II made by ner (Un proyecto común = Un éxito compartido, Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua)

Una nueva edición del encuentro made by ner, la segunda, se ha celebrado en Donostia. Organizado por ner group, made by ner comparte qué es el Nuevo Estilo de Relaciones como sentimiento, pensamiento y realidad. El desarrollo del encuentro ha contado con Koldo Saratxaga y Jabi Salcedo para representar el estilo y el grupo empresarial que es hoy su realidad ante la sociedad: NER y ner group.

Cada proyecto de ner group tiene una experiencia diferente y propia del NER, con la que vamos viendo que este estilo de vida une a personas y proyectos con vida propia.

Hoy nuestro tema es el resultado del NER, aquello que encontramos tras la vivencia de sus 13 elementos, y es «un proyecto común = un éxito compartido / proiektu erkidea = arrakasta partekatua». El proyecto común es este Nuevo Estilo de Relaciones y el éxito compartido empieza en que unimos energías para avanzar.

De esta segunda edición de made by ner hemos disfrutado en directo desde Twitter, una red social a la que aún se resisten muchas empresas, pero que ofrece aspectos tan positivos como la opción de compartir experiencias y conocimiento. Muchas gracias a todos los tuiteros y tuiteras que han sido ojos y oídos en esta jornada del NER, eskerrik asko!

A continuación están los tuits, según se fueron produciendo; no podemos asegurar que están todos, por lo que pedimos disculpas si alguien ve omitida su aportación. Puedes decírnoslo a @GaurEgun_K2K y estaremos encantados de sumarla.

Urriaren 28an Donostiako Eureka museoan MADE BY NER II. ekimena. 11:00tik 15:00tara. Gauzak egiteko beste modu bat!! http://www.nergroup.org/es-es/nergroup.aspx https://twitter.com/Izkoc/status/403081617297924096

28 de nov. en el museo Eureka de Donostia 2 edición del MADE BY NER, de 11:00 a 15:00 ¡Otra forma de hacer las cosas! http://www.nergroup.org/es-es/nergroup.aspx https://twitter.com/Izkoc/status/403082581161549824

28N en @eurekaZientzia II Edición #madebyner gustazo escuchar experiencias empresariales diferentes #sepuede http://www.nergroup.org/es-es/nergroup.aspx https://twitter.com/idoias/status/403502867949944833

Segunda edición de Made by NER @ner_k2k @GaurEgun_k2k en el museo Eureka de Donostia. Buena oportunidad de conocer el que y el como del NER https://twitter.com/Izkoc/status/405018450906853376

Aste honetan hiru aurkezpen ditut, ezohiko hiru. Lehenengoa ostegunean, #Donostia-n #MadeByNER jardunaldia, enpresen arrakastaren gakoaz. https://twitter.com/JGGarai/status/405113787465740288

#Azkoitia-ra, ostegunean aurkeztuko dudan #MadeByNER jardunaldia prestatzera. Harreman estilo berriak, enpresen arrakastaren gakoak... https://twitter.com/JGGarai/status/405266237670043648

.@GaurEgun_k2k taldeak kudeatzen duen enpresa bat ezagutzeko aukera izan dut #Azkoitia-n, osteguneko #MadeByNER jardunaldia prestatzeko. (1) https://twitter.com/JGGarai/status/405339271000641536

(2) Koldo #Saratxaga-ren esperientzian oinarriturik, ikaragarria da #NERGroup taldeak enpresa bati eman diezaiokeen bultzadaz. @GaurEgun_k2k https://twitter.com/JGGarai/status/405339853161656323

Guzti horretaz eta gehiago arituko gara ostegunean #Donostia-ko Zientzia Museoan aurkeztuko dudan #MadeByNER jardunaldian. @GaurEgun_k2k https://twitter.com/JGGarai/status/405340414774763522

Lehena oso interesgarria izan zan! 2.ren gogoarekin @lotura Bihar Made by Ner II. edizioan egongo gera http://www.nergroup.org/es-es/madebyner02.aspx #madebyner https://twitter.com/idoiairadi/status/405610082676658176

#madebyner jardunaldiak ospatuko dira azaroaren 28an Miramoneko Eureka! Zientzia Museoan. http://bit.ly/IgGYRp https://twitter.com/urtxintxa_aisia/status/405640050638991360

Interesantísima 2ª edición “made by NER” http://ift.tt/184QY6B by @GaurEgun_k2k https://twitter.com/JorgeGdelArco/status/405651264295284736

Laister abiatuko naiz Miramoneko @eurekaZientzia -runtz #madebyner jardunaldira! Bertan ikusiko gera! Orain arte! ;-) https://twitter.com/idoiairadi/status/405980989203038208

Enpresa bat aurrera eramateko harreman erlazio ezberdinak ezagutzeko prest! #madebyner https://twitter.com/idoiairadi/status/405994214024286208

En #madebyner, Koldo Saratxaga nos habla de los libros que comparten en la red https://twitter.com/mploco/status/405997030356811776

Somos personas q nos hemos unido para hacer algo, da igual el sector al q pertenecemos #madebyner https://twitter.com/lotura/status/405999140838330368

En el #madebyner en Donostia pic.twitter.com/Cu5gtQzNP7 https://twitter.com/Hontza/status/406001136923971584

"ni compramos ni vendemos, nos relacionamos" K. Saratxaga #madebyner https://twitter.com/mploco/status/406004624643330048

El mundo tiene q ver con las relaciones #madebyner https://twitter.com/lotura/status/406004640413929472

Proyectos basados en personas, enfoque al cliente, eficiencia: lo que une a las empresas de NER Group #madebyner https://twitter.com/mploco/status/406008619063586817

En todas las organizaciones de NER Group se reparte el 30% de los beneficios entre la plantilla #madebyner https://twitter.com/mploco/status/406010960399568897

Salarios incrementados un 4%.Distancia de salarios: 2,25 veces(ni 12, a lo que se han negado en Suiza,ni 10 que propone la #ebc) #madebyner https://twitter.com/mploco/status/406013792011964416

2,5% de beneficios y 2% de las horas de trabajo se destinan a proyectos relacionados con la sociedad #madebyner https://twitter.com/mploco/status/406014636279214081

Jornada Made by Ner: nuevos modelos de relación en la organización #azk pic.twitter.com/EzbqPaUGgL https://twitter.com/brandingAZK/status/406024847618088961

Orain kasu praktikoak~Ahora casos practicos: Ampo-Panelfisa #madebyner https://twitter.com/idoiairadi/status/406026713949536256

Empezaron los cambios, Satur (Panelfisa) paso de ser gerente a ser coordinador. Ahora dice q va feliz a trabajar :-D #madebyner https://twitter.com/idoiairadi/status/406030125592223744

Satur (Panelfisa), lidergoa partekatua da, lortzen ari garena denen artean da, horregaitik nere postazuna #madebyner https://twitter.com/idoiairadi/status/406030561065828352

Berriro "pertsonak" hitza, gertutasuna pertsonen artean orain, lehen ez zegoena Satur (Panelfisa) #madebyner https://twitter.com/idoiairadi/status/406031140618010624

"Ilusioa!!!", guk @lotura -an hori mantetzen degu, beharrezkoa aurrera joateko! #madebyner https://twitter.com/idoiairadi/status/406032740057100288

Ner Groupen kasu praktikoak ezagutzen. Ampo eta Panelfisa #madebyner https://twitter.com/olaia_agirre/status/406034169048088576

Aldaketa beharracbarneratua genuan, baina larritasuna ILUSIOAN aldatu genuen aldaketan murgiltzeko Panelfisa #madebyner https://twitter.com/olaia_agirre/status/406034529984724992

"Podiotik jeitsi" eta erabakiak partekatu eta talde autokudeatuak bultzatzeko apaltasuna behar da. Joseba Konde. #madebyner https://twitter.com/olaia_agirre/status/406037505046487040

Crisis interna a la q se le unio la crisis externa, Royde. Razones diferentes q se estan comentando las q ls llevaron a #NerGroup #madebyner https://twitter.com/idoiairadi/status/406043065384972288

Ibon (TTTGoiko) produkziotik lan komertziala egitera pasa zen!! #madebyner https://twitter.com/idoiairadi/status/406046440088408064

Goizean #madebyner jardunaldian gustora egon eta gero, orain DV sarietara http://delicaia.com @goithinkers finalistarekin https://twitter.com/lotura/status/406114548312449024

"Nunca olvides que solo los peces muertos nadan con la corriente". Gaurko #MadeByNER jardunaldiko oinarria izan da. @GaurEgun_k2k #NER https://twitter.com/JGGarai/status/406120589569433600

