujeres en el mundo de la empresa, que repercuten en los pocos directivos mujeres, y el dato de que más de la mitad de las personas en Grip-on Tools son mujeres y que su Equipo de Pilotaje, el equipo directivo, se compone de 6 mujeres y 3 hombres.

Otro foco de atención en la semana es el tamaño mínimo para estar en ner group y para implantar el Nuevo Estilo de Relaciones (NER). A día de hoy parece que son inseparables el pertenecer al grupo y funcionar con un NER. En una entrevista a el diario, el presidente de ner group Francisco Javier Salcedo Bilbao mencionaba la mayor dificultad de aplicar el NER cuando el proyecto sobrepasa un número de personas.

«Está claro que lo que nosotros aplicamos se ajusta muy bien a pymes de hasta 700 o 1.000 personas, pero cuando se trata de empresas con más trabajadores hay muchas más dificultades. En cuando a los sectores, desde el punto de vista de la aplicación del NER todos son iguales. Cuanto mayor coste tengan las personas en una organización, que son las que van a incrementar la productividad de una manera importante, los resultados son más patentes.»

Y esta semana, en el Diario de Navarra, leemos que varios pequeños proyectos liderados por jóvenes han decidido funcionar y relacionarse de acuerdo con los planteamientos del NER. En la noticia se menciona a Koldo Saratxaga, a Irizar y a ner group; se indica que en este último han asistido a alguna sesión de ner inspira. ¿Qué pensará ner group de esto? ¿Cuál será su actitud o propuesta hacia la difusión del NER como creación con vida propia, capaz de ser re-creada de forma ajena a sus autores originales? ¿La sociedad y la empresa pueden hacer propio este Nuevo Estilo de Relaciones (NER) como un don, igual que se han apropiado, por ejemplo, de avances científicos? A la espera de más experiencias, dejamos aquí este hilo del que estamos pendientes desde el primer momento de conocer el NER; es posible que este intento llegue a ser señalado en la trayectoria del NER y es un motivo más para desear una larga vida a estos proyectos.

El tercer foco de atención de la semana está en Irizar Ormaiztegi y es la venta del 7.000 PB. Desde que vio la luz a mediados de febrero de 2001 hasta hoy, de la factoría de Ormaiztegi han salido 7.000 unidades del modelo Irizar PB y 3.000 más de las otras plantas de Irizar en el mundo. De las cosas más emocionantes y conmovedoras que podemos ver con los ojos del Nuevo Estilo de Relaciones es un Irizar PB.

El PB, conocido por estas siglas de su nombre, Produktu Berria —«producto nuevo», en euskera—, es el resultado no solo del servicio de proveedores de renombre mundial —comenzando por el diseño de factura británica, imitado e inigualado hasta hoy—, sino sobre todo de la participación y la creatividad de todas las personas de Ormaiztegi. Esto era mencionado con orgullo por Koldo Saratxaga en toda ocasión que se le presentase, cada vez que un medio de comunicación le solicitaba unas declaraciones o una entrevista como coordinador general del proyecto Irizar. «El nuevo autocar presenta 80 innovaciones de diseño y tecnología de última generación», decía Koldo a El País, comparando el PB con el Century y haciendo recuento de las propuestas incorporadas.

Algunas sugerencias no se incorporarían, no siempre acertamos al sugerir, pero eso no significa que no valgan, ¡sino todo lo contrario! Valen tanto porque son el hecho de sumar al proyecto y de vivir con una actitud participativa. Y es que de esa forma estamos poniendo de nuestra parte lo que se necesita para que exista un entorno innovador, basado en las personas; acertemos o no con la sugerencia, siempre acertamos participando. Vale la pena recordar estas palabras del discurso del Diputado General de Gipuzkoa, Roman Sudupe, en la presentación institucional del nuevo modelo de autocar Irizar:

«Proiektu hau pertsonengan oinarrituta dago; gustura utzi nahi ditu parte hartzaileak eta bezeroak; proiektu honetan, partaideak ez dira gidatu beharreko objektuak, prozesuan protagonismoa eta erantzukizuna duten subjektuak baizik; proiektu honek sustraiak gizartean ditu ... zinez uste dut proiektu honen bidea, nahitaez eta ezinbestean, arrakastaren bidea dela. Eta arrakasta hori, azken buruan, gizartearen mesederako dela, berari esker gero eta bizi maila altuagoa izan genezakeelako gizartea osatzen dugunok. Hori da Irizar proiektuaren ekarpena.»

