«La mejor siembra de cara al futuro»

Los responsables de la Reingeniería de Compras en la firma Agria Hispania estaban en nuestra página anterior, ayer, 7 de mayo. Nos los presentaba Joana Saratxaga, en un nuevo artículo que comparten K2K emocionando. Es una suerte poder conocer cómo se desarrolla el Nuevo Estilo de Relaciones y van caminando al futuro las personas.

Toda esta experiencia nos sirve para avanzar nosotros también, intentando sacar el máximo partido de oportunidades y recursos: el ingenio, la experiencia, el capital, el tiempo...

Esto que nos cuenta Joana que hacen en Agria con la Reingeniería de Compras: tener buenos proveedores, buen material y equipamiento, menor gasto... nos sugiere que el camino al futuro requiere aprovechar al máximo la energía para expansionar nuestro proyecto, algo que supone evitar callejones sin salida y actuar con el dinamismo propio de la visión de futuro. ¿Un ejemplo de esta sugerencia que nos ha transmitido el artículo de Joana? Aquí lo tienes: la decisión de Ampo de pasar al Nuevo Estilo de Relaciones. Está narrada por Kirru Artea:

«El responsable de Irizar ha acudido al rescate de Ampo llamado por los propios socios-trabajadores de la cooperativa guipuzcoana, que estimaban que la firma tenía serios problemas de gestión. Pérdida de mercado, altos costes y la rentabilización de las importantes inversiones estaban lastrando su balance y la cuenta de resultados.

Saratxaga y su equipo tienen claro cuál es el manual para dar la vuelta a una empresa. Así, están implementando el modelo Irizar, aprobado en asamblea por el 98,6% de la plantilla de Ampo.

La estrategia principal pasa, según Saratxaga, por incidir en un proyecto basado en las personas (comunicación interna, puesta en marcha de diferentes equipos de trabajo, etc.). Además, el libro para reflotar la compañía incluye acertar en el producto que se quiere posicionar en el mercado (la competencia procedente de China es cada vez mayor) y en eliminar los problemas de costes, con el único objetivo de volver a la rentabilidad.»

Si leyeran estas líneas las personas de Ampo, es probable que pensaran que ha pasado muy poco tiempo desde que, a últimos de febrero del 2004, tomaron esta decisión de cambio organizacional. Muy poco tiempo, por todo lo que seguramente piensan que pueden hacer, y a la vez mucho, por todo lo que han experimentado en estos años. Ahora, 2010, cuando leemos la experiencia de Agria y pensamos a la vez en la de Ampo, vemos que «acertar en el producto que se quiere posicionar en el mercado» y «eliminar los problemas de costes» son retos a los que dar respuesta todos los días, ya que la sociedad y los mercados cambian de continuo.

Exprimir las posibilidades propias y las oportunidades supone esta doble faceta de eliminar esfuerzos superfluos —por ejemplo, costes— y de hacer crecer el proyecto acertando en el mercado o, como afirman Ramon Casadesus-Masanell (Harvard Business School) y Joan Enric Ricart (IESE Business School) en un estudio reciente, generando valor añadido para la sociedad.

Casadesus-Masanell y Ricart, en su línea de investigación en el modelo de negocio, han publicado hace unos meses el estudio Company Strategy: Business Model Reconfiguration for Innovation and Internationalization, que comienza con estas dos sencillas y lapidarias frases:

«La competitividad de un país es el resultado de la competitividad de las empresas en ese país. La competitividad de una empresa guarda relación con el modo como su modelo de negocio interactúa con el entorno, produciendo y ofreciendo lo que añade valor a los participantes en este entorno.»

Desde esta perspectiva, en las páginas de este nuevo estudio, ambos profesores prestan atención al modelo de negocio de Ros Roca, modelo del que indican que es aplicación de «un nuevo sistema de dirección empresarial desarrollado originariamente por la cooperativa vasca Irizar, basado en el poder compartido entre los trabajadores y los beneficios repartidos». Así es como Ros Roca ha podido desarrollar un modelo de negocio exitoso frente a sus competidores globales, añaden.

Este nuevo estudio toma como referencia con respecto al modelo Irizar el conocido estudio de caso en la Harvard Business School Irizar in 2005, desarrollado por Ramon Casadesus-Masanell y Jordan Mitchell, y con respecto al modelo de la multinacional Ros Roca, fundamentado en el primero, la monografía de Joan Enric Ricart Models de negoci per a una nova organització industrial. En este segundo estudio, leemos la siguiente crónica:

«Este modelo de gestión organizativa de Ros Roca, implantado únicamente en su sede española, está motivado por dar mayor protagonismo a las personas en la gestión de la empresa y conseguir una mayor participación e implicación en el proyecto de la empresa. Para hacer viable este modelo de gestión, se toma como referencia el ejemplo de la cooperativa Irizar y se ficha a Koldo Saratxaga como asesor de la implantación de este modelo organizativo dentro de la empresa y como consejero independiente.»

Y la expansión de Ros Roca está motivada por el valor añadido para la sociedad que han acertado a crear con su modelo de negocio, afirman en su nuevo estudio conjunto Casadesus-Masanell y Ricart:

«El modelo de negocio de Ros Roca genera en el consumidor una elevada predisposición a pagar mientras que sus costes se mantienen muy cerca de los de sus competidores.»

Este tema apasionante da para muchas páginas, y es lo que nos demuestran Ramon Casadesus-Masanell y Joan Enric Ricart con su fructífera línea de investigación. Pero no olvidemos otra gran experiencia que comparte Koldo Saratxaga: el éxito requiere saber cuándo hay que arrostrar pérdidas en el corto plazo a costa de retener lo más preciado que tiene una organización para disfrutar del éxito que ambiciona: las personas.