Aurreko bertxioak gaurko goiz osoz aurkeztu dudan #MadeByNER jardunaldiko txio batzuk besterik ez dira izan. Asko ikasi dugu kudeaketaz! https://twitter.com/JGGarai/status/406123284841758721

Benetan interesgarria gaurko #madebyner edizioa. Esperientzia paregabea #NERgroup https://twitter.com/Maite_Cobos/status/406150903142420480

@JGGarai entrevistando a Jon de Ampo, Satur de Panelfisa y Joseba de Kondia en el II #madebyner pic.twitter.com/YNmjVbtEfT https://twitter.com/Hontza/status/406154021414526976

El público del II #madebyner siguiendo con expectación las intervenciones pic.twitter.com/3dqMarj7IP https://twitter.com/Hontza/status/406156077571387392

Los ponentes del II #madebyner respondiendo a las preguntas de los asistentes pic.twitter.com/HdpuHJzsH9 https://twitter.com/Hontza/status/406156585610641408

Y después de una gran jornada el fantástico lunch de Lurlan para el II #madebyner pic.twitter.com/cvFiFdKfTG https://twitter.com/Hontza/status/406157322063712256

Un pequeñísimo (porque es imposible resumir tanta grandeza) resumen fotográfico del #MadeByNER de hoy nos lo ha hecho @Hontza. ¡Hago RTs! https://twitter.com/JGGarai/status/406186305652273153

Atzo #NERgroup ek antolatutako jardunaldia interesgarria,motibatzailea,gurekin antzekotasunak,baita haiengatik zer ikasi ere! @gauregun_k2k https://twitter.com/Aztiker/status/406335778969886720

«Lo que les une es la filosofía de que “son sus personas las que aportan valor a las organizaciones y las que realizan la innovación, trabajando en equipo y orientando todas sus acciones a satisfacer las necesidades de los clientes”» (Un proyecto común = Un éxito compartido, Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua)

Ahora que está reciente el balance de la primera mitad del año en ner group, es una buena forma de desarrollar nuestro tema de hoy y reflejar su realidad. Junto con el ascenso de ventas y el incremento de facturación que destacan los titulares, hay que situar en primer plano que no ha habido despidos y, no solo esto, sino que se ha continuando creando empleo, en estos meses más que en los anteriores.

«Ner Group cierra el primer semestre con un incremento de facturación del 10%

»La asociación Ner Group, el grupo de empresas impulsado por Koldo Saratxaga, incrementó en un 10% su facturación durante el primer semestre de 2013 con respecto al mismo periodo del año anterior.

»Esta agrupación, que aglutina a 22 empresas vascas unidas por el llamado “Nuevo Estilo de Relaciones” (NER), promueve un modelo de organización basado en las personas y orientado a satisfacer las necesidades del cliente, según informa Ner Group en un comunicado.

»En los seis primeros meses del año las empresas del grupo facturaron 146 millones de euros, lo que supone un 10% más que en el mismo periodo de 2012.

»El grupo prevé cerrar 2013 con un incremento del 17% de sus ventas, hasta alcanzar los 326 millones de euros.

»Estas compañías, entre las que se encuentran Ampo, Ekin, Ingemat o TTT Goiko, exportan el 71% de su producción a los mercados de los cinco continentes, lo que les ha llevado a aumentar sus resultados en un 420% en el primer semestre del año.

»A ello han contribuido las sinergias entre las organizaciones pertenecientes a esta asociación, en la que hay empresas de todos tipos (sociedades anónimas, limitadas, cooperativas, sin ánimo de lucro) y de distintos sectores.

»Lo que les une es la filosofía de que “son sus personas las que aportan valor a las organizaciones y las que realizan la innovación, trabajando en equipo y orientando toda sus acciones a satisfacer las necesidades de los clientes”.

»Alrededor de 1.500 personas forman parte de Ner Group, que no ha despedido a ningún trabajador desde su fundación en noviembre de 2010, sino que, por el contrario, durante el primer semestre del año ha incrementado el número de empleados en un 2,5%.

»Las empresas del grupo destinan el 2,5% de sus beneficios a proyectos de índole social, al igual que el 2% del tiempo de las personas que conforman Ner Group.»

Finanzas. Noticias EFE

Todos somos equipo y todos somos responsables del proyecto (Un proyecto común = Un éxito compartido, Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua)

¡Buenos días! Egun on! Ongi etorri, bienvenidas y bienvenidos a un nuevo curso con nuestro Nuevo Estilo de Relaciones.

De vuelta de las vacaciones, que se han alargado durante todo el mes de agosto, hoy es el primer día del año 2013-2014 y reanudamos la exposición continua del NER a través de esta página, exposición y página que se desarrollan bajo el impulso de K2K emocionando, como sabrás. En el NER unas personas y proyectos están empezando, mientras otros suman décadas, y en todos podrás oír hablar de los mismos comunes valores, ideas, sentimientos y elementos organizativos. De todo ello intenta hablarte esta página, siempre con el apoyo de las aportaciones del equipo K2K emocionando en forma de libros, artículos, charlas, experiencias, etc.

Para situarnos ante el posible internauta que nos visita ahora por primera vez, decir que esta página, el Gaur egun de K2K emocionando, nació como complemento de un proyecto más amplio de sitio web y evolucionó hasta ser su protagonista único, con una misión también única, que es la de compartir los 13 elementos en los que consiste el NER, además del nombre Nuevo Estilo de Relaciones y de la conclusión o el término hacia el que nos encaminamos con el NER. También encontrarás un perfil en Twitter y otro perfil y una página en LinkedIn donde compartimos la publicación de los post y algunas noticias en torno al NER. En las páginas o post del Gaur egun encontrarás errores y fallos atribuibles a la condición humana de quien esto escribe y por los que anticipadamente pide disculpas al visitante.

Vamos pues a continuar con la exposición del Nuevo Estilo de Relaciones, retomando el punto en el que quedamos.

Nuestro tema inaugural es un proyecto común = un éxito compartido, proiektu erkidea = arrakasta partekatua, la consecuencia de los 13 elementos del NER. Es el horizonte que tenemos quienes vivimos con este estilo, un horizonte positivo y de esperanza, orientado al logro, y también la forma como nos proponemos realizarlo. Ambos, el destino y el camino son compartidos, comunes, por las personas que forman parte del proyecto, personas que son cada una diferente de la otra, conviene subrayar.

A primera vista de quienes no conozcan mucho el NER, esto puede resultar un panorama ideal, ¡un proyecto (una empresa) con personas unidas! Sí, pero no en el aspecto de relaciones paradisíacas, porque no desaparecen las disensiones, los roces, las discusiones... Y sin embargo, sí hay algo de especial, ya que la mayoría de los enfrentamientos, como la mayoría de los esfuerzos, se producen alrededor de la realidad compartida, sean retos, valores o ideas, por la diversidad de las personas. Con esta idea lo resume Jabi Salcedo:

«Existen tensiones propias de un modelo democrático, en un modelo dictatorial existen menos tensiones.»

Añade Jabi este panorama de logro, de éxito entre todos:

«El NER permite romper con las estructuras capitalistas de relacionamiento de trabajadores y esta metodología nos permite sobrevivir en tiempos de crisis. NER es trabajo en equipo y cada uno aporta en lo que tiene mayores habilidades, aporta al grupo lo que sabe, en lo que es mejor. Por tanto en situaciones normales logramos que la productividad suba muchísimo porque todos somos equipo y por tanto todos somos los responsables de la tarea, no existe frustraciones en los grupos. Existe tensiones propias de un modelo democrático, en un modelo dictatorial existen menos tensiones.»

Así se trabaja de puertas adentro en un proyecto y además entre proyectos, cuando funcionan unidos en ner group. También Jabi aporta un ejemplo en la entrevista citada:

«Esto es una forma de trabajar muy novedosa, porque sin tener nada más que el liderazgo y objetivo común, con la transparencia y confianza entre los grupos, están en mejor posición que el resto de las Pymes que están separadas, individualmente, a la hora de negociar hacia afuera. [Un ejemplo] que os puedo contar, es sobre los equipos de coordinadores que salen a negociar mejores precios para el Grupo. Por ejemplo, se negocian mejores tarifas de banda ancha, o de teléfono, o del gas. El equipo de coordinadores financieros hizo un mapa que refleja lo que les dan los bancos y lo que quieren los bancos de cada una de las organizaciones. Se negocia con los bancos como Grupo, y no individualmente.»

