«Para adquirir nuevas experiencias y nuevos conocimientos, es necesario salir de lo conocido, del ámbito de comodidad que ya se domina» (Experiencia compartida)

Egun on, buenos días, amigas y amigos. Terminamos nuestra semana con ganas de nuevas cosas, otros horizontes, abrirnos a posibilidades desconocidas, descubrir en nosotros capacidades, tener otras vivencias… Y no nos referimos a planes de fin de semana, sino a la «experiencia compartida», que es el elemento del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) que hoy abordamos. Aunque también en el NER ya está comprobado que saben hacer planes de fin de semana y nos encanta seguir viendo las fotos del ner eguna; cuántas personas con una gran sonrisa en su cara y creyendo en valores, contando con una perspectiva de futuro para su vida personal y familiar, para sus sueños también.

Para compartir experiencias, primero hay que tenerlas. Y para conocer cómo se adquiere la experiencia en el Nuevo Estilo de Relaciones contamos con unas muy buenas páginas de El éxito fue la confianza en las que Jabi Salcedo nos habla de polivalencia, es decir, de adquirir nuevas y diferentes experiencias, sin temor a tener que aprender desde cero más o menos ni tampoco a equivocarnos. Son unas páginas que gustaron especialmente a Xabier Letona y les dedicó una reseña en su blog en argia, en dos post: «Polibalentzia versus espezializazioa» y «Jabegoaren banaketa funtsezkoa da».

Te ofrecemos estas dos páginas de El éxito fue la confianza. Si aplicamos al nivel personal lo que aquí se dice del nivel organizativo, quizá encontremos un buen apoyo para emprender el camino de nuevas experiencias.

Notas sobre la especialización y el crecimiento en conocimientos

Jabi Salcedo

Existe una cierta tendencia a la especialización, en la creencia de que una persona es mejor en su trabajo si se concentra en unas pocas tareas. Esto genera a la larga graves problemas tanto a las organizaciones como a las mismas personas.

En las empresas en general, la especialización les genera cuellos de botella en aquellos lugares donde hay pocas personas que tienen el conocimiento adecuado. Además, las hace enormemente rígidas, pues su capacidad de moverse en función de las necesidades de los clientes es pequeña, se vuelven muy vulnerables a las rotaciones y salidas de personas de la organización, incluso en ocasiones se convierten en rehenes de supuestos “imprescindibles”, y por último, y no menos importante, limita la difusión de conocimiento al generar compartimentos muy estancos entre sí, lo que a su vez es un claro freno a la innovación y a la mejora.

Pero no sólo para las organizaciones es perjudicial la especialización, sino que para las propias personas se convierte en un verdadero problema. Es común oír que alguien dice que tiene veinte, treinta o los que sean años de experiencia de trabajo, cuando en realidad lo que tienen es a lo sumo uno o dos años de experiencia repetida “n” veces a lo largo de su vida. En la mayoría de los trabajos, una vez adquirido el conocimiento y la práctica necesarios para desarrollarlos con suficiente destreza y seguridad, la repetición del mismo trabajo no aporta ningún conocimiento añadido ni ninguna mejora sustancial al propio trabajo. Y a esto hay que añadir, y no es tema menor, que la capacidad de obtener y mantener un puesto de trabajo en una persona muy especializada, salvo honrosas excepciones, es la mayoría de las veces complicada en cuanto se produce cualquier alteración o crisis en su sector. Esto se debe a que la especialización convierte a las personas, al igual que a las organizaciones, en elementos rígidos, aunque parecen sólidos, pero a los que cualquier viento o movimiento un poco serio acaba partiendo.

Por el contrario, la polivalencia entendida como la permanente adquisición de nuevos conocimientos y nuevas experiencias es altamente beneficiosa tanto para la organización como para las personas, ya que aporta flexibilidad a la una y a las otras, y esto es fundamental para crecer y moverse en un mundo y un entorno cada vez más cambiantes y donde el aprendizaje continuo se está convirtiendo en una necesidad imperiosa. La polivalencia también es un acelerador de la innovación, pues consigue que más personas tengan más conocimientos transversales y exista más diversidad, así como que se posibilite una mayor y más rápida distribución de dicho conocimiento y, por tanto, más iniciativa ante los temas nuevos.

El mayor freno a la polivalencia es casi siempre el temor al cambio, que suele ser innato en las personas y en las organizaciones. Para adquirir nuevas experiencias y nuevos conocimientos, es necesario salir de lo conocido, del ámbito de comodidad que ya se domina, y adentrarnos en otros territorios en los que nos movemos con inseguridad, en los que no somos expertos, en los que podemos cometer errores más fácilmente, y todo esto nos asusta y nos incomoda.

Potenciar la polivalencia no es sólo, ni siquiera principalmente, dar más formación diversa a más personas diferentes, sino sobre todo generar un entorno organizativo y relacional que favorezca y reconozca el esfuerzo, la audacia y la voluntad de cambiar, con todas las consecuencias que ello implica, en especial aceptar que en ese proceso se producirán errores lógicos y comprensibles como en cualquier proceso de aprendizaje.

