Koldo Saratxaga creó su propio concepto de Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR): «Definimos que lo mejor de la empresa son sus personas»

La semana pasada finalizó en las noticias económicas de Euskadi, territorio donde la llamada crisis ha tardado en llegar, con dos aspectos a los que también habíamos hecho referencia en nuestra página de actualidad durante la semana: la incidencia de la crisis en el sector industrial y el alcance de la falta de liquidez. Ambos temas están comprendidos entre las reflexiones de Koldo Saratxaga en sus conferencias de los últimos meses.

Tras estos apuntes acerca de la situación que vivimos, nuestra página de actualidad compartió como respuesta a la misma las líneas de actuación que nos propone Koldo Saratxaga desde su documento La situación económica actual, publicado por Gestión 2-17. Además, mostrábamos ayer a Koldo en acción con su conferencia en el IAT en Sevilla, emocionando a directivos y propietarios del empresariado andaluz.

Hoy, comenzamos una nueva semana con las energías y las ideas que nos transmite Koldo en su Prólogo al libro de Eneka Albizu y Mikel Olazaran: Reingeniería y cambio organizativo. Teoría y práctica. Con respecto a ello, la primera parte de la frase que da título a nuestra página hoy procede del estudio de Katrin Simón, La gestión del cambio en Irizar, S. Coop.

Te deseamos una lectura creativa y activa. En la que hemos realizado nosotros, nos hemos fijado en muchas cosas. Compartimos una sola; es una de las varias afirmaciones de su fe y su confianza en las personas que Koldo hace en este Prólogo: «todas las ideas pueden ser válidas si se comparten y se invierte tiempo, si se les dedica energía, si se genera una gran comunicación entre los actores del proyecto».

Empezamos la semana y el día, pues, creyendo en las personas, incluido e incluida tú, bienvenido, bienvenida a nuestra página de actualidad.

■ ■ ■

Koldo Saratxaga: PRÓLOGO

Reingeniería y cambio organizativo. Teoría y práctica, de Eneka Albizu y Mikel Olazaran.

Editorial Pearson Educación. Madrid, 2003

Durante los años 1994-1998 la mayoría de los escritos sobre herramientas de gestión trataban de la Reingeniería de Procesos Productivos, y en ese período dediqué parte de mis horas de lectura a seguir las diversas interpretaciones que las empresas hacían, así como los resultados de su aplicación según estas lecturas.

Es por ello que, con la visión y la perspectiva que da el tiempo, creo que Mikel Olazaran y Eneka Albizu realizan en este libro un análisis acertado de su evolución y de las diferentes aplicaciones. Aconsejo leer este documento con la intención de procurar un posicionamiento sobre esta evolución que permita obtener lo que puede ser una aplicación práctica “acertada”.

Adicionalmente, quisiera hacer unas consideraciones sobre la Reingeniería de Procesos tomando como referente la experiencia que hemos desarrollado en Irizar, ya que, difícilmente sé hablar de otra cosa que no sea nuestro proyecto, dada la intensidad con la que he vivido sus doce últimos años.

Desde octubre de 1994 hemos pretendido que todos los pasos a dar estuvieran dirigidos a afianzar el Proyecto Irizar de cara al futuro. Definimos que lo mejor de la empresa son sus personas. Los Recursos Tecnológicos, Materiales y Financieros deben estar a su servicio.

Definimos (1994) que el proyecto debía estar basado en la Calidad, Servicio, Coste e Innovación, siendo la Innovación el motor generador de la reinvención permanente.

Hemos tomado decisiones de riesgo, decisiones de cambio revolucionario capaces de entusiasmar a las personas. Hemos creído que la mejora continua es lo mínimo que deben hacer personas ilusionadas. En ningún momento nos ha parecido suficiente, ya que lo consideramos algo natural en un proyecto en el que todas las personas aportan su inteligencia intelectual y emocional.

La visión del futuro pasa por tener personas que aumentan su conocimiento de acuerdo con experiencias compartidas. Acumular errores es básico para incrementar conocimiento. La llamada gestión del conocimiento sólo consiste en dar oportunidades al máximo de personas sin una jerarquía controladora. El conocimiento sólo pertenece a las personas, a las cuales no se les gestiona, sino que se les motiva, se les ilusiona creyendo en ellos, facilitándoles oportunidades, compartiendo el poder de verdad y por tanto el éxito como único resultado.