Nosotros decimos que Irizar será ner group, es una intuición o una corazonada que tenemos. Un proyecto de ner group, WalterPack, es un gran proveedor de Irizar. Junto con AMPO y otras empresas goierritarras, Irizar está muy activo en trabajar por el desarrollo de la comarca.

También vemos que la estética de Irizar ha cambiado últimamente y tiene algo que la aproxima a ner group y a algunos proyectos NER, como EKIN, que han renovado su imagen corporativa, y es la sustitución de mayúsculas por minúsculas. Son detalles de cercanía que nos gusta ver.

Grupo Transdev de Portugal recibe unidad Irizar pb número 7000, más información en: http://t.co/THnMGnSqZo  #tyt pic.twitter.com/WMw7Y8jOuh

— Revista TyT (@revistatyt) Mayo 24, 2015

Irizar NER: Enpresaren kudeaketa berria

Egun on! La experiencia del Nuevo Estilo de Relaciones en Irizar atrae e inspira hoy, por diferentes motivos; para unos como exponente de un milagro económico empresarial; para otros como documento de una experiencia pionera de globalización; para otros como un referente de respuesta a los retos de la era del conocimiento; etc. Aunque la etapa NER de Irizar se aleje en el tiempo, se mantiene como un liderazgo o semilla, por su capacidad de impulsar cambios, actitudes, ideas, proyectos; también gran parte de las semillas conservan durante mucho tiempo su capacidad de germinar.

Como hemos adelantado el viernes anterior, hoy compartiremos el Nuevo Estilo de Relaciones en un contexto de enseñanza y aprendizaje de la lengua vasca. Esta vez es una entrevista a Luxio Ugarte acerca del libro ¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas. Se encuentra en la Dokuteka de IKASBIL, el portal de HABE (Instituto para la Euskaldunización y Alfabetización de Adultos) para aprendizaje de euskera, procedente de Euskadi Irratia. Se titula «Enpresaren kudeaketa berria».

No es frecuente encontrar que una experiencia empresarial forma parte de la propuesta de conocimiento de una lengua, y si tenemos en cuenta que en este mundo nada es gratis, barruntaremos que el NER de Irizar se ha ganado su lugar. Para su época y las que van viniendo, tiene el valor de una gran historia de desarrollo humano justo y sostenible. Nos emociona ver que el NER puede aportar en la transmisión de la gran riqueza que es una lengua, hace que sintamos más esperanza y confianza en la sociedad que estamos construyendo.

El libro mencionado de ¿Sinfonía o jazz? puede encontrarse en algunas librerías y en bibliotecas públicas municipales, autonómicas y universitarias, entre otras; sus catálogos están disponibles en Internet.

Por nuestra parte, estamos construyendo desde hace poco nuestra dokuteka también y en ella hemos albergado la entrevista que compartimos hoy. Puedes escucharla y descargarla desde Google Drive y este es su enlace permanente en Google+, en un perfil dedicado a reseñas, artículos, entrevistas y todo formato que comparta un acercamiento al NER desde el punto de vista profesional, empresarial o académico. Este proyecto de dokuteka tiene otros dos perfiles de Google+, uno con aportaciones de miembros de los proyectos NER y otro con sugerencias, percepciones, sentimientos, en definitiva, comentarios. En la barra lateral verás el índice de los documentos que vamos subiendo a cada uno de estos tres perfiles; hoy estamos actualizándolos.

Deseamos que disfrutes de esta entrevista y si te es posible, de la lectura de ¿Sinfonía o jazz?. Asterburu on! ¡Muy buen fin de semana!

Sencillez, innovación (NER compartido. Resumen de la 30ª semana del curso 2014-2015 y 13ª de 2015)

Egun on! ¡Buenos días! Nueva semana y nuevas oportunidades de vivir nuestro sitio en el entorno social, laboral, familiar...

