«ner group es, empezando por arriba, ética, transparencia, libertad, proyecto común y decisiones conjuntas»

Nota de actualización, julio de 2014: Este vídeo no se encuentra disponible actualmente en el sitio web de EiTB.

El Nuevo Estilo de Relaciones (NER), ner group y la realidad económica y social de nuestro entorno —con el acontecimiento de la caída de Fagor Electrodomésticos y las propuestas desde ADEGI en busca de nuevas relaciones laborales— son los temas de la entrevista de Olaia Urtiaga a Koldo Saratxaga en ETB hoy.

Una de las preguntas de mayor interés para este blog dedicado al NER llega hacia el minuto 11, al hilo de la necesidad de un cambio en la sociedad, y es la pregunta sobre cómo se están haciendo las cosas en ner group. «Nosotros tenemos algunas ideas claras», responde Koldo, «la primera, no echar a nadie, no hemos echado a nadie en estos seis años de crisis; nos entendemos, tomamos decisiones en asambleas; no sabemos todos lo mismo, sino que tenemos confianza en aquellas personas que lideran; repartimos la cosecha, los resultados; no se meten horas extras; y sobre todo, empezando por arriba, ética, transparencia, libertad, proyecto común y decisiones conjuntas.»

Media hora de entrevista disponible en la web de ETB y que ahora compartimos aquí, para sumar opciones de disponibilidad a los interesados en conocer qué es el NER contado por la persona que lo hizo nacer. Hoy en día, son 1.500 personas quienes se puede decir que crean el NER, desde su vivencia personal, y hacen que exista.

«Economía, ganar el partido de fútbol, conseguir que los tomates salgan... lo tienes que hacer con emoción, con ilusión», dice Koldo a Olaia cuando esta le pregunta cómo hacen en K2K emocionando para unir en su labor realidades tan distantes en apariencia como emoción y economía. Todo y cualquier cosa puede hacerse con ilusión. Es el combustible para el camino, una idea, sentimiento y realidad que impulsa desde la economía hasta los planes de tiempo libre.

Muy feliz fin de semana, bienvenido visitante, deseamos que disfrutes de la entrevista, y hasta el martes que viene con nuevo post.

«¿Otra educación es posible?»

Hoy el post es una de las dos entrevistas que le han hecho a Koldo Saratxaga esta semana pasada en ETB; en el post del viernes tendremos la segunda. Ambas están disponibles en la web de ETB, para ver a la carta.

Las hemos compartido en Twitter y en LinkedIn y ahora aquí. En estas dos redes sociales y por todas partes, vemos continuamente personas que aportan a nuestra sociedad lo que definiríamos como parte del mundo mejor que queremos tener. Compartir el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) con quienes a su vez son así de constructivos supone sumar energías y aportar el potencial del NER para crear proyecto común y así multiplicar, además de sumar. También el NER es conocido por ser un camino para proyectos que quieren recomenzar desde una página blanco.

La entrevista de este post se titula «¿Otra educación es posible?» y la hizo Vanessa Sánchez en el espacio Entrada libre, del martes 21 de enero.

No es necesaria mucha más presentación, podemos dejarlo en que es Koldo Saratxaga, como nos sugerían en Twitter una vez. Solo añadir que atención al elefante que lleva Koldo y el programa mostró en pantalla. Parece ser que con la imagen del gorrión y las alas recortadas no acabamos de enterarnos, y ahora nos trae al elefante, la especie que representa la fuerza, atado a una simple estaca, desconociendo su poder para vivir libre, igual que el pájaro. Es una imagen poderosa de la educación y la autoeducación, aunque tampoco vamos a explayarnos en ella cuando un autor como Jorge Bucay la ha recreado en un breve cuento, El elefante encadenado. (La ilustración pertenece a una serie realizada por Gusti y haciendo clic en ella puedes ver el cuento en YouTube.)

«Si una organización, una empresa, tiene un proyecto de un propietario y unas personas que trabajan, lo que tiene es un proyecto que resolver. Son ellos los que lo tienen que resolver y no otros»

«Tengo una cosa muy clara: si seguimos haciendo lo mismo, obtendremos lo mismo. Es el momento de cambiar la manera de hacer las cosas.
»Incluso en los años de gloria, muchas empresas iban mal y había muchísimos problemas internos y de todo tipo.»

«Tenemos que intentar solucionar los problemas entre los actores. ¿Para qué queremos convenios generales, para qué tiene que venir gente de fuera a solucionarnos los problemas cuando en este país tenemos miles de pymes (92%) y cada una tiene que solucionar su problema? Que actúen por unidad, y que luego pidan consejo, que se apoyen, que se expandan, se relacionen... Pero que cada uno tire de lo suyo y que no espere ni subvenciones, ni apoyos, ni convenios generales en un despacho, porque su problema mañana seguirá siendo el mismo: si son rentables, si son capaces de innovar, si tienen ilusión por lo que hacen, cómo consiguen un crédito si tienen un problema... Y eso no lo solucionan firmando en un despacho que si la subida es del 2 o es del 1,5. [...]

»Nosotros en NER tenemos unas diferencias salariales del 2,25 entre el 10% que más gana y el 10% que menos gana. En España es del 3,78 y en Suecia del 2,28. No queremos gente que gane miserias y entre los demás hacemos para que no gane miserias. Es un acto de solidaridad. Siempre hay alguien que no lo perdona en su vida porque es un egoísta del carajo. Es la campana famosa de Gauss, hay gente de todo tipo.

»No queremos que haya personas de segunda, de tercera, ni cuarta, sino personas en un proyecto común que disfruten de lo que hacen en el trabajo. ¿Cuánta gente disfruta en el trabajo? El 70% de las personas están a disgusto porque sus jefes son nocivos. Porque están subidos en la pirámide. Porque se les ha educado así y los jóvenes están deseando subir en la pirámide. [...]

»De aquí no se va nadie. En las familias no se tira a nadie por la ventana. En este momento hay 30 personas que están de un proyecto a otro. Si no hubiéramos hecho esto tendríamos 150 ó 200 menos trabajando. No hemos aportado ninguna persona al paro. Todo esto se decide en asamblea. [...]

»El camino que llevamos es para más de lo mismo. Nos espera tener una vida mediocre. Ya tenemos salarios de hace diez años, lo están diciendo con mucho orgullo los grandes empresarios. Siempre hablan los mismos, los del Ibex y la patronal, que representan a ocho. El del día a día está en su taller y las está pasando canutas porque no sabe por dónde tirar, no sabe cómo exportar... él sabe trabajar. Porque técnicamente somos muy buenos, pero en lo demás somos bastante mediocres. Nos espera una vida bastante peor de la que hemos tenido desde el punto de vista del consumo. [...]

»Tenemos que ir a la soberanía alimentaria y educativa. Lo primero es la educación, pero es un proyecto a 30 años y los políticos van a cuatro. No sirve ir contra Madrid, haz tu proyecto. Hay que dar preferencia a eso y no a las infraestructuras. Ahora ya se dan cuenta que si un 20% de lo que hemos invertido en infraestructuras que están abandonadas lo hubiéramos dedicado a la educación, efectivamente esa famosa palabra que emplean muchos políticos “Euskadi la referencia” podría haber sido real. La pregunta es: cuando haya dinero, ¿volveremos a lo mismo?

»Con parches no hacemos nada. Y con decir que vamos mejor que España y estamos casi en la media europea no hacemos nada. ¿Y por qué coño tenemos que estar en la media europea? ¿Por qué tienes que ser un mediocre? Estar abajo es ser un desastre y nos conformamos con ser mediocres. Somos dos millones y medio que podíamos haber hecho lo que quisiéramos. No porque somos diferentes de los catalanes o los andaluces. No. Porque un país como este y con dos millones y medio de personas con las habilidades que tenemos, si hubiéramos focalizado bien lo que queremos, esto sería una bomba.»

Extracto de la entrevista a Koldo Saratxaga publicada en Gara, 20 de octubre de 2013, realizada por Iraia Oiarzabal

Javier Salcedo Eguía: «Creo que las dos cosas más interesantes o innovadoras que ha aportado este nuevo modelo de gestión son el cambio social que supone y el valor que se ha otorgado a la transparencia»

«Siempre he estado habituado al cambio y por esa razón no me asusto de nada nuevo que pueda surgir. Cuando conocí a Koldo, estábamos viviendo una época de muchísimos cambios y escuchar determinadas propuestas no me sorprendía nada, es algo habitual en épocas de movimientos, pero lo que más me chocó al escuchar la primera vez a Koldo fue la rotundidad con la que habló del cambio y del nuevo modelo de gestión, fue tremendamente tajante en sus principios y valores. En aquella ocasión discutí con él sobre esa rotundidad, y si es cierto que luego con el tiempo he visto cómo ha ido modificando las presentaciones, suavizándolas, siempre ha mantenido intocables los valores y los principios.

»Sin embargo, creo que el cambio que proponía era de tal envergadura y tan nuevo para muchas personas que no me extraña nada que tuviera que presentarlo de una forma tan tajante para conseguir entrar, si no, no hay quien lo mueva...

»Creo que las dos cosas más interesantes o innovadoras que ha aportado este nuevo modelo de gestión son el cambio social que supone y el valor que se ha otorgado a la transparencia; creo que esto es algo que Koldo —y K2K— ha bordado, la transparencia total, con el 100% del personal.

»Yo he gestionado empresas en las que si se decía una verdad era por casualidad, se guardaba todo lo que se podía la información, y por eso creo que uno de los pilares más interesantes de este sistema —creo que no se dice sistema, Koldo me corrige constantemente— es la transparencia total. Han hecho, y están haciendo, un verdadero esfuerzo de titanes por dar a la transparencia la importancia que merece, en una sociedad en la que todavía no hay conciencia de la importancia que tiene esto. Para mí es un éxito increíble que hayan conseguido hacerlo realidad en las organizaciones en las que están, y que se hayan mantenido firmes cuando han encontrado personas que no estaban del todo de acuerdo con ese tema.»

Experiencias ner 2012

Javier Salcedo Eguía: «Eredu berri honek egin dituen bi ekarpen interesgarri eta berritzaileenetakoak suposatzen duen aldaketa soziala eta gardentasunari eman dion balio erantsia dira»

«Ni beti egon naiz aldaketetara ohituta, eta horregatik ez naute sortu daitezkeen aldaketa berriek beldurtzen. Koldo ezagutu nuenean aldaketa askoko giro bat bizitzen ari ginen, eta zenbait proposamen entzuteak ez ninduen batere harritu, ohikoak dira mugimendu garaietan, baina Koldori entzun nion lehenengo aldi hartan, gehien harritu ninduena aldaketaz eta kudeaketa eredu berriaz hitz egiterakoan agertu zuen irmotasuna izan zen, guztiz zorrotza izan zen bere printzipioak eta balioak aipatzerakoan. Abagune hartan irmotasun hari buruz eztabaidatu nuen berarekin, eta ondorengo hitzaldietan agerraldiak moldatuz, leunduz joan bada ere, bere horretan mantendu ditu beti balioak eta printzipioak.

»Hala ere, proposatzen zuen aldaketa horrenbestekoa eta hain berria zenez pertsona askorentzat, ez zait harritzekoa iruditzen zerbait lortzekotan zorroztasun horrekin aurkeztu behar izatea, bestela, ez zegoen ezer mugitzerik...

»Eredu berri honek egin dituen bi ekarpen interesgarri eta berritzaileenetakoak suposatzen duen aldaketa soziala eta gardentasunari eman dion balio erantsia dira; hau Koldok —eta K2K-k— bikain egin duen zerbait dela uste dut, erabateko gardentasuna pertsonalaren %100arekin.

»Egia kasualitatez soilik esaten zen enpresa askotan aritu naiz kudeatzaile lanetan, informazioa ahalik eta gehien gordetzen zen, eta horregatik uste dut sistema honen oinarri interesgarrienetako bat —uste dut ez dela sistema esaten, Koldok etengabe zuzentzen dit— erabateko gardentasuna dela. Gardentasunari merezi duen garrantzia emateko berebiziko lana egin dute eta egiten ari dira, oraindik horren kontzientzia garbirik ez dagoen gizarte batean. Niretzako izugarrizko arrakasta da dauden erakundeetan hori errealitate bihurtzea, eta egiteko modu horrekin guztiz ados ez dauden pertsonekin topo egitean irmo mantentzea.»

ner bizipenak 2012

ner group: toda una historia por escribir con solidaridad y autogestión

«Hablar de GBE-NER* [*ahora ner group] es hablar del estilo de relaciones que define a las entidades que conforman la asociación. Cada una de ellas busca el compromiso de sus personas con un proyecto compartido, que supone una labor de siembra con la mirada puesta en un futuro que está por construir y del que las personas deben sentirse propietarias y co-responsables.

»En tanto que la gran mayoría de las entidades que la componen son organizaciones con ánimo de lucro, se realiza una labor muy intensa para que todas las personas comprendan qué quiere decir esto y cómo se obtienen los beneficios suficientes para recompensar adecuadamente el esfuerzo que se desarrolla. Algo que define este estilo es el reparto de los beneficios económicos entre todas las personas que comparten el proyecto. En cierto modo hay una clara aceptación del hecho económico asociado de forma indivisible a la idea de eficiencia como condición para la supervivencia de la empresa. Intentan crear la máxima transparencia en lo económico y explicar a las personas que “no pueden cumplir el objetivo social si no consiguen los resultados económicos”. También es de reseñar el esfuerzo que se hace en trabajar con indicadores tanto tangibles como intangibles y datos que las personas deben comprender para saber qué hacer para impactar en ellos.

»El estilo de relaciones dentro de cada una de las organizaciones pasa también por una intensa labor de despliegue de distintos tipos de equipos autogestionados dentro de cada organización. Esos equipos trabajan con un Plan de Ideas y Objetivos (PIO) y se organizan de manera autónoma para llevar a cabo las actividades que en otras organizaciones suelen traducirse en áreas funcionales y departamentos.

»Así pues, las personas —insistiendo en que somos diferentes pero que debemos compartir el proyecto—, los equipos autogestionados y el uso de las asambleas para evitar intermediaciones, definen el estilo de gestión de las organizaciones de GBE-NER. Respecto a las personas, se insiste en que todas nos distribuimos de acuerdo con una campana de Gauss y que no se trata tanto de apartar a quienes están “en la cola”, sino de desplazar en conjunto la campana hacia el lado positivo.

»Como decíamos al principio, GBE-NER tiene toda una historia por escribir. Es de reciente constitución (2010) y el tiempo irá evidenciando sus logros y aportaciones. Desde luego que tienen vocación de futuro a fin de desarrollar proyectos para “construir una nueva sociedad” que esté basada en este “nuevo estilo de relaciones” que da nombre y fundamenta a la asociación. Ésta ha publicado varios libros donde se recogen las actividades llevadas a cabo los planteamientos de la nueva organización de empresas.

»Las áreas de actuación de GBE-NER son amplias y diversas: los derechos humanos, el medio ambiente, la gobernanza, el desarrollo humano sostenible, las personas y la sociedad en su conjunto. Como dicen en su web, “será el proceso social, humano, político en su sentido amplio, cultural, económico, ambiental, lo que determine, en su momento, las actuaciones concretas que llevaremos a cabo”.

»El proyecto empresarial se fundamenta sobre el principio de solidaridad y autogestión, lo que dará carácter a GBE-NER. Cuando todos los grupos empresariales aprovechan las llamadas oportunidades, surgidas por la crisis económica, para abaratar los costes laborales, cuando no la eliminación de los puestos de trabajo, este grupo trata de poner en práctica el modelo de la corporación Mondragón, consistente en reubicar los excedentes laborales. No se expulsa a ningún trabajador porque eso significaría una descapitalización de la empresa y, en última instancia, iría en detrimento de la sociedad ya que el desempleado drenaría fondos públicos.»

Baleren Bakaikoa Azurmendi, Enekoitz Etxezarreta Etxarri, Jon Morandeira Arca (director e investigadores de GEZKI, Observatorio Vasco de la Economía Social), «Regeneración de empresas de la economía social: un reto en el País Vasco», REVESCO. Revista de Estudios Cooperativos, n.º 112, 2013, número monográfico extraordinario en homenaje al profesor Alfonso Carlos Morales Gutiérrez. Extracto de páginas 170-171.

«AMPOko kasuan, aldaketa instituzionala zerbait izatekotan, aldaketa kulturala izan da eta hori ezinbestean arrakasta izateko, era inkulturizatuan gertatu da»

«Abian jarri orduko, AMPOko gestio eredua aldaketa sustatzea bideratuta zegoen. Hasieratik, bizitzen ari ziren krisi ekonomikoak astinduta eta barne krisi instituzionala eraginda, Kontseilu Errektorearen gidaritzapean, aldaketaren beharra eta premia antzeman zuten. Aldaketa estrategia era esplizituan planteatu eta erakundeko kideek era konszientean onartu zuten. Egoera ekonomikoari aurre egiteko eta barneko egoerari aurre egiteko, aldaketa irtenbide bakarra zela ohartuz, eskuartean hartuz zuten erantzukizuna eta protagonismoa. Aldaketa emaitza ekonomiko positiboak lortzera zuzenduta zegoen eta kooperatibak zuen baliabidetan zuen oinarria. Baliabide hauek batez ere pertsonak ziren, eraldaketarekin konprometitutako pertsonak.

»Kooperatiban gertatutako aldaketak zazpi aldagai hartzen ditu kontutan: lidergoa eta zuzendaritza estiloa; lan prozesuak; lan edukina; egitura organizatiboa; langileen partehartzea; kultura eta pertsonen kudeaketa.

»• Lidergoa eta zuzendaritza estiloa

»Gestio eredu berriarekin batera, AMPOko zuzendaritza estiloan aldaketa sakonak gertatu dira. Estilo berri honekin kooperatibako kide guztien arteko harremanak sendotu nahi izan da, komunikazio hurbilagoa eta gardenagoa izan dadin. Horretarako, urtero bi Asanblada Arrunta egiten dira; horrez gain, hileroko jarraipen bilera eta asteroko planifi kazio bilera egiten dira. Langileek informazio zehatza jasotzen dute urtean zehar era ulergarrian. Uneoro kooperatibaren egoeraren berri dute. Horrela kooperatibaren norabidearen ezagutza zehatza dute, besteak beste eskaeren garapena, bezeroen jokabidea, lortutako mozkinak, lehiakideen iharduna, eta beste hainbat informazio ezagutzen dutelako.

»Ereduak langileen (bazkide zein ez bazkide) sinesgarritasuna irabazi du. Hau lortzeko ordainketa sistema berria eragin handia izan du, sistema ekitatiboa eta kooperatiba izaerarekin bat datorrena, ezartzea lortu izan duena. Horrez gain, 2008. urteko krisiari ez zaio aurre egin aldi baterako langile kontratatuak kaleratuz, maiz gertatzen den bezala, langile guztien soldatak murriztuz baizik. Horrek garbi uzten du lortutako langileen arteko elkartasun maila.

»Lidergo eraldatzailea eta partekatua izan da aldaketa prozesua abiarazi duena. Zuzendarien jarrera hurbilak langilearekiko, bisioa era garden eta eraginkorrean komunikatzea eta enpresako kideak bat etortzea egitasmo partekatuarekin ezinbestekoak izan dira. Horrela, aldaketarako prestutasuna areagotu da langilegoaren artean.

»• Lan prozesuak

»Bezero Lerroen Taldeak (BLT) inplantatzearekin bat lanaren antolaketan aldaketa sakonak gertatu ziren. Talde hauek erakundearen bizkarrezur berria dira. Bezeroei zerbitzu hobe bat ematea lortu da langileen parte hartzeari esker. Bezeroa kontutan hartuta eta lehentasuna emanez egiten da lana, erakundea bere esanetara bideratuz. Berringeniaritzaren sarrerarekin lan prozesuak berritu dira, hobekuntzatik haratago joanez.

»Era honetako planteamenduak aldaketa sakonak suposatzen ditu: eginbeharrak, ekintzak eta lan solteak gestionatzetik prozesu konplexuak bere osotasunean gestionatzea. Aldaketa sustatzea lana berrantolatzea suposatzen du eta horretarako prozesu guztiak berdefi nitu eta berrantolatzea eskatzen du.

»• Lan edukina

»Langileek, asteroko planifi kazio bileran hartutako konpromisoak onartu ondoren, era autonomoak antolatzen dute bere lana beti ere beste langile eta taldeekin koordinatuz. Autokudeaketa printzipioa jarraituz egiten da lana. Ez da fi txatzen eta hau anekdotikoa izan badaiteke ere langileen konpromisoaren eta erantzukizunaren adierazlea da.

»Erabiltzen diren kontrol mekanismoetan aldaketa nabarmenak eman dira. Kontrol tradizionala, gatazka iturria erakunde barnean maiz, desagertu egin da eta bere ordez langileen arteko koordinazio eraginkorra ipini da abian. Era honetan erakunde barneko hainbat bitartekari lanak (enkargatuak, adibidez) desagertu egin dira eguneroko ihardunean. Bestalde, lanaldi baterako kontratatutako langileak, sei hilabete ihardun ondoren, bere taldeko lankideek ebaluatzen dituzte eta emaitzen arabera jarraitzeko aukera dute edo ez.

»Lan edukinari dagokionez, era nabarmenean aberastu dela esan daiteke. Autonomia maila, erabakiak hartzeko aukerak eta edukinari dagokionez asko aberastu dira lanpostuak. Horrekin batera, eskakizunak ere asko gehitu dira. Horrekin batera esan daiteke lan taldeen presioa ere asko gehitu dela.

»Era berean, espezialisten papera gutxitu egin da erakundean. Horrela, erakundea ez dago pertsona jakin batzuen menpe ez egotea lortu da; espezialisten boterea gutxitzea lortu da eta horrela ezin dute bere jakinduria erabili beraien mesedetarako helburu orokorren aurka. Hori lortzeko pertsona anitz arduratzea klabeak izan daitezken eginkizunetan ziurtatzea ezinbestekoa da. Horren adibide garbia bezeroekiko harremana eta kudeaketa dira.

»• Erakundearen egitura

»Gestio eredu berriaren ondorioz, tarteko eginkizunak eta ondorioz tarteko lanpostuak desagertzen direnez, erakunde zapalagoa sortzen dela errez ikus daiteke. Horrela, erakunde arinago eta azkarrago bat lortzen da, arazoak konpondu eta erantzunak ematerakoan, harremanak zuzenagoak direlako. Hierarkia gainditu eta erakunde lauagoa lortzen da.

»Aldaketa hauek erakundearen mailaketa gutxitu eta unitate autonomoak sortzea dakar, Horrez gain, erakundea deszentralizatu egiten da eta lana prozesuetan antolatu eta diseinatzen dira berringeniaritzaren arabera.

»• Langileen parte hartzea

»Gestio eredu berrian langileen parte hartzea sendoa eta zabala izan da. AMPOko langileak izan ziren, erabateko gehiengoarekin, aldaketa prozesua hastea erabaki dutenak eta beraiek dira, parte hartze aktiboaren bidez, prozesuaren protagonistak. Beraien parte hartzerik gabe, ereduak ez zuen jarraipenik izango, beraz erakundearen erronka da parte hartzea mantentzea eta areagotzea esparru guztietara. Taldeak dira eredu berria inplantatzeko era naturala.

»• Pertsonen kudeaketa

»Pertsonen kudeaketaren helburua inplikazioa eta parte hartzea areagotzea da. Horretarako, langileen formazioa indartu egin da konpetentzia eta trebetasunak eskuratu ditzaten. Langile polibalenteagoak lortu nahi dira betebehar desberdinak eta funtzio anitzak bete ditzaten. Horien artean, premiazkoena lidergoa eskuratzea taldeak gidatzeko gaitasuna litzateke. Bide honetan formazioa gero eta garrantzi gehiago hartzen doa.

»• Kultura organizatiboa

»Aldaketa instituzionalak kultura berri bat sortzeko bidea ireki du. Ez da posible ereduak aurrera egitea kultura aldaketarik ez badago, hau da pertsona eta taldeen balore, sentimendu eta jarrera berri eta egoki batzuk garatu gabe. Horretarako era jarraian, denbora zehar eta era koherente batetan lana egin behar da. Gaur egun, AMPOn aldaketa kulturala sendotzen eta pertsonen jokabideak eta errutinak aldatzen ari direla antzematen da. Kooperatibarekin identifi kazioa eta bezeroarekiko orientazioa zabaltzen eta sakontzen ari dira.

»Hala ere, jokabide eta jarrera hauek zuzenki lotuta daude kooperatibak bizi duen egoera ekonomikoarekin. Horrela izanik, egoera ekonomikoa hobetzen denean, jokabideak eta jarrerak malgutu egiten dira, egoera txarrera egiten duenean berriz, konpromisoa eta inplikazioa gehitu egiten dira. Dena dela, langileen identifi kazioa eta konfi antza eredu berriarekiko oso zabala da.»

Rafael Altuna Erle (Mondragon Unib. (MU). Enpresagintza Fak. MIK), «Inkulturizazioa, lidergo eraldatzailea eta berringeniaritza aldaketa instituzionaletan. AMPO kasua», Azkoaga. Cuadernos de Ciencias Sociales y Económicas, 15 Zbk., 2012, 25-28 orr.

Conocimiento del tiempo (Continua sensación de siembra, Etengabe ereiten jarduteko sentsazioa)

Hablar de siembra como labor agrícola y de huerta va dejando de sonar lejano para quienes vivimos en ciudades, es decir, para la mayoría de las personas. Cada vez se extienden más noticias de huertos urbanos, tienen mayor demanda los alimentos que lucen la etiqueta de «ecológicos», más y más iniciativas y normativas nos sensibilizan hacia la sostenibilidad en pro del respeto y cuidado del medio ambiente y del uso eficiente de los recursos naturales, etc.

Si nos paramos a pensar con las simples luces del sentido común, veremos que la siembra aporta la conciencia del factor tiempo y de su acción independiente de nosotros; por ejemplo, con preguntas como esta tan sencilla en el libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente: «¿Tú siembras hoy y recoges mañana? ¡Claro que no! Pues en las organizaciones empresariales y con las personas es lo mismo».

El Nuevo Estilo de Relaciones, el NER, con esta propuesta de continua sensación de siembra que es uno de sus elementos, invita a ser eficientes en el uso del recurso tiempo, tanto en la respuesta cotidiana a lo urgente ―tal como desean personas y empresas que viven pendientes del reloj y el calendario de plazos― como en confiar en su energía para el largo plazo.

La siembra aporta esta relación de conocimiento con el tiempo por la que saber responder también esperando, cultivando con paciencia y constancia semillas que sabemos son buenas y solo dan el fruto si nosotros les damos tiempo. Facilita ser ecuánimes a la hora de tomar decisiones, sin sacrificar oportunidades por ceder a la presión de una coyuntura pasajera.

En Experiencias ner 2012, Satur Ormazabal, coordinador de Panelfisa, narra una experiencia de siembra, asociada a un conflicto que se produjo en una ocasión. La reproducimos seguidamente.

Conflicto

“Debemos negarnos a dejarnos llevar por la corriente.”
Gandhi

«Estábamos terminando el año 2011 con el IH-2012 (Ideiak eta Helburuak / Ideas y Objetivos - 2012) preparado y con una expectativa clara de beneficios. Por esto, había motivos de sobra para que nos sintiéramos satisfechos Y también porque, después de dos años apretándonos el cinturón, en el mismo año del cambio nos habíamos subido el IPC, se iban actualizar en enero unos cuantos salarios por la aplicación parcial del equilibrio salarial y el reparto a todos del 20% del resultado del proyecto iba a suponer media paga extra más.

»Sin embargo, a veces la necesidad nos lleva a olvidarnos de la importancia que tiene la siembra y a querer recoger la cosecha antes de tiempo, con todo lo que ello conlleva. En el caso del mencionado reparto del 20%, este se realiza en función del salario, ya que se trata de un ajuste del mismo a final de año, pero algunas personas plantearon que la subida fuera lineal en lugar de proporcional. Entre que se trataba del primer reparto y que beneficiaba a muchas personas, fue creciendo la bola y hasta se plantearon medidas de presión ligadas a la asistencia a la citada asamblea de diciembre. Se vivieron momentos de mucha tensión y, en cierta manera, difíciles de comprender, teniendo en cuenta la dinámica que habíamos llevado durante todo el año 2011, si bien es la manera de actuar que tenemos a veces las personas, sin pensar en el medio plazo ni en el proyecto común. Un reflejo de que este estilo es un cambio cultural que requiere su tiempo.

»Por todo esto, el comienzo de la asamblea de diciembre se desarrolló con tensión y aquí tenemos que agradecer la intervención de Peio, donde recordó la importancia de la coherencia en la aplicación de los principios que se votaron inicialmente para no modificarlos en función de lo que viniera mejor en cada momento. También nos recordó Peio la importancia de la siembra y de estar unidos ante una de las crisis más duras y difíciles de la historia. Después de esta acertada intervención, la asamblea se desarrolló con normalidad y con aplausos en la exposición que los líderes hicieron del IH-2012. Realmente había mucho que celebrar y aplaudir y se corroboró disfrutando de una comida posterior. Viendo aquel momento con distancia, creo que fue muy importante que surgiera el conflicto porque permitió aclarar y fijar determinados principios y conceptos que nos han servido de mucho hasta la fecha. Nos sirvió para que fuéramos más conscientes del proyecto que teníamos entre manos. Fue un momento crítico que Peio supo resolver y donde las personas finalmente actuaron con responsabilidad.»

Satur Ormazabal

Perspectiva social, perspectiva de futuro, etorkizuneko perspektiba

Una vez más estamos hablando de futuro, de este elemento del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) que se llama perspectiva de futuro, etorkizuneko perspektiba. Hay que reconocer que el Nuevo Estilo de Relaciones, el NER de ner group, en esto se sale de lo habitual. ¿A que no oímos mucho hablar de futuro? En nuestra sociedad acelerada, en la que todo se quiere aquí y ahora, no se dedica mucha atención al futuro, al largo plazo.

De esta forma, cuando leemos en la edición reciente de la Guía de la Innovación en el País Vasco, realizada por Estrategia Empresarial, que el NER aporta más futuro a una empresa, quizá nos parezca apenas relevante o importante, ya que no estamos enfocados o motivados hacia este horizonte. Tal vez pensamos que la vida empresarial permite siempre volver a empezar y avanzar, lograr la cosecha necesaria y deseada.

Si recordamos la época de la burbuja, recordaremos su fruto también redondeado que se llamó cultura del pelotazo, equivalente a un enriquecimiento casi fulminante de unos pocos en detrimento de otros muchos. Aquella situación sirve como retrato, incluso como caricatura, de las consecuencias del aquí y ahora a espaldas del futuro y de las personas, de la sociedad: empresas y empresarios como un vehículo sin combustible que no puede llegar muy lejos o como una maquinaria desconectada de una fuente de energía. Esta realidad de unas personas que se hacen su espacio a espaldas de su entorno ayuda a reflexionar en que el compromiso con la sociedad de empresas como ner group no es un adorno por marketing ni un suplemento opcional en concepto de buenas personas, sino un requisito imprescindible si queremos resolver los desequilibrios provocados en el fallo por construir nuestra sociedad.

En plena crisis nacía gbe-ner Elkartea, hoy Equipo de Compromiso con la Sociedad de ner group, con este oportuno nombre gizarte berria eraikitzen, que significa construyendo una nueva sociedad. Hoy en día, los proyectos con este Nuevo Estilo de Relaciones avanzan con los buenos resultados empresariales que se conocen y con un compromiso social que empieza desde el empleo con las personas de cada proyecto y continúa en colaboración de puertas afuera con diversas iniciativas y organizaciones en pro de necesidades de personas o colectivos vulnerables.

Suele adscribirse el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) a la Economía Social. Así hace unos días compartíamos el extenso extracto del libro Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente que ofrece el INAES de México en su diplomatura La Economía Social y Solidaria en México; constituye la mitad de la bibliografía complementaria en el módulo práctico.

En este momento estamos viendo en nuestra sociedad un fuerte aumento de emprendedores sociales, los cuales, hasta hace relativamente poco, estaban representados mayoritariamente por los cooperativistas. La aportación del NER a una nueva sociedad avanza también en este sentido, con estilo propio, haciendo empresa y construyendo sociedad. Al finalizar 2013, Jabi Salcedo compartía el buen dato de los más de 50 proyectos sociales en los que participa o ha participado ner group, con una inversión total de medio millón de euros. Puedes escucharle aquí, en esta breve entrevista.

«Icaza, cambio cultural ner (Nuevo Estilo de Relaciones): ¿Qué es? ¿Por qué en Icaza? ¿Cómo incide en salario y seguridad en el trabajo, y en la visión del Proyecto»

Icaza: «Hemos participado en un encuentro organizado por Euskalit junto a Microdeco y A&B Laboratorios. A Icaza nos eligieron para que expliquemos nuestras acciones con la implantación del ner (Nuevo Estilo de Relaciones) en lo relativo a cómo tenemos planteado los procesos de estrategia y remuneración.»

«Lancor e Icaza: la apuesta por los valores y las personas en las organizaciones»

CEBEK: «José Icaza, propietario y coordinador del Proyecto ICAZA, y José Luis Femia, coordinador SEAP de Lancor, nos mostraron en esta edición de Top Cebek cómo Lancor e Icaza dan un protagonismo real a las personas a través de una serie de valores diferenciales de la empresa tradicional.»

Más información del encuentro y galería fotográfica

ner group en la «Guía de la Innovación en el País Vasco»

«Como ejemplo de la cooperación más allá de la propia organización, cabe destacar a ner group, una asociación impulsada y promovida por Koldo Saratxaga y constituida hace tres años, que aglutina actualmente a una veintena de organizaciones empresariales vascas unidas por el denominado Nuevo Estilo de Relaciones (ner).

»Esta asociación promueve un estilo organizativo basado en las personas y con una clara orientación al cliente, así como a la eficiencia. Estas organizaciones son diferentes tanto en su forma jurídica (sociedades limitadas y anónimas, cooperativas e, incluso, asociaciones sin ánimo de lucro) como en su tamaño (desde siete hasta 450 personas) y en los sectores a los que pertenecen (desde la industria hasta la administración pública, pasando por la educación, la arquitectura, los servicios...). Entre todas facturan más de 300 millones de euros al año y tienen presencia en 60 países de todo el mundo.

»ner group afirma que son sus personas “las que aportan valor a las organizaciones y las que realizan la innovación, trabajando en equipo y orientando todas sus acciones a satisfacer las necesidades de los clientes, en una clara estrategia de fidelización, actuando siempre bajo las claves de servicio, calidad, coste, seguridad y salud laboral, medio ambiente e innovación y creatividad”.

»Unidas por ese Nuevo Estilo de Relaciones, las diversas organizaciones que conforman ner group comparten experiencias, sinergias y conocimientos; aúnan esfuerzos para mejorar, avanzar, ser más eficientes y obtener mejores resultados, y se acompañan unas a otras en el camino del cambio cultural profundo que supone el estilo ‘ner’. Actualmente, alrededor de 1.500 personas conforman ner group.

»Esta nueva fórmula parece funcionar bien, y los resultados lo avalan: durante el primer semestre de 2013, ner group ha conseguido un incremento del 10% en su cifra de negocio respecto a 2012 (ha facturado 146 millones de euros entre enero y junio); un aumento del 16% en las exportaciones y un incremento en los resultados del 420%. Además, para finales del ejercicio, espera incrementar un 17% sus ventas respecto a 2012, hasta alcanzar los 326 millones de euros. La clave de ese fuerte empuje de las ventas se encuentra “en una clara estrategia de orientación al cliente de todas las personas de la organización y un importante esfuerzo en la internacionalización”.

»ner group exporta en la actualidad el 71% de su producción a los mercados de los cinco continentes. Clave de ello ha sido el aprovechamiento de las sinergias entre las organizaciones pertenecientes a esta asociación, que ha ayudado de manera muy positiva en el desembarco en nuevos países.

»Los miembros de ner group, además de compartir contactos y estrategias, organizan misiones comerciales conjuntas, etc. y con esta base continuarán durante los próximos años con su estrategia de desarrollo.

»Todos estos ejemplos constatan que las nuevas formas de entender y gestionar la empresa, desde la participación y la cooperación, con una clara orientación a las personas y a la sociedad, representan una alternativa viable a los modelos tradicionales y que, por ello, otro modelo de empresa es posible.»

Guía de la innovación en el País Vasco, 7ª ed., Bilbao, 2013. Realizada por Estrategia Empresarial. Con la colaboración del Gobierno Vasco, Innobasque y SPRI. Artículo firmado por Joserra Blasco.

Atzio Orexa: «2+2 ez da 4»

«Ez behintzat pertsona multzo bat lan-talde egitura batean lanean hasiz gero. Pertsonak, euren gogo, energia eta ilusio guztia talde baten antolakuntza dinamikoan erlazioan jarriz gero, hain oinarrizkoa den eragiketa matematikoa bertan behera erortzen da. Lortzen diren emaitzak askoz ere handiagoak, zabalagoak, oparoagoak direlako. Beraz, 4 baino gehiago, ziur, biderketa esponentzialaz arituko ginateke.

»Aro berria bizitzen hasiak gara, eta jakina da aroak ez direla egun batetik bestera bat-batean aldatzen. Begi-bistakoa da aldaketak prozesu gisa ulertu behar direla, eta horregatik, etorkizunari begira, pertsonok hartu behar ditugun jarrera berriak ezinbestekoak bilakatzen ari direla. Liderrak behar ditugu, egiten ari direnaren protagonismoa hartuko duten pertsonak, harremanak (lanekoak barne) beste modu batera egin daitezkeela erakutsiko dutenak. Warren Benisek dioen bezala,” Lidergoa edertasuna bezalakoa da. Definitzen zaila da baina ikusten duzunean, antzematen duzu”. Nori ez zaio erakargarri egiten edertasuna?

»Talde lanean kokatzen da beraz eragiketa matematiko horren emaitza beste bat izatearen gakoa. Beti ere, giza talde batean eragiten duten pertsona(k), motibatzaileak, sinergien bilatzaileak,…harreman profesionalak pertsonalen gainetik jartzen dituzten pertsonak, taldearen helburuak maila gorenean lortzeko xedez. Pertsona zintzoak, zuzenak, osotasunez beteak, minutu batean gal baitezakete hilabetetan edo urteetan irabazitako prestigioa. Pasioa eta gogoa, animoa eta motibazioa igorriz, taldearen bizitza eta jarduna gidatuz.

»Zaila dugu baina ez ezinezkoa. Pisu handia dauka bizitza osoan zehar gure zeluletan txertaturik ditugun jarrera pasibo, bertikal eta alienatuetatik aldentzeak. Baina ez da ezinezkoa. Eta ez ahaztu, lidergoa eta taldean lan egitea, igeri egitea bezala, ez daiteke ikasi soilik irakurketa bidez. Jarrera kontua da. “To do or to be”, hor dago gakoa. 2 + 2 ez delako zertan 4 izan behar.»

Aisia.net

Dos páginas como buen final de 2013: «2+2 ez da 4» y ner group en la «Guía de la Innovación en el País Vasco»

Desde ner group nos hablan de desarrollo, el desarrollo como curso de la vida organizativa, en el que las personas podemos influir y encauzar hacia un Desarrollo Humano Sostenible. Es una manera de estar en la vida empresarial, estando vivos, evolucionando, desarrollándonos. Para este viaje, el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) aporta unos planteamientos humanos, sociales y empresariales que está en nuestra mano enriquecer con el compromiso diario en un proyecto que gusta e ilusiona. Desde este punto de vista, el NER ofrecería una riqueza inagotable, ya que es una vivencia continua de que 2 + 2 no son 4, como titula Atzio Orexa un post reciente en Aisia.net. Lo hemos traído al blog para que sirva de buen final de 2013 en euskera.

A quienes quieren cambiar y buscan la forma de realizarlo este Nuevo Estilo de Relaciones les muestra que otra realidad es posible, se lo demuestra con su propia realidad y lo comparte como impulso y ánimo de cambio. Así ven a ner group desde fuera con frecuencia y recientemente en la Guía de la Innovación en el País Vasco, donde el artículo dedicado a ner group avanza en la visión habitual del NER para destacar las interrelaciones de los proyectos como iniciativa novedosa en materia de participación, cooperación y economía social, ya que va más allá de la propia organización. La trayectoria y realidad de ner group aparecen reflejadas al lado de dos grandes exponentes de la economía social, el cooperativismo, representado por Mondragón Corporación, y las Sociedades Laborales, que en Euskadi están representadas por ASLE.

La publicación de ner group en esta Guía de la Innovación en el País Vasco es un indicador de que los proyectos del Nuevo Estilo de Relaciones se están situando cada vez más en el mapa de los actores empresariales y socio-económicos, con una innovación que aportar camino al futuro, tan relevante por su unión como por su diversidad.

Con el artículo sobre el grupo ner ponemos el final de 2013 en castellano, al igual que en euskera lo hacemos con el de Atzio Orexa «2+2 ez da 4».

Compromiso con la sociedad de organizaciones que integran en su proyecto a clientes y proveedores

Termina 2013, un año difícil económicamente, y ner group ha ofrecido en San Sebastián el resultado de sus deberes. Son los deberes que le corresponden en su papel dentro de la sociedad, en la que forma parte del mundo de los actores implicados directamente en el desarrollo económico, en diferentes niveles, tanto social como organizativo e individual.

Es un papel o identidad colectiva, semejante en esta dimensión a la que tenemos individualmente en el mundo laboral, por la que se espera de cada uno determinada aportación de trabajo, productiva; por ejemplo, si somos carpinteros, se espera que desempeñemos este oficio y aportemos productos y servicios de carpintería. ¡Fácil de entender!

Y hasta aquí llega la descripción de ner group que puede hacerse desde los convencionalismos, empezando por los resultados, atípicos por positivos en este difícil momento.

La naturaleza de ner group es la innovación e innovar es su día a día. En ner group están unidos por una forma semejante de vivir empresarialmente y es el Nuevo Estilo de Relaciones (NER). Inquietos, inconformistas e iconoclastas, no se han limitado a ocupar un compartimento que otros han diseñado hace mucho tiempo, en los límites y limitaciones de un estilo empresarial que va quedando obsoleto a pasos agigantados, como se reconoce ya ampliamente.

En el NER, las empresas son proyectos basados en sus personas, en las personas que allí se encuentran porque disfrutan de un empleo, de un contrato de trabajo. Los empleos de las personas en el NER no son accidentes colaterales, que suceden o dejan de suceder por necesidades de una cuenta de resultados.

Lejos de hundirse con esta opción audaz, ner group ha logrado en este 2013 un balance con datos como los que compartía Jabi Salcedo, presidente del grupo:

«Crecimiento del 17% en las ventas.

»Incremento de más del 60% en el resultado.»

¿Cómo se consigue esto? Así lo explica Jabi:

«A base de trabajar con ética, con transparencia, confianza, en equipos autogestionados, tomando decisiones importantes en asamblea, sin despedir a nadie, repartiendo la cosecha: el 30% se reparte entre los trabajadores; siendo solidarios, siendo sociedad el cien por cien del tiempo, también en el trabajo, no sólo fuera, por lo que damos el 2,5% del tiempo de todas las personas a la sociedad, trabajando en proyectos; tenemos más de 50 proyectos este año en diferentes países y hemos invertido más de 500.000 euros en necesidades de educación, de mujeres maltratadas, de ayuda al pueblo saharaui, etc. Y todo esto en un año, 2013, de los peores para el País Vasco.»

El compromiso del NER con la sociedad es tema de uno de los capítulos más amplios en Experiencias ner 2012. También en su compromiso social el NER es innovador en el mundo económico-empresarial y entre los motivos de ello, destacan dos.

Por un lado, es continuo y total, es parte de la actividad habitual de los proyectos, del tiempo de sus personas, así como de la cosecha que logran, parte de la cual va a parar a necesidades sociales. Es generoso, por tanto, no se limita a acciones aisladas, no va buscando la foto del caso más desgraciado, más espectacular, que haga destacar al benefactor o que impacte y atraiga público.

Por otro lado, une fuerzas con proyectos existentes, suma energías, lo que sin duda le hace ocupar menos sitio en la foto, pero a cambio de una eficiencia mayor y una acción más positiva y constructiva.

De la innovación a las personas. Un nuevo año NER en las páginas de Experiencias ner 2012, el libro más reciente editado por K2K emocionando (II) (Ofrecer oportunidades No control Cometer errores, Abaguneak eskaintzea Kontrolik eza Hutsegiteak egitea)

«Se habla de innovación como de lo que se quiere conseguir, como la cosecha que recoger, pero pocas veces se matiza que el origen es el intangible que las personas tenemos de manera personal y natural, que es intransferible, y son nuestras habilidades y capacidades, nuestra creatividad que requiere de ánimos y oportunidades.»

Estas ideas que empiezan en innovación y desembocan en oportunidades se encuentran en el prólogo que Koldo Saratxaga ha escrito para Experiencias ner 2012, un nuevo libro editado por K2K emocionando y creado desde ner group.

En sus páginas encontraremos una parte representativa de la trayectoria del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) durante todo un año, un objetivo que desarrolló por primera vez Experiencias ner 2011. Para tener una perspectiva general del contenido de Experiencias ner 2012, nos será muy útil su índice general al principio y la introducción en cada uno de los capítulos.

El NER asume los retos de la eficiencia y el compromiso con el cliente, la sociedad y la naturaleza, explica este prólogo. La lectura a lo largo de las páginas nos llevará a distinguir que responde a ellos desde los sentimientos y las ideas y con los hechos. Es una realidad que va desde Panelfisa, protagonista del capítulo primero, hasta el Anexo al final, dedicado a Los Libros de K2K, pasando en primer lugar por Lur Denok, un proyecto de agricultura sostenible, formación y consumo responsable, las ideas en marcha de un compromiso con la sociedad, los planteamientos de financiación elaborados en común en ner group, o de impuestos a las sociedades compartidos en las Juntas Generales de Bizkaia... Por sí solo, este panorama es radicalmente diferente del habitual. ¿Es innovador? Probablemente estaremos de acuerdo en que sí, en que es una innovación y que supone un comienzo desde una página en blanco, como algunas veces oímos en las charlas del Nuevo Estilo de Relaciones.

Veremos al mismo tiempo que esta innovación se hace realidad gracias a proyectos basados en las personas, o gracias a las personas de estos proyectos, en coherencia con las citadas ideas sobre innovación que Koldo ha deseado destacar en su prólogo y de las que nos invita a ser conscientes.

En numerosas ocasiones en las páginas de Experiencias ner 2012 vamos a encontrar que se habla de oportunidades y se mira a ellas con satisfacción y gusto por aceptar el reto de asumirlas, como en el capítulo dedicado a la primera misión comercial de ner group a México, sin que falte la percepción de las dificultades y la disposición de afrontarlas entre todos, tal como transmite el capítulo dedicado a Panelfisa.

Algunas oportunidades asumidas no llegarán a buen término y así lo veremos en la experiencia municipal narrada en el capítulo IV. Otras sí, pero tras un camino de dificultades, como el propio proyecto Lur Denok. En otros casos, por ejemplo, en las relaciones con la banca, el camino se va haciendo siendo constantes en los avances.

Desde 2009, K2K emocionando ha sumado a su trayectoria una actividad editorial de la que se sienten orgullosos, nos dicen en el Anexo de esta nueva obra, donde comparten unos cuantos miles de razones de ello, entre descargas y visitas a la web Los Libros de K2K. Un buen motivo para darles las gracias y valorar como una oportunidad el poder conocer y ahondar en este Nuevo Estilo de Relaciones.

Un nuevo año NER en las páginas de Experiencias ner 2012, el libro más reciente editado por K2K emocionando (I) (Comunicación Libertad Responsabilidad, Komunikazioa Askatasuna eta Ardura)

El título del post hoy son estas palabras que puedes leer, con sus significados comunes que las hacen funcionales a la hora de servir de anuncio del tema.

También son la puerta de entrada a este mundo o universo llamado Nuevo Estilo de Relaciones (NER), desde el que se suman aportaciones propias, con este sello NER, a las realidades comunes, en primer término al mundo empresarial y en último término a la sociedad.

Por este camino, encontraremos nuevos significados en los comunes del título de esta página, empezando por libro. Un nuevo libro es también un nuevo logro y avance en la actividad editorial de K2K emocionando, emprendida con El éxito fue la confianza, en 2009. Es una actividad compartida con las personas de los proyectos de ner group, que en buen número participan directamente de diversas maneras, desde escribiendo hasta en el desarrollo material, en la producción.

Como tal producto, comprobarás que Experiencias ner 2012 es un objeto funcional, muy alejado del concepto de quienes desean libros encuadernados en tapa dura, con lomos vistosos, que hasta pueden decorar mesas, repisas o estanterías en casa, en la oficina, etc.

La edición digital y en papel de Los Libros de K2K se adapta a una tendencia, en pleno auge en todo el mundo, por la que autores renombrados y noveles han abandonado sellos editoriales y cabeceras de medios de comunicación, obviamente muy señalados en algunos casos, y han emprendido su propia aventura de edición y publicación. Esto suele ir acompañado, como en el caso de Los Libros de K2K, por el uso de licencias Creative Commons sin fines de lucro y apropiadas para compartir el conocimiento sin restricciones comerciales. Además, la edición digital que ofrece K2K emocionando, con descarga libre y sin ningún requisito, facilita a su vez compartir este conocimiento en un medio tan asequible de forma generalizada, en esta parte del mundo, como es Internet; por tanto, se superan también así determinadas condiciones físicas que pudieran ser una barrera.

Y yendo al interior del libro Experiencias ner 2012, la imagen fiel del conocimiento compartido a través de sus páginas, de su contenido, podría expresarse así:

«Tenemos que educarnos en la eficiencia y el respeto a la sociedad y a la naturaleza. No puede ser que el 20% de la población tenga el 80% de los recursos o que el 1% posea el 35%.»

Estas palabras de Koldo Saratxaga pertenecen a una entrevista realizada en una ocasión en la que participó en los Cursos de Verano de la Universidad del País Vasco, en San Sebastián. El titular quizá te sea familiar: «Las empresas caerán como moscas porque tienen un modelo caduco».

Ahora, en su prólogo a Experiencias ner 2012, Koldo resume los aspectos generales de los años recientes en los que hemos ido creando este desequilibrio y, hecho así, nos sitúa en el punto de partida de las experiencias personales y de proyecto con este Nuevo Estilo de Relaciones que vamos a encontrar en estas páginas:

«Este tipo de acciones dirigidas a tener una sociedad dependiente del poder político y económico, con capas de la misma en situaciones de penuria y desorientación, no es lo que desde ner group vamos a permitir o facilitar entrando sin roces en su cadena de transmisión. Debemos poner nuestro grano de arena en que las personas no pierdan sus ahorros, sus salarios, expoliados por una banca sin corazón que se viste de cercana y social, y ayudar a construir una nueva sociedad, más justa y sostenible, desde nuestras actividades profesionales y personales. Hemos de ser más solidarios entre nosotros y en nuestro entorno más cercano, y evitar al máximo las dependencias de las grandes corporaciones y de las multinacionales, que solo utilizan a las personas, por mucho que pregonen lo contrario. Como decía Malcolm Muggeridge: “Nunca olvides que solo los peces muertos nadan con la corriente”.»

El libro se presentó al público en la segunda edición del encuentro made by ner, a finales de noviembre. Sin embargo, desde el mes de septiembre Experiencias ner 2012 ha circulado en ner group, como buen recibimiento tras las vacaciones de verano.

Realidades y compromisos de futuras realidades con el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) nos ofrecen estas páginas, made by ner (hecho por ner). Unos hechos compartidos a modo de quiénes somos y qué hacemos aquí, con el deseo de hacer más y más disponible esta experiencia y conocimiento a quienes son inquietos, inconformistas e iconoclastas:

«Los “21 años made by ner”, que incluyen catorce años en Irizar, donde esta manera de ser y hacer en un nuevo estilo de relaciones tomó forma, fondo y vida, más los siete desde la primera semilla de ner group, han demostrado un éxito sin precedentes, a lo largo de estas dos largas décadas, que incluyen diferentes crisis, como las del noventa y dos, dos mil dos y dos mil ocho. Es un largo periodo con organizaciones muy diversas y circunstancias muy adversas que soportan la base de ideas que apuntalan el proyecto, como son: basado en las personas, focalizado en el cliente y la eficiencia, y en armonía con la sociedad. […]

»El acuerdo asambleario, al cien por cien, tomado en Ampo dentro de la presentación de los Pensamientos Estratégicos 2013, sobre la necesidad de dedicar tiempo, de todas y cada una de las personas, recursos económicos y espacios adecuados a cultivar el talento que cada persona atesora, se presenta como la mayor oportunidad visualizada. Será un nuevo hito en los próximos años, tanto para Ampo como para las organizaciones de ner group y su entorno.»

Derribando barreras en el camino al futuro. Tres momentos en las reflexiones del Nuevo Estilo de Relaciones (NER) sobre la educación (Equipos autogestionados (caos organizado), Talde autogestionatuak (kaos antolatua))

Los pronósticos están siendo compañeros inseparables de esta crisis, una de las características con las que podremos recordarla. ¿Quién no ha oído hablar de los «brotes verdes»? Y últimamente es la creación de empleo: cuándo empezará, cuánto tiempo vamos a seguir padeciendo el alto desempleo de ahora, etc.

En el mundo empresarial se han pedido no ya solo predicciones de la evolución de la crisis, sino explicaciones de por qué no se ha sabido ver venir un fracaso de esta magnitud. Se esperaban de una clase directiva que había ejercido de cabeza pensante en las organizaciones, de su formación en escuelas de negocios y de sus planes de empresa.

«Hay una élite mundial que en las últimas décadas, con este tipo de educación, ha perseguido, de forma generalizada dos razones clave, a pesar de su alto coste tanto en dinero como en tiempo: dar un salto considerable en la trayectoria profesional —poder— y, al mismo tiempo, aumentar el sueldo —dinero—.

»Desde el punto de vista práctico, es una enseñanza basada en el “método del caso”, es decir, en el análisis de historias ocurridas. [...]

»Sin embargo, ya en 1959, en el Informe Pierson, se criticaba con dureza a las escuelas de negocios por incluir en sus programas un currículum demasiado estrecho de miras y orientado en exceso al mercado. En el mismo se indicaba lo que debe ser la auténtica educación de negocios: “Adquirir un conocimiento general sobre su campo de interés, desarrollar su capacidad de razonamiento, potenciar una serie de valores, ayudar a comunicar de una forma más efectiva, así como a tener una mentalidad crítica, analítica y de constante búsqueda, y un código de ética que incluya honestidad, integridad y un enorme respeto por los derechos de los otros”.»

Cuestionar la formación y la educación, en todos los niveles del itinerario educativo, es una de las grandes oportunidades que esta crisis nos ha traído, al igual que también el espacio para reinventar la empresa y, en definitiva, para construir nuestra forma de existir como sociedad. Nos queda «todo por hacer», escribía Koldo Saratxaga, dirigiéndose a la generación de quienes serán los artífices directos de la sociedad del futuro. El reto es grande, más aún porque no hemos cultivado la sensibilidad que nos hace falta para darle respuesta:

«En su paso por la Universidad, [...] no les han dicho que tienen que ser soñadores y críticos, que tienen que estar inquietos ante los acontecimientos que les rodean cada día y que están conformando la sociedad, que algún día les tocará llevar sus riendas, que tienen que mostrar su inconformidad ante los abusos de poder, las desigualdades sociales, el atropello a la naturaleza, la locura que supone el ir continuamente de un sitio para otro, consumiendo y consumiendo para cada vez lograr más y más crecimiento y menos y menos desarrollo humano.»

Desde que ha comenzado a andar, el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) ha puesto por obra un fuerte compromiso con la educación y la formación. No tenemos más que visitar la web de ner group y ver entre sus ideas en marcha y sus noticias un conjunto bien nutrido de iniciativas. Pero es que, además, este compromiso con la educación forma parte del día a día del cambio organizativo que el equipo K2K emocionando impulsa, del que enseguida participan activamente como compromiso propio personas y proyectos del NER, subraya Jabi Salcedo en una entrevista reciente:

«Una de las áreas en la que llevamos años trabajando es la Educación y eso es una consecuencia de lo que nos encontramos en las empresas. Nosotros transformamos las organizaciones culturalmente y su cultura está basada en la Educación y los valores que tienen.

»Cuando llegamos a una organización eliminamos todas las jerarquías como la de peón, peón especialistas, oficiales y etc. e igualamos todos los sueldos subiendo los más bajos. Resulta que culturalmente nos han preparado para que el que le ha costado más esfuerzo conseguir los salarios más altos no esté más contento porque sus compañeros cobren más. Cuando trabajamos en equipo pasa algo parecido, todo el mundo divide el número de piezas a partes iguales y no se preocupan del resto de compañeros. El NER se basa en que cambien estos valores y muchas de las barreras a las que nos enfrentamos se basan precisamente en esto.»

Con este Nuevo Estilo de Relaciones (NER) no se puede vaticinar el futuro, pero sin duda se asume el máximo de opciones para acertar a encontrar el porvenir deseado. Por un lado, porque el NER cuenta con todas las personas y facilita que cada uno aporte lo mejor de sí mismo. Por otro lado, porque esto se pone en práctica en todos los niveles de la actividad, desde la toma de decisiones estratégicas hasta la realización del trabajo. Y desde un tercer flanco, porque este estilo de naturaleza tan social como sociable expande la superficie de contacto del proyecto con las oportunidades en el área del cliente, del mercado. Etc. Podríamos seguir añadiendo fundamentos. En la citada entrevista, indica Jabi Salcedo:

«Una de nuestras características es que, por lo menos, triplicamos el número de personas que patea el mercado y está en contacto con el cliente.»

Jabi Salcedo en las instalaciones de EBI Talleres Electrotécnicos.

«En el 2008, cuando empezó a llover fuerte, dijimos y creemos que nuestro primer valor son las personas que estamos en AMPO, que tenemos que contar con todos ellos y, en consecuencia, con sus familias» (Proyecto basado en las personas / Pertsonengan oinarritutako proiektua)

Entrevista a Jon Agirre, presidente de AMPO, en el programa Talaian, de Konfekoop, la Confederación de Cooperativas de Euskadi.

«¿Cuáles son los retos de AMPO de cara al futuro? El crecimiento en doble vía. Por una parte está la exigencia del mercado, en el que si no creces —aunque eso también hay que ordenarlo y definirlo bien—, el que no crece, decrece y muere, igual comercialmente que en el sentido más extenso de la palabra.

Y por otra parte, con el compromiso que tenemos con las personas que estamos dentro del proyecto AMPO, dentro de la cooperativa, en el que ya en el 2008, cuando empezó a llover fuerte, dijimos y creemos que nuestro primer valor son las personas que estamos en la cooperativa, que tenemos que contar con todos ellos y, en consecuencia, con sus familias y sus problemas y dificultades.

Por ello, que todos los puestos de trabajo que teníamos, tanto de socios como de eventuales, es decir, de personas que están en el carril de ser socios cooperativistas, teníamos que contar con ellos, con todos nosotros.

Para esto hay que tener actividad, así que el sacrificio y el compromiso son todavía mayores si cabe.»

Imágenes de AMPO ofrecidas por el programa Airean durante la entrevista a Jon Agirre. Puedes escucharla en este post.

«AMPO Kooperatiba eta NER group: 2010ean sortu zen NER group: geroztik, ez dute langilerik kaleratu» (Proyecto basado en las personas / Pertsonengan oinarritutako proiektua)

Entrevista a Jon Agirre, presidente de AMPO en el programa
Airean, de EiTB, con Jaime Otamendi.

620 langile ditu AMPOk eta gehitzen ari dira, urtez urte.

Idiazabalen eta Indian ditu lantokiak AMPOk.

Fundizioa, energia arloko balbulak eta ingeniaritza zerbitzuak,
eskaintzen ditu AMPOk.

Harreman Estilo Berria proposatzen du NER groupek.

1.500 langile eta 22 enpresa batzen ditu NER groupek.

En este otro post te ofrecemos otra entrevista a Jon Agirre, en castellano, donde puedes oír también este compromiso de AMPO con el empleo de todas sus personas y cómo consiguen darle respuesta entre todos, logrando que aumente la actividad del proyecto.