Quizá estés de acuerdo en que las experiencias e ideas que comparte Jabi son escalables a todo proyecto, independientemente de su tamaño y actividad. Como ves, todo se hace depender de las personas y es que para contar con todos, solo hay que dejar que salga lo mejor de cada persona; esto, este éxito, se consigue con una sencilla e infrecuente cosa, que es el motor del NER: creer en las personas.

«ner group, grupo de organizaciones impulsadas por Koldo Saratxaga. Se presentan como un colectivo innovador que está consiguiendo buenos resultados. “Lo que nos une son las personas. La innovación es el resultado”» (Un proyecto común = Un éxito compartido, Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua)

La entrevista que puedes escuchar sobre estas líneas es de ayer con Koldo Saratxaga, antes de de celebrarse la primera edición de made by ner. Está charlando Koldo con Dani Álvarez en el programa Boulevard.

Las palabras iniciales de Dani Álvarez y de Koldo Saratxaga son las que ves en el titular de la página. Toda la entrevista se adapta a las mil maravillas a nuestro tema hoy, que es la consecuencia del NER: un proyecto común = un éxito compartido, proiektu erkidea = arrakasta partekatua; la consecuencia es tanto el proyecto común como el éxito que logran personas así unidas. Proyecto común es un proyecto donde todas sus personas son actores y protagonistas en su desarrollo.

Las personas, las relaciones, es el aspecto cualitativo que nos une, sin que puedan separarnos factores como la ubicación geográfica, la forma jurídica o el sector de actividad, indica Koldo. Y explica: nos une la solidaridad que nos lleva a relacionarnos y a participar cada proyecto, según lo que está a su alcance, en que los demás proyectos refuercen sus relaciones con su entorno y su conocimiento. Esto da pie a comentar que aún no se ha valorado ni conocido suficientemente la cultura NER, que suma veintiún años de trayectoria. Una cultura creada por Irizar y que está creando a su vez cada uno de los proyectos NER actualmente, donde se trabaja y vive no para crecer, sino por un desarrollo humano, justo y sostenible, donde lo importante son las personas.

«Personas creativas, ilusionadas, apasionadas consiguen crear valor en algo, es el paso posterior, es el final. La innovación es el final. Pero cómo conseguimos organizaciones innovativas? Con las personas y ellas deciden con qué herramientas, con quién comparten, el cómo.»

Koldo subraya al mismo tiempo que la innovación no es tecnología ni tampoco otras recetas generales, como, por ejemplo, la exportación. En el NER, las personas de cada proyecto deciden cuál es el camino que puede seguir su proyecto para ser innovador.

Muy relacionada también con nuestro tema de hoy es la cuestión siguiente que Dani Álvarez plantea en la conversación y es cómo se puede implicar a las personas en su trabajo cotidiano en tiempos de crisis. Es la ocasión que Koldo aprovecha para reiterar que no se conseguirá implicar a las personas mientras la relación empresarial con ellas consista en el control horario. Si recuerdas, es una cuestión que también ha abordado en la charla en el Encuentro FP Euskadi 2015, con el profesorado y administraciones de la Formación Profesional, compartida aquí en el post del lunes pasado, 24 de junio. Koldo insiste en que hoy en día las personas en las empresas tienen en la cabeza horario y lucha por el horario, por el «perejil», como cuando se iniciaban los movimientos huelguísticos, en el último cuarto del siglo XIX. Propone que el foco esté en tener un proyecto común y enfatiza que el control horario a las personas hace imposible esperar que respondan a la invitación de soñar, colaborar y pensar en el cliente. Explica que en los proyectos con el NER no hay horario ni control horario, no hay horas extras, y los resultados avalan esta pedagogía.

En su charla después en made by ner, Koldo reivindicará de nuevo estos puntos de vista, como puedes ver en algunos tuits bajo estas líneas. Ayer varios tuiteros y tuiteras nos regalaron esta retransmisión de made by ner, que otros cuantos tuiteros les agradecimos por permitirnos participar así en el encuentro.

Tweets sobre "#madebyner"

Por nuestra parte, el domingo compartiremos aquí un nuevo post de la serie Conociendo proyectos NER.

Muy feliz fin de semana y ¡hasta entonces!

«Unir en un proyecto común | El pensamiento» (Un proyecto común = Un éxito compartido / Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua)

¿Cómo se pasa de la gestión al liderazgo? ¿Sobre qué ideas se abre el camino a esta nueva realidad donde las personas aportan en lugar de obedecer?

«Las personas han de sentirse actores y amos del proyecto (por derecho propio, no porque se les ha dicho) y partícipes del éxito.

»Hay que ser generosos en la comunicación y contar con el máximo número de personas. Hemos de pasar del mandar al convencer.»

Sencillo y claro, pues: la diferencia entre el gestor y el líder tiene mucho que ver con la comunicación. Esta sirve al líder para motivar, en el sentido literal del término, para mostrar a cada persona los motivos que existen para dar lo mejor de sí:

«Solo quienes desarrollen su futuro en una organización basada en las personas integradas en un proyecto común crearán la suficiente innovación para navegar y disfrutar del éxito. Porque contarán con el talento, consecuencia de la motivación, consecuencia de un conocimiento cada vez mayor, personal y colectivamente, consecuencia de una experiencia compartida donde las personas se comprometen con todos sus valores y capacidades innatas como la creatividad y el emprendizaje.»

El resultado es siempre positivo y, por ello, este cambio cualitativo se acompaña de un salto cuantitativo, ambos son inseparables. Gracias al éxito, una organización va escribiendo su trayectoria:

«Una cosa que siempre he tenido clara es que solo las personas pueden hacer que una empresa consiga éxitos.»

«El problema es cómo hacer que todo el colectivo humano se implique en un proyecto: ese es el ser o no ser del futuro de una empresa. […] Personas unidas, mirando en la misma dirección. La única receta es comprobar si el líder se siente líder, quiere ser líder y si los demás lo ven como líder. Su función es conseguir que los trabajadores deseen hacer lo que están haciendo.»

Sentimientos, pensamientos

y realidades de Koldo Saratxaga

Los Libros de K2K

Capítulo 4

«Proiektu bateratu batean uztartea | Pentsamendua» (Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua / Un proyecto común = Un éxito compartido)

Nola igarotzen da kudeaketatik lidergora? Zein ideiekin irekitzen da, pertsonek obeditu beharrean eman egiten duten errealitate berri honetarako bidea?

«Pertsonak proiektuaren antzezle eta jabe sentitu behar dira (eskubidez, ez esan egin zaielako) eta arraskastan parte hartu behar dute.

»Komunikazioan eskuzabala izan behar da eta ahalik eta pertsona gehienen parte hartzearekin kontatu. Agintzetik konbentzitzera igaro behar dugu.»

Erraza eta garbia, bada: kudeatzailearen eta liderraren arteko ezberdintasunak zerikusi handia du komunikazioarekin. Honek liderrari motibazioa sortzeko balio dio, hitzaren zentzu literalean, pertsona bakoitzari duen hoberena emateko dauden arrazoiak erakusteko:

«Beren etorkizuna proiektu bakar batean integratuta dauden pertsonengan oinarritzen duten erakundeek soilik lortuko dute arrakastaz gozatu eta bertara iristeko nahikoa berrikuntza sortzea. Motibazioaren ondorioz talentua izango dutelako, pertsonalki eta kolektiboki gero eta ezagutza handiagoa edukiko dutelako, elkarbanatutako esperientziaren ondorioz pertsonak beren balioekin eta berezkoak dituzten sormena edo ikaskuntza bezalako gaitasunekin konpromiso bat hartzen dutelako.»

Emaitza beti da positiboa, eta horregatik, aldaketa kualitatibo hau salto kuantitatibo batek lagunduta dator, biak bereiziezinak dira. Arrakastari esker, erakunde batek bere historia idatziko du:

«Beti argi izan dudan gauzetako bat da pertsonak direla erakunde bat arrakastara eraman dezaketen bakarrak.»

«Arazoa giza-kolektibo guztia proiektu batean nola inplikatu daitekeen galdetzean sortzen da: hori da enpresa baten etorkizunaren izan edo ez izatea. [...] Batuta dauden pertsonak, norabide berdinean doazenak. Errezeta bakarra liderra lider sentitzen den baieztatzea da, lider izan nahi duen eta gainontzekoek lider bezala ikusten duten ala ez. Bere eginbeharra, izango da langileak egiten ari diren hori gustura egin dezaten lortzea.»

Koldo Saratxagaren sentimenduak,

pentsamenduak eta errealitateak

Los Libros de K2K

4. Kapitulua

«Estrategias de éxito | La realidad» (Un proyecto común = Un éxito compartido / Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua)

¿Cómo se construye un futuro sin cuantificarlo, sin establecer objetivos numéricos? Como hemos leído, la función del conocimiento de las cifras es la de ilustrar la marcha del proyecto, nunca la de servirle de motor o timón. Sin embargo, no por ello deja de ser obligado el adecuado conocimiento de los números que expresan la realidad de una organización. Si el futuro es ajeno a las cifras, la trayectoria hasta el presente, no, pues las cifras son el «marcador del partido».

De esta forma, por ejemplo, el análisis económico-financiero fue una de las primeras acciones que llevó a cabo Koldo Saratxaga como director gerente al llegar a Irizar, una de sus primeras realidades y respuestas a su aceptada responsabilidad.

Su conocimiento de la situación a través de los números fue la base sobre la que Koldo tomó las primeras decisiones. Estudiar los números sirvió para conocer la organización, informarse de acontecimientos e identificar situaciones.

Esto es aplicable, a su vez, a toda la organización:

«No había tiempo para grandes planes. La empresa era un enfermo en la UVI que se estaba desangrando y lo que procedía era transmitir con claridad la gravedad de la situación a los agentes en cuyas manos residía la posibilidad del cambio, expresar la confianza en la posible recuperación y tomar medidas inmediatas de urgencia para evitar más pérdidas.

Y esto es lo que se hizo en aquella asamblea maratoniana. Procedente de Urola, S.Coop., empresa que había reorientado devolviéndola en dos años de una situación con 250 millones de pesetas de pérdidas a otra con 170 millones de pesetas de beneficios, Koldo Saratxaga venía con la aureola de persona capaz de sacar a la empresa del agujero en el que se hallaba. Esto le permitió contar con la confianza necesaria para conseguir que fuesen aprobadas las medidas drásticas que se necesitaban con urgencia.»

Todos estos conceptos se compartieron también de puertas afuera de Irizar, con otros participantes en el proyecto. En esta línea, la relación que se establece con los proveedores es la de compartir un futuro cualitativo, de ideas, y no según la cultura cuantitativa imperante:

«Ahora, por ejemplo, estamos en los mercados con los equipos de fiabilidad (equipos de relaciones con clientes) intentando que compartan con nuestros socios distribuidores de cada país las ideas y objetivos.

Y en cada uno de ellos tienden a cuantificar, pues es la cultura en la que nos movemos; así nos ha ocurrido otros años, que cuando vamos a hacer un plan entre Irizar y nuestro partner, un plan que dice lo que vamos a hacer en ese mercado durante el año, de entrada te dicen no, no, nuestro plan es vender ochenta.

En cambio a nosotros el ochenta no nos interesa, lo que queremos saber es, en todo caso, cómo has llegado al ochenta para que podamos entender todo eso que está entre líneas y así decidir cómo podemos actuar, qué es lo que podemos hacer y en qué podemos mejorar.»

Sentimientos, pensamientos

y realidades de Koldo Saratxaga

Los Libros de K2K

Capítulo 2

«Arrakasta estrategiak | Errealitatea» (Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua / Un proyecto común = Un éxito compartido)

Nola eraikitzen da etorkizuna kuantifikatu gabe? Zenbakizko helbururik ezarri gabe? Irakurri dugun bezala, zenbakien funtzioa proiektuaren nondik norakoa ezagutaraztea da, inoiz ez eragile edo gidari lanak egitea. Haatik, ez da horregatik erakunde baten errealitatea adierazten duten zenbakiak ezagutzeari utzi behar. Etorkizuna zifretatik urrun eraiki behar da, ez ordea orain arteko ibilbidea, zifrak baitira «partiduko markagailua».

Era honetan, Irizarrera heldu zenean azterketa ekonomiko-finantzieroa egitea izan zen Koldo Saratxagaren lehenengo eginbeharra zuzendari bezala; hori izan zen bere lehenengo errealitateetako bat, eta bere erantzunkizuna onartu izanaren emaitza.

Zenbakien bitartez ezagutu zuen egoera lehenenego erabakiak hartzeko oinarria izan zen Koldorentzat. Zenbakiak aztertzeak erakundea ezagutzeko, gertakarien gainean informatzeko eta egoerak identifikatzeko balio izan zion.

Hau, era berean, erakunde guztietan aplika daiteke:

«Ez zegoen plan handietarako denborarik. Enpresa Z.B.Uan zegoen eta odolusten ari zen gaixo bat zen; jokabide egokiena aldaketa gauzatu zezaketen eragileei egoeraren larritasuna argi eta garbi helaraztea zen, suspertzea posible zela sinitaraztea eta galera gehiago ekiditeko berehalako neurriak hartzea.

Eta hori da batzar amaigabe hartan egin zena. Urola, S. Koop. enpresa 250 milioi euroko galerak izatetik 170 milioi euroko aurrekontuak izatera bideratu zuen bi urteren buruan Koldo Saratxagak, hortaz, enpresa zegoen zulotik aterako zuenaren esperantza zegoen. Honek, berehala hartu behar ziren neurri zorrotzak onartzeko beharrezkoa zuen konfiantza lortzen lagundu zion.»

Uste guzti hauek Irizarretik kanpora ere banatu ziren proiektuko beste parte hartzaile batzuekin. Zentzu honetan, hornitzaileekin harramena etorkizun kualitatibo bat partekatzean ezartzen da, ideietan oinarrituta, eta ez indarrean dagoen kultura kuantitatiboa jarraituz:

«Orain, adibidez, fidagarriak diren taldeekin gaude merkatuetan (bezeroekin harremanak dituzten taldeekin) gure bazkideak diren herrialde bakoitzeko hornitzaileekin ideia eta helburu berdinak izan ditzaten saiatuz.

Eta horietako bakoitzean kuantifikaziorako joera bultzatu behar dugu, hori baita gu mugitzen garen kultura; beste urte batzuetan, Irizar eta gure partneraren artean plan bat egiterakoan, urte osoan merkatu horretan zer egin behar dugun esango digun plan bat egiterakoan, alegia, lehenik eta behin ezezkoa jasotzea gertatu zaigu; ez, gure plana laurogei saltzea da.

Guri ez digu laurogeiak axola ordea; edozeinetara, laurogei horretara nola iritsi zaren jakin nahi dugu lerro artean dagoen guztia ulertzeko, eta horrela, nola jokatu dezakegun, zer egin dezakegun eta zer hobetu dezakegun jakiteko.»

Koldo Saratxagaren sentimenduak,

pentsamenduak eta errealitateak

Los Libros de K2K

2. Kapitulua

«El éxito de los proyectos depende de las personas que los lideran y de las personas que participan en ellos» (Un proyecto común = Un éxito compartido / Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua)

«Como en todas las organizaciones, el éxito de los proyectos depende de las personas que los lideran y de las personas que participan en ellos. En el caso de Fundación Aliso [nombre ficticio], ha habido muchas personas que han recogido el guante del reto que se lanzó en noviembre de 2008 y han trabajado con plena dedicación para el logro de los objetivos. Los resultados avalan la trayectoria desde entonces y demuestran que el camino iniciado tenía todavía mucho recorrido.

»En estos tres años, se ha avanzado intentando adaptar el ritmo a lo que las personas y la organización podían asimilar y siendo cuidadosos en no crear excesivas contradicciones con lo que estaba pasando en las demás organizaciones del Grupo [Grupo Aliso [nombre ficticio]].

»Las contradicciones anteriormente mencionadas y la falta en ocasiones de capacidad para adoptar decisiones estratégicas han sido visibles para los miembros del Equipo de Pilotaje de la Fundación Aliso, lo que ha generado algunos momentos de desmotivación para continuar avanzando. En cada “bache”, sin embargo, se ha intentado seguir ilusionando, teniendo claro que el objetivo era mejorar la calidad de vida de las personas que se atendían en la Fundación Aliso y desde la convicción de que el proyecto ner contribuía claramente a este objetivo.

»Quedan indicados los avances logrados y la buena trayectoria desarrollada, junto a los que cabe indicar el recorrido pendiente, grande y apasionante en los siguientes aspectos:

»— Mejorar el grado de participación de todas las personas, que han de ganar en seguridad y libertad para expresar sus opiniones.

»— Avanzar en el liderazgo de las personas del Equipo de Pilotaje. Este nuevo proyecto ha supuesto un cambio sustancial en las funciones y las responsabilidades sobre todo de los Coordinadores de Centros/Servicios. En general, todas estas personas han realizado un importante recorrido en esta dirección, pero en algunos aspectos aún es preciso avanzar mucho.

»— Aumentar el nivel de liderazgo del resto de personas de la organización y continuación en la ayuda a las personas para esta meta.