En este egunero compartimos una forma posible de realizarlo, basada en las personas con unas relaciones como seres con cerebro, manos, estómago, corazón; con valores, ideas, sentimientos, conocimiento, experiencias, actitudes, capacidades… y seres diversos en todo ello. En compañía y compañerismo encontramos más oportunidades de estar así:

#alegria deriva del latín alicer o alecris: vivo o animado. No abandonemos la alegría, nos mantiene vivos! pic.twitter.com/ouxY5IaNwh

— Aketza Romeo (@Aketza_Romeo) marzo 26, 2015

Aquí llamamos Nuevo Estilo de Relaciones, NER, a esta forma concreta de entender a las personas unida a otra de visualizar el «tablero de ajedrez» que podemos conformar al coincidir en un espacio, cualquiera que sea, de trabajo, deporte, aficiones, formación, etc.: es una conexión interpersonal hecha de equipos autogestionados, transparencia, libertad, comunicación, responsabilidad y todos los demás elementos, hasta 13, que componen este estilo, unidos a su consecuencia, que es lograr un proyecto común, la clave para el éxito que deseamos y compartimos en común cuando llega, antes o después.

Escribimos NER con mayúsculas porque es el nombre propio de esta manera de vivir, específica, que no puede confundirse con otra. En otros sitios vas a ver escrito nuevo estilo de relaciones, con minúsculas, porque el NER es un estilo que, como afirma su impulsor Koldo Saratxaga, está al alcance de cualquier realidad que implique relaciones y personas, sea el Athletic o la comunidad de vecinos, una cooperativa y una sociedad anónima. Y es tan fácil y tan difícil como emprender juntos un viaje, hacer familia, etc.

El NER ha tomado forma en Irizar Ormaiztegi y desde allí se ha extendido con Irizar Group, al mismo tiempo que este nacía y se desarrollaba. Desde hace unos años, el NER está siendo adoptado por más proyectos que, unidos, se conocen como ner group.

Sin embargo, el NER no es una empresa ni tampoco un discurso, ni una declaración tras una jornada o un manifiesto durante un encuentro. Ha habido foros en los que se ha compartido alguna faceta de este estilo y su impulso innovador, proclamándolo casi con carácter fundacional; por ejemplo, ahora nos viene a la mente el manifiesto del Foro de Elgoibar.

Y es que, en toda su mayúscula sencillez, el NER es una innovación radical en la sociedad que tenemos montada, donde las relaciones interpersonales al uso se basan en un enfoque instrumental, que considera a las personas medios para llegar a más. En esta sociedad el llegar a más se mide con respecto al de al lado, en primer término, y secundariamente a superación personal, construir ciencia o técnica… Es porque a medida que se llega a más, hay sitio para menos personas, así hemos hecho la sociedad. En este contexto, la superación significa competición —«nos han enseñado a competir y no a compartir»—. En consecuencia, el camino para llegar a ese más no es el desarrollo personal y social, sino que es una cuestión tan accidental como el nacimiento, la herencia, el caer en gracia a quien reparte los premios o etc., el no caer en desgracia ante alguien que pueda movilizar energías contra nosotros, etc.

Las personas que desean vivir en una ética del desarrollo humano y justo y sostenible no se sienten especialmente realizadas accediendo a ese más al que se llega por caminos tan poco humanos y justos y tan tóxicos, ¿pero el mundo sigue su curso en la tónica dominante del sálvese quien pueda? ¿Al final las rebeldías contra el sistema se quedan en cosas de un protestón congénito o de un rebelde sin causa o un sarampión de juventud? En definitiva, en una amplia mayoría desembocamos en el océano del sálvese quien pueda por el motivo X que sea.

Necesitamos líderes y necesitamos cambiar, se nos ocurre decir ante todo esto. Por eso, de la semana que se va nos quedamos con la imagen de Koldo, en su charla a orientadores educativos en Nazaret Zentroa, intentando establecer una conexión, hacerles sentir que tenían en común un punto de acuerdo desde el que construir una revolución de nuestro sistema educativo. Fue en nuestro post del miércoles.

«Koldo Saratxaga salvó a Irizar de la quiebra, pero hizo caso omiso de las reglas económicas y de los principios de organización convencionales»

El Vlaams Centrum voor Kwaliteitszorg, VCK (Centro Flamenco para la Calidad de la Gestión; en inglés, The Flemish Quality Management Center) ha celebrado en este mes de octubre su 23º Congreso. Con el título «Avanzar – Elegir un rumbo para el futuro», ha reunido en Amberes, los días 7 y 8, a consultores, expertos y profesores de universidades, escuelas de negocios y diversas organizaciones, principalmente de los Países Bajos. El Vlaams Centrum voor Kwaliteitszorg representa a Bélgica en la European Organization for Quality.