La polivalencia requiere también constancia, ya que es un proceso de siembra durante mucho tiempo y en el que no se cosecha sino años más tarde. Éste es otro gran problema de las organizaciones que buscan resultados a demasiado corto plazo puesto que la polivalencia es una inversión de futuro. En muchas ocasiones, no se acometen procesos de este tipo porque se van a necesitar dos o tres años de aprendizaje y parece que algo así es excesivo, cuando, en realidad, quizá los conocimientos adquiridos pueden ser aplicados por la persona durante décadas.

Otro freno importante y más habitual de lo que se quiere reconocer en las empresas es que hay miedo a que las personas crezcan en conocimientos y experiencia y eso signifique que van a buscar nuevos trabajos en otros sitios o van a pedir más retribución por su aportación. Se trata ésta de una visión terriblemente timorata y demuestra tal falta de fe en las personas que, en las empresas que la practican, los niveles de compromiso y de identificación con los objetivos de la organización son mínimos.

«Koldo Saratxaga eta Alfonso Unzeta aurrez aurre, hezkuntzaz/Koldo Saratxaga y Alfonso Unzeta cara a cara, por la educación»

Este contundente titular en argia que reproducimos en nuestra página es lo que nos hemos encontrado hoy en el momento en el que hemos tenido que poner punto final a un día de seguir a Koldo Saratxaga a través de la Red. Al pie de este titular, que remite a la reciente entrevista en Deia y Noticias de Gipuzkoa que ya conocerás, argia destaca declaraciones de los entrevistados:

Koldo Saratxaga: «Iraultzak erabatekoa izan behar du, zer transmititu behar den kuestionatzeaz gainera, nola egin behar den ere zalantzan jarri behar da. Ezin liteke irakaslea 40 urtez irakasten aritzea, urtetik urtera gazteak pasatzen ikustea, oso zaila baita irakasle horrek gazte horien munduan zer gertatzen den jakitea».

Alfonso Unzeta: «Lehen ezagutza pribatiboa zen eta irakasleek dena zekiten. Orain ezagutza sozializatu egin da. Irakaskuntzari dagokionez, eszenatoki berrian kokatzeko zailtasuna dugula uste dut, baina hain justu, enpresek edota langileen munduak bezala».

Es un titular fuerte, a nuestro modo de ver, porque quiere destacar una apuesta innovadora por la educación, un terreno en el que hay tantas necesidades como alumnos, y en el que trabajan muchos profesionales valiosos.

Ayer, al compartir aquí las ideas de Ana Urkiza a propósito de los planteamientos que Koldo Saratxaga expuso, te decíamos que Internet nos producía la impresión de ser una huerta en la que van madurando distintas plantas tras la siembra de Koldo Saratxaga, de K2K, de gbe-ner, del Nuevo Estilo de Relaciones... A esta primera impresión, se nos une otra: la apuesta de Koldo Saratxaga por la educación ha empezado un camino de futuro que va a ir involucrando y aglutinando a personas.

Desde que se publicó el domingo esta entrevista no hemos dejado de encontrar enlaces a la misma. Indicar todos los que hemos encontrado sería muy largo. Hace unos minutos, al salir de Facebook, donde hemos hecho una buena caminata conociendo personas e ideas relacionadas —quizá sin saberlo ellas— con el Nuevo Estilo de Relaciones, nos hemos encontrado que esta entrevista Koldo Saratxaga y Alfonso Unceta es el enlace más reciente publicado por Ingeniería en Alternancia - Txandakako Ingeniaritza - IMH, que acaba de estrenar página en esta red social. Al igual que este proyecto educativo entre la UPV/EHU, la SPRI y gbe-ner, la Ingeniería en Alternancia del Instituto de Máquina Herramienta también desea resolver la lacra educativa de la desconexión con la realidad laboral y social. Creará muy buenos profesionales por este camino, al igual que este Máster en Gestión de la Innovación y el Conocimiento desencadenando una oleada de innovación que (¡ojalá!) acabe siendo un tsunami por la acción de la fuerza de la gravedad que ejerce el sentido común.

Si vamos a Twitter, por acudir a otra red de las llamadas sociales, encontramos también una espiral de referencias a esta entrevista. Además, hemos compartido también un artículo-post escrito por Maite Villafruela. Apenas hace una semana de esta entrevista, una entrevista que ha prolongado la buena noticia de esta ilusionante colaboración que lideran Alfonso Unceta y Koldo Saratxaga, y vamos encontrando una cascada de reacciones que no ha terminado.

Muchas otras realidades y consecuencias de la creatividad de Koldo Saratxaga, K2K emocionando, gbe-ner y otras personas no llegarán a esta página, pues quedarán en el ámbito de la privacidad y la intimidad de las mismas. Por otro lado, aquí no hay consignas, ni pautas... Koldo Saratxaga no necesita premios, reconocimientos, ni marketing, ahora quiere el reto de que más y más personas participen de estos planteamientos humanistas y disfruten con ello.

Hoy hemos disfrutado mucho conociendo personas y opiniones sobre Koldo, el modelo Saratxaga, toda esta realidad alrededor... Hemos llegado a la conclusión de que todas las personas, sin faltar una, desean reconocimiento, verse valoradas... Al comprobar esto, hoy también hemos llegado a la conclusión de que el Nuevo Estilo de Relaciones es el estilo de futuro para las personas ilusionadas y comprometidas en un proyecto.

Y por eso vamos a terminar nuestra página hoy con unas palabras de Jabi Salcedo en El éxito fue la confianza, para que nos sirvan de despertador para abandonar el individualismo y pasar a estimar como vital el trabajo en equipo:

«De este modo, elaboramos una serie de gráficos en lo que denominamos los “eguneros” (informe diario), los “asteros” (informe semanal) y el informe mensual.

En ellos se estableció que íbamos a identificar y seguir el volumen de producción, el servicio (el grado de cumplimiento con los plazos establecidos) y el volumen de material sobrante generado (relacionado con la calidad y la productividad).

Diaria y semanalmente se establecían los objetivos en cada uno de estos ámbitos y se anotaban los resultados obtenidos, con la finalidad de que todas las personas fueran conocedoras en tiempo real de la marcha de su trabajo y así fueran capaces también de introducir mejoras y soluciones a los problemas que se les iban presentando.

En el informe mensual, mucho más completo, se incluían conceptos como facturación, producción, existencias, cartera de pedidos, absentismo, accidentes, etc., etc., así como la cuenta de explotación completa de cada mes en la que podíamos seguir indicadores esenciales al máximo detalle, tanto económicos como financieros.

La dinámica de presentación y explicación constante y regular de esta información hace que las personas de la organización crezcan en conocimiento y en experiencias y se vinculen y comprometan con el proyecto de una manera muy intensa, pues ven con claridad y transparencia cómo su actuación repercute en el resultado final de su proyecto.»

«Baina iruditzen zait liburuan garrantzia kentzen zaiola jabegoari, hori ere klabea da pertsonetan oinarritutako enpresa»

Xabier Letona, director de la revista argia, ha publicado ayer en su blog el segundo de los dos artículos sobre El éxito fue la confianza que nos prometía en su reseña-artículo sobre el libro. En nuestra página recogimos esta reseña el mismo día en que se publicó.

Nos ilusionó la disposición que nos transmitían las palabras de Xabier para aceptar el reto de dejar atrás el «más de lo mismo» y dar una oportunidad a los sueños o a la ética para cambiar nuestras caducas formas de afrontar la vida, en concreto, en el ámbito empresarial.

Con las impresiones frescas de la lectura, al día siguiente ya podíamos leer el primer artículo prometido, «Polibalentzia versus espezializazioa», el 30 de abril, que tomaba como referencia parte del capítulo 5 del libro en el que Jabi Salcedo aborda entre otras cuestiones la polivalencia como alternativa a la especialización.

«Lan eta enpresa munduan eraginkortasuna eta arrakastaren paradigma espezializazioari lotzen zaionean, hara non eta liburu honetan polibalentzia zorrotz kontrajartzen zaio espezializazioari.»

De nuevo, el innovador que transmite ser Xabier Letona nos señala un terreno en el que remediar un talón de Aquiles y sustituirlo por una fortaleza. La especialización en el mundo del trabajo y la empresa conecta la eficiencia y el éxito, observa, pero en este mismo punto, El éxito fue la confianza contrapone, de un modo riguroso, la polivalencia a la especialización. Y comparte su entusiasmo por esta nueva propuesta al indicar que la polivalencia es la alternativa, pues nos permite apropiarnos de nuevos conocimientos y experiencias sin cesar.

Jabi Salcedo —anota Xabier— indica que la resistencia al cambio es uno de los obstáculos principales que tiene la polivalencia, pues para conseguir experiencia y conocimientos nuevos, es necesario salir de nuestro mundo conocido y seguro.

Con igual claridad se destaca en este artículo el motivo de la resistencia al cambio: el problema de la empresa y los organismos es que buscan los resultados del corto plazo.

Subraya también que la polivalencia está asociada de manera principal a la constancia en el tiempo y a la siembra a largo plazo que necesitan quienes desean recoger una buena cosecha.

Sin obviar la importancia de conocimientos especializados para determinados trabajos, ni la diferente adquisición de conocimientos entre las personas, se pregunta Xabier por último si las personas tienen la oportunidad de elegir ser polivalentes o si por el contrario están abocadas a la especialización, que expresa un concepto de la vida como una tarea meticulosamente detallista.

Aunque no está en euskera, lengua en la que se expresa Xabier en su blog, transcribe un fragmento del capítulo escrito por Jabi Salcedo donde se trata toda esta cuestión.

Y ayer hemos leído el segundo artículo sobre el tema aún más candente de compartir la propiedad en las organizaciones empresariales: «Jabegoaren banaketa funtsezkoa da». Nos ha gustado la óptica de libertad y de sensibilidad con la que se trata este tema, junto a la realidad de los hechos.

