Ongi etorri, te damos la bienvenida un nuevo día en el que, como anécdota, podemos comenzar diciendo que cumplimos 700 páginas en este pequeño espacio donde compartimos el Nuevo Estilo de Relaciones. Son un comienzo. Esperamos, confiamos y trabajamos por multiplicar exponencialmente esta cifra, con el motor de la ilusión por el Nuevo Estilo de Relaciones, el NER.
Y antes de lo que pensábamos ha llegado de nuevo el momento de tratar este elemento del NER que es «conceptos económicos compartidos». Hoy vamos a pensar en tres aspectos de interés entre todos los que pueden abordarse tratándose de este tema. Es un tema cuyo manejo ahora mismo es objeto de gran atención.
En primer lugar, tenemos para compartir la idea vital de que la competición no está en los costes. Partimos de la idea de que sacamos sobresaliente en la eficiencia, es decir, que conseguimos el pleno aprovechamiento de los recursos de los que disponemos.
Dicho de otro modo: logramos nuestros resultados con el menor esfuerzo, gasto, etc. posibles —es una idea de las más reiteradas y subrayadas en sus charlas por todo el equipo K2K, con Koldo Saratxaga a la cabeza—. Sacamos sobresaliente en eficiencia, o aspiramos a sacarlo. Pero incluso con los costes más competitivos posibles para nosotros, nunca podremos superar en costes a países como China, por ejemplo.
Mientras esto se repite machaconamente por todas partes, y desde hace incluso años, a menudo sin explicar por qué, solo tenemos que abrir el libro de Koldo Saratxaga que se titula Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente y leer que las organizaciones no son solamente costes. Entonces comprendemos por qué los costes no deciden el resultado de los esfuerzos de nuestra organización.
Si nos quedamos mirando la contabilidad de costes, quizá logremos superarnos en esta materia, pero no evitaremos que el tren del futuro nos pase por encima en otras materias igual de sustanciales. ¿Si hablamos de calidad miramos hacia los países low-cost? ¿Y si hablamos de servicio? ¿Y de innovación? ¿A qué país miramos tomándolo como referencia? Leamos estos párrafos finales de Koldo en el capítulo introductorio de su citado libro:
No serán los costes salariales los que decidan la supervivencia de nuestras organizaciones en el futuro.
Pasó la época en la que todo lo que se producía se vendía. También se está acabando la de que todo lo que se produce con calidad se vende con margen suficiente.
Por tanto, ya no se trata sólo de producir, eso lo hace cualquiera y en cualquier lugar del mundo. Ahora nos vemos en la necesidad de contar con organizaciones basadas en el conocimiento, capaces de considerar la innovación y el saber hacer de sus personas como el valor principal. La innovación, no limitada al producto, sino en su sentido más amplio, es decir, la que abarca a toda la organización, no se define ni se cuantifica: tiene que constituir la naturaleza, el ser de la organización, y se alcanza cuando las personas toman el protagonismo.
Estas primeras reflexiones sobre la realidad de la globalización nos permiten ver más claramente la necesidad de abordar un cambio radical en las organizaciones para lograr su supervivencia.
En la página anterior sobre «conceptos económicos compartidos» decíamos que en la siguiente ocasión en que tratáramos sobre el tema nos fijaríamos en algunos obstáculos para no hacerlo, para no compartir esta información con todas las personas de la organización. La experiencia de Oscar García narrada en su libro Cuando la propiedad no quiere ceder el poder nos pone delante esto que dice un miembro del consejo de administración de Urgola Hermanos (nombre ficticio), después de visitar una organización del NER, que fue Lancor (este sí nombre real):
La cuenta de resultados era conocida por todos. Incluso el margen bruto de cada uno de los productos que estaban produciendo. ¡Qué riesgo si esa información llega a manos de los clientes o competidores!
Si valoramos esta opinión, quizá a más de una persona se nos ocurra que el hecho de que una información esté en manos de alguien no significa nada especialmente y nos planteará muchas preguntas de orden práctico. Por ejemplo: ¿pueden los competidores hacer lo mismo?, ¿durante cuanto tiempo?, ¿con qué resultados según sus circunstancias?, etc.
Lejos de esta perspectiva ligada a los costes, que es la perspectiva de lo urgente, Koldo Saratxaga comparte otros porqués y horizontes. Por ejemplo, los que leemos en esta respuesta que Oscar incluye en su libro:
De vuestros comentarios deduzco que sois conscientes de que esto que estamos proponiendo no es más de lo mismo. Ante todo, somos coherentes. Si decimos que confiamos en las personas, no podemos luego establecer procedimientos, ni crear estructuras con el único objetivo de controlar lo que hacen. Ni ocultarles información.
Así que hemos de cambiar las organizaciones, olvidarnos de orientarlas a abaratar costes, y hacerlas funcionar con la confianza. Esto nos propone el NER y lo están implantando sus organizaciones.
¿Y qué pasa con los costes salariales? Con los costes salariales, el NER propone varios cambios. Uno de ellos es el de la eficiencia interna, que queda muy bien retratada por Koldo, en una frase del párrafo que acabamos de citar: Cada equipo sabe lo que se tiene que producir durante la semana y ésta no termina hasta que no se cumple lo acordado.
Y otro aspecto que nos interesa reseñar es el de las escalas salariales. No pertenece propiamente hablando a nuestro tema de hoy, sino más concretamente a la «transparencia, confianza y generosidad». No obstante, si alguien de quien nos lee piensa que los salarios son un coste, puede acompañarnos en esta reflexión que leemos de nuevo a Koldo compartida por Oscar. Hace referencia al planteamiento de las escalas salariales en el NER que, como quizá sepas, es muy simple, con 3 a 5 opciones:
Lo único que os podemos asegurar ahora es que estará presidido por los principios de equidad, generosidad y transparencia expuestos hace unos minutos. Y respecto a la segunda pregunta, transmitiros que no vamos a bajar ningún salario. Entendemos que son derechos adquiridos y que, como tales, así deben mantenerse.
Por poca experiencia laboral que tengamos, conoceremos que las diferencias salariales son una de las mayores fuentes de desavenencias, malas relaciones, hasta de situaciones vergonzosas, etc. En suma, minan las energías de la organización y minan a sus personas individualmente. Pues aquí hemos compartido la propuesta del NER para abrir las ventanas y dejar que el aire fresco renueve uno de los ámbitos más enrarecidos en casi todas las organizaciones.
¡Muy feliz miércoles!