En este congreso se ha hablado de Koldo Saratxaga como referente en gestión empresarial por su actuación en IRIZAR (1991-2005). Ha sido en la ponencia de Luc Hoebeke, investigador, escritor, asesor y profesor, un nombre familiar para muchas personas que se hayan interesado por la forma de organización de IRIZAR desde el punto de vista de la investigación de carácter profesional y académica.

Esta ponencia se ha presentado en el Trayecto 2 del congreso, que tiene como lema «Dinamismo para avanzar». Además de Luc Hoebeke, han participado Herman Wittcockx, Bert Overlaet, Geert Van Hootegem, Dirk Devos y Annette Geirnaert.

Al preparar este post hemos repasado algunos de sus escritos, entre ellos «Dilemmas and Paradoxes in Organizing Change Processes», donde incluye a IRIZAR como estudio de caso de la industria de la automoción. Este estudio forma parte del libro Dynamics of Organizational Change and Learning, editado en 2004, con reedición en 2008 (un volumen de autoría colectiva, coordinado por J. J. Boonstra, editado por John Wiley & Sons, West Sussex, UK).

El artículo que compartimos a continuación es fruto de una entrevista entre la autora del mismo, Christine Huyge, y Luc Hoebeke. Se trata de un amplio destacado dentro de un artículo que a su vez forma parte del dosier elaborado por la revista Kwaliteitskrant, del Vlaams Centrum voor Kwaliteitszorg, para presentar este congreso.

La idea con la que nos hemos quedado después de leer este artículo es la motivación y el dinamismo para relacionarnos con las convenciones, normas, costumbres, etc. que imperan. Unas serán buenas y otras es necesario dejarlas atrás. Luc Hoebeke ha incidido de forma continua en la responsabilidad personal y libertad que existe en Irizar y que promueve Koldo Saratxaga. En suma, como decía Koldo en una entrevista no hace mucho, hay que dejar la comodidad. ¿No te parece que más que faltarnos espíritu de rebeldía y capacidad de crítica lo que nos pasa es que nos sobra comodidad para arrancar y avanzar?

Pensando en esto, nos hemos dado cuenta del gran acicerto que suponen los títulos del congreso y del Trayecto 2, de los que te hemos hablado: «Avanzar – Elegir un rumbo para el futuro» y «Dinamismo para avanzar».

Aquí tienes el artículo traducido al castellano, te deseamos una grata lectura.

La autogestión en Irizar

Christine Huyge, Kwaliteitskrant, septiembre de 2010

Resulta imposible dibujar un organigrama de la empresa, no se sabe exactamente cuántas personas trabajan en los talleres, no existen relojes para fichar ni subdirecciones. IRIZAR, una empresa internacional con raíces vascas, fabricante de autobuses, es un buen ejemplo de una nueva manera de pensar y de funcionar. La intención del gestor de crisis, Koldo Saraxaga, era la de salvar la empresa de la quiebra, pero a su manera. Bajo la influencia del conocido empresario brasileño Ricardo Semler, hizo caso omiso de las reglas económicas y de los principios de organización convencionales.

La eliminación de las jerarquías

“IRIZAR es un proyecto empresarial en el que las personas constituyen el núcleo y que se construye sobre la base de un sistema de autogestión y de participación. La misión consiste en perseguir continuamente el objetivo de la satisfacción de los clientes, la de los trabajadores, tanto internos como externos, y la satisfacción de la sociedad en su totalidad. De esta manera, queremos crear bienestar social y empleo.”

IRIZAR ha desterrado de su organización toda o prácticamente toda forma de jerarquía. Luc Hoebeke ha estudiado este concepto de empresa. “Los equipos permanentes sí disponen de jefes de equipo, pero éstos cambian cada dos años. En los equipos encargados de diseñar los proyectos rige un único principio: a quien se le ocurra una idea, tomará las riendas del equipo. Si puedes vender tu idea, tendrás a tu disposición un presupuesto para llevarla a cabo. Los mismos equipos de trabajo se ocupan de la venta, de la negociación de precios, etc.” Este concepto funciona e incluso funciona muy bien. En 2000, IRIZAR fue galardonada con el Premio EFQM a la excelencia empresarial después de no haberlo logrado anteriormente porque la documentación presentada no contenía organigrama de la empresa.