En este nuevo artículo, y tras una breve introducción para situarnos en los precedentes de sus reflexiones, Xabier Letona va directamente a la cuestión de en manos de quién está la organización empresarial. Dicho de otra forma: de quién es en el Nuevo Estilo de Relaciones basado en las personas. No importa tanto lo que diga la forma jurídica, sino que lo decisivo es el día a día, la gestión y la acción de las personas, subraya Xabier en El éxito fue la confianza, aunque manifiesta no estar del todo de acuerdo. Puede ir bien en una Sociedad Anónima, indica, pero mejor irá en una Cooperativa, entre iguales. Pero como ni las Cooperativas son lo que son en teoría, ni tampoco las Sociedades Anónimas, lo adecuado es lograr que el trabajador, la persona, sea el agente principal en el capital y en la gestión. Aquí está la clave del éxito de la empresa, la justicia social y la democracia, afirma Xabier:

«Langilea nagusi, kapitalean eta kudeaketan, horra hor klabe nagusietakoa enpresa arrakasta, justizia soziala eta demokraziaren bidean.»

Aunque Xabier no acaba de visualizar el planteamiento de reparto de la propiedad que encuentra en El éxito fue la confianza, por otro lado se suma sin titubeos a su planteamiento general:

«Elurtzekoa da, baina iruditzen zait liburuan garrantzia kentzen zaiola jabegoari eta nire ustez, hori ere klabea da pertsonetan oinarritutako enpresa, erakunde, elkarte edo mundu berriaren eraikuntzan.

Ez, sinetsita nago jabegoaren banaketa funtsezkoa dela bestelako pertsona eta bestelako gizarte hori eraikitzeko.»

El libro El éxito fue la confianza saca a la luz la importancia de la propiedad en la empresa, aspecto clave en opinión de Xabier Letona en la empresa basada en las personas, lo mismo que en un organismo, en una asociación o en la construcción del mundo nuevo. Creo que el reparto de la riqueza es fundamental para levantar una sociedad diferente, concluye.

Los artículos de Xabier Letona nos acompañan en la oportunidad de innovar que representa el Nuevo Estilo de Relaciones. Por esto hemos querido compartir contigo esta forma de conocer y aprovechar la energía que nos facilitan el NER y la actividad de K2K emocionando.

Mundu berri eta liluragarria - un mundo nuevo y fascinante: Xabier Letona lee El éxito fue la confianza

De la mano de Joana Saratxaga y Koldo Saratxaga, SAREIN están viviendo lo que consideran y sienten como la consecuencia de «un hito muy importante» que acaban de protagonizar en su historia. Nos lo transmiten desde su web, en unas palabras que ayer compartimos aquí.

Este hito es tanto la reunión de todos en SAREIN como el hecho de que dicha reunión posee la capacidad de tomar decisiones que afectan a todos. Y la decisión tomada por esta asamblea es que todas las personas de SAREIN van a dejar de ser mano de obra y van a ser personas que comparten un proyecto empresarial. Van a «crear el Proyecto SAREIN».

Lo han decidido entre todos. «Todos» es: los llamados propietarios (se llaman así en todas las organizaciones porque ponen el capital), los directivos (que pueden ser los propietarios o personal cualificado para lo que se llama «dirección empresarial») y las personas que con su trabajo dan respuesta al mercado, es decir, las personas a las que se considera «mano de obra».

Por descontado que ya conoces esta división estamental en el mundo de la llamada «empresa» —la conocerás como teoría y como experiencia en tu vida (experiencia directa o bien indirecta, si no has logrado tu primer empleo)—.

Es un hito sentarse a escucharse todos sin excepción y es un hito decidir entre todos sin excepción.

Como resultado, ahora estamos ante unos emprendedores y pioneros que van a apostar sus ilusiones, capacidades, esfuerzos, conocimientos, sentimientos... por el Nuevo Estilo de Relaciones. O lo que es lo mismo: que van disponer de oportunidades para ilusionarse, para conocer y desarrollar capacidades, ejercitar esfuerzos, adquirir conocimientos, cultivar sentimientos... en el terreno en el que se «ganan la vida», como decimos coloquialmente.

Hay mucho que aprender de esta experiencia, condensada en las palabras que ayer compartíamos contigo. Hoy, parecido a lo que pasa en la tele, el directo se impone nuevamente en esta página, y nos encanta. Vamos a ceder todo nuestro espacio a Xabier Letona, para escucharle en su lectura de El éxito fue la confianza. Nos ha emocionado. No queremos dar las gracias a nadie por leer este nuevo libro de Koldo Saratxaga y Jabi Salcedo, pues sentimos que estamos dando algo tan importante como la experiencia y los sentimientos del Nuevo Estilo de Relaciones. Con cada persona y lectura recibimos otras experiencias y más sentimientos. Dar las gracias por ambas partes es compartir estas nuevas experiencias, de la forma que sea, también desde la realidad, sin web, blog ni facebook. No son necesarias más palabras de agradecimiento.

Además, sin embargo, sí decimos «gracias» por la apertura y el compartir, por el valor añadido que son las nuevas luces y perspectivas que podemos sumar a las que tenemos.

Precisamente «luz», «argia», es el nombre de la revista decana de la prensa en euskera de la que es director Xabier Letona y donde se publica su blog, en el que hoy hemos leído sus reflexiones ante El éxito fue la confianza. Las palabras que hemos elegido como título de nuestra página —mundu berri eta liluragarria (mundo nuevo y fascinante)— expresan lo que nos ha transmitido su artículo.

