Empezamos el día con la perspectiva de la charla de Koldo Saratxaga ante la Agrupación de Miembros de IESE Business School, un foro que, si bien está integrado sobre todo por personas de empresa, directivos y ejecutivos, antiguos alumnos de IESE, tiene un origen académico.
Mientras que Harvard Business School continúa siendo la número 1 del mundo, IESE Business School ha ido ascendiendo puestos y hoy Financial Times la considera como la quinta a nivel mundial.
Puedes leer, en esta página de la sede de IESE en Estados Unidos, la información sobre este reciente ranking de Financial Times. También lo reseñamos aquí, con motivo de que en varias escuelas incluidas en el mismo se estudia el modelo Saratxaga. En concreto en IESE se desarrolla una línea de investigación, encabezada por Joan Enric Ricart, que va creciendo gracias también a alumnos de la Escuela. Una muestra es el estudio de Silvia Rodríguez-Donaire —del que hablamos hace unos meses—, Business model choices and dimensions of social capital, a path to attain organizational sustainability, que se ocupa de Ros Roca. Como sabrás, el modelo de esta organización se ha creado a partir del modelo Irizar, con el asesoramiento de K2K emocionando, además de la incorporación de Koldo Saratxaga al Consejo de Administración de la firma, como destaca con orgullo y afecto su Coordinador General, Joan Molins, en la entrevista y en la conferencia que han estado aquí hace unos días.
Dado que hoy corre el aire académico por nuestra página, es buena ocasión de hablarte de una historia que hemos encontrado en la tesis doctoral Autobuses AGA de Colombia S. A., de los esquemas clásicos hacia un modelo de liderazgo. La han realizado Nelson Fernando Gutiérrez, Claudia Pilar Cárdenas y Jairo Enrique Peñuela, en la Universidad del Rosario (Colombia).
Como indica el título, el protagonista de la historia es la empresa Autobuses Aga de Colombia, S.A. Es una firma familiar, a cuyas responsabilidades se ha incorporado la segunda generación. Uno de los miembros de la misma es Nelson Fernando Gutiérrez, co-autor de la tesis.
Autobuses Aga de Colombia, S.A. comenzó la década del 2000 con tan graves dificultades económicas –debidas a los cuatro motivos que se exponen en la página 35– que el proceso concursal se veía próximo en el horizonte. La reactivación económica del sector en 2005 y 2006, unida a las ventas del autocar AGA Polaris 2 en 2007, permitió a esta firma remontar y pensar en el largo plazo.
Y en un momento dado, Irizar se cruza en el camino de Autobuses Aga de Colombia, S.A. Vamos a leerlo en las palabras de uno de sus protagonistas Nelson Fernando Gutiérrez. Son tres páginas (40 a 43) en especial las que deseamos compartir. Resulta una cita extensa, por lo que reproducimos la primera página y te remitimos a la tesis completa, para que las leas si lo deseas y disfrutes de más detalles de esta experiencia:
«En la asistencia a una de las primeras ferias de investigación de comienzos de los 90 en Madrid – España y después de una larga jornada de trabajo buscando transporte en la estación del tren de Atocha, un documento sobresalía de una caneca de basura, el cual por sus colores llamó la atención. Al tomarla en las manos, sus gráficos y textos hacían referencia al pensamiento organizacional de una compañía que hacía lo mismo que Autobuses AGA en España. Esta casualidad permitió aflorar una serie de coincidencias con lo que se pensaba que debía ser el futuro organizacional de AGA, teníamos en nuestras manos la propuesta organizacional de Irizar del Grupo Mondragon.
Desde siempre, Autobuses AGA se ha caracterizado por tener una dedicación especial hacia las personas que trabajan allí, pero a partir de este momento se enfatizaron dos conceptos: uno, el de un PROYECTO, no una empresa; no una compañía. UN PROYECTO entendiendo este concepto como algo que está en constante construcción, en constante cambio y con el énfasis especial en las personas y su desarrollo, lo que dio el comienzo formal de AGA “UN PROYECTO BASADO EN LAS PERSONAS”.
Uno de los conceptos iniciales planteados en este proyecto es el de las relaciones y el liderazgo compartido. En una organización cada persona es un mundo diferente, con capacidades, ideas, emociones, objetivos e interpretaciones especificas de cada uno de estos conceptos. Lograr que se desarrollen las relaciones de las personas de AGA con sus diferencias y sus coincidencias, encontrar la relación entre el proyecto AGA y el proyecto de vida de cada uno, hará que esta premisa se cumpla con éxito. Autobuses AGA dedica muchas horas a la comunicación interna con cada célula y con cada persona identificando los factores comunes. Permitiendo interactuar ante muchas opiniones así no se esté de acuerdo, pero siempre identificando acciones en torno a equilibrar el proyecto personal con el proyecto AGA.
Al tomar como prioridad las personas en un proyecto como el de Autobuses AGA, la innovación debe verse desde el conjunto de ellas. Cada persona en AGA tiene el conocimiento necesario para hacerla competitiva es por esto, que la capacidad creativa debe estar inmersa en el día a día, lejos de convertirse en las tareas rutinarias. Los equipos o células como son llamadas en AGA en reuniones autónomas, constantemente buscan soluciones a los problemas del día a día involucrando la creatividad individual y colectiva. Se identifica el problema, se proponen las soluciones con la célula, se hace consenso con las partes involucradas y se toman las acciones necesarias.»