“Lógico, porque sencillamente no disponemos de organigrama; la gente no funciona ni piensa de esa manera.”

La ausencia de una estructura tradicional no impide que IRIZAR funcione muy bien en lo que se refiere al grado de compromiso de sus trabajadores, al de la calidad o al de la comunicación en la empresa. Los plazos de entrega son muy cortos, los costes fijos del trabajo directo son muy reducidos y los beneficios enormes.

Koldo Saratxaga salvó a IRIZAR de la quiebra, pero hizo caso omiso de las reglas económicas y de los principios de organización convencionales.

“Es, sin embargo un sistema duro, ya que hace falta asumir la propiedad y la responsabilidad de tu propio funcionamiento y de los miembros del equipo. No puedes acudir a tu jefe ni a Recursos Humanos cuando algo va mal porque esa estructura no existe.”

Fusionar reflexión y acción

La base principal del éxito de ésta y de otras empresas que funcionan según el principio de autogestión es, según Luc Hoebeke, el hecho de fusionar en gran parte la reflexión y la acción: los que conciban las ideas también las llevarán a cabo.

“Los griegos antiguos nos han transmitido la idea según la cual pensar es mejor que hacer y arrastramos todavía las consecuencias de esta manera de actuar.” Luc Hoebeke opina que empresas como Irizar son capaces de contestar a la pregunta que todas las empresas deberían de hacerse, a saber: ¿cómo conseguimos que personas que tienen unos ingresos básicos ―porque estamos evolucionando en esa dirección― quieran trabajar para nosotros? La empresa Goretex, conocida fabricante de ropa impermeable, también tiene su respuesta: nuestra empresa no ofrece puestos de trabajo específicos, sino que una persona entra, trabaja unas cuantas semanas para probar dónde encaja mejor y a continuación se tomará una decisión pensando en sus competencias y en cuál es el papel que esta persona desempeñará mejor en la empresa. El nombre es un aspecto secundario.” Según Luc Hoebeke, Colruyt es una de las empresas belgas que han comprendido muy bien este principio del nuevo paradigma.

La revolución de compartir

Ongi etorri, bienvenida, bienvenido a nuestra página hoy. Aquí estamos contigo un nuevo día en el que nos ilusiona llegar al trabajo…

Hay personas, compañeros, ilusiones, proyectos en común... ¿Por qué no lo disfrutamos?

Lo general en las organizaciones que existen no es encontrar proyectos en común. Por eso no nos extraña nada oír el simple interrogante «¿por qué?» que le dirigía Luis Gómez a Koldo tras escucharle las palabras anteriores.

Y por eso también, cuando oímos o decimos que NER es un estilo rompedor, innovador, revolucionario… nos referimos a estas nuevas realidades que ha creado en el mundo empresarial y en las relaciones entre las personas: proyecto común, ilusiones... Las ha creado porque no existían y continúa creándolas.

En esta página expresamos con palabras y con imágenes los valores de NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, con el sencillo propósito de que tú puedas trasladar a tu experiencia este estilo que nos lleva adelante. Contamos con muchas cosas para leer y poder construir la experiencia. Además, es junto a K2K donde aprendemos sin palabras cómo es NER.

En este aspecto, podemos compartir la experiencia al conocer a Koldo: «¡qué nervios, el Director General de la cooperativa vasca de los autobuses Irizar! Una empresa importantísima. ¿Cómo tendremos que tratarle? ». El problema se agudizó cuando caímos en la cuenta de otro «detalle»: «¡Pero que también es el Presidente, que Irizar es Irizar Group! Es el Presidente de una multinacional y además transcontinental». Nos sentimos en un apuro, y aún no sabíamos nada, ni la mínima parte, ni siquiera, por ejemplo, que Koldo Saratxaga es una referencia en la formación que imparte la Harvard Business School. Bueno, pues Koldo no conectaba cuando le hablamos de Presidente o Director, como que no quiere estar en las distancias que comportan los cargos con respecto a las personas sin cargos. Es más, al concluir la conversación inicial, Koldo nos dice que se va a casa y va a hacer la cena, «¡huevos fritos!». Nos tuvimos que reír, sencillamente. Se nos rompían los esquemas por todas partes.

Así pues, desde el primer momento empezamos a notar algo sensiblemente diferente. Y así hemos seguido viendo, sintiendo y aprendiendo en la práctica que esta cultura empresarial es radicalmente distinta.