Para Xabier Letona, El éxito fue la confianza ha sido un comienzo, el germen de más reflexiones —hausnarketa ugari eragin dizkit liburuak— que nos promete compartir. Hoy ya tenemos este artículo que te ofrecemos íntegramente:

«Saratxagaren liburua baliatu dut ARGIAn nola gauden ikusteko

Koldo Saratxaga eta Jabi Salcedoren liburua irakurri berri dut: “El éxito fue la confianza” (Helbide horretan doan deskarga daiteke). Bertan, etorkizun ilun samarra zuen Bizkaiko Kizun enpresarekin 2008an egindako lana kontatzen da. Enpresa familiar, tradizional, bertikal horietako bat gehiago zen, eta aldatu ezean etorkizuna beltz izango zuena. Berau zuten bi anaia jabeek Saratxagaren K2K emocionando bulegora jo zuten eta hor hasi zen miraria.

Saratxagaren berri duenak badaki enpresa eta lan mundua harreman molde berri batean oinarritzen duela, funtsean pertsonaren balioetan oinarritutako kudeaketa moldeetan. Pertsona oinarri, konfiantza, begirunea, bezeroa, sormena, boterearen banaketa, irabazien banaketa, kontrolik eza, langilearen ardura, talde lana… Azken urte luzeetan kudeaketa molde modernoetan hainbeste aipatzen direnak, batzuetan benetako aldaketaren eragile, eta beste askotan azalari beste itxura bat eman bai baina mamia betikoan mantentzeko aitzakia gisa erabiliak.

Kudeaketaren molde berri hauetan ezer sakondu ez duenak mundu berri eta liluragarria topatuko da, liburura borondate onetik eta ikuspegi zabaletik hurbilduz gero, jakina. Kudeaketa molde berrietan ibilitakoak ez du berrikuntza kontzeptual handirik topatuko liburuan. Baina edonori ere primeran etorriko zaizkio hausnarketara jo eta ganbara apur bat astintzeko. Eta batez ere norberaren enpresa edo erakundea hemen aipatzen direnekiko nola dagoen konparatzeko balio dezake. Nik horretarako baliatu dut batez ere.

Eta poza hartu dut alde horretatik, kudeaketa modernoaren paradigmetan oso ondo kokatua ikusi dudalako ARGIA. Eta ondo kokatua ikusteko klabe batzuk bizitza bezain zaharrak dira: proiektu batekiko sinesmena, langileen protagonismoa, jabegoaren banaketa, irakurle eta harpidedunarekiko ardura… Beste batzuk kudeaketaren munduan murgildu ondorengo ikasgaiak dira: antolaketaren garrantzia, prozesuen bidezko kudeaketaren abantailak, erabakien deszentralizazioa, bezeroa norbere jardunean ondo integratzearena, etengabeko hobekuntza, hausnarketari utzi beharreko lekua…

Hausnarketa ugari eragin dizkit liburuak eta horietako bi jorratuko ditut blogeko hurrengo bi artikuluetan: ezagutzaren gaia da bata eta bestea jabegoarena. Ezagutzarekiko aipatzen dituenak oso interesgarriak iruditzen zaizkit. Ez nator bat, enpresaren jabegoa eta izaera juridikoari buruz egiten dituen zenbait aipamenekin. Baina, esandako moduan, hurrengoetan azalduko dut zergatik.»

Koldo Saratxaga: «Ezagutzak izan behar du azken helburu, ez ekoizteak»

En su último número, publicado este pasado domingo, la revista argia incluye una extensa entrevista con Koldo Saratxaga, realizada por Miel Anjel Elustondo e ilustrada con fotos de Dani Blanco. La reproducimos íntegramente a continuación. ■

Lidertzat jo dute liderrak eskas ei diren garaian. Enpresa zuzendaritzan zaildu zen, arrakastaren eztirik gozoena dastatu Irizar autobus lantegian, eta bere jakintza zabaldu eta banatu guran ari da gaur egun, K2K Emocionando enpresa sorturik. Ez du lantegi baitako hierarkia zaharkituan sinesten. Aitzitik, zuzendari eta langileek, denek batera, eskutik helduta ekin behar diotela aldarrikatzen du: harreman estilo berri bat.

Ez dakit demasiazko topiko horietarik bat ez ote den, alegia: Irizar kooperatiban egindako lan onak markaturik dago Koldo Saratxaga. Hark ematen du krisi egoeran dauden enpresa zuzendari Saratxagaren neurria.

Zure esana zuzendu beharrean nago, dudarik gabe. Irizar baino lehen izan nituen esperientziak arrakastak markatu zituen. Etorki eta Urola kooperatiben kasuak dira. Etorki proiektua, gainera, hutsetik sortu genuen. Arrakasta izan zuten bi kooperatibek, ni han izan nintzen garaietan. Irizarri dagokionez, berriz, antolamendua benetan aldatu zen urtean, 1994an –hau da, 1992-93ko krisia eta gero–, MCC taldeko onenen artean zen; ekonomikoki, alegia. Beraz, prozesu normala da: egoera kritikotik irten, lehenengo, eta etorkizuna diseinatu, ondoren. Horretan bai, erabat asmatu genuen: arrakasta, argi eta garbi. Dena den, egia da garai hark markatu nauela, baina 14 urte igaro nituelako bertan, eta bi hilabetean baino ez genituen galerak izan. Ez dezagun ahaztu –eta horrela adierazi izan dut beti–, pertsonak motibaturik dauden erakunde batean zailago dela emaitza negatiboak izatea, positiboak izatea baino.