La creación de equipos multidisciplinares autogestionados, en su máxima expresión, ha sido un acierto para obtener de las personas sus capacidades al sentirse parte activa de los éxitos y logros que hemos obtenido a lo largo de los años.

Otro aspecto relevante, como planteamiento desde el origen de aplicación de nuestra visión particular de la Reingeniería, es la orientación y focalización hacia el cliente. Hemos tenido una especial sensibilidad en no perder el horizonte; el norte donde siempre está colocado el cliente.

No hemos creído que unas pocas personas, los clásicos comerciales, viviendo el exterior, relacionándose con los clientes fueran capaces de aportar al conjunto todas las sensaciones que los clientes y sus organizaciones crean, para desde ese conocimiento ser capaces de sorprender al cliente de forma permanente.

Por ello, hemos creado equipos de relaciones con los clientes (los llamados Equipos de Fiabilidad), por áreas de mercado, en los que están el 10 por ciento del total de las personas, como tractores de esa relación constante entre los clientes e Irizar, de forma que todos vivamos al cliente. Esta medición cualitativa, en lo que se refiere al conocimiento de los clientes, es uno de nuestros objetivos más importantes y primeros para compartir.

Del libro de Hammer y Champy, repartido en la empresa en 1994, nos hemos quedado con lo de Reinventar.

Sin falsa modestia creo que hasta hemos reinventado su mismo libro, del que poco hemos llevado a la práctica en estos años de acuerdo con sus ideas, ya que poco o nada se aporta en cuanto a aplicación.

Hemos acometido la revisión de casi todo lo imaginable en Irizar y siempre con esta idea de partir de cero, hoja en blanco y rediseño total.

Somos de los convencidos de que sólo quienes tengan la capacidad de reinventar permanentemente su actividad, no sólo en producto sino hasta en sus mínimos detalles, podrán tener un futuro asegurado.

Para terminar, quiero indicar que todas las ideas pueden ser válidas si se comparten y se invierte tiempo, si se les dedica energía, si se genera una gran comunicación entre los actores del proyecto.

La misión de Irizar indica a la Comunicación, la Libertad y la Responsabilidad como pilares para el logro de la misma.

Katrin Simón, La gestión del cambio en Irizar, S. Coop., Universidad Pública de Navarra http://www.unavarra.es/organiza/gempresa/P045/IRIZAR.pdf
También puedes leerlo en la web de K2K emocionando http://k2kemocionando-estudios.blogspot.com/2004/05/la-gestion-del-cambio-en-irizar-s-coop.html

Koldo Saratxaga, La situación económica actual, Gestión 2-17 http://www.gestion2-17.com/NoticiaBusqueda?prev=6&news=6EC5D08C-B3B3-4518-B7A9-0DBC48926E92
Y en K2K emocionando http://k2kemocionando-novedades.blogspot.com/2009/04/koldo-saratxaga-la-situacion-economica.html

De la teoría a la práctica

Un día más iniciamos esta página, fieles a la permanente actualidad del modelo Saratxaga y al deseo de compartirlo con cuantas personas decidan conocerlo y asumir el cambio organizacional, y hacer que su «empresa» se convierta en un proyecto compartido.

Hemos leído esto que escribe Javier Elorriaga en Deia:

«Valoro a Koldo Saratxaga, de Irizar (MCC), como gestor de alto calibre, y a MCC como corporación integral que es un ejemplo vivo para todo el mundo, sea o no cooperativo. Esto me lleva a la siguiente reflexión: si se pusieran gestores de la talla de Koldo Saratxaga al frente de cada empresa del país, ¿no seríamos los primeros en competitividad mundial, en vez de estar caídos en el puesto 26 y ser los antepenúltimos en la gestión de empresa de la Unión Europea de los 15?»

