En un par de décadas hemos pasado de utilizar solo el término 'trabajador', 'operario', 'obrero' y, para rematar, el de 'mano de obra', a emplear el de 'personas' por parte de la mayoría de los empresarios y ejecutivos. Pero cuando se rasca un poco, pronto se percibe que, en la mayoría de los casos, detrás no hay ningún cambio real, sino más bien la adaptación a las formas y no al fondo, más una voluntad de ser actuales con la jerga empresarial que de considerar a las personas, en su totalidad, como lo más valioso del universo y, por tanto, como actores principales del presente y el futuro de sus organizaciones empresariales.
En mi sentimiento, pensamiento y asuntos diarios no concibo el éxito de una empresa, ni de ninguna actividad, sin que las personas, con sus actitudes y aptitudes, hagan suyo aquello en lo que participan; sin que el éxito de los pocos que mandan –del que quedan al margen aquellos que, por miedo o cultura, solo obedecen– pase a ser compartido. Así también es más posible que ese éxito no solo tenga un carácter económico y de crecimiento, sino también el de un Desarrollo Humano Justo y Sostenible.
Por el contrario, en la empresa actual, después de repetir muchas veces que la innovación es el camino del futuro, aún no han cambiado los modelos de gestión, caducos e inflexibles, para convertirse en proyectos compartidos por las personas participantes, a fin de lograr saltos cualitativos y cuantitativos espectaculares que les permitan ser competitivos, tanto en la exportación como en la reducción de las enormes importaciones de países de 'bajo coste', consecuencia de no tener objetivos internos comunes. Puedo asegurar, después de docenas de experiencias, que la pyme media de este país se encuentra en el 60% en el ratio de producción/persona debido a su organización piramidal, que define a su cadena de mando y niveles de responsabilidad.
La realidad indica que la propiedad y los trabajadores van por vías paralelas y casi siempre divergentes; donde a la propiedad, unida a los ejecutivos, le preocupan los resultados a corto plazo; los clientes y la eficiencia no se comparten, y los trabajadores están más preocupados por su horario y otros derechos, siempre con reivindicaciones y buscando el apoyo de los sindicatos, siguiendo por tanto un bucle que dura más de un siglo, a la vez que entienden que esto del futuro de la organización en ningún caso es responsabilidad suya, parece que tampoco de nadie ante la falta general de liderazgo. Bien es cierto que al no haber transparencia ni libertad, tampoco es posible que haya confianza y responsabilidad. Por eso prevalecen la cadena de mando; los procesos y procedimientos bajo control; la ausencia de comunicación, de transparencia y ética; la división arcaica de propiedad, dirección y trabajadores; la cosecha para la propiedad... y el proyecto como gestión únicamente de la cúpula.
Hay, por otro lado, una realidad desde hace 21 años en el País Vasco, iniciada en Irizar en 1991 y hoy adherida a ner group. Es un nuevo estilo de relaciones ('ner') que, tomando a la sociedad como una realidad que une, crea un proyecto basado en las personas y focalizado en el cliente y la eficiencia, con una clara vocación por un Desarrollo Humano Justo y Sostenible. Desde estos criterios, se apuesta por una ética a todos los niveles y por la transparencia y la libertad como necesidades para conseguir la confianza y un compromiso, y todo ello soporta una dinámica de equipos autogestionados, capaces de asumir juntos responsabilidades y decisiones, y una visión de futuro compartida, lo que implica no entrar en temas del pasado ni descontroles como las horas extras indiscriminadas, que solo suponen focos de improductividad y diferenciaciones, además de una injusticia para la sociedad. Apuesta, además, por no despedir, por la responsabilidad de la buena marcha del proyecto y, en consecuencia, por el reparto de un 30% de los resultados obtenidos cada año.
Algunas realidades
Si entendemos que todo esto que decimos, que se ha repetido durante años, solo parece una teoría más sobre gestión empresarial, ha llegado la hora de exponer algunas realidades del 'ner', las que corresponden a ner group (www.nergroup.org). De forma natural, ner group nace hace siete años y toma forma jurídