Bienvenido y bienvenida a esta página. Hoy el protagonista es el «no control - kontrolik eza», tal como lo comparte Koldo Saratxaga en su libro Un nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat.
Seguimos, pues, en el tema comenzado ayer, que igualmente es un tema de actualidad en las páginas de economía, ya que también ayer se divulgaba el dato de que el 42% de las personas en las organizaciones empresariales suspenden a sus jefes, según la encuesta de Otto Walter presentada por APD Zona Norte, ayer en Bilbao y Pamplona y hoy en San Sebastián. Aunque presentada aquí, la encuesta se ha realizado en el ámbito de todo el territorio español.
La necesidad de mejorar la función directiva es uno de los retos que tienen ante sí las organizaciones empresariales. Encuestas como éstas lo recuerdan y también nos hacen ver la función directiva en la realidad cotidiana: comunicación con las personas, trato, etc. No hay recetas mágicas, ni hay formación que imbuya de poderes directivos o de liderazgo de éxito, sino que el secreto está en cada persona. Nuestra página hoy está pensada para acompañar la reflexión particular sobre algunos aspectos de la organización de las personas.
En nuestra página de ayer eran protagonistas las energías de las personas porque son las protagonistas del éxito o del fracaso de una organización.
La energía de las personas se pone en marcha desde el interior, con la decisión de querer aportar al proyecto común. Todo empieza por querer y por decir «sí» al proyecto común, un «sí» inicial que se actualizará con «síes» sucesivos ante cada aportación que el proyecto requiera de nosotros. Y así esto es lo que hacen Koldo Saratxaga y su equipo en K2K emocionando cuando llegan a una organización para realizar el cambio organizacional a un Nuevo Estilo de Relaciones: Se celebra una asamblea con todos los miembros de la organización para pedir el sí o el no de cada uno.
El líder de la organización, el directivo, el ejecutivo puede ser una persona que confíe en sí misma por excelencia, en su criterio para elegir el método más apropiado, que puede haber aprendido de un consultor o consultora de empresas, en un curso, etc. Suele tratar de ahormar el comportamiento de todas las personas a esa pauta y a su criterio como referencia última de la actividad de la empresa.
Esto es lo más corriente y, sin embargo, nos muestra que todo empieza por la confianza en las personas. El líder, directivo o ejecutivo que no confían en las personas de la organización confían en cambio en otras personas: el consultor, el consejo, etc. Como ejemplo de todo ello, tenemos cerca en esta página la experiencia de Alfredo Sáenz que hemos leído esta semana. En el reflotamiento de Banesto —narrado por Alfredo Sáenz en el libro Homo Valens—, leímos que en un principio lo que hicieron Sáenz y su equipo fue aplicar soluciones financieras de diseño, que tanto él como sus ejecutivos conocían a la perfección. Estas soluciones desde la teoría y el papel no sólo no funcionaron, sino que distrajeron su atención de la realidad nada menos que durante 9 meses. Alfredo Sáenz y los demás miembros de su equipo llegaron finalmente al terreno de la realidad —esto es lo que nos interesaba destacar el martes, cuando leíamos esta experiencia—. En él identificaron que la cuestión estaba en las personas, entendiendo que la vida del banco pendía de las sucursales, hasta de la última de ellas, y por ahí se canalizó el concepto de la importancia de las personas.
La opción del líder, el directivo o el ejecutivo en línea con un Nuevo Estilo de Relaciones se orienta a:
• Ceder al cliente la posición de referencia última de la actividad de la organización.
• Ceder el protagonismo en la organización a las personas de la misma.
Como podrás leer en el fragmento de «no control - kontrolik eza» de Un nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat que compartimos hoy, la propuesta de Koldo Saratxaga es lograr a partir de la realidad los mejores medios para el desarrollo de la actividad, y no a la inversa, aplicar recetas a priori. Antes de pasar a la acción, son necesarias horas de comunicación y escucha, relata Koldo en estas páginas. Forma parte de la adquisición del conocimiento de la realidad.
Aunque la empresa sea un ente jerarquizado y aunque la responsabilidad se haga recaer sobre un cuadro ejecutivo, la existencia de una organización empresarial es el resultado de lo que hace cada una de sus personas.
Que un ejecutivo sea responsable no quiere decir que esté en su mano hacer todo aquello de lo que es responsable. El máximo ejecutivo tiene el mayor poder dentro de la organización y la máxima responsabilidad, pero no tiene poder alguno sobre la libertad de las personas si ellas no se lo dan. A esto se refería Koldo en su clase en la Universidad de Mondragón, cuando decía que a él no le había gestionado nadie nunca, ni cuando era pequeño.
El líder no sólo permite que las energías de las personas fluyan, sino que sabe sacar de ellas lo mejor de ellas mismas. El camino es muy sencillo: creer en las personas, actuar con el convencimiento de que todas las personas tienen algo que aportar y proporcionarles todas las facilidades para que lo aporten.
¿Cuántos niveles de jerarquía tiene que haber? ¿Cuánto aparato ejecutivo necesita una organización? Si lees las páginas de Koldo que te proponemos hoy, verás que los encargados no son necesarios. Los mandos intermedios son, pues, prescindibles. Si lees su libro, verás que la función de conducir las organizaciones tiene un equipo de pilotaje cuya actividad abarca a toda la organización y después nada más aparte de los líderes de los equipos, una función en la que rota un alto porcentaje de las personas que componen la organización.
Fotografía http://www.clinicdata.com.ar/wp-content/uploads/2009/02/grupo-personas-chica.gif
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