Irizarren hasi berritan, bertan esku hartu zenuen lehenengo Batzar Nagusian, han non jaikitzen den langile bat eta zuk hitzik egin orduko enpresaren gidaritza hartzea aurpegiratzen dizun ...

Anekdota bat, besterik ez. Jakina, pertsona askok ardurarik handienak dituztenekiko duten sinesmen gabezia erakusten du pasadizoak. Azkenean, nire misioa zein zen zehazteko balio izan zuen, haiek ados izanez gero, behintzat, eta horixe zehaztu genuen, sei ordu iraun zuen batzarraren ostean.

Nola konpontzen du enpresa batek krisia? Hedabideetan, erregulazio dosierrak eta kaleratzeak besterik ez dira entzuten.

Lehenengo, etxeko lanak ondo eginda eduki behar ditu. Luzaro, ereintza langile guztien artean egiten den erakunde batean errazago eta eraginkorrago egiten da lan. Negu gorria igarotzea bezala da. Oraintxe, denok batera jarrita ari gara lanean, ez dezaten batzuek kaltea jaso eta beste batzuek onura. Elkarrizketa eta elkar ulertzea, beti funtzionatzen du-eta konfiantza –konfiantza, hizki larriz– baldin bada. Horixe da gure eredua. Beste zenbaitena, lehena berriz ere, kasurik gehienetan.

Zure kudeaketa ereduak pertsonak ditu ardatz eta oinarri, han eta hemen hamaikatan adierazi duzunez. Ez ote dago pertsonak beste faktorerik?

Hara, nik horixe dut errezeta: pertsonengan sinetsi. Gainerakoa, ondo dator. Era berean, ezaguna da, hori ere hainbestetan esan dut eta, niri dagokidanez sineste hori erraietatik datorkit. Beti nahi izan dut hau eta hura ezagutu, baina ez kopiatu. Ikasle nintzen garaian bai, kopiatzen nuen, baina batere motibatzen ez ninduten irakasle eta ikasgaietan. Kar, kar, kar… Nonahi eta beti, pertsonak dira arrakastaren giltza. Atzo eta gaurko erakunde guztiek horixe egiten dute, baina badago alde handi bat, bai azalean, bai mamian: gehienek, indarrean dagoen ereduaren arabera jokatzen dute, 1913an asmatutako eredua, erakunde militarrek sortutakoa. Badakigu zertan den eredu hori: bakan batzuek pentsatzen eta agintzen dute; beste batzuek bitartekari eta kontrolatzaile lanak egiten dituzte; gehienek, azkenik, obeditzen dute, eta lan egiten. Gure iritziz, ostera, pertsonengan inportanteago dira gaitasun intelektual eta emozionalak, fisikoak baino. Are gehiago pentsatu eta sentitu behar da, egin baino.

Liburua duzu idatzia, Harreman estilo berri bat..., non ageri dituzun zure pentsamendu eta sentimenduak. Zergatik ez du hori bera egiten –edo eginarazten–, arrakastaren gozoa dastatu duen enpresaburuak, besteri bidea erakustearren, alegia? Enpresa edo ekonomi elkarte baten zuzendaritzan buru-belarri ari den hari lagungarri gerta lekioke...

Ezetz jakin zein den esku hartu dudan erakundeetan, eta oraintxe K2K Emocionando enpresaren bidez esku hartzen ari naizenetan, sumatzen dudan sintomarik nabarmenena.

Gardentasun gabezia, erakundean esku hartzen dutenek ageri duten errealitatearen ezagutza falta. Hori konfiantzaren guztiz kontrakoa da, hor ez da “ate guztiak denontzat zabalik”, barrukoentzat ez ezik, kanpokoentzat. Horrelakorik ez bada, ezta antzekorik ere, ezinezkoa da pertsonengan oinarritutako antolamendu berririk.

Zein neurritan da zure kudeaketa eredua enpresa batetik bestera esportatzeko modukoa? Zer balio du zure ereduak langileen nahiaren kontra erregulazio dosierrak agindu nahi dituzten enpresen kasuan?

Inportanteena pertsonak baldin badira, ez dio ardura sektoreak, ez lekuak. Pertsonak ardatz eta oinarri direlarik, zeinahi aldaketa gauza dadin, gaur-gaurkoz eta egoera kontuan harturik, ez dago dudarik nahitaezkoa dugula jabetzarekiko akordioa, nonahi eta beti, dela Elkarte Anonimoa, Kooperatiba Elkartea, Lan Elkartea, Lan Elkarte Anonimoa… Gure kasuan, zein da nobedadea? Guk, akordio hori ez ezik, esku hartzen duten pertsona guztien adostasuna eskatzen dugu, langile guztiena. Orduan bai, benetako antolamendu aldaketa aztertzen hasteko moduan izango gara. Oraindik ez dugu sektorerik ez elkarte motarik kontsideratu. Lehenengo, pertsonak, haiekin jarri behar dugu-eta harremanetan. Esango dizut, K2K Emocionando, oraintxe, zortzi kooperatiba elkarterekin eta bederatzi Elkarte Anonimo eta Lan Elkarterekin lanean ari da. Sektore ezberdinetan ari dira denak ere.

