NER funciona, NER runs

El primer post del curso ha terminado con que «en la próxima página veremos cómo se abre camino a compartir el conocimiento en NER group». Es porque una empresa NER no es una empresa con el fin convencional de generar beneficios, sino que avanza más allá, a ser proyecto basado en las personas, no ya en el capital, no sometiéndose a lo económico-financiero. Basarse en las personas es basarse en su conocimiento: «Las organizaciones son decisivas, pero una idea surge siempre en la mente de una persona» (Pedro Miguel Echenique). Y la evolución de organizaciones y personas es posible en este caso gracias a la creación de una nueva cultura, el Nuevo Estilo de Relaciones / Harreman Estilo Berria, NER.

Generar beneficios y asegurar la supervivencia del proyecto o empresa es elemental, aunque no sea el motor de las decisiones en el NER. Es también un éxito siempre, mayor aún en situaciones como la actual de crisis. De manera que los planteamientos y los resultados económico-financieros del NER serán de los primeros aspectos que importen a una empresa con miras a emprender un cambio organizativo; también a muchas personas y organizaciones que deseen conocer el NER y no tengan otro referente que el modelo empresarial al uso; etc.

Los resultados del NER group han ido evolucionando adelante y siempre han sido exitosos si tenemos en cuenta el solo indicador de que ha mantenido el empleo, no ha despedido a nadie. Una visita a la hemeroteca, a las sucesivas presentaciones anuales de cuentas da buen fundamento a la credibilidad del NER en el terreno de la gestión empresarial y específicamente económico-financiera. Veamos como ejemplo los cuatro últimos ejercicios.

«Ner Group incrementa su facturación un 19% y crea 200 nuevos empleos en 2012» (Diario Vasco, Alexis Algaba)

«Ner Group suma buenos resultados con la ética como base del proyecto» (Gara, Iraia Oiarzabal)

«Ner Group triplica resultados en 2013» (VascoPress)

«Ner Group crea una caja que apoyará los proyectos de sus 21 organizaciones» (Noticias de Gipuzkoa‎)

Como sabemos, bienvenida, bienvenido visitante, las cifras generales, las estadísticas y los promedios encierran su parte de desviación respecto a la realidad individual (ya que “reparten” indiscriminadamente, sean beneficios, sean pérdidas, etc.); para calibrar más los titulares anteriores, te gustará leer este balance que comparte el promotor del NER y NER group, Koldo Saratxaga:

«No todas están en resultados positivos, lo que están es mejor. La media estamos en resultados positivos, pero lo importante es la evolución. Con el cambio organizacional, que no tiene nada que ver con lo clásico, en los dos primeros años crecemos un 50 por ciento; la productividad crece un 50 por ciento por persona y eso multiplica por diez los resultados. Hemos demostrado que con un sistema de relación diferente, horizontal, con transparencia, confiando en las personas, dejándoles libertad, haciéndoles responsables, siendo generosos con la riqueza y con el conocimiento, se crece. Hemos sido capaces, en plena crisis, de mejorar en dos años: un 50 por ciento en crecimiento y multiplicar por 10 los resultados. Si ponemos a las personas por delante, tratamos mejor a los clientes; si educamos en Economía, las personas entienden mejor el por qué de las cosas.»
(el Economista‎, Carmen Larrakoetxea)

Estos datos que aporta Koldo reflejan el dinamismo que adopta un proyecto al desencadenarse el cambio NER. Así describía este cambio de rumbo y de marcha José Luis Aramburu, presidente de Lancor:

«La llegada a Lancor de Koldo Saratxaga y Jabi Salcedo, a finales del año 2005, ha supuesto un cambio total en la vida diaria de nuestra empresa. Desde el primer día, Koldo imprimió un ritmo en la gestión al que no estábamos acostumbrados, cambió nuestros hábitos de trabajo de toda una vida en pocos días y pronto no sólo empezamos a ver resultados, sino a conocer de verdad la situación de nuestra empresa día a día como nunca la habíamos conocido.

»Pero para mí, lo más impactante en estos cambios que estoy viviendo es la forma de inculcarnos la responsabilidad que debemos de tener en el proceso de la empresa; jamás se habla de castigo, sino de diálogo hacia la educación en la responsabilidad en el trabajo y del trabajo en equipo». (Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente, Anexo II)

La eficiencia es un distintivo del Nuevo Estilo de Relaciones, que en la mejor época de Irizar dio motivo para muchos titulares, uno de los cuales, que hemos compartido durante estas vacaciones de agosto, dice que «La empresa más eficaz del mundo, según The Economist, es vasca». Es clave la mención geográfica porque, como destaca Christian Ketels, del Institute for Strategy & Competitiveness de la HBS, la eficiencia del NER se logró en el caso de Irizar porque «sus estrategias aprovechan el conocimiento profundo» de las personas, las del proyecto y también las relacionadas, comenzando por los proveedores, y muchas de estas personas pertenecen al ámbito geográfico local, es decir, al País Vasco.

