Koldo Saratxaga es este hombre de empresa que pilota cambios organizacionales y uniones de proyectos con otros proyectos; es decir, en lenguaje formal: es promotor de ner group.
Metido en ese papel, afirma, entre otras cosas, no ser experto en nada, carecer de conocimientos específicos sobre la actividad de los proyectos con los que se relaciona y, a cambio, saber de personas.
Este autorretrato sitúa a Koldo Saratxaga con la vanguardia del desarrollo en la dirección de gestión y en el liderazgo, los cuales confluyen en conclusiones como estas: «Los jefes ‘sabelotodo’ ya no sirven» (CNN Expansión, 2011); «Los líderes no son ‘sabelotodo’» (Management Journal, 2014).
Es un hecho que la era actual es del conocimiento, como todos repetimos. El saber humano crece exponencialmente y la sabiduría sobre cualquier asunto es inabarcable para una sola persona; los medios a nuestro alcance para evolucionar en conocimientos son tantos que no podríamos aprovecharlos todos. A su vez, esto moviliza actitudes renovadas en la convivencia y las organizaciones, como las de valorar y respetar a las personas en cuanto portadoras de conocimiento.
Sin embargo, no todos viven en esta era, sino en el tiempo atrás, y aún está arraigado tanto el tipo de jefe que cree ser o se considera obligado a ser sabelotodo—o adjetivo equivalente que se quiera elegir— como las personas con jefe que consideran que este debe saber o sabe o cree que sabe de todo. En el campo de las relaciones, este prejuicio de base refleja la faceta de aislamiento mental entre estas personas, desde el momento en el que los prejuicios suponen no solamente ideas sin conocimiento, sino también la negativa a adquirir dicho conocimiento; una situación a la que parece estamos predispuestos mentalmente, según dicen los clásicos del marketing:
«En cuanto una mente se ha decidido, raras veces, por no decir nunca, cambia. [...] El mayor derroche que se puede hacer en marketing es intentar cambiar la mente humana. [...] Una vez que le perciben de una forma, se acabó. De algún modo, le archivan en su mente como un cierto tipo de persona. Usted ya no puede convertirse en una persona diferente para ellos.» (Al Ries y Jack Trout, Las 22 leyes inmutables del marketing, Ley de la mente.)
En el terreno de las actitudes, el sabelotodo y todos los prejuicios tienen su bandera en la no escucha, esa característica tan específica de organizaciones jerárquicas. Queda tipificada en la frase consabida «no te pagamos para pensar» que se lanza cortante en cuanto una persona osa hablar:
«¿Por qué cuesta tanto confiar en las personas y crear hablando y escuchando a las personas que tanto saben de lo suyo y de lo que les rodea? Y saben tanto porque llevan años haciendo lo mismo y viendo y viviendo los mismos errores y problemas. Como he dicho tantas veces y no me cansaré de repetir: los problemas son oportunidades para el ingenio y la creatividad, para que las personas creen y aporten y, por tanto, se sientan apreciadas, consideradas y estimuladas a mejorar en todos los sentidos.» (Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones (Para el cambio organizacional pendiente), capítulo 14.)
La escucha de las personas suele considerarse una asignatura «maría» de la vida empresarial. No se tiene en cuenta su valor, aunque, en la práctica, se constata que es uno de los caminos principales por los que las personas pueden encontrar el compromiso con su proyecto. El dato es que el 63% de la población activa mundial no está comprometida con su proyecto o empresa. Estas y otras cuantas ideas y datos de interés son aportados por Greg McKeown en un artículo reciente («An Exercise to Become a More Powerful Listener», Harvard Business Review).
El Nuevo Estilo de Relaciones (NER) facilita la comunicación entre todas las personas, comenzando desde la disposición física del espacio, tirando paredes, habilitando espacios de reunión y prescindiendo de despachos individuales. También asumiendo la comunicación interpersonal como parte de la realidad organizativa, diseñando entre todos la matriz de relaciones, es decir, el plan de encuentros o reuniones entre los diferentes equipos y entre todas las personas. Todas estas oportunidades, posibilidades y facilidades son eficientes cuando las personas decidimos ser partícipes activos, escuchar, hablar, llegar a acuerdos... de nada serviría tirar paredes si nos cerramos interiormente, funcionamos con el prejuicio, preferimos el rumor a la conversación cara a cara, etc.
En los proyectos NER, además de hablar unas personas «con» otras, se habla «de» las personas. Un «hablar de» en términos organizativos, con este contexto y finalidad:
«La inspiración, el sueño de crear, no puede venir cuando uno está insatisfecho, incómodo y mal considerado.
»Mi propuesta y lo que hago allí donde colaboro es:
»Dado que hemos decidido que el trabajo en equipo será básico en el devenir del proyecto, lo que nos interesa es no tener tantas diferencias ni niveles. Ir como máximo a cuatro y unificar al máximo a todas las personas. Este primer movimiento lo realizamos hacia arriba, lógicamente, con generosidad. Por otro lado, se analiza y propone una solución para aquellas personas que están olvidadas: esto se puede actualizar de golpe o en dos movimientos en los meses siguientes. Y se define y acuerda la política salarial de tal manera que nunca más sea motivo de discusión, desconfianza o injusticia.
»De este modo, cuando entra una persona nueva, está claramente definido cómo debe ser atendida, informada y retribuida sin que todo esto dependa de que alguien se acuerde de ella, o del talante de su “jefe” o del de “RRHH”.
»Si cumple con lo que de ella se espera, cosa que se decidirá entre quienes la conozcan, lo otro es un puro trámite administrativo.
»Se acabó la época de los caciques y los jefes, de la sumisión, el miedo y la tacañería. Es la hora del mercado, los clientes, la ilusión, la creatividad, la transparencia, el compartir: es la hora de “un nuevo estilo de relaciones” en todas las direcciones.» (Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones (Para el cambio organizacional pendiente), capítulo 12.)
En el NER, «hablar de» terceros es de proporciones anecdóticas al lado del «hablar con» y «hablar entre» las personas. En cambio, la comunicación entre las personas aporta el intangible de su unión en un proyecto común, es decir, es clave en un Nuevo Estilo de Relaciones. Es «la» clave del liderazgo, como expresa Jon Agirre en esta mesa redonda a la que estamos sacando tanto jugo en nuestro Egunero.
Aunque se suele representar una organización como una estructura con el vértice o extremo más visible hacia arriba, en la realidad de su funcionamiento este vértice es la base. Esto significa que el proyecto NER descansa sobre los hombros de la capacidad de comunicación de sus líderes, empezando por el Coordinador o la Coordinadora del Proyecto. Si los líderes que tiran de un proyecto común son cuatro, el proyecto sería un gigante con pies de arena, ya que se desmoronaría si faltara esa persona o esas pocas personas, como describe Javier Goienetxea, en la mencionada mesa redonda junto a Jon Agirre.
En unión de los demás miembros del equipo K2K emocionando, Koldo Saratxaga va mundo adelante proclamando que: «Detrás de toda actividad o reto siempre hay personas... y las personas son las que determinan el éxito o fracaso de los proyectos». Tampoco es seguro que la idea sea netamente suya —ni que esto sea pertinente—, lo suyo es pronunciarla sin rutina ni retórica, con palabras y realidades, interiorizado. Así conmueve —emociona— a su alrededor de manera que su pilotaje es el liderazgo y la gestión, basados en las personas, por los que es conocido, también en la mencionada Harvard Business School.