Y como hoy vamos de ejemplos, aquí tienes uno: la internacionalización de Irizar, modelo al que miran las organizaciones del Estado español y en todo el mundo; así lo indica El Exportador, publicación del ICEX, para el caso de la implantación en el mercado africano:

«Irizar lleva desde 2003 montando autocares de lujo para todo el sur de África. [...] La experiencia de Irizar es un buen botón de muestra: “Desde la planta de Johannesburgo ensamblamos autocares para su venta al mercado local, pero también a Mozambique, Zimbabue, y hemos vendido hasta en Tanzania y Uganda”, según explica Antonio Sánchez, director local de la empresa.»

Detrás de este éxito, o de este sueño, se encuentra esta experiencia que comparte Koldo Saratxaga y que hoy queremos invitarte a leer con las tripas:

«Muchos, en plena crisis, nos hipotecamos, pedimos créditos, nos metemos en más jaleos, y eso que tenemos al 30 o al 40% de las personas sin trabajo pero seguimos ahí, perdiendo dinero, pero mirando al futuro. Si maximizásemos el beneficio, habríamos echado a gente para recuperarla cuando escampe. Ya lo hice, durante meses, con Irizar, en Brasil, en China, en Marruecos, y es para mí un orgullo. Nadie en el mundo había hecho eso. Tomamos una decisión, creímos en las personas, confiamos en ellas. Sembramos, y recogimos: tras aquello, la gente nos devolvió aquella confianza con creces. Y es lo que estamos haciendo este año y medio en estas 16 organizaciones: sembrar a costa de muchas pérdidas para la propiedad, porque ésa es la mejor siembra de cara al futuro.»

Koldo Saratxaga en San Fermin Ikastola

Hoy sí que nos sentimos como en el día después de presentar El éxito fue la confianza, que ha supuesto la inauguración de la apasionante aventura editorial en K2K emocionando. Aún estamos rumiando el cúmulo de información que estaba ayer en los periódicos y ya empezando a leer el libro con intención de sacarle jugo, además de disfrutar y satisfacer nuestra curiosidad. Con una lectura no nos va a ser suficiente, como siempre en el caso de Koldo Saratxaga.

Veremos cómo interiorizar todo lo que comparten Koldo Saratxaga y Jabi Salcedo para sacar conclusiones prácticas. Claro que si las conclusiones son muchas, lo que puede ser apropiado es simplificarlas en una: es hora de hacer una revolución organizacional como las de K2K emocionando con NER, este Nuevo Estilo de Relaciones.

Las cosas no funcionan solas, como comprobamos continuamente, sino que dependen de nuestras decisiones y actuaciones. Una forma sofisticada de explicar esto es el más reciente estudio de Ramon Casadesus-Masanell, Harvard Business School, y Joan Enric Ricart, IESE Business School, sobre el modelo Saratxaga, compartido en esta página hace unos meses: From Strategy to Business Models and to Tactics (inicialmente titulado: Strategy vs. business models vs. tactics). Este estudio concibe el modelo Saratxaga como un conglomerado de decisiones afortunadas con consecuencias positivas.

Así lo entienden también en San Fermin Ikastola, de Pamplona, una cooperativa de enseñanza gestionada directamente por padres y madres y por profesoras y profesores. Han invitado a Koldo para que participe en una mesa redonda sobre educación, el próximo jueves 22, junto con Pello Salaburu. Lo leemos en Noticias de Navarra.

La mesa redonda inaugura los actos de celebración de los 40 años de San Fermin Ikastola, única en Navarra que imparte la enseñanza en euskera en todos los niveles, desde los 3 a los 18 años.

No sólo por su cercanía al euskera, idioma que Koldo entiende aunque les dice en Urtxintxa que no lo habla como lengua propia, lo que considera una asignatura pendiente, sino también por su pasión por la educación, Koldo Saratxaga puede encontrarse como pez en el agua entre emprendedores como los que llevan adelante San Fermin Ikastola. Desde que Joana y Ainara estuvieron en edad de ir a la ikastola y durante 25 años después, Koldo Saratxaga se implicó activamente con la ikastola de sus hijas. «Ahora ya no es lo mismo», les dice en Urtxintxa, «no hay tanta participación, hay más medios».

Los emprendedores y emprendedoras de San Fermin Ikastola están dispuestos a escuchar a Koldo sobre la educación y el desarrollo de proyectos educativos como la ikastola. Y entendemos que puedan lograr una sintonía con Koldo, pues poseen estos valores entre otros:

«- Proyecto global, con un modelo de gestión propio, que garantiza la continuidad en las relaciones personales y docentes.

- Más de 35 años de experiencia con un profesorado cualificado e implicado en el proyecto.

- Modelo cultural y educativo innovador y de confianza, plurilingüe, avalado por el trato humano y los resultados.

- Apostamos por un desarrollo integral de la persona: intelectual, físico, social y afectivo.

- El euskera como vehículo de comunicación que nos reafirma personal y colectivamente.

- Plurilingüismo; experiencia bilingüe que potencia el desarrollo intelectual y un plurilingüismo real (euskera, castellano , ingles, francés).

- Permanente comunicación y continua colaboración con padres y madres.

- Equipos básicos de gestión, orientadores, profesores de apoyo, que, coordinados adecuadamente, garantizan una atención integral y personalizada.

- Potenciamos el desarrollo de las capacidades: mostrar autonomía e iniciativa, ser creativo, respetar a los demás, compartir, colaborar...»

Muy bonita la foto que tenemos para empezar hoy nuestra página, tomada de Noticias de Navarra: niños y niñas de San Fermin Ikastola vestidos de artzaiak, pastores y pastoras. Así que estos niños saben adónde van, no son ovejas que siguen al rebaño. Aunque las ovejas son animales muy útiles, una persona como una oveja en rebaño lo tiene mal, según lo que leemos a Koldo Saratxaga en su entrevista «Hay que enseñar a los ejecutivos a compartir», donde habla de ello a propósito del arranque de Irizar hacia convertirse en una de las organizaciones más eficientes del mundo, como publicaría tiempo después The Economist:

«A las personas, si no saben hacia dónde van, les puede ocurrir como a las ovejas, que se precipitan hacia el barranco.