Más adelante, trabajando con Koldo y K2K, aprendimos lo que son los «espacios de libertad», aunque no sabíamos su nombre: trabajábamos sin órdenes, sin preguntas de control, al contrario, contando con la confianza y asumiendo la responsabilidad como mejor sabíamos, pensando en hacerlo muy bien, disfrutando…

De modo que entendemos las palabras de Koldo cuando le dice a Luis Gómez por qué no disfrutan las personas

Porque el modelo que tenemos proviene de la exigencia, del control, del «arriba-abajo», del no dejar libertades...

Y esto no es una cuestión menor, sino el talón de Aquiles de las organizaciones empresariales, de su competitividad, por lo tanto, de su futuro. Así lo comprendemos cuando Koldo añade:

Los polacos, chinos y marroquíes, con el 40% menos de costes, nos van a sacar del mercado. Luego hagamos que el trabajo sea un lugar de convivencia.

¿Y cómo se consigue esto? Volvamos a la experiencia de seguir adelante junto a Koldo y K2K con el Nuevo Estilo de Relaciones. En el momento en el que hubo que contar con un proveedor nuevo y clave en el proyecto, aprendimos también una nueva e importante cosa: oímos hablar a Koldo de «compartir». Y nos dimos cuenta de que era una palabra diferente porque Koldo hablaba de compartir cuando esperábamos, según nuestra experiencia en la cultura jerárquica imperante, que ordenara y mandara, sin más. Comenzamos a aprender entonces que el espacio —gigantesco, omnipresente— que ocupa el «ordeno y mando» en las pirámides organizacionales, en el Nuevo Estilo de Relaciones está lleno de algo ilusionante y estimulante que es «compartir».

Si hoy recibiera un premio la empresa en la que trabajas como una persona sin un puesto directivo, ¿te enterarías de que se ha concedido el premio? O en el caso de tener un puesto de responsabilidad, la pregunta sería si lo comunicarías a las demás personas. ¿Quién iría a recibir el galardón? ¿Quién tendría el protagonismo? En la cultura jerárquica,

los éxitos se miden primero a título personal, luego con carácter departamental y sólo muy al final con carácter global

Cuando se habla de planes a futuro, ¿de qué suelen hablar las organizaciones empresariales? ¿Verdad que es común que refieran sus planes sobre edificios, instalaciones y maquinaria y equipamiento? Tan común que hasta la propia palabra «empresa» a veces tiene ese contenido, como nos hace reflexionar Koldo:

Es una palabra imprecisa que se utiliza tanto para referirnos a los empresarios, como a los administradores o al Consejo de Administración o, incluso, a los mismos edificios y el conglomerado industrial.

Se la suele definir como «el ente en el que se crean bienes y/o servicios para ser vendidos al exterior». No percibo que esta definición ―ni las muchas otras de los manuales de dirección empresarial― reconozca lo que para mí es, sin duda, lo más importante en la empresa, lo que constituye su aliento vital y su alma: sus personas.

La relación que guarda todo esto con la competitividad de las organizaciones y con la realización de sus metas de generar riqueza y empleo nos la explica muy bien Koldo en el mismo libro donde hoy estamos tomando sus palabras, Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente:

Seguramente no hablamos de las mismas personas cuando nos referimos a quiénes tienen que participar y de qué manera. Yo hablo de todos los integrantes sin excepción. Sólo así, cuando sea necesario hacer un esfuerzo o compartir la felicitación de un cliente, o un pedido nuevo y especial, serán ellos quienes reciban y compartan la recompensa.

No olvidemos que el fin del proceso es la entrega del producto o servicio al cliente, con todo lo que comporta, y que, por tanto, es necesario que todas las personas que forman parte de la actividad tengan la misma visión, la misma ilusión de que eso se cumpla. Por ello, considero que quien lidera el proyecto debe tener claro que si logra esto, ha logrado integrar al cliente y así estará en la línea clara del éxito.

Para conseguirlo, es necesaria una gran comunicación interna, durante mucho tiempo y de forma permanente, pero, sobre todo, es necesario cambiar la organización, cambiar las jerarquías, cambiar el estilo de relación, cambiar las responsabilidades, creer y crear el trabajo en equipo.

Amigos y amigas que nos visitáis: así es como los valores del Nuevo Estilo de Relaciones se integran en el día a día de una organización empresarial. Esto es tema para más páginas que iremos compartiendo.