«Irizar invierte de forma importante en sus trabajadores y ha adoptado una estructura de gestión plana en la que el poder de decisión recae en los equipos de los talleres. Este enfoque de gestión es coherente con el hecho de que la empresa centra su atención en soluciones diseñadas de forma individual. [...] Sus estrategias aprovechan el conocimiento profundo de los proveedores, clientes, competidores y otras entidades locales relacionadas, así como la interacción con ellos, a los que los competidores que se encuentran en otro emplazamiento no tienen acceso. El acceso único no se puede copiar fácilmente, lo que les permite garantizar la sostenibilidad de su éxito.» (Christian Ketels, principal asociado del Institute for Strategy & Competitiveness de Harvard Business School, entrevista en HBS Working Knowledge)

¡Hasta el próximo post, el martes que viene!

Working For Impact – Un «no modelo de negocio» – «Las organizaciones son decisivas, pero una idea surge siempre en la mente de una persona»

«Working For Impact»

Egun on, bienvenida, bienvenido visitante! Comenzamos hoy el curso 2015-2016 y proseguimos así la labor de este espacio web, que existe por voluntad de K2K emocionando y tiene como clave el Nuevo Estilo de Relaciones / Harreman Estilo Berria, el NER.

Compartir el NER es lo que hacemos aquí, al igual que también lo comparten otros proyectos y personas del Nuevo Estilo de Relaciones, y el conjunto de NER group, a través de diferentes canales (sitios web, charlas, libros, artículos, formación, redes sociales, participación comunitaria, etc.) y de distintas formas: con la acción directa de una idea social puesta en práctica, con las palabras que transmiten vivencias e ideas, con la experiencia de asumir el NER como cosa propia...

La suma de esta labor multitudinaria, ¿qué impacto tiene? Entre los indicadores que cabe aportar como respuesta, el de mayor interés para nosotros aquí y ahora es el de los 22 proyectos unidos como NER group y las 1.700 personas que los integran. Son cifras que reflejan la credibilidad del NER, la coherencia entre lo que se predica y lo que se practica —y dan motivo para dedicarle como mínimo alguna atención, estarás de acuerdo, bienvenido visitante.

El dato que más nos interesa lo hemos dicho, ¿y el que más nos gustaría? Pues que ningún proyecto se quedara con las ganas de acercarse al NER; es decir, que quienes conozcan el NER y sientan que es como para ellos avancen adelante, lo asuman como opción de cambio organizativo y nueva cultura para su caminar.

Un «no modelo de negocio»

La cara más visible del NER llevaría a definirlo, en principio, como un «modelo de negocio», ya que su acción cotidiana consiste en impulsar la actividad de organizaciones abocadas a obtener un rendimiento económico de su actividad.

Si ojeamos las noticias cualquier día, enseguida vamos a encontrar un buen puñado referido a modelos de negocio, casi todas ellos con el único propósito mencionado de generar mayores beneficios; es decir, excepcionalmente se citan otras realidades: a los empleados, las condiciones físicas del lugar de producción, etc. La conclusión a la que nos conduce esta panorámica informativa es que hacer negocios equivaldría ante todo, en la generalidad de las organizaciones y según declaraciones de los directivos que las encabezan, a «ganar dinero». Aun siendo una simplificación, esta definición explicaría por qué se presentan en calidad de «modelo de negocio» lo que son, por ejemplo, líneas añadidas de comercialización de productos o servicios, a las que también se bautiza a veces como «unidades de negocio», o remodelaciones para rentabilizar más el espacio.

En esta tierra común se siembra y se desarrolla el NER, una semilla radicalmente diferente, que empieza dejando atrás la etiqueta de «modelo de negocio» para presentarse como «estilo», y asume el riesgo de ir más allá del «aprobado» que supone el obtener los imprescindibles beneficios económicos: el reto es crear un nuevo estilo de relaciones, de puertas adentro y de puertas afuera, hacia la sociedad. Riesgo y ambición, pues —en realidad, no cabe uno sin la otra—, una ambición que excede los cimientos económicos. ¿Qué hay más allá de lo económico como para que pueda sustentar la cultura NER?