Lo que hicimos fue creer que las personas que estaban dentro tenían capacidad para sacar la empresa adelante. Aquella gente, que trabajaba en una compañía con 90 años de historia haciendo autocares, era la única con la que se podía seguir. Lo que ocurre es que estaban desorientados.»

Esta idea de Koldo es buen motivo de reflexión en este día en el que, al igual que todos los días, pensamos adónde vamos y cómo vamos.

«Hay que esperar a que la tierra esté esponjosa»

¿Qué tal estás, bienvenido y bienvenida visitante? ¿Te ha gustado el estudio sobre Koldo Saratxaga de Ramon Casadesus-Masanell y Joan Enric Ricart, HBS & IESE, que ayer compartíamos aquí?

Nosotros le hemos dedicado un buen rato y pensamos repetir la lectura, como solemos hacer con todos los estudios que vamos leyendo.

Nos ocurre como dice Diego Polo Román en su blog, que lee a Koldo Saratxaga reposando la lectura (y mostrando como acontecimiento casi insólito el hecho de leer).

El profesor Ramon Casadesus-Masanell es autor con Jordan Mitchell del estudio de caso Irizar en 2005, destinado a los programas de management de la Harvard Business School, como ayer recordábamos. Se escribió originalmente en inglés y tiene una traducción al español, realizada con miras al trabajo en clase, no a su comercialización como texto editado. Existe una traducción al francés, que puede adquirirse, por ejemplo, en la Cámara de Comercio e Industria de París. Puedes ver la ficha de publicación y acceder a la compra a través de este enlace.

El estudio de caso Irizar en 2005 se complementa con unas páginas tituladas Nota sobre la industria de autobús, que describen el contexto de este sector hasta el año 2008.

Y nuestra página hoy tiene como título esta frase que Koldo Saratxaga decía a los participantes en el I Foro Humano Europeo. La hemos tomado del vídeo de presentación de este Foro, que transcurre teniendo como fondo unas palabras de la charla de Koldo. Lo puedes ver entre nuestros vídeos.

Koldo habla aquí de la tierra y las personas, la siembra. En concreto, nos invita a «dejar» la tierra cuando se ve afectada por sucesos climáticos, como la lluvia, ante los que no puede hacer nada la persona que siembra.

Le oímos que hay que «dejar» a la tierra cuando llueve, no pisarla, permitir que hagan su trabajo otros agentes también ajenos a la voluntad humana, como son los muchos animales que reptan subterráneamente y favorecen así que circule el aire entre las raíces. Esto nos dice Koldo Saratxaga, como fruto de su experiencia constante en la huerta y para que nos sirva en nuestro día a día.

Y claro que nos sirve. Hoy destacamos esta idea porque hemos pensado en que resulta muy útil en la tarea de encontrar oportunidades y de identificarlas.

Para entender más esta idea de Koldo, ya que sus ideas y su sensibilidad a veces se nos escapan por nuevas y diferentes que nos resultan (y porque no queremos que se nos escapen), hemos leído una parte de su conversación con Koldo Aldai recientemente:

«La tierra siempre responde. La tierra siempre es agradecida. Es un ejemplo de gratitud, pero es preciso tener paciencia. A nada que le das, te lo devuelve multiplicado, pero hay que esperar. No podemos sembrar hoy y recoger mañana. La cosecha depende de nuestra sensibilidad y cuidados. Tenemos que evitar ese concepto tan arraigado en el mundo de cosechar continuamente. Todo el día con la espalda abajo y cosechando sin parar...

[...] La naturaleza es para compartirla, no para dominarla. A veces voy con mis nietas a la huerta, ellas ven cómo la cuido, ven que no le echo química… Cuando forzamos a las personas se rebelan, otro tanto ocurre con la naturaleza. Es cuando vienen los desastres.»

Todo esto, si llegamos a interiorizarlo, ¡cuántas cosas puede facilitarnos! Desde mentalmente hasta en las emociones y los sentimientos, la experiencia... Nos facilita la apertura a la realidad, por ejemplo. Y una aplicación que vemos a esto es la de evitar opiniones a priori sobre personas y cosas. Si dejamos tiempo, para que las personas y las cosas actúen e interactúen con nosotros, tendremos más base para formarnos unas ideas y tomar decisiones; hasta podemos descubrir oportunidades donde creíamos que lo sabíamos todo.

Esto puede enfocarse, por ejemplo, a encontrar trabajo o a ampliar mercado, por mencionar aspectos relacionados con la crisis que nos acompaña todos los días. A ti se te ocurrirán otras ideas a partir de esta propuesta de Koldo. A nosotros también se nos están ocurriendo unas cuantas más.

Hemos leído en esta semana noticias de personas que pierden su empleo en fábricas que se cierran. ¿Optarán algunas de estas personas por unirse y adquirir el negocio para proseguir la actividad? Es una decisión que han tomado personas de diversas organizaciones empresariales en lo que va de crisis, hace unos días lo leíamos en esta página.

Si optan por la búsqueda de trabajo o el encontrarlo, hoy contamos individualmente con notables ventajas en comparación con la crisis de comienzos de los 90, ya que un teléfono móvil está al alcance de prácticamente toda persona, al igual que el acceso a Internet y, por este medio, a una gran cantidad de información. Disponer de un punto de contacto que podemos llevar con nosotros y ampliar nuestro conocimiento son dos buenos apoyos que hace quince años no era tan fácil conseguir.

Por el contrario, tambien leíamos noticias en esta semana sobre otras organizaciones que reciben un salvavidas con la advertencia de que deben ser responsables porque no habrá una segunda vez para que les saquen de apuros. Esto decía Jean-Claude Trichet, el máximo responsable del Banco Central Europeo, al sector bancario.

En definitiva, las oportunidades se reparten de diferentes maneras entre las personas. Y si tenemos en cuenta las realidades que ha puesto en primer plano la conmemoración del Día de los Derechos Humanos, se nos puede ocurrir al respecto, desde nuestro mundo occidental, que somos afortunados. Como enfatizaba Koldo Saratxaga en su charla en Bizkaia Creaktiva, lo que en Europa consideramos carencias y estar bajo mínimos, en muchos lugares de África sería bienestar. Puedes ver esta charla entre nuestros vídeos.