»— Seguir impulsando la generación de ideas. Profundizar en la definición de nuevos productos y servicios. Identificar oportunidades para nuevas actividades.

»— Elevar y ampliar el ámbito de aportación de nuevas ideas, pues aunque ha mejorado sustancialmente, estas se refieren en su mayoría al ámbito más operativo.

»— Intensificar la participación de las personas en los equipos formales constituidos para el avance de los objetivos de la organización.

»— Fundación Aliso es una entidad que presta servicios los 365 días del año, las 24 horas del día. Queda pendiente idear un sistema que permita liberar a las personas de parte del trabajo cotidiano para dedicarse a la participación en equipos, para levantar la cabeza del día a día y poder pensar, para participar en reuniones...

»— Aprender a romper barreras, ser más libres. Mejorar la solidaridad entre las personas. Ser capaces de soñar y trascender del día a día.

»Si tuviésemos que hacer una valoración global, podríamos decir que en estos tres años se han conseguido grandes avances en la organización y cambios sustanciales en los valores básicos preestablecidos en las personas, además de una mejora continua de los indicadores de la organización.

»Sin embargo, el proyecto no ha contado desde sus inicios con el pleno convencimiento de algunas personas con alto poder de decisión en la organización.

»Esto da lugar a que, a finales del año 2010, se tomase la decisión desde la Dirección General del Grupo de no continuar con el proyecto según lo firmado con K2K, es decir, con el ner.»

K2K emocionando, Experiencias ner 2011

«Toda la información relacionada con el proyecto sería comunicada y compartida con todas las personas, comenzando por la cuenta de resultados y el balance, y éste sería el camino para generar confianza» (Un proyecto común = Un éxito compartido / Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua)

¿Cómo se hacen realidad «proyectos basados en las personas que, con libertad, responsabilidad, participación y compromiso, responden de forma eficiente y sostenible a los retos de esta nueva era»? Parece un sueño, por la elevación de metas que supone con relación a lo conocido y acostumbrado a la hora de formar organizaciones. Para alcanzar algo que parece estar alto, necesitaremos estas alas de las que habla Koldo y que estamos de acuerdo en que por lo general se encuentran bastante atrofiadas, ¡hasta si no nos lo dicen, quizá ni nos hayamos dado cuenta!

El Nuevo Estilo de Relaciones facilita a las personas en las organizaciones poder aportar, despertar, ilusionarse, confiar… y sobre todo unirse, compartir. ¿Cómo se produce en la práctica cuando K2K emocionando llega a un proyecto? Vamos a leerlo hoy en el libro de Óscar Cuando la propiedad no quiere ceder el poder.

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«Koldo.— Como bien sabes, Óscar, a nosotros las relaciones familiares en el trabajo no nos preocupan demasiado. Lo importante es que comprendan y acepten nuestra forma de enfocar las cosas. A partir de ahí, cada proyecto tiene sus propias peculiaridades. En unos casos será la familia; en otros, una edad media muy elevada o personas muy jóvenes e inexpertas. Trabajamos con lo que hay, y si conseguimos que se identifiquen con el proyecto y aporten toda su valía, es decir, no sólo una implicación física y mental, sino también emocional, alcanzaremos unos resultados que meses atrás serían cuando menos inimaginables.

»Óscar.— Tienes razón, Koldo, sólo hay que mirar a los proyectos en los que estamos para darse cuenta de ello.

» […]

»Isabel.— Ya, pero por lo que hemos leído y escuchado de vosotros, tenéis dos formas de liderar este cambio. Una, asumiendo vosotros la gerencia de la empresa... bueno, antes de que me digáis nada… la coordinación del proyecto, y otra acompañando a un coordinador que ya estuviera en la propia organización. Por lo tanto, aquí lo podéis hacer con el gerente actual.

»Koldo.— Cada vez que vamos a un nuevo proyecto, suelo empezar diciendo lo mismo. La implantación del nuevo estilo de relaciones que proponemos es un acuerdo a tres bandas. Por una parte está la propiedad, que sois vosotros; por otra, las personas de la organización; y por último, nosotros, K2K. Por lo tanto, antes de empezar a decidir si el gerente actual se adapta o no a este estilo, que con todo lo que habéis comentado hasta el momento, tengo mis dudas, os voy a explicar de forma resumida en qué consiste el nuevo estilo de relaciones, para que podáis decidir si estáis de acuerdo o no con él, y a partir de ahí hablamos de los siguientes pasos que haya que dar.

»Isabel.— Tranquilo, Koldo, nos hemos leído el libro de Un nuevo estilo de relaciones y ya conocemos vuestro planteamiento.

»Koldo.— Mejor. De esta forma podremos aclarar todas las dudas que os hayan ido surgiendo. Entonces, ya sabréis que está basado en la transparencia, por lo que toda la información relacionada con el proyecto sería comunicada y compartida con todas las personas, comenzando por la cuenta de resultados y el balance, y éste sería el camino para generar confianza.

»En la ética, por lo tanto, ni cuentas B ni figuras similares. Ética con los clientes, con los proveedores y con la sociedad.

»En el trabajo en equipo. Sería una organización basada en equipos, en la que cada persona estaría integrada como mínimo en uno de ellos. Cada equipo deberá nombrar a su líder, así como fijar los objetivos y retos que se comprometen a alcanzar. Por lo tanto, eliminaríamos los fichajes, las horas extraordinarias, así como los puestos de encargados, jefes y mandos intermedios, cuya única finalidad fuera la de controlar y mandar hacer a otros lo que ya saben hacer. Esto no quiere decir que fuéramos a despedir a estas personas, sino que les propondríamos responsabilidades de un mayor valor añadido.

»Además, propondríamos repartir, entre todas las personas que componen el proyecto, el 30% del beneficio extra que se genere desde la fecha en que se inicia el cambio organizacional.

»Añadir también que una de las primeras cosas que realizaríamos nada más comenzar sería el análisis de la estructura salarial, y si viéramos que no existiera equidad interna, plantearíamos una propuesta con el objeto de adecuarla.

»Aparte de todo esto, como ya nos habéis anticipado que algunos de vuestros hijos trabajan aquí, e incluso dos de vosotros, nos gustaría recalcar que para nosotros tienen la misma consideración que el resto de las personas y, por lo tanto, los mismos derechos y obligaciones. Por otra parte, y dicho con todo el cariño hacia vosotros, no permitiríamos ninguna injerencia del consejo en todo lo relativo a la gestión. El consejo de administración podría tomar dos tipos de decisiones, básicamente. El primero sería aceptar o no las inversiones de cierta envergadura que se quieran acometer, las cuales estarán previstas en el plan de ideas y objetivos del año, y el segundo decidir cuándo K2K termina su colaboración. Los demás asuntos serán decididos y gestionados por el equipo de pilotaje y la asamblea liderados por K2K. Aclarar también que tendríamos una reunión mensual para informaros de cómo va el proyecto, para lo cual os facilitaríamos un informe muy detallado de todos los aspectos para conocer. No hace falta precisar que, si existiera alguna cuestión que así lo requiera, se podría convocar una reunión extraordinaria por cualquiera de las partes.

»Esto es lo que nosotros definimos como un proyecto basado en las personas. Y todo esto, sin una orientación y unas estrategias claras y compartidas, se puede convertir en una declaración de buenas ideas.

»De esta posición de personas con un proyecto común pasamos a que el mismo debe estar claramente orientado el cliente, a quien tenemos que ofrecer soluciones en innovación, calidad y servicio, de forma que esto nos permita alcanzar una eficiencia sostenible. Cliente satisfecho, proyecto Urgola Hermanos satisfecho, futuro asegurado. Para esto, todas las personas tienen que sentirlo y lograrlo, compartiendo así el éxito.

»Por supuesto, dentro de un entorno social que respetamos y ayudamos.

»Dejar claro esto nos puede evitar muchas futuras discusiones y malentendidos ¿Compartís y estáis de acuerdo con todas estas premisas?»

Óscar García, Cuando la propiedad no quiere

ceder el poder

«Hoy en día la clave del éxito de una organización reside en superar la dualidad empresario–obrero, empresario–trabajador» (Un proyecto común = Un éxito compartido / Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua)

«El contexto en el que se mueve la empresa ha evolucionado radicalmente en los últimos doscientos años y hoy en día la clave del éxito de una organización reside en superar la dualidad empresario–obrero, empresario–trabajador. Las personas son las verdaderas dueñas de la empresa y aquellas organizaciones que sean capaces de adaptar su realidad, no sólo su estructura jurídica y sus formas, sino su fondo, tendrán un éxito garantizado en esta jungla global... Las demás están abocadas irremediablemente a la deslocalización, a la funcionarización y, finalmente, a la desaparición.

»La empresa son las personas, no el capital, y aunque formalmente es el capital quien sigue tomando las decisiones, son las personas con su actuación quienes hacen o no efectivas dichas decisiones y, por lo tanto, quienes tienen al final la última palabra sobre esas decisiones.

»En este contexto, la evolución lógica es la superación de esa dualidad empresario–obrero porque hoy en día es una realidad residual. Las personas que participan en una organización empresarial son, por un lado, las más interesadas en que ese proyecto vaya adelante y se desarrolle a su máximo potencial y, por otro lado, quienes más pueden hacer para lograrlo. El empresariado, es decir, las personas del proyecto que han aportado el capital, tiene que darse cuenta de que esa aportación no le otorga un poder absoluto de decisión, y que el proyecto empresarial no tendrá éxito si las personas que aportan su trabajo y su conocimiento no son partícipes de pleno derecho en esas decisiones.

»Es cierto que el cooperativismo bien entendido es una vía interesante de superación de esa dualidad. Sin embargo, en muchas ocasiones, bajo el manto de la cooperativa se siguen las mismas prácticas y dinámicas de poder que en las demás empresas; pasa un poco lo que en la sociedad civil, en la que, porque podemos ir a votar cada cierto tiempo, nos creemos una sociedad democrática y participativa y quizá nada más lejos de la realidad.

»Por el contrario, organizaciones con estructura jurídica no cooperativa, tienen hábitos, prácticas e instrumentos concretos que consiguen que todas las personas de la organización sean y se sientan dueñas de la misma: porque conocen toda la información que necesitan sobre la marcha de la empresa; porque disponen de la capacidad de participar y tomar decisiones clave sobre la actividad de la misma; porque comparten los resultados económicos; y porque tienen libertad para pensar, para imaginar, para desarrollar y para proponer.»

Koldo Saratxaga y Jabi Salcedo, El éxito fue la confianza

«Elkartasun ekintzak» (Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua / Un proyecto común = Un éxito compartido)

«Jabik, EKINeko koordinatzaile izendatu berritan jakin zuen birkokapenaren baliabidea behin edo behin erabili zela enpresan bertan. EKINek, kooperatiba bat izaki, gizarte segurantza sistema “pribatua” du, eta birkokapena, enpresa kudeatzeko modu bera zuten erakundeen artean gauzatu zen (nahiz eta, gaur egun egiten dena baino modu sinpleagoan gauzatu). Horrek, berehalako lasaialdia ekarri zuen, eta egoera zailak gainditzea lortu zuten. Orduan Jabik, baliabide hark bizi zuten egoera ekonomiko konplexuan balio zezakeela erabaki zuen, eta ner group taldea osatzen zuten enpresa askorentzat irtenbidea izan zitekeela ere pentsatu zuen, batez ere, krisiak eragin handiena izan zuen enpresa horientzat. Baina ideia, eramangarria izan zitekeela ere uste izan zuen, izan ere, talde hau osatzen duten erakunde guztien artean baziren pertsonak “uzteko” moduan zeuden batzuk, eta “hartzeko” premia zuten beste batzuk, modu honetan guztiak izan zitezkeen onuradun.

»Behin EKINeko birkokapenaren esperientzia azaldu, eta K2K enpresako gainontzeko koordinakundeei sistema hau erabiltzeko asmoaren berri eman eta gero, ner group taldeko lehendabiziko birkokapena egin zen. Sarein enpresak, bere langileetako bati Ingemat erakundera lekuz aldatzeko proposamena luzatu zion, honek denboraldi baterako pertsona baten beharra baitzuen. Esperientzia guztiz arrakatatsua izan zen, enpresentzako baino, langilearentzako berarentzako. Sareinek eta Ingemak, birkokatzea modu naturalean ulertu zuten, baina Lidiak, esperientzia hazkunde pertsonal eta kultural moduan hartu zuen. Bere soldata eta jarduera %100ean mantendu zituen; hori ezinezkoa izango zatekeen bere enpresan bertan jarraitu izan balu; EEE bat edo antzeko alternatibaren baten artean aukeratu behar izango lukeelako, seguruenik.

»Birkokapen honen arrakastak ordura arte baliabide soil bat izan zena, aukera erreal bihurtu zuen ofizialki. Handik aurrera, ner group taldeko erakunde guztiak hasi ziren birkokapenaren aukera erabiltzen, batzuetan, denboran gehiegi luzatzen diren zailtasun zehatzei irtenbidea emateko helburuarekin.

»Birkokapena gauzatzeko aukera sortzen denean, erakundeak lekuz aldatzeko aukera proposatzen die hutsik gelditu den lanpostu horretarako baldintza guztiak betetzen dituzten enpresako langile guztiei. Langileak beraiek dira, libreki eta boluntarioki azkeneko erabakia hartzen dutenak. Erakundeak bere aldetik, soldataren %100a mantetzeko konpromisoa hartzen du langileen aurrean.

»Egiaz, erakunde hauetan lan egiten duten pertsonenganako eskuzabaltasun ekintza bat da birkokatzea. Pertsonak beraiek dira, azken batean, onuradun nagusienak arrazoi askorengatik. Batetik, bere lanpostua mantetzen dutelako, eta EEE bat ezartzen denean ez bezala, ez dutelako etenik egiten lanaldian, eta ez direlako baliorik gabeko egunak pilatzen. Bestetik, lan egiten duten erakundea dena dela ere, soldata ez delako ukitzen. Pertsonek ordura arte izan duten bizi-maila mantendu dezakete, dituzten gastu eta betebehar ekonomikoei arazorik gabe aurre eginez, eta ez dituzte lagabezia egunak kontsumitzen, EEE bat aplikatzekotan gertatuko litzatekeen bezala.

»Birkokatzeak ezusteko ugari ekarri ditzake. Beraientzako lan egiten duten pertsonak, uste baino ahalera handiagoa dutela ohartzen dira erakundeak, sail ezberdinetan lan egiteko prest dauden langileak dituztela, adibidez. Proba garrantzitsua da, esperientzia hori bizi duten pertsonei, aldarkortasuna eta sormena, zerbait berezkoa dela eta sarritan lo dagoela erakusten diena.

»Pertsonentzat, dituzten baina ordura arte ezagutzen ez zituzten gaitasunez ohartarazteko baliagarria da esperientzia. Ezezaguna den horrekiko dituzten beldurrak galtzen ikasten dute; funtsik gabeko beldurrak izaten dira askotan, denbora luzean lan berdina egitetik sortutakoak. Izan ere, kasurik gehienetan, beti lan berdina egiteak, ditugun baina erabiltzen ez ditugun gaitasunak ahaztera eramaten gaitu.

»Era berean, lankideak elkar hobeto ezagutzeko aukera dute. Urteetan elkarrekin lan egin eta gero, ohartzen dira, uste baino gauza gehiago partekatzeko gai direla euren artean. Nola ez, kontrako kasuak ere gerta litezke... baina zorionez, behin ner taldearen izaera nolakoa den ulertuta, gutxieneko kasuetan ematen da horrelakorik.»

K2K emocionando, «Elkartasun ekintzak», ner bizipenak 2011,

Bilbao, K2K emocionando, 2012, III. kap. 54-56. orr.

«Actos de solidaridad» (Un proyecto común = Un éxito compartido / Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua)

En medio de esta crisis, uno de los éxitos del Nuevo Estilo de Relaciones es haber mantenido todos los empleos. Si hiciéramos una encuesta en la calle, probablemente muchas personas contestarían que es la mayor demostración de capacidad para el éxito empresarial en este momento. Un éxito que, a su vez, es fruto de la capacidad de éxito directivo o de pilotaje en los responsables de liderar el NER en sus diferentes proyectos y, en resumen, en ner group.

¿Cómo es esta capacidad de éxito empresarial en el NER, que es la de todo un proyecto, de todas sus personas, junto con la guía de los diferentes responsables y líderes? A la vista está que es una realidad, no es papel mojado, ni publicidad. Si nos acercamos un poco más a esta realidad, vemos que se ha producido en circunstancias tan extremadamente adversas como descensos de actividad de hasta el 90% en algunos proyectos —como así compartía Koldo Saratxaga a comienzos de este verano pasado—. Este dato es tan significativo como para llevarnos a atisbar —o a preguntarnos o incluso a concluir o deducir— que mantener todos los empleos no es un éxito de la casualidad, ni solamente de tener una capacidad, ni porque sí o porque tocaba, sino de un compromiso por lograrlo. ¿Cómo se ha encauzado este compromiso y talento para llegar al resultado de mantener el empleo?

Una gran parte de la respuesta la encontramos en el capítulo III del libro Experiencias ner 2011. Se titula «Actos de solidaridad» y nos muestra que el «cómo» de este éxito es semejante a todo en el NER: el resultado de la participación de las personas (éxito empresarial de todo un proyecto) y de unas decisiones acertadas (éxito en el pilotaje de dicho proyecto). La experiencia de las reubicaciones de personas en otras organizaciones ha sido clave en mantener el empleo en ner group. Vamos a compartir dos páginas de gran interés sobre ello; en realidad, es interesante el capítulo completo y muy recomendable leerlo para conocer más detalles de esta práctica y también lo que significa para K2K emocionando.

Foto de despedida en Lancor de varias personas de Royde

que estuvieron allí reubicadas una temporada.

«Cuando Jabi acababa de convertirse en Coordinador de Ekin, supo que allí el recurso de la reubicación ya se había utilizado de forma aislada. Al tratarse de una cooperativa, Ekin tiene un sistema privado de seguridad social y había llevado a cabo la reubicación contando con organizaciones regidas por su mismo sistema —aunque no de una forma tan estudiada como se lleva a cabo ahora—. Esto les había supuesto el desahogo momentáneo con el que salvar situaciones complicadas, y Jabi decidió que ese podía ser uno de los recursos para utilizar de nuevo en aquel difícil momento. Pensó también que podía ser una solución a algunos de los problemas a los que se enfrentaban las organizaciones de ner group más afectadas por la crisis y que, entre ellas, algunas podían ceder personas y otras acogerlas, de modo que todas podrían salir favorecidas.

»Tras comentar la experiencia de las reubicaciones en Ekin y plantear a los demás Coordinadores de K2K la posibilidad de llevar a cabo este sistema, se puso en marcha la primera reubicación de ner group. Sarein propuso a una de sus personas trasladarse a una organización, Ingemat, que precisaba de alguien que cubriera un puesto de trabajo durante un tiempo establecido. La experiencia resultó ser todo un éxito, no tanto para las organizaciones, que lo vivieron de una forma natural y sin apenas repercusión en sí mismas, como para la persona que vivió la situación en su propia piel. Fue Lidia, en este caso, quien disfrutó de una época de crecimiento personal y cultural, y pudo mantener su sueldo y su actividad al 100%, algo imposible en la organización a la que pertenecía, que probablemente hubiera tenido que optar por un ERE o por alguna otra alternativa de repercusión similar.

»El éxito de esta primera reubicación convirtió oficialmente el recurso en oportunidad, y a partir de ese momento todas las organizaciones de ner group comenzaron a utilizar este instrumento para solventar dificultades momentáneas que, sin embargo, por complicadas, se alargan en el tiempo.

»Cuando surge la posibilidad de la reubicación, la organización la ofrece a todas las personas que la componen y directamente a quienes cumplen las características requeridas para el puesto vacante. Son ellas quienes toman la decisión de aceptar o no, de forma libre y voluntaria, y siempre cuentan con el compromiso por parte de la organización a la que pertenecen de que se mantendrá el 100% de su salario.

»Realmente se trata de un acto de generosidad con las personas que trabajan en estas organizaciones, ellas son las beneficiadas con la reubicación, por muchas razones. En primer lugar, porque su trabajo no se interrumpe con parones ni días inhábiles, como ocurre cuando se decide establecer un ERE. Además, su salario continúa intacto, trabajen para la organización para la que trabajen; en consecuencia, conservan su nivel de vida y pueden seguir afrontando sus gastos y las obligaciones económicas adquiridas. Y otro beneficio destacado es que no consumen los días de paro acumulados a lo largo de su etapa profesional, días de los que sería necesario echar mano si el recurso hubiera sido el ERE.

»La reubicación trae consigo muchas sorpresas para todas las partes implicadas. Las organizaciones, por ejemplo, descubren de repente que cuentan con mucho más potencial del que hasta el momento conocían, cuando comprueban que las personas pasan a trabajar en sectores diferentes a los que les ocupaban. Para los implicados es una prueba de fuego, aunque les demuestra casi siempre que la versatilidad y la creatividad son innatas y a veces están dormidas. También les lleva a descubrir en sí mismos cualidades que desconocían. Y además les hace capaces de vencer sus miedos a lo desconocido, miedos por lo general infundados y presentes porque los largos periodos dedicados a una misma actividad y en un mismo entorno han conducido a olvidar las muchas capacidades que habitualmente no se utilizan.

»Al mismo tiempo, las personas que permanecen en la organización también descubren en sus compañeros —con quienes quizá han trabajado codo con codo durante años— una capacidad desconocida e insospechada, que es la requerida para trasladarse por un tiempo determinado a otro lugar de trabajo.

»Por supuesto, también se da la circunstancia contraria… aunque, afortunadamente, una vez comprendido el espíritu del ner, en casos esporádicos.»

K2K emocionando, «Actos de solidaridad», Experiencias ner 2011,

Bilbao, K2K emocionando, 2012, capítulo III, págs. 57-58.

«Hay que lograr que el éxito de una organización sea de todos y no de unos pocos» (Un proyecto común = Un éxito compartido / Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua)

Hoy tratamos nuestro tema con estas respuestas de Koldo en una extensa entrevista reciente.

«Pregunta.- ¿Se considera usted una persona de éxito?

»No es éxito una palabra que deba resumir la vida profesional de una persona. Yo lo que sí considero es que he hecho, como suelo decir, “lo que me ha salido de las tripas”. Siempre he hecho lo que me ha gustado. Siempre he actuado con la palabra que más me ha gustado, que es libertad. Nunca he dejado que los demás condicionen mi libertad de pensamiento y mi libertad de actuación. Al cabo de más de cuarenta años de vida profesional y sesenta y casi cinco de vida —porque la vida no es sólo lo que tiene que ver con las organizaciones empresariales, sino también con otras cosas— veo que he dedicado tiempo también a la política, a la educación y a lo social, y por eso estoy satisfecho de lo que he hecho.

»Ha llegado usted a la convicción de que debe abolirse el concepto tradicional de la empresa. ¿Cómo descubrió, por primera vez, que algo no funcionaba en ese modelo?

»Yo creo que de toda la vida. Para mí, no ha funcionado nunca porque es un modelo basado en el “unos pocos mandan y otros obedecen”. Y sobre todo porque llevamos siglos sin evolucionar o evolucionando muy poco. Y aunque se ha puesto de moda últimamente el término innovar, innovando llevamos toda la vida, en muchas cosas, pero sobre todo en las tecnológicas. Entonces, yo siempre me daba cuenta de que se innovaba prácticamente nada en el mundo de las relaciones, en el mundo de las organizaciones. Siempre me ha parecido un desperdicio, muy poco inteligente además —independientemente de los sentimientos y las emociones— tratar a las personas dentro del trabajo como si fueran cosas, que tenían que estar perfectamente ordenadas, organizadas, incluidas dentro de procesos y procedimientos... Sobre todo, me daba cuenta de que todo eso lo movían las multinacionales con unos intereses muy concretos de máximo beneficio para el accionista. Esto me ha hecho pensar que, efectivamente, las organizaciones están absolutamente obsoletas, porque en dos siglos prácticamente no han evolucionado, porque son organizaciones basadas en la jerarquía militar, con un organigrama que tiene más de un siglo de vida, incluso a nivel de dibujo... Si las personas somos lo más importante que hay en el universo, tienen que ser organizaciones basadas más en las personas que en las tecnologías (que las consiguen las personas), que en las tareas (que tiene que ver con las manos y no con las emociones y el pensamiento).

»Pregunta.- Entonces, ¿es usted partidario de marcar objetivos a los trabajadores?

»No, no. Los objetivos, cuando tú se los marcas, los demás lo que procuran es evadirse. Eso lo hemos hecho desde pequeños. O sea, si tú me impones el camino, yo intento escapar o si no, acabo siendo un “voy al trabajo las ocho horas y a mí aquí no me va nada”. En una organización que está basada en las personas —no en las tecnologías, ni en la exportación, que eso luego lo hacen las personas— ellas mismas están involucradas y ellas mismas se ponen los objetivos. Y así se ilusionan en conseguirlo. Hay que lograr que el éxito de una organización sea de todos y no de unos pocos.»

Koldo Saratxaga: «Siempre he actuado con la palabra que más me ha gustado: libertad»,

Stylo. La Revista de Noticias de Gipuzkoa, n.º 32 (junio de 2012),

entrevista de Ane Muñoz, fotografías de Esti Veintemillas

Composición fotográfica en las páginas de la entrevista.

Reinventarnos a través del éxito (Un proyecto común = Un éxito compartido / Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua)

Empezamos semana con un tema bonito, como es la línea de meta del Nuevo Estilo de Relaciones (NER): Un proyecto común = Un éxito compartido / Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua.

Empezamos también semana y tema de la página con la perspectiva de la charla que da mañana Koldo en Balmaseda, ya sabes, a las 7 de la tarde en la Kultur Etxea. Tanto en Facebook como en Twitter está muy activa Balmaseda y tú animándonos a ir. Seguramente que además de vecinos de Balmaseda, habrá quienes se animen desde Bilbao, con lo cerca que está y lo bonita que es Balmaseda, el atractivo histórico, el buen tiempo que nos hace y el gancho que es siempre escuchar a Koldo.

No sé qué pensaréis vosotros, pero las oportunidades que tenemos de escuchar planteamientos de verdad nuevos, que aporten soluciones, porqués, cómos… no se encuentran todos los días. Ya desde el título de la charla, sabemos que nos sorprenderá. Es un título repetido, en cierta medida, pues es el mismo que el de la charla de Mediapost, elegido por ellos mismos: «¿Qué estás haciendo para reinventar tu organización?». En Mediapost decían «empresa» en lugar de «organización», y en Twitter nos preguntaron que por qué «empresa» si siempre estamos diciendo «organización» en el NER. Bueno, pues en el NER una pieza clave es la comunicación y nos encanta comunicar y comunicarnos; para eso tenemos que compartir un código, un lenguaje, y de entrada, mientras construimos uno juntos, bien está aceptar el lenguaje convencional para desarrollar una conversación. En alguno de los vídeos que tenemos en YouTube, el propio Koldo hace alusión a este aspecto y dice que aunque no le gusta el término, hace la concesión de usarlo. ¡Sentido común!

Y aquí venimos, a lo mucho que tiene que ver nuestro tema hoy con el título de la charla de Koldo mañana. Nos lo pone en bandeja porque, ¿qué más y mejor reinvención en estos tiempos que el tener éxito? Seguramente la llamada crisis está haciendo de las suyas y es responsable de muchos estropicios en nuestra actividad, pero ¿solo la crisis? Estamos en un gran momento para reflexionar y tomar decisiones. Pero es que además, quienes hemos tenido y tenemos la oportunidad de conocer el NER y las posibilidades que nos ofrece, tenemos un horizonte en el que basarnos para realizar esa reflexión y decisiones.

El NER está creciendo y consolidándose en un momento ideal, cuando es posible que muchas personas y empresas piensen que el mundo es como es y que no hay nada nuevo, que todo tiene que ser así como lo conocemos. Pues no, no, y es el momento de creer en las personas y en lo que podemos hacer juntos, a la vez que convencernos de una vez de que separados y contendiendo, solo conseguiremos más de lo mismo que hasta ahora.

Aquí tienes un gran horizonte con el que mirar al futuro, está en Los Libros de K2K, son para leer y disfrutar de lo mucho que nos pueden aportar, y ¡ya sabes!, eres tú el protagonista, tu proyecto se basa en ti y en todos los que te rodean.

Relaciones, valores, diversidad, responsabilidad, conocimiento (Un proyecto común = Un éxito compartido, Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua)

«Cómo cambiar las relaciones humanas en un mundo en constante transformación, dando el protagonismo debido a los valores; cómo construir dichas relaciones con el otro, con el diferente; cómo impulsar la participación y la responsabilidad basadas en personas independientes y adultas, y cómo fomentar una sociedad dispuesta a aprender, desaprender y reaprender continuamente.»

Así encontramos resumidos en la web de Eusko Ikaskuntza los aspectos centrales de la conferencia de Koldo Saratxaga para inaugurar el curso Gestor y Mediador de la Información, organizado por Tabakalera y la Fundación Asmoz. Como puedes reconocer, son rasgos de un Nuevo Estilo de Relaciones, Harreman Estilo Berri bat: relaciones, valores, diversidad, responsabilidad y conocimiento, para ser realizados y para impulsar que se realicen.

Por eso son también claves en llegar a la meta o consecuencia del NER, que es conseguir tener un proyecto común, lo que a su vez es sinónimo de éxito. Integrarnos en un proyecto común tiene el doble significado en el NER de compartir nosotros y permitir que los demás lo hagan también, pues no somos una mera agrupación de individualidades, sino una unión de personas con la meta de ser un «nosotros» y aportando a lo que es de todos.

Un proyecto común = Un éxito compartido · Proiektu erkidea = Arrakasta partekatua

Que un proyecto común es un éxito resulta evidente si pensamos que esto significa que todas las personas implicadas trabajan por llegar a la misma meta, en lugar de ponerse «palitos en las ruedas».

Sin embargo, que el «apellido» de este éxito sea «compartido» no es evidente, según las convenciones a nuestro alrededor. Esto puede hacernos pensar en que no es corriente tener un proyecto común, sino una diversidad de proyectos e intenciones que, en lugar de ir unidos, van separados o enfrentados. Mejor lo explica Koldo en su libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente:

«En las organizaciones piramidales, departamentales, por mucho que se hable de objetivos comunes, la propia realidad indica que sucede todo lo contrario: a los intereses sociales, que ya he comentado, se añaden los intereses departamentales y personales. Todos sabemos lo habitual que es pasarse la patata caliente entre departamentos. En esos contextos organizativos, los éxitos se miden primero a título personal, luego con carácter departamental y sólo muy al final con carácter global. Veremos más adelante lo poco que se comparte en las empresas con la totalidad de las personas. Todo esto no es de extrañar si, cuando analizamos la realidad, reparamos en que son muy pocas las personas de las organizaciones que conocen la verdad del pasado y del presente, así como de las intenciones de futuro.»

¿Nos vamos a conformar con lamentar este paisaje que tiene detrás una enorme falta de eficiencia, por las energías que se desperdician? Es innegable que resulta difícil pensar en una solución para movilizar a personas acostumbradas a este tipo de relaciones. Aun así, desde el Nuevo Estilo de Relaciones se nos ofrece un horizonte que en la experiencia de las organizaciones NER está abriendo brecha y rompiendo la inercia imperante:

«La manera de salir de esta situación es crear equipos. Ante problemas detectados (cuantos más, mejor), ante riesgos nuevos, ante mercados que abordar... la solución es implicar a las personas y que se junten, que definan sus objetivos, sus retos, que liberen su tiempo de tareas anodinas que no añaden valor ni nuevos conocimientos y que sueñen y creen su propia realidad y su propia verdad.

Necesitamos crear entornos en los que se comparta y respete la verdad. No tendremos un buen ambiente laboral si no consideramos y respetamos a sus participantes. Una buena relación yo-tú se consigue diciendo la verdad sobre lo que se está haciendo. Y esto debe hacerse tanto con los compañeros como con los clientes y los proveedores.»

La sinceridad y el compromiso se han utilizado en tiempos no muy lejanos como sustitutivos de contratos en papel, lo que no significaba situaciones inamovibles, pues las mismas premisas servían para tomar decisiones según la evolución de las situaciones objeto de contrato. Y dado que compartir un proyecto no es cosa de contratos, pues la libertad de las personas no se puede contratar, habrá que pensar en desempolvar valores como la transparencia y la confianza para construir otra realidad diferente de la presente, que tantas quejas suscita, por lo general, salvo a la ínfima minoría aposentada en los lugares más elevados de la pirámide.

Nos quedaría por último preguntarnos si de verdad queremos un éxito, si apreciamos el trabajo que tenemos, los conocimientos continuos que nos brinda, las relaciones, los medios económicos, y si pensamos en dar continuidad a nuestro entorno laboral con nuevos logros que lo impulsen. Si decidimos que así es, está en nuestra mano conseguirlo. Solo tenemos que comunicar, ser transparentes, compartir, dejar que la organización se renueve con más capacidad de relación. Esto sigue teniendo que ver con los equipos, la clave del proyecto común y del éxito compartido, escribe Koldo desde su experiencia:

«Los equipos nos permiten cambiar la organización. Con ellos, liberamos a personas de las tareas aburridas que, en un 60%, no añaden valor y vamos implicando a más y más personas en retos a medio o largo plazo, con lo que separamos a la organización de lo urgente y la posicionamos en los temas más importantes y con visión de futuro. Los equipos nos permiten que las personas se ilusionen y disfruten con sus nuevos retos, que surjan nuevas personas con capacidad de liderar y tomar decisiones, que nuestra organización crezca en conocimiento al crear redes de comunicación e información que facilitan construir un proyecto común y compartido.»