La respuesta esta vez la encontramos entre los elementos de la visión de NER group (Experiencias ner 2012 / ner bizipenak 2012, cap. VII. kap.):

«La visión consiste en desarrollar proyectos empresariales y sociales con personas que comparten un nuevo estilo de relaciones, personas con valores, que anteponen el conocimiento al capital, que conviven y respetan en y la naturaleza, y creen en la eficiencia y la generosidad que posibilitan el desarrollo de una Nueva Sociedad, más integradora y equilibrada.»

«Etorkizun-sena gizarte eta enpresa proiektuak harremanetarako estilo berri bat partekatzen duten pertsonakekin garatzean datza, baliodun pertsonak, ezagutza kapitalari lehenesten diotenak, naturan bizi direnak eta hau errespetatzen dutenak, eta integratzaileagoa eta orekatuagoa izango den Gizarte Berri baten garapena ahalbideratzen duten eraginkortasunean eta eskuzabaltasunean sinisten dutenak.»

Aquí está el motor empresarial de la competitividad y de la eficiencia, en el conocimiento, ¡y el conocimiento se encuentra en las personas! Por eso la misión de NER group habla de personas / pertsonak, que «anteponen el conocimiento al capital / ezagutza kapitalari lehenesten diotenak».

«Las organizaciones son decisivas, pero una idea surge siempre en la mente de una persona»

«La riqueza de las naciones va a depender cada vez más de la riqueza de las nociones. Las organizaciones son decisivas, pero una idea surge siempre en la mente de una persona. En la época actual, y como nos recordaba hace ya algún tiempo Robert Reich en su libro The work of nations, lo único que es nacional es la calidad de sus gentes. Todas las personas tienen calidad y conocimientos, impulsarlos es lo que aportará ventaja competitiva.»

¡Una manera contundente de expresar que el conocimiento está en las personas y es la oportunidad de diferenciación y competitividad para un proyecto y hasta para un país! Son reflexiones de Pedro Miguel Echenique en su prólogo al libro de Koldo Saratxaga Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente; traducido al euskera: Harreman-estilo berri bat. Egiteko dagoen organizazioen aldaketarako. (También puedes leer completo este prólogo en la web del DIPC, el Donostia International Physics Center, que preside Echenique.)

El libro de Koldo se publicaba en el año 2007, cuando NER group era un sueño y, en cambio, el NER estaba bien definido, tras su implantación en el Proyecto Irizar, donde se consolidó como estilo organizativo durante los 14 años de coordinación de Koldo. Junto con sus autocares, Irizar viajó por el mundo durante años presentándose entre sus vecinos y en países lejanos como un «proyecto basado en las personas», «pertsonengan oinarritutako proiektua». «Innovación en movimiento» era el lema que acertaba a reflejarlo. El mencionado libro de Koldo Saratxaga es parte del fruto de esta experiencia y contiene los elementos del NER, de forma abierta, es decir, incluidas sus posibilidades de desarrollo, de manera que dan pie a reflexiones como las de Pedro Miguel Echenique y a realidades como NER group.

Hablar de competitividad y diferenciación es hablar de futuro y decir un proyecto con la cultura NER se funda en el conocimiento vale tanto como decir que se basa en las personas.

Como todos los demás elementos del NER, el conocimiento y su papel han sido definidos tras una reflexión y una práctica amplias. Mira, por ejemplo, esto que escribe Koldo Saratxaga en el prólogo a Reingeniería y cambio organizativo. Teoría y práctica, de Eneka Albizu y Mikel Olazaran (Editorial Pearson Educación, Madrid, 2003):

«La visión del futuro pasa por tener personas que aumentan su conocimiento de acuerdo con experiencias compartidas. Acumular errores es básico para incrementar conocimiento. La llamada “gestión del conocimiento” solo consiste en dar oportunidades al máximo de personas sin una jerarquía controladora. El conocimiento solo pertenece a las personas, a las cuales no se les gestiona, sino que se les motiva, se les ilusiona creyendo en ellos, facilitándoles oportunidades, compartiendo el poder de verdad y por tanto el éxito como único resultado.»

Así de fácil y de difícil se pasa de la letra a la práctica de ver más allá del beneficio económico y empezar a crear cultura y proyecto basados en el conocimiento.

En la próxima página veremos cómo se abre camino a compartir el conocimiento en NER group.

¡Hasta el jueves!