Los responsables de la Reingeniería de Compras en la firma Agria Hispania estaban en nuestra página anterior, ayer, 7 de mayo. Nos los presentaba Joana Saratxaga, en un nuevo artículo que comparten K2K emocionando. Es una suerte poder conocer cómo se desarrolla el Nuevo Estilo de Relaciones y van caminando al futuro las personas.
Toda esta experiencia nos sirve para avanzar nosotros también, intentando sacar el máximo partido de oportunidades y recursos: el ingenio, la experiencia, el capital, el tiempo...
Esto que nos cuenta Joana que hacen en Agria con la Reingeniería de Compras: tener buenos proveedores, buen material y equipamiento, menor gasto... nos sugiere que el camino al futuro requiere aprovechar al máximo la energía para expansionar nuestro proyecto, algo que supone evitar callejones sin salida y actuar con el dinamismo propio de la visión de futuro. ¿Un ejemplo de esta sugerencia que nos ha transmitido el artículo de Joana? Aquí lo tienes: la decisión de Ampo de pasar al Nuevo Estilo de Relaciones. Está narrada por Kirru Artea:
«El responsable de Irizar ha acudido al rescate de Ampo llamado por los propios socios-trabajadores de la cooperativa guipuzcoana, que estimaban que la firma tenía serios problemas de gestión. Pérdida de mercado, altos costes y la rentabilización de las importantes inversiones estaban lastrando su balance y la cuenta de resultados.
Saratxaga y su equipo tienen claro cuál es el manual para dar la vuelta a una empresa. Así, están implementando el modelo Irizar, aprobado en asamblea por el 98,6% de la plantilla de Ampo.
La estrategia principal pasa, según Saratxaga, por incidir en un proyecto basado en las personas (comunicación interna, puesta en marcha de diferentes equipos de trabajo, etc.). Además, el libro para reflotar la compañía incluye acertar en el producto que se quiere posicionar en el mercado (la competencia procedente de China es cada vez mayor) y en eliminar los problemas de costes, con el único objetivo de volver a la rentabilidad.»
Si leyeran estas líneas las personas de Ampo, es probable que pensaran que ha pasado muy poco tiempo desde que, a últimos de febrero del 2004, tomaron esta decisión de cambio organizacional. Muy poco tiempo, por todo lo que seguramente piensan que pueden hacer, y a la vez mucho, por todo lo que han experimentado en estos años. Ahora, 2010, cuando leemos la experiencia de Agria y pensamos a la vez en la de Ampo, vemos que «acertar en el producto que se quiere posicionar en el mercado» y «eliminar los problemas de costes» son retos a los que dar respuesta todos los días, ya que la sociedad y los mercados cambian de continuo.
Exprimir las posibilidades propias y las oportunidades supone esta doble faceta de eliminar esfuerzos superfluos —por ejemplo, costes— y de hacer crecer el proyecto acertando en el mercado o, como afirman Ramon Casadesus-Masanell (Harvard Business School) y Joan Enric Ricart (IESE Business School) en un estudio reciente, generando valor añadido para la sociedad.
Casadesus-Masanell y Ricart, en su línea de investigación en el modelo de negocio, han publicado hace unos meses el estudio Company Strategy: Business Model Reconfiguration for Innovation and Internationalization, que comienza con estas dos sencillas y lapidarias frases:
«La competitividad de un país es el resultado de la competitividad de las empresas en ese país. La competitividad de una empresa guarda relación con el modo como su modelo de negocio interactúa con el entorno, produciendo y ofreciendo lo que añade valor a los participantes en este entorno.»
Desde esta perspectiva, en las páginas de este nuevo estudio, ambos profesores prestan atención al modelo de negocio de Ros Roca, modelo del que indican que es aplicación de «un nuevo sistema de dirección empresarial desarrollado originariamente por la cooperativa vasca Irizar, basado en el poder compartido entre los trabajadores y los beneficios repartidos». Así es como Ros Roca ha podido desarrollar un modelo de negocio exitoso frente a sus competidores globales, añaden.
Este nuevo estudio toma como referencia con respecto al modelo Irizar el conocido estudio de caso en la Harvard Business School Irizar in 2005, desarrollado por Ramon Casadesus-Masanell y Jordan Mitchell, y con respecto al modelo de la multinacional Ros Roca, fundamentado en el primero, la monografía de Joan Enric Ricart Models de negoci per a una nova organització industrial. En este segundo estudio, leemos la siguiente crónica:
«Este modelo de gestión organizativa de Ros Roca, implantado únicamente en su sede española, está motivado por dar mayor protagonismo a las personas en la gestión de la empresa y conseguir una mayor participación e implicación en el proyecto de la empresa. Para hacer viable este modelo de gestión, se toma como referencia el ejemplo de la cooperativa Irizar y se ficha a Koldo Saratxaga como asesor de la implantación de este modelo organizativo dentro de la empresa y como consejero independiente.»
Y la expansión de Ros Roca está motivada por el valor añadido para la sociedad que han acertado a crear con su modelo de negocio, afirman en su nuevo estudio conjunto Casadesus-Masanell y Ricart:
«El modelo de negocio de Ros Roca genera en el consumidor una elevada predisposición a pagar mientras que sus costes se mantienen muy cerca de los de sus competidores.»
Este tema apasionante da para muchas páginas, y es lo que nos demuestran Ramon Casadesus-Masanell y Joan Enric Ricart con su fructífera línea de investigación. Pero no olvidemos otra gran experiencia que comparte Koldo Saratxaga: el éxito requiere saber cuándo hay que arrostrar pérdidas en el corto plazo a costa de retener lo más preciado que tiene una organización para disfrutar del éxito que ambiciona: las personas.
Y como hoy vamos de ejemplos, aquí tienes uno: la internacionalización de Irizar, modelo al que miran las organizaciones del Estado español y en todo el mundo; así lo indica El Exportador, publicación del ICEX, para el caso de la implantación en el mercado africano:
«Irizar lleva desde 2003 montando autocares de lujo para todo el sur de África. [...] La experiencia de Irizar es un buen botón de muestra: “Desde la planta de Johannesburgo ensamblamos autocares para su venta al mercado local, pero también a Mozambique, Zimbabue, y hemos vendido hasta en Tanzania y Uganda”, según explica Antonio Sánchez, director local de la empresa.»
Detrás de este éxito, o de este sueño, se encuentra esta experiencia que comparte Koldo Saratxaga y que hoy queremos invitarte a leer con las tripas:
«Muchos, en plena crisis, nos hipotecamos, pedimos créditos, nos metemos en más jaleos, y eso que tenemos al 30 o al 40% de las personas sin trabajo pero seguimos ahí, perdiendo dinero, pero mirando al futuro. Si maximizásemos el beneficio, habríamos echado a gente para recuperarla cuando escampe. Ya lo hice, durante meses, con Irizar, en Brasil, en China, en Marruecos, y es para mí un orgullo. Nadie en el mundo había hecho eso. Tomamos una decisión, creímos en las personas, confiamos en ellas. Sembramos, y recogimos: tras aquello, la gente nos devolvió aquella confianza con creces. Y es lo que estamos haciendo este año y medio en estas 16 organizaciones: sembrar a costa de muchas pérdidas para la propiedad, porque ésa es la mejor siembra de cara al futuro.»