Propuesta de aprender. Inspirándonos en el Máster en Gestión de la Innovación y el Conocimiento de la UPV/EHU, gbe-ner Elkartea y SPRI

Egun on, bienvenido y bienvenida visitante a esta web! Hoy estamos aquí como todos los días para hablarte de K2K emocionando. Dirás que no hace falta decirlo, pues ésta es la página de K2K. Cuando teníamos el blog dedicado a Koldo, Liderar Innovando, una vez nos comentó un amigo que por qué no mirábamos más allá del País Vasco y que había más estilos y formas de vida aparte de Koldo Saratxaga. ¡No habíamos indicado bien clarito y para que se distinguiera al primer golpe de vista que lo que nosotros queríamos era conocer a Koldo Saratxaga, a Irizar y el Nuevo Estilo de Relaciones y a esto se debía la exclusiva! Aquí no puede pasar eso, ya que por toda la página ves el logo de K2K.

Es un gesto de apertura el que una organización hable de ella misma, ¿no te parece? Y además significa que tiene algo que ofrecer, mucho, en este caso, mucho que ofrecer y compartir.

Aquí estamos, pues, en este nuevo día, para ofrecerte informaciones, enlaces, ideas, etc., pero, como ves, no de forma pasiva, masticado y digerido, sino con el deseo de que lo tomes como materia prima.

En cuanto se conoce a Koldo Saratxaga, y todo lo que esto significa: NER, cambio organizacional Irizar, etc., una de las reacciones habituales es pensar que le tienen que conocer más personas. Un ejemplo que ayer nos encontramos en el blog de José Sande, a quien le ha dejado este comentario un lector hace dos días —firma Francisco—:

«La crisis supone una vuelta a la economía social (cooperativas…).

Economía social no está reñida con eficiencia.

Es inconcebible que el caso Irizar lo estudien en muchas escuelas de negocio del mundo y no lo conozcamos en España.»

Irizar es una firma de extraordinario prestigio, pero habrá pocas personas que la conozcan y no queramos que aún se la conozca más. Lo mismo es extensivo a Koldo Saratxaga, y también no porque le conozcan pocas personas, pues, como escribe Iñaki Heras, Koldo Saratxaga es uno de los gurús —con permiso por la palabra— vascos conocidos internacionalmente. Puede ser que lo que deseamos es realizar la innovación y el cambio en las personas, según este Nuevo Estilo de Relaciones, porque nos conducirían a una sociedad con más oportunidades, a que no haya personas que no tengan dónde elegir o que se vean obligados a elegir lo que no quieren por razones de diferente naturaleza: éticas, económicas, etc.

Ayer hemos vuelto a pensar en esto al conocer esta importante noticia de la alianza entre gbe-ner Elkartea, con Koldo Saratxaga como Presidente, la SPRI y la UPV/EHU para impartir el Máster en Gestión de la Innovación y el Conocimiento.

¿Cuánto absorberán y aplicarán los alumnos de esta envidiable formación que van a recibir? ¿Elegirán la actitud adecuada para que su capacidad de obtener nuevos conocimientos se desarrolle en esta nueva y única oportunidad?

El perfil de alumno y alumna para este Máster comienza por el deseo de aprender, tal como nos revela la presentación que leemos en la web del mismo:

«Este Master es una propuesta de aprendizaje.

Con el trabajo en el aula queremos asegurar, desde distintas perspectivas, un conocimiento amplio sobre las características de nuestras sociedades; queremos contribuir al desarrollo de habilidades comunicativas, sociales y organizativas; queremos proporcionar materiales, recursos y herramientas para el intercambio de ideas, el desarrollo de la creatividad y la adquisición de competencias.

El contacto directo con la realidad de las organizaciones va a tener lugar a través de gbe-ner elkartea. En sus distintos Proyectos empresariales las personas que cursen este Master van a poder experimentar y participar en directo de un nuevo estilo de relaciones basado en las personas, el trabajo en equipo, la comunicación, la libertad y la responsabilidad.

Este Master es, en definitiva, una propuesta equilibrada de discursos y prácticas en torno a la innovación y el conocimiento. Desde esta perspectiva plural se ha establecido la alianza entre SPRI, UPV/EHU y gbe-ner Elkartea que hace posible esta oferta formativa.»