Zer datorkizu gogora “krisi” hitza entzuten duzunean?

Gauza asko... Hiztegiak dakartzan definizioen artean hauxe ageri da, adibidez: “Pertsona, enpresa, arazo edo bestelako baten aldi bateko egoera txarra, edota zaila”.

Bai gizakiak bai erakundeak aldez aurretik prest egon behar dugu, krisiak ez du-eta beti noiz etorriko den iragartzen. Haize alde nabiga genezake, eta nabigazio teknika zorrotzenak menderatzen ditugula pentsatu, edota, zeharo bestela, jabetu egoerak ez duela beti berean iraungo eta haize alde goazela baliatu, haize kontra gertatzen gareneko, egoera bihurritzen denerako. Krisiak ez dit aintzat hartu beharreko ezer adierazten, erakundeak inportantea eta urgentea bereizten dituenean… Begira, katagorriak, erleak… badaki negua krisi garaia duela, ez daki zenbateraino negu izango den, negua etorri aurretik prestatu besterik ez du egiten...

Zer diostazu deslokatzeari buruz?

Nik, horretaz, duela 16 urte Irizarren nengoela egin genuena esango nizuke. 1992ko azaroa zen, lehen bidaia Txinara. Mundua oso handia zela pentsatu genuen, eta guk oso ondo egiten genuela –egiten genekiela– egiten genuena. Hortaz, zertan ez egin berdin munduko beste zenbait lekutan? Zertan ez erakutsi han egiten, merkatuan jarri, lana eta aberastasuna sortu harako lekuan, bai bertakoentzat, bai geuretzat? Eta, horrela jo genituen Txina, Brasil, Maroko, Mexiko, India eta Hego Afrika. Gaur egun, bi mila pertsona baino gehiago ari dira lanean laguntzen. Gainera, beste enpresa bati hazten lagundu diogu Sevillan (Espainia) eta Manresan (Herrialde Katalanak). Horrela eginik, Irizar, Ormaiztegin, multiplikatu egin da. Ez dakit zer den, zer esan nahi duen, “kostu txikiko” leku batera joatea, hemen lanpostuak ezabatzea. Are gehiago esango dizut, akats larria deritzat hemendik joateari, “eskulanaren kostu txikia” beste argudiorik gabe. Baina pertsona osoak gabe, haien eskulana besterik nahi ez duenak… bai, baliteke hemendik alde egin nahi izatea.

Pertsonengan sinesten duzu, haien balioan, haiei libertatea, ardura eta konfiantza ematea aldarrikatzen duzu. Zer gertatzen da, ordea, nagusiek, zuzendariek, ardura banatzeko beren buruan aski konfiantza –edo heldutasuna– ez dutenean?

Bada, horixe, gertatzen dena: egoera ez dela aldatzen. Guk kultura aldaketa eragin nahi dugu eta, ondorioz, oraingoz “normalaren” kontra ari gara. Normala, diot, oraindik ere unibertsitateetan bizitzan garaile izaten erakusten dutelako. Eta zer ote da hori? Labur esanda, ondokoa baino gehiago izatea, piramidearen goiko erpinean edo ahal den goren egotea. Haatik, ez diete erakusten besterekin banatzen, talde-lanean... Oker galanta!

Aizu, eta zergatik “Koldo Saratxaga lider karismatikoari” hots egiten diotenak hitzaldia egin dezan, kudeaketa ereduaz jardun dezan, ondoren ez diote kasurik batere egiten eta beti-betiko arauen arabera jokatzen dute beren erakundearen baitan? Ez duzu behin ere pentsatu desertuan predikatzen ari zarela zu ere?

Ez da galdera kamutsa… Zenbaitetan, eskaera onartu aurretik galdetu diet: “Seguru zaude badakizula zertaz jardungo dudan?”. Horrez gain, seguru dakit exekutibo eta enpresaburu askok aldatu egin gura dutela. Badakite, etorkizunari erantzutekotan –eta etorkizunak larritzen ditu– albait jende gehien behar dutela. Aldi berean, ordea, izu-ikaratan dira, ez daude-eta bere buruaz seguru, ez daude seguru planteamendu ireki eta konfiantzan oinarritutako baten aurrean zer pentsatuko duten besteek. Konfiantza, izan ere, asko kostatzen da iristen; galdu, berriz, segundoan galtzen da. Exekutibo eta enpresaburu horiek, bestalde, kezka handiak dituzte: kezka, gardentasuna; kezka, egia gorria; kezka, etika bere osotasunean; kezka, boterea banatzea; eta, askotan, kezka, uzta banatzea.

Enpresaburu, zuzendari eta gidari asko ez daude kudeaketa eredu berri bati ekiteko prest. Menturaz, prestaturik ere ez daude. Alabaina, beraiek dute horretarako indarra. Zertan da langileen ahala?