El calificativo de «gestor» que escribe Javier Elorriaga no es tanto una definición de la identidad de Koldo, como la descripción de una faceta esencial de su liderazgo, que es la capacidad de llevar a la realidad las ideas. En este logro, se hacen intervenir las cualidades carismáticas que a menudo se atribuyen a los líderes, y se han atribuido a Koldo Saratxaga, de manera que las emociones, la comunicación y los sentimientos resultan ser auténticas realidades creadoras.

Es probable que más personas piensen lo mismo que Javier Elorriaga, desde su misma perspectiva práctica. Si estas personas ocupan puestos de responsabilidad en una organización, tal vez se pregunten qué hacer o cuál debe ser su actuación. ¿Cómo actúa un líder? ¿Cómo actuó Koldo Saratxaga en Irizar?

Una respuesta detallada nos la proporcionan Eneka Albizu, Mikel Olazaran y Katrin Simón, tres profesores de la Universidad del País Vasco - Euskal Herriko Unibertsitatea y de la Universidad Pública de Navarra que han realizado una investigación fruto de la cual identifican numerosas claves en el liderazgo de Koldo Saratxaga. El estudio donde presentan sus conclusiones se titula «Reingeniería y participación. Gestión del cambio en Irizar». Han reproducido su análisis del liderazgo de Koldo Saratxaga en el libro La participación de las personas. 7 claves para añadir valor a las organizaciones, páginas 62 a 65. Ambos estudios estan incluidos en nuestra página Estudios acerca del modelo de Koldo Saratxaga/Koldo Saratxagaren modeloari buruz ikasketak.

Para Eneka Albizu, Mikel Olazaran y Katrin Simón, el liderazgo de Koldo Saratxaga es la clave principal del «cambio radical en la concepción de la empresa».

Lejos de acumular poder por medio de su liderazgo, el propósito y lo que llevó a cabo Koldo Saratxaga fue «contar con un tipo de liderazgo reproducible y, por tanto, más ambicioso. En consecuencia, se forma y socializa de arriba abajo a las personas que van a ir asumiendo funciones de liderazgo en los grupos de trabajo». Así es como llegó «Irizar en 1999 a contar con 135 personas que ejercen el liderazgo en 151 equipos multidisciplinares, frente a la situación de 9 directivos y 10 líderes de equipos en 1994».

Destaca en primer término la gran actividad y trabajo desarrollados por Koldo Saratxaga desde el mismo momento de su llegada a Irizar. Primero, en lo que respecta a su actividad personal, aquella que le compete como máximo responsable de la organización. Pero también en su liderazgo, del que forma parte el suscitar y el dar continuidad a la participación de todas las personas de Irizar en el cambio, pues, como los autores destacan, las decisiones de Koldo hacen realidad su «ideario de desarrollo de estructuras participativas».

El trabajo es también para Koldo Saratxaga «cooperativo y participativo» y así lo transmite de continuo, desde el equipo de Dirección hasta todos los socios de la cooperativa, en una actividad de comunicación tanto asamblearia, como a equipos, como individual, paralela al cambio organizativo que se iba produciendo según un nuevo modelo o pensamiento.

La orientación al cliente, basada en la cuatro claves de «calidad, coste, servicio e innovación», es la tercera clave no sólo del cambio, sino del éxito de este cambio.

«La facilitación de Saratxaga» es lo que permite que se desarrollen todos estos procesos y hacen que Koldo sea la persona clave en el cambio organizacional de Irizar, un cambio que es obra de todas las personas de la cooperativa.

(Las citas entrecomilladas proceden de las páginas 62 a 65 del libro La participación de las personas. 7 claves para añadir valor a las organizaciones.)

Las conclusiones de Eneka Albizu, Mikel Olazaran y Katrin Simón sobre el liderazgo de Koldo Saratxaga nos abren perspectivas de interés para continuar un estudio del mismo y para saber cómo se produjo en la práctica. Son una buena respuesta para alguien que se pregunte cómo se desarrolla el liderazgo, un tema que tanta poesía e ideas alimenta sobre el papel e incluso a veces tantas fantasías y narcisismos.

Como contrapartida a la amenaza de la teorización sin realidad y de los buenos deseos sin realidad, y con ánimo de servir, aquí dejamos este análisis del liderazgo de Koldo Saratxaga.