Se nos ocurre también, entonces, que tener trabajo, incluido el trabajo de encontrar trabajo, debiera ser una obligación, y no ya individual, sino social, pues es un medio de generar oportunidades para nosotros y para otros.

Periódicamente se nos informa de las personas que han dejado de buscar empleo porque no confían en encontrarlo: ya sea a través de las Encuestas de Población Activa, el Banco de España, etc. Si no se encuentra trabajo, una solución, clásica y efectiva, es la de crearlo.

Crear empleo es lo que se proponen las organizaciones de la economía social, entre ellas, algunas de las que forman parte de gbe-ner, como Ampo o Grupo Hernández Zubizarreta.

Hasta mañana, bihar arte.

«Saratxaga tomó decisiones importantes que involucraban a la totalidad de Irizar»

Hoy compartimos un nuevo avance de los profesores Ramon Casadesus-Masanell (Harvard Business School) y Joan Enric Ricart (IESE) sobre lo que, en términos académicos, denominan
«modelo de negocio» creado por Koldo Saratxaga. El título de nuestra Actualidad hoy es parte de una de las frases que podemos leer en sus páginas.

Con este estudio, titulado* Strategy vs. business models vs. tactics, ambos profesores adelantan un paso más en su línea de investigación en torno a los conceptos «modelo de negocio», «estrategia» y «táctica». Esta línea es desarrollada tanto individualmente por Ramon Casadesus-Masanell y por Joan Enric Ricart, como en colaboración entre sí y con profesores de otros centros académicos. (* En la revisión de este estudio, ralizada en noviembre 2009 y publicada en febrero 2010 on-line y abril 2010 en papel, en la revista Long Range Planning, el estudio ha pasado a titularse: From Strategy to Business Models and to Tactics. El título actual se ha actualizado también en el enlace de IESE al documento que incluimos en la mención del primer título.)

Forma parte de esta investigación el estudio de Irizar. En concreto, el estudio del modelo gerencial y financiero creado durante los 14 años (1991-2005) en los que Koldo Saratxaga fue Coordinador General de Irizar Ormaiztegi y sería también el máximo responsable de Irizar Group.

Irizar en 2005, de Ramon Casadesus-Masanell y Jordan Mitchell, es un hito en esta línea, pues es el estudio de caso a través del que las sucesivas promociones de alumnos de la Harvard Business School tienen la oportunidad de conocer Irizar. Es un reconocimiento importante que en la mayor escuela de negocios del planeta se estudie a la carrocera de Ormaiztegi, tan importante que figura como una tarjeta de presentación habitual cuando se trata de hablar de Koldo Saratxaga o de Irizar. En su prólogo a Un nuevo estilo de relaciones, Antonio Garrigues Walker nos invita a reparar en que esta atención dedicada a Irizar responde a fundados motivos. «El caso de Irizar que se describe con todo detalle en el libro ha llegado a convertirse en un caso de estudio en la Harvard Business School, lo cual es cosa seria. En ese centro no suelen ocuparse de temas menores y superficiales.» Son unas palabras que hemos citado aquí alguna vez por su amable invitación a reflexionar sobre un dato que, de tanto repetirlo, nos puede parecer que Irizar desde siempre ha sido estudiado en Harvard.

Irizar en 2005 tiene un suplemento titulado Nota sobre la industria del autobús, que expone brevemente el estado actual global de este sector, en cuanto a la producción y el mercado, y describe a los principales fabricantes mundiales.

Además, Ramon Casadesus-Masanell y Joan Enric Ricart han elaborado también el estudio Competing through Business Models, en el que Irizar se incluía como estudio de caso anexo. Esta investigación ha sido utilizada por ambos profesores como texto de estudio en sus clases en Harvard Business School, IESE y Cass Business School (Londres).

Otros dos estudios de esta línea de investigación que atañe a Irizar y a Koldo Saratxaga son los titulados Irizar y Modelos de negocio, los dos de Joan Enric Ricart, quien los ha empleado, entre otros momentos, en la Escuela de Dirección PAD de Perú, para las clases de actualización de Presidentes y Gerentes.

Hasta aquí unos cuantos ejemplos, todos ellos ya incluidos en nuestro espacio de Estudios-Ikasketak sobre el modelo Saratxaga o modelo Irizar.

Y hoy tenemos esta novedad, el estudio mencionado Strategy vs. business models vs. tactics, publicada a comienzos de este curso académico 2009-2010. Un estudio que se propone deslindar estos tres conceptos que contiene su título y se ocupa de la compañía aérea Ryanair, de Irizar, Telmore y Betfair. Incorporaremos este nuevo avance a nuestra web de Estudios, al igual que otras novedades bibliográficas que vamos compartiendo en esta página, como el último libro de Félix Lareki.

Lo que atrae a investigadores como Ramon Casadesus-Masanell y Joan Enric Ricart es el brillo de la cosecha de Irizar y, una vez que se acercan, quieren saber cómo se ha producido la siembra, entender cómo se genera una realidad de estas características, con personas satisfechas, con éxito económico notable...

Para conocer este secreto de Irizar, han elaborado una lista con las 17 decisiones que a su modo de ver caracterizan el nuevo modelo de negocio de Irizar durante la dirección de Koldo Saratxaga. Empiezan por los equipos autogestionados y terminan en compartir los beneficios o las pérdidas que se produzcan (páginas 9-10). Las demás decisiones consideradas corresponden casi todas a los dos aspectos que revelan estos dos extremos: organización del trabajo y decisiones financieras, más alguna otra como el hecho de que Irizar se encuentra en una localidad pequeña y que tiene «obsesión por la comunicación» entre sus personas.

Casadesus-Masanell y Ricart explican a continuación que estos 17 rasgos indican cómo se estableció el nuevo Irizar (página 10), pero no lo que hace. Para entenderlo, nos dicen, debemos mirar a las consecuencias de estas decisiones. La figura que ilustra hoy nuestra Actualidad-Gaur egun, incluida en la página 10 del estudio, es el gráfico que han hecho los autores para mostrar cómo se relacionan las decisiones y sus consecuencias, «y cómo trabaja la máquina».