Ematen du denok konbentzitu garela, eta etorkizuna berrikuntzaren mende dagoela. Beti izan da horrela, berrikuntza da beti giltzarrietako bat, baina ematen du orain ezinbestekoa dugula. Eta, bistan da, aro berrian gaudela esaten ari gara, ezagutzaren aroan. Beraz, ez da kapitalaren garaia, kapitala ez da bermeemaile, ez da ekoizte aldera ekoizteko garaia, nahiz eta horixe izan errealitate gordina kasurik gehien-gehienetan gaur egun. Inportanteena ezagutza bada, zera da inportanteena: pertsonek egiten dakitena, beren lan eskarmentu eta jakituriaren arabera betiere. Pertsonak beste inork ez du ezagutza hori, eta pertsonak ilusioa eta motibazioa dituenean, bai lanarekiko eta bai lankideekiko, jabegoaren eta boterearen atal gutxienez inportante baten jabe behar du. Maniobra tarte bat dagokio, alegia. Nire iritziz, sindikatuek gainditu gabeko ikasgaia dute hori. Etorkizuna gaurkoak ez diren bideetan barna doa.

Zuk esana da ingeniari larregi ditugula. Liderrak, aldiz, eskas, falta.

Has gaitezen errazetik: eztabaida foro guztietan ere horixe esango dizute, alegia, liderrak falta zaizkigula, dela politika mailan, dela enpresan. Berdin nazioartean. Nire ustez, Mandela izan da azkeneko liderra. Badut nahiko kezka “líder” hitz hori dela eta. Izan ere, herrialde bateko buruzagiei, enpresaburuei eta goi mailako exekutiboei lotzeko joera dago, gero eta handiagoa. Beste hitz bat, esanahia galtzen duena... Ingeniari larregi ditugula esana dut, bai: soluzioa ez dela bakarrik ezagutza teknikoaren bidetik etorriko adierazi nahi nuen. Ingeniariei dagokienez, nire eskarmentuaren arabera, eta ehunka ingeniari ezagutzen ditut hurre-hurretik, oso molde klasikoa dute; ikuspegi teknikoari dagokionez ari naiz betiere. %40 edo 50 beharko lukete bestelako ikuspegi batzuetatik. Eta hor, unibertsitatea aipatu behar, berriz. Hobe dugu apalak izan eta onartu: aro aldaketa honek atzera xamar harrapatu gaitu, etorkizunari buruz dudan ikuspegiaren arabera, behintzat. Azken helburua ekoiztea izatetik ezagutza izatera igaro gara. Orain arte, alderdi materiala, teknikoa lehenetsi da; eta, lekurik gehienetan, lehenesten da, oraindik. Aro berrian, ezagutzak izan behar du helburu, etorkizuneko proiektu komun baten inguruan pertsonak motibatu eta ilusionatzea. Baina badiotsut, aldaketak atzera xamar harrapatu gaitu...

EUSKARA

“Gainditu gabeko ikasgaia dut euskara. Urteetan eta urteetan, hain handia izan zen ahalegina, eta hain txikia etekina... Euskarak lehenengo zenbakia du eginkizunen kutxan. Espero dut egunen batean nire loba Udane, Ibai, Irati eta Aroak ni lotsarazi eta lana burutzea. Ez naiz etsitzen duenetakoa. Ez dut batere dudarik: euskara da gure identitate zeinurik behinena”.

DIKTADURA

“Enpresa, diktadura da. Enpresa barruan indarrean dagoen eredua hierarkikoa da, botere mailak ondo banatuta daude: zuzendaria, buruzagiak, agintea, ‘behekoak’, ‘nire jendea’, arduraduna, eskulana... Ohiko hiztegia da. Ohikoa, ondo zoritxarrez. Ez ahaztu, gehienetan, eta XIX. mendean egin ohi zen bezala, pertsonek fitxatu egiten dituztela lantokira egiten dituzten sarrera eta irteera garaiak. Nonbait, zuzendariak ez dira jabetzen langileen alderdi fisikoa besterik ez dutela kontrolatzen, pertsonen alderdirik behinena ahazten dutela: beren balioak”.

AMETS

“Heldutasunak bizi dugun planetaren ikuspegi globala izatera ekarri nau, elkarlana gauza bat dela eta kooperatibak besterik direla ulertzera, ideiak eta sentimenduak banatzea merezi duela, egia ondasun bakana dela, pertsonak zoragarriak direla, mundu justuago bat egin nahi badut lan handia egin behar dudala oraindik… loba zoragarriak ditudala eta askatasuna eta justizia ditudala oraindik amets”.

KRISIA

“Aukera paregabea dugu krisi honetatik indartuta irteteko, batera jokatuz gero. Baina, uste dut inportanteago izango dela zenbat eserleku lortzen ditugun hurrengo legebiltzarrean, ezer ezberdina egitea baino. Horretarako, izan ere, asko hitz egin behar da eta, jakina, eztabaidatu, zer edo zer sortzaile eta berritzaile asmatzekotan. Ederra litzateke ikustea, benetan ikusi, ‘Berrikuntza urtea Euskadin’ izatetik, ‘Sormen eta Berrikuntza urtea Europan’ izatera igaro garela”.