Egunon, buenos días. Empezamos el paso del ecuador de la semana de trabajo, así que empezamos por desearte muy buen día. ¿Has visto el vídeo de presentación de gbe-ner del que te hemos hablado estos días? Habrás comprobado que es un resumen, así que tal vez te has quedado como nosotros, con las ganas de conocer en detalle todo lo que oyeron los participantes en esa rueda de prensa. Podemos darnos por satisfechos, sin embargo, en nuestro deseo de información y conocimiento, y hasta de mera curiosidad, gracias a todas las entrevistas que le hicieron a Koldo Saratxaga en los días siguientes.
Hablando de curiosidad, esa pasión humana que tan útil o perjudicial puede ser. Parece que la curiosidad sencilla mueve los buscadores de Internet tanto como la ingeniería informática que los ha creado, ¿no te parece? Vemos que cuando un tema o persona interesan, se sigue su rastro, su pista... una búsqueda que a su vez deja sus rastros. Encontrar la información en la Red no es fácil si queremos llegar a un cierto nivel y además obtener información contrastada. La información y las posibilidades de comunicación son dos preciados bienes que la Red pone a nuestro alcance. Son oportunidades y posibilidades que pueden resultar muy atractivas.
En la reciente cumbre de Davos, que se ha desarrollado y ha ofrecido sus conclusiones con un perfil público bajo, se ha hablado también de Internet como de un mundo de vanguardia. No tanto porque sea un mundo desconocido o difícil —aunque aún sigue siendo inaccesible o poco accesible para un elevado porcentaje de la población—, sino porque continuamente surgen nuevas aplicaciones y utilidades de la Red para la vida de las personas.
Entre todas estas nuevas aplicaciones, los participantes en el World Economic Forum (WEF) de Davos se han ocupado en concreto del potencial que ofrece Internet para cometer acciones de guerra y, por lo tanto, para generar como respuesta una guerra real entre países. Esta reflexión ha estado motivada por el ciberataque a Google y a otras 33 compañías de Estados Unidos en sus filiales en China. Explicado a grandes rasgos, el ataque ha consistido en un robo de información aprovechando que Internet es un canal de comunicación. Así que los dos grandes bienes de Internet se han convertido en este caso en dos grandes males. Puedes leer una descripción más detallada de este ciberataque en este enlace, por ejemplo.
Como siempre hasta ahora, los medios usados para atacar han sido el correo electrónico y un virus. Una persona recibe un correo, de una procedencia no bien identificada; el correo viene con un archivo adjunto que la persona toma la decisión de abrir; al hacerlo, abre la puerta de su ordenador al virus troyano, que se encargará de recopilar información y enviarla.
Continuamente tomamos decisiones. Para tomar una decisión adecuada, necesitamos información. Aunque tengamos información, podemos tomar una decisión inadecuada, movidos por factores emocionales, como la curiosidad de conocer lo que tendrá un archivo adjunto, aunque sabemos que no tenemos datos suficientes del remitente del correo y que nos exponemos a dar paso a un virus. En este caso, sabemos lo que es mejor, pero elegimos lo peor. Internet, con los retos de comunicación interpersonal y los de la búsqueda de información para superar los límites que se quieren poner a la información, es un buen ejemplo de la idea con la que ayer nos quedábamos al pensar en la actividad de Koldo Saratxaga y K2K emocionando: no somos autómatas, tenemos capacidad de iniciativa. De modo que también la propuesta hoy es utilizar nuestra iniciativa y creatividad para sacar adelante lo que en este momento sea nuestro proyecto.
¿Cómo se concilia la toma de decisiones personales y el trabajo en equipo? Pensando en este tema, nos hemos encontrado con este análisis de Mercè Gamell. Lo tenemos ya hace tiempo entre los artículos de opinión que vamos recopilando. Esta reflexión de Mercè Gamell nos ha servido hoy para visualizar en detalle el clima de trabajo y de relaciones en el que las personas y los equipos pueden tomar decisiones y decisiones de éxito.
Tanto Pepu Hernández como Koldo Saratxaga son conocidos por su capacidad para unir a las personas en equipos. El milagro de Pepu Hernández, se oye decir a menudo, como el milagro Irizar. «Koldo Saratxaga, el gurú del trabajo en equipo» es el titular que escribe Belén Ferreras para su reciente entrevista con Koldo, en El Mundo del País Vasco.
Aquí está el análisis de Mercè Gamell. No incluimos los párrafos iniciales, de presentación de Pepu y de Koldo; puedes leer todo el texto en el enlace indicado. Te deseamos que disfrutes de esta lectura y que también te sirva para recargar las pilas, como a nosotros hoy.
«Ambos ejemplos [José Vicente Hernández y Koldo Saratxaga] muestran estilos de liderazgo capaces de obtener resultados excelentes a partir de la creación y el mantenimiento de vínculos de confianza sólidos con las personas. Éstos son, a su vez, la garantía de sostenibilidad de las relaciones. O lo que en estos tiempos de cambio constante y de escaso compromiso viene a ser lo mismo, la garantía de sostenibilidad de las empresas en el medio y largo plazo, considerando la “empresa” no como un simple “hacer negocio” sino como un proyecto de futuro.
La confianza es la herramienta con la que gestionamos la incertidumbre, la inseguridad y el miedo, el antídoto a nuestra incapacidad de predecir el futuro en suelos de arenas movedizas. A nivel organizativo, un clima basado en la confianza se manifiesta en todos los aspectos del día a día: una comunicación más eficaz, mayor implicación y cohesión de los equipos, mayor comportamiento cooperativo, disminución de la rotación, fluidez de la interrelación con empleados, clientes y proveedores... Asimismo facilita los procesos de cambio y favorece enormemente la aportación de ideas creativas e innovadoras.
Sin embargo la confianza es un bien escaso en la sociedad actual, desconfiamos de las empresas, de los gobiernos, de los medios, de las instituciones... de todo y de todos. Entonces... ¿qué tienen de especial estos líderes? ¿cómo consiguen ellos generar confianza? ¿y qué técnicas de gestión aplican?
Cuando intentamos conocer mejor cómo actúan este tipo de líderes vemos que, más que en la aplicación de innovadoras técnicas de gestión, en lo que coinciden es en sus valores personales y humanos intrísecos y que las técnicas de gestión que utilizan no son más que las conductas naturales acordes con sus propios principios. De ahí que muestren un estilo de comportamiento alienado y coherente en todo momento que deriva en pura credibilidad.
Ante todo, son personas que creen en las personas. Así, no deben realizar un gran esfuerzo para apostar por ellas y ofrecerles confianza y oportunidades ni les asusta el riesgo que conlleva confiar. Simplemente su instinto es ese. Sus equipos crecen profesional y personalmente de forma natural.
Respetan a las personas. Desde su punto de vista, comunicar abiertamente, escuchar lo que tengan que decir, tener en cuenta sus necesidades, intentar comprender sus puntos de vista y compartir con ellas no es algo que hagan porque lo leyeron en los libros, sino porque creen en ello y se sienten cómodos haciéndolo y porque en el fondo no admiten que pueda ser de otra manera: que la información deba ocultarse, que las relaciones deban basarse en la desconfianza, que no exista transparencia o que los premios deban ser exclusividad de unos pocos.
Anteponen el equipo a sus intereses personales. Por eso asumen la responsabilidad de aparecer en los momentos difíciles pero ceden el protagonismo al equipo en los momentos de celebración. Muchas veces ni siquiera aparecen en la foto, porque ellos obtienen su propia satisfacción en el éxito del colectivo y no necesitan adoptar técnicas de falsa modestia.
Se equivocan... y lo admiten. Al no sentirse superiores al resto ni temer por que se vea perjudicada su imagen, tampoco temen equivocarse. Saben que el error forma parte de la toma de decisiones y cuando se equivocan no necesitan ocultarlo o desviarlo con estratagemas. Simplemente lo admiten, asumen las consecuencias y rectifican. Y promueven que sus equipos actúen de la misma manera, transformando las estrategias de culpabilidad en estrategias de aprendizaje.
Favorecen la creatividad de las personas y la innovación en el día a día porque lideran escenarios basados en la confianza y abiertos a la participación en los que no existe el temor al fracaso. Las ideas se generan y fluyen libremente y muchas de ellas se transforman en mejoras en los procesos y en oportunidades de negocio.
Saben que reír es sanísimo y que no está reñido con la obtención de resultados. Así, son los primeros en sonreír, saben reírse de sí mismos y con los demás y fomentan el buen humor y la alegría en el trabajo. Una medicina que no tiene precio y cuyos efectos secundarios son sólo positivos.
Prefieren coordinar a controlar porque creen firmemente que la mayoría de las personas son muy capaces de controlarse a sí mismas si se las deja. Establecen pautas mínimas comunes y optan por políticas de flexibilidad que faciliten la conciliación de las necesidades profesionales, familiares y personales. Con un elevado nivel de autogestión evitan dedicar tiempo innecesario a controles exhaustivos estériles.
El suyo es un liderazgo basado más en la autoridad moral que en el poder, cuyo objetivo es ayudar al equipo a crecer personal y profesionalmente y a obtener lo mejor de sí mismos en su propio beneficio y en el del proyecto compartido.
En resumen, vemos que estos líderes se comportan como lo hacen con naturalidad y coherencia porque su actuación es íntegra y consecuente con su pensamiento y sus propios valores. No tienen que fingir ni disfrazarse ni aparentar lo que no son ni aplicar modelos de gestión en los que no creen. Eso les proporciona serenidad personal y credibilidad ante los demás y es la base que permite que crezca la confianza.
Y cuando la confianza mutua existe, todo resulta más fácil. Y casi todo es posible.»