Entre otras conclusiones, los autores sostienen: «Al rediseñar cómo trabajaba Irizar, Saratxaga creó efectivamente un nuevo modelo de negocio».

Esperamos que te guste este estudio y que además sea un buen apoyo para llegar a diferenciar, también en el terreno académico, lo que es un «modelo de negocio» y un «estilo» según la innovación producida por un Nuevo Estilo de Relaciones, gracias a Koldo Saratxaga, pero también gracias a cada organización que asume a su manera este estilo.

No sabemos adónde nos llevará esta innovación de un Nuevo Estilo de Relaciones y en este caso parece que los estudios académicos irán detrás, facilitándonos apreciarla y potenciarla, como nos suele pasar con las muchas páginas que se han escrito ya. De momento lo que sí sabemos es que en gbe-ner tienen la intención de llegar tan lejos como llegan los sueños: «Nuestro estilo es generar una dinámica innovadora, que te lleve a un sueño», afirma Koldo Saratxaga. Con esta idea nos quedamos hoy.

Hasta mañana.

Koldo Saratxaga: la referencia de un estilo (III)

Lo prometido es deuda, de manera que hoy tenemos en nuestra página a Koldo Saratxaga como un referente, en este caso, un referente para construir la realidad de las organizaciones, su día a día.

En cuanto a este tema, estamos fuera de todas las expectativas creadas hasta ahora en torno a Koldo Saratxaga y al llamado «modelo Irizar» o «modelo Saratxaga», del que sus protagonistas actuales —1.300 en gbe-ner— desean enfatizar la libertad e individualidad que requiere, y no ya que permite. En cada organización y persona existe de una forma. Cada persona a su Estilo vive su vida laboral con un cúmulo de valores, sentimientos, pensamientos... que empiezan por sentir que las organizaciones son «proyectos basados en las personas».

En la Harvard Business School, el estudio de caso «Irizar in 2005» sobre el «modelo Saratxaga» o «modelo Irizar» concluye su presentación con esta pregunta de sus autores, profesores Casadesus-Masanell y Mitchell: «En estos momentos, junio de 2005, Saratxaga había tomado la decisión de dejar su puesto de líder. Muchos expertos consideraban los anteriores logros de la organización y se preguntaban cómo iba a continuar prosperando Irizar sin la presencia de Saratxaga.»

Lo que quedó fuera de los esquemas mentales de ambos autores y profesores de la primera escuela de negocios del planeta es la vida del modelo Saratxaga fuera de Irizar. ¿Aún no sentían, aunque ven y describen, la realidad de este estilo de vida como una realidad en sí misma y por lo tanto trasplantable a toda persona y organización? Parece que no. Efectivamente, ven y describen este modelo, con todo detalle, pero, en su sorpresa, se preguntan si es verdad que existe este modelo de gestión o si Irizar ha cambiado gracias a circunstancias como el liderazgo de Koldo Saratxaga.

Estamos en la era de las IT, pero la realidad sigue yendo mucho más deprisa que los recursos digitales. El llamado «modelo Irizar» o «modelo Saratxaga» avanzaba y avanza mucho más rápido de lo que pueden procesar los laboratorios académicos, hasta los de Harvard, con recursos informáticos privilegiados.

Hace muy poco tiempo, el llamado «modelo Irizar» liderado por Koldo Saratxaga constituía una realidad insólita, ni siquiera había había palabras para reflejarlo. Ayer recordábamos en esta página la afirmación que hace Koldo Saratxaga en su libro Un nuevo estilo de relaciones acerca de la necesidad de un nuevo léxico.

Empresas, periodistas y público se acercaban a Koldo y a Irizar con la curiosidad de ver qué pasaba allí. Se sabía que triunfaba, tenía éxito, pero que no tenía parangón en la realidad próxima, ni su éxito ni su estilo. Una rara avis. Como muestra de ello, podemos releer la presentación redactada por Cinco Días para una entrevista con Koldo hace nueve años escasos:

«Koldo Saratxaga, coordinador general de Irizar Group, una empresa integrada en Mondragón Corporación Corporativa (MCC), tiene las ideas claras. Ingeniero técnico y con varios cursos de posgrado a sus espaldas, asegura que en Irizar hay un modelo propio de gestión. La verdad es que deben tenerlo. No hay jefes, la autonomía de cada trabajador está muy arraigada y términos como equipo, personas y satisfacción de los clientes han servido para calar en un colectivo que en 10 años sacó a un empresa dedicada al carrozaje de autocares de su situación de pérdidas y la convirtió en una multinacional con plantas en China, México, Brasil, Marruecos y la que montará en India. Factura ya 44.000 millones. Ha conseguido varios galardones por su gestión, rubricados en 2000 con el Premio Europeo a la Excelencia Empresarial. Hace una semana presentó a nivel mundial su nuevo autocar, en el que han invertido más de 3.000 millones.»

La primera pregunta que el periodista hace a Koldo Saratxaga incide aún en lo desconocido y original de este modo de vida: «En 10 años ha dado una vuelta a la empresa que lidera. ¿Hay alguna receta especial?».

Hoy en día, este modo de vida ha avanzado pasos gigantescos en su comunicación y difusión, aunque sigue siendo casi tan insólito en la realidad. El instinto marketiniano de diversas personas y organizaciones ha mimetizado algunas de las expresiones de este modo de vida, con el deseo de vender mejor, de dar buena imagen, de guardar la llamada corrección política, etc. Está bien, es el primer reconocimiento de que esta forma de vida es lo que las personas esperan y desean.

En la realidad, mientras tantas personas y organizaciones buscan alrededor que las circunstancias cambien para salir adelante, hemos encontrado a los pioneros de gbe-ner y al mismo tiempo el hilo conductor que es Koldo Saratxaga.