Esto es para personas que no se conforman con conocer de oídas, o sobre el papel, para quienes están dispuestos a asumir los cambios que proponen los nuevos conocimientos. En definitiva, como en todo, las personas somos protagonistas de los éxitos y de los fracasos, de todo el camino que hay hacia llegar a ambos: así nos lo dicen K2K emocionando nada más llegar a su web.

En materia de hacer crecer la semilla que es la formación, también todo depende de cada persona. Lo leíamos ayer en un comentario de Jokin —también es una firma— en un post de Eduardo Jubete dedicado al «efecto luna de miel», en el blog Inteligencia emocional de EiTB:

«Aprendí mucho contigo y seguire aprendiendo, mi luna de miel es permanente.

Al menos, es como yo me siento cuando me rodeo de amigos como tú… por eso nuestra luna de miel será permanente.

Yo lucharé siempre para que el efecto luna de miel, no sea un efecto, sino una ACTITUD.»

Nos unimos a este programa de Jokin para desarrollarlo en todas las relaciones y proyectos que nos apasionan y nos ilusionan. Lo haremos procurando conocerlos mejor, para que la constancia (o luna de miel) no sólo sea empeño personal nuestro, sino que esté ayudada por el atractivo de aquellas cosas y personas con las que queremos ser compañeros de viaje. ¿Te animas también?

«Quiero darle las gracias por su contribución a mi realización como persona gracias al trabajo con mis compañeros de IRIZAR. GRACIAS KOLDO»

Hoy como todos los días queríamos concretar un avance en la huerta del proyecto y que somos una persona. Mientras descansa un área del terreno, puede cultivarse otra, hay que decirlo en atención a que hoy es domingo, día de descanso convencionalmente.

Nos hemos traído a nuestra actualidad una descripción que hace Miguel Ángel Santesteban de la comunicación en Irizar. Un testimonio directo que además tiene relación con Koldo Saratxaga como presidente de Irizar Group, un tema que ha estado en nuestra página durante la semana. Hemos expuesto la diferencia entre el presidente de Irizar como organización empresarial y el presidente del Consejo Rector de Irizar como cooperativa; además, hace dos días hemos presentado a Masats, proyecto basado en las personas e integrado en el Grupo Irizar.

Y esto es lo que escribe Miguel Ángel Santesteban, en diciembre de 2008, sobre la comunicación entre las distintas plantas de Irizar y en Irizar Ormaiztegi:

«Yo puedo hablar de Koldo en primera persona pues soy miembro activo del proyecto IRIZAR en Ormaiztegui y allí donde se me requiera.

Lo que hay que entender sobre el planteamiento de Koldo es que la base está en la comunicación entre las personas, en el cara a cara, el contacto, que si en la tecnología lo puede facilitar, véase videoconferencia, que hoy en día se utiliza en el grupo IRIZAR para la comunicación en tiempo real entre las empresas del grupo, es la comunicación directa con tus compañeros, clientes, proveedores, y demás colaboradores lo que enriquece la gestión de la empresa.

Es digno de ver lo que puede conseguir mediante esta comunicación. El grado de implicación de los compañeros en IRIZAR, no todo el monte es orégano, no hay nada perfecto, es para comprobarlo in situ, ya no solo en la empresa Madre sino en todas la del grupo.

Es para ver, los equipos de trabajo las reuniones espontáneas y como cada persona que no operarios son capaces por sí mismos de resolver los problemas que surgen en el día a día. Lo dicho es para ver.

No sé si Koldo leerá este comentario pero desde aquí quiero darle las gracias por su contribución a mi realización como persona gracias al trabajo con mis compañeros de IRIZAR. GRACIAS KOLDO. Miguel Angel Santesteban.»

Ya que ha pasado un año y casi medio desde este comentario, hoy tal vez Miguel Ángel añadiría alguna cosa, pero a nosotros nos sirve y mucho todo lo que explica: empezando por el agradecimiento a Koldo Saratxaga, la imagen de Irizar, la explicación práctica del funcionamiento de un proyecto basado en las personas, etc.

Queríamos inspiración para crecer y hacer crecer el proyecto hoy, y ya la hemos encontrado, ¿no te parece? Ahora tenemos que pasar a la acción, en nuestros proyectos que, aunque sean sensiblemente más pequeños que Irizar, pueden aprovechar esta experiencia.

Hasta mañana y te deseamos feliz domingo.