Hoy mismo hemos encontrado la experiencia de Estudio·k, una de las organizaciones que forman parte de gbe-ner, en la última de las sesiones del Foro de Experiencias Saratxaga. Estudio·k es un estudio de arquitectura y una cooperativa. Puedes visitar su web para conocerles mejor.

En el Foro de Experiencias Saratxaga han estado Iñaki, Yolanda y Aitor y tenemos la crónica de esta jornada gracias a Borja Lastra (en este enlace puedes leer algunas de las crónicas anteriores; hay más en el blog BFA Mugalariak). Esta crónica aporta tantos detalles de relieve que al leerla nos parecía casi que habíamos estado allí, es todo un retrato de NER, el Nuevo Estilo de Relaciones. No tenemos foto de la sesión para mostrar, pero a Iñaki Arrieta le tenemos en la foto de la mesa de gbe-ner en la rueda de prensa. Puedes verla en la presentación de diapositivas en esta página y en nuestra actualidad/gaur egun del 17 de octubre. Una foto que incluso se puede poner como fondo en la pantalla del ordenador, nosotros lo hemos hecho así, para ver a los representantes de gbe-ner todos los días y convencernos de que no hemos soñado y de verdad empieza una nueva era en las organizaciones empresariales.

Bien, pues como hemos hecho hasta ahora a menudo con las crónicas del Foro de Experiencias Saratxaga, te invitamos a leer esta experiencia de Estudio·k desde este ángulo de innovación. No es un ejercicio de lectura lo que te proponemos, sino un tiempo de reflexión con las tripas.

Mañana nos encontrarás aquí, para compartir lo que hemos rumiado de esta experiencia de Estudio·k. Hoy, después de leerla varias veces, no sabíamos por dónde empezar, dada la densidad de experiencias y sentimientos que han puesto sobre la mesa Iñaki, Yolanda y Aitor, y que conocemos gracias a Borja.

«La innovación constante surge de la riqueza de las relaciones personales»

«La innovación constante surge de la riqueza de las relaciones personales». Es una experiencia de Koldo Saratxaga, el balance de años entre personas en una organización empresarial.

Nos hemos fijado en que Koldo dice la «riqueza», no la «competencia» o la «rivalidad», y nos remite así a la idea de sumar y acumular valor. Te preguntarás qué hacemos tratando este tema en medio de un largo fin de semana, dedicado al descanso, a los seres queridos, etc. Por eso precisamente, porque nos hemos acordado de la charla «Hacia un nuevo concepto de la organización empresarial», donde Koldo pregunta a los asistentes por qué a las personas de nuestra familia las consideramos así, personas, y cuando llegamos al trabajo no vemos que los seres humanos que encontramos allí son personas.

Estos días en los que disfrutarás de más tiempo libre para simplemente prestar atención a las personas a tu alrededor son una buena ocasión para pensar en cuánto vale un ser humano, un valor algo misterioso, porque no se puede indicar con exactitud, ni pesar ni medir. Pero también un valor sorprendente porque no sabemos hasta dónde puede llegar una persona apoyada por el cariño, la confianza y más sentimientos positivos. Es una experiencia cotidiana que seguramente habrás realizado más de una vez.

Pero también hemos de tener la oportunidad de aplicar lo aprendido y esto no siempre es posible en un modelo piramidal, donde nadie nos pregunta qué sabemos hacer, qué podemos hacer, sino que nos ordenan hacer algo. Por ello, uno de las primeros sentimientos de las personas que disfrutamos de NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, es tal vez el de valorar que en cualquier momento disponemos del espacio —espacio de libertad— y de la posibilidad —porque no hay jefe que lo impide, sino líderes que lo fomentan— de juntarnos para hablar de por dónde vamos a ir, qué vamos a hacer para dar buena respuesta al cliente.

Hemos buscado mucho hoy para escribir este post y hemos estado leyendo sobre la Teoría de la Decisión, por ejemplo, sobre las Relaciones Intraempresariales... Sobre Relaciones Forzadas (un tema relacionado con la Creatividad y el Brainstorming). Nos hemos documentado tranquilamente acerca de unos cuantos temas. Sin embargo, ¿sabes cuál es la conclusión, bienvenido y bienvenida visitante?

La conclusión es que Koldo Saratxaga ha creado una importante innovación, que debe estudiarse en sí misma, que está acreditada por el éxito en su aplicación y que en algunos aspectos hemos de estudiar esta aportación de Koldo como algo original, tal como ya han subrayado estudios tan importantes como el de Enric Ricart, IESE, y Ramon Casadesus-Masanell, Harvard Business School, quienes afirman: «Koldo Saratxaga ha ideado un modelo de gestión radicalmente nuevo» (2008).

Por lo tanto, nuestra búsqueda de hoy nos lleva a sugerirte que leas los libros de Koldo Saratxaga, en especial Un nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat. Si ya lo has leído, te invitamos a releerlo. Nosotros también lo hacemos. Es necesario releer este lenguaje rompedor y novedoso porque la formación que recibimos y la experiencia que tenemos es otro lenguaje muy diferente y tal vez a la primera, aunque nos parezca incluso muy bonito, no nos enteramos de mucho. Hay que insistir, al igual que en la práctica.

Bihar arte. Hasta mañana, aquí nos encontrás, fielmente en nuestra página.

«Una potente inteligencia espiritual, profundamente integrada en una férrea disciplina humanista»

«“Me gustan los retos”, confesó Koldo Saratxaga. Uno de sus retos actuales es difundir la experiencia de Irizar en empresas y universidades, con el propósito de que otros proyectos se beneficien de ella.» Estas palabras pertenecen a la crónica de una charla de Koldo en la Universidad de Cantabria.

Un día, previsto con antelación, Koldo Saratxaga abandonó el terreno seguro y conocido de Irizar y asumió el reto, la incertidumbre y el riesgo de compartir estas ideas que llamamos modelo Saratxaga o modelo Irizar. Esta decisión es una suerte para muchas personas y organizaciones. Además, es una garantía del modelo Saratxaga. Los logros y la seguridad de Koldo Saratxaga son dos importantes cimientos de esta nueva etapa que ha querido dedicar, junto con su equipo en K2K emocionando, a difundir esta forma innovadora de llevar adelante una organización empresarial: «Saratxaga ha ideado un modelo de gestión radicalmente nuevo», concluyen Ramon Casadesus-Masanell (Harvard Business School) y Joan Enric Ricart (IESE Business School) en su estudio Competing Through Business Models.

«No cabe la menor duda de que en el caso de Koldo Saratxaga —como en el caso del japonés Matsushita— nos encontramos ante una persona dotada de una potente inteligencia espiritual, profundamente integrada en una férrea disciplina humanista», escribe Javier Elorriaga en su artículo «Ejemplo de empresarios». Estas palabras nos hacen pensar en si Koldo Saratxaga será la excepción a la opinión de Jon Arrieta: «En Estados Unidos hay filósofos que dirigen empresas. Aquí, eso es impensable».

Koldo Saratxaga comparte ideas y comparte el modo de hacerlas realidad. Ante personas que se presentan como expertos, especialistas, pensadores, líderes, etc. estamos acostumbrados a encontrar lo primero, y no es poco. Pero Koldo Saratxaga nos sorprende radicalmente al darnos la llave hacia la realidad. Nos permite participar del éxito gracias a estas claves de realización que tal vez nunca hubiéramos logrado por nuestros medios, oportunidades o características.

Lo que no transmite Koldo Saratxaga es dar las cosas hechas o hacerlas él por cada organización o persona. Esto es obvio, aunque no estará de más recordarlo ahora que tantas noticias nos están haciendo presente la propensión que tenemos las personas a buscar quien resuelva nuestra vida en nuestro lugar; en definitiva, lo inclinados que estamos a la comodidad. «El binomio libertad-responsabilidad es el rasgo más característico de este esquema», destacaba con perspicacia Noticias de Gipuzkoa al reseñar la presentación del libro Un nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat.

El modelo Saratxaga no es fácil, no es magia. Y una organización empresarial es un proyecto que merece respeto, cuidados, mimo, esfuerzo, ilusión... El modelo Saratxaga es un modelo de futuro y una organización empresarial es un proyecto de trascendencia, al que dedicar un esfuerzo serio, aunque, en el caso de los proyectos basados en las personas, el esfuerzo implica bienestar, además de fortaleza económica.

Te invitamos hoy en nuestra página de actualidad al placer de la siembra. En un sentido literal, quiso disfrutar de él Asier López, tras asistir a una charla de Koldo, y nos lo cuenta recientemente en su blog Girando con el mundo: «Mi experiencia en la plantación de una tomatera pequeña fue hace ya unos años cuando realizaba un Master de dirección de proyectos de Mondragon Unibertsitatea en Eskoriatza. Todo empezó después de asistir a una charla de Koldo Saratxaga en una charla de emprendedores en Lea Artibai en la que insistía en la labor de la siembra y del cuidado de la cosecha, dejando en un segundo plano la cosecha».

La Harvard Business School y el modelo Saratxaga: Irizar in 2005. Case Study

Bienvenido y bienvenida visitante a esta web, ¿conoces que Koldo Saratxaga y el modelo Irizar se estudian en la Harvard Business School? Probablemente sí, pues es muy frecuente al presentar a Koldo decir que su modelo está en la Escuela de Harvard. Hoy compartimos contigo la referencia a este importante estudio.

«El caso de Irizar ha llegado a convertirse en un caso de estudio en la Harvard Business School, lo cual es cosa seria. En ese centro no suelen ocuparse de temas menores y superficiales», escribe Antonio Garrigues Walker entre los primeros párrafos de su prólogo en Un nuevo estilo de relaciones.

La HBS, número 1 entre las escuelas de negocios en el mundo, imparte en sus aulas el estudio de caso Irizar in 2005, realizado por Ramón Casadesus-Masanell y Jordan Mitchell y publicado en septiembre de 2006.

El estudio describe con detalle el modelo Irizar, esencialmente en términos de ideas y valores. Al finalizar, plantea el reto que hará que merezca la pena continuar estudiando el modelo Irizar:

«En junio de 2005, Saratxaga decidió abandonar Irizar. Muchos expertos, al considerar los logros de la organización, se preguntan cómo conseguirá continuar prosperando Irizar sin Saratxaga. […] Durante sus catorce años de liderazgo, Koldo Saratxaga ha pedido constantemente a todas las personas de Irizar que piensen cómo será [Irizar] en el futuro. La organización ha crecido sin pausa durante los pasados catorce años y Saratxaga ha decidido marcharse. Después de implantar en ella la orientación exclusiva al cliente y un sistema de producción basado en equipos, Saratxaga se pregunta cómo se conducirá Irizar, cómo será e irá cambiando para encontrarse con el futuro.»

Ramon Casadesus-Masanell ha continuado analizando el interrogante con el que concluye su Case Study para la HBS y en un estudio posterior analiza la novedad y originalidad del modelo Saratxaga. Este estudio, realizado en colaboración con el profesor Joan Enric Ricart, del IESE, se titula: Competing through business models.

La creatividad, generadora de innovación, tanto de Koldo Saratxaga como de su modelo de gestión, ha atraído estudios específicos, como el libro que nos ofrece Reinhard Friedmann, profesor en la Universidad Central de Chile: Arte y gestión. Una poética para el gerente del tercer milenio.

Reinhard Friedmann se ha fijado en cómo aplica Koldo Saratxaga la idea de banda de jazz al funcionamiento de una organización empresarial.

Friedmann opina:

«Para Irizar, la banda de jazz ha servido como referente para el diseño de una nueva forma para organizarse: la organización en constante aprendizaje.

Se trata de un tipo de organización que es capaz de adoptar rápida y eficazmente cambios fundamentales.

Saratxaga establece la diferencia entre el Jazz o la Orquesta sinfónica: Lo mío es el jazz, no es la orquesta sinfónica, desde el punto de vista del modelo organizacional. En el jazz prima la improvisación, hay iniciativa, hay ritmo, y al final se logra un resultado armónico. Se percibe la creatividad, incluso cada músico toca más de un instrumento; están permanentemente creando y, sin embargo, nadie les dirige, es un equipo que innova, en tanto que la orquesta clásica repite o interpreta una partitura que no es suya.»

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En numerosas ocasiones, como por ejemplo en su libro Un nuevo estilo de relaciones, afirma Koldo Saratxaga que la innovación es la naturaleza de las organizaciones, su forma de ser. Y también la relaciona con el arte en un artículo publicado con motivo del año de la innovación en Euskadi, «La innovación como cosecha. ¿Y la siembra?»:

«Desde esa posición de importancia, de actores del proyecto, las personas que están bien informadas, que han compartido una visión de futuro, que se sienten motivadas, que se mueven en entornos de confianza y libertad, sólo necesitan, con la formación adecuada, tener oportunidades para poder ejercer sus capacidades creativas y emprendedoras. Y explorar nuevas opciones. Éste es un camino que deben seguir las organizaciones, no detenerse en lo conocido, sino permitir que más y más personas transiten por nuevos caminos, cometan errores, experimenten, con el fin también de obtener nuevos conocimientos.

La innovación está más cerca del arte que de la lógica y la razón. La creatividad de donde surgen las grandes ideas se cultiva cuestionando y yendo más allá del conocimiento acumulado hasta entonces. Sólo se crece en conocimiento si se tienen nuevas experiencias.»

Enlaces

(1) Irizar in 2005, Ramon Casadesus-Masanell y Jordan Mitchell. Fondo editorial de la Harvard Business School http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/item_detail.jhtml;jsessionid=NG2GJR4OMFTFEAKRGWDSELQBKE0YIISW?id=706424&_requestid=51748

(2) Irizar en 2005, Ramon Casadesus-Masanell y Jordan Mitchell. Traducción al castellano. Fondo editorial del IESE Business School http://iesep.iese.edu/fichaProducto.aspx?sigla=HBS-9707S14

(3) Competing through business models, Joan Enric Ricart y Ramon Casadesus-Masanell. IESE Working Paper http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0713-E.pdf

(4) Entrevista con Reinhard Friedmann, autor de Arte y Gestión. Una poética para el gerente del tercer milenio http://www.cipolcentral.cl/html/noticias_entrevista_libro_arte_gestion.html

(5) Artículo de Koldo Saratxaga La innovación como cosecha. ¿Y la siembra?

«Lo que nos interesa, en suma, es compartir esos intangibles que vamos a utilizar para conseguir los tangibles» (III): un modelo radicalmente nuevo

Cuando se publicaba ¿Sinfonía o jazz?, los «intangibles» eran una de las tendencias novedosas en la dirección y la gestión empresarial. Surgieron como una de las aplicaciones en el terreno económico del concepto de «inteligencia emocional», que había cristalizado a finales de los noventa, aunque hay quien ha señalado su primer precedente en Darwin, es decir, a mediados del siglo XIX.

Los «intangibles» estaban de moda desde hacía tiempo y en torno a ellos se habían escrito libros, ensayos y estudios, se habían propuesto modelos de gestión e incluso se habían creado organizaciones.

El término «intangibles» aparecía así en contextos diversos y hoy ha quedado como una de las palabras que forman parte del vocabulario empleado en la comunicación empresarial, principalmente.

¿Diríamos que Koldo Saratxaga se sitúa en las estela de pensadores y ejecutivos que, en las fechas contemporáneas a la publicación de ¿Sinfonía o jazz?, ideaban complejas arquitecturas empresariales a base de «intangibles» con la finalidad declarada de incrementar los beneficios?

En los párrafos de ¿Sinfonía o jazz? que ocupan nuestra página de actualidad, y que hemos compartido estos dos días anteriores, 19 y 20, Koldo Saratxaga simultanea con significado equivalente estos términos:

«cómo vamos a realizar la siembra» = «intangibles» = «compartir ideas con visión de futuro» = «todo eso que está entre líneas» = «los valores y las capacidades»

Es decir, Koldo habla aquí de intangibles igual que de valores y capacidades, y de la siembra y del compartir ideas.

Por lo tanto, nos equivocaríamos si clasificásemos a Koldo en una determinada tendencia por el uso de un término, en este caso «intangibles», pero pudiera suceder lo mismo con cualquier otro, como, por ejemplo, «caos organizado» o «equipos multidisciplinares autogestionados».

Para el caso que nos ocupa, quizá nuestro análisis debiera empezar, por ejemplo, en torno al por qué este número de términos equivalentes en el solo espacio de siete párrafos.

La primera conclusión que nos sugiere a simple vista es que Koldo se expresa con la meta de comunicar, en todos los niveles de una persona y a todos los estratos que hay en una organización: la imagen familiar de la siembra, el término más ejecutivo de intangibles, la apelación a una de las preocupaciones fundamentales de la existencia de toda persona: el futuro, otra imagen familiar con la que nos invita a abrir los ojos a lo que no es evidente: leer entre líneas, la apelación a la conciencia de la fuerza interior, etc.

La segunda conclusión, entonces, sería que no es posible encerrar a Koldo en una etiqueta, ni podremos comprenderlo a base de la llamada «crítica hidrológica» o «crítica hidráulica», es decir, de la búsqueda de «fuentes» de sus ideas.

Habremos de aceptar, o empezar a rumiar, que «Koldo inventó un modelo de gestión radicalmente nuevo.» Así lo afirman los profesores Ramon Casadesus-Masanell (Harvard Business School) y Joan Enric Ricart (IESE Business School) en su estudio Competing through business models, página 21.

Desde nuestra actualidad de hoy, éstas son las ideas que deseamos ofrecer a quienes pasen hoy por aquí con la intención de ver quién es y qué hace Koldo Saratxaga y lo que se hace en K2K emocionando.

Y proponemos leer las breves páginas de los dos días precedentes, ahora con un subtítulo que les hemos añadido: «liderar y «trabajar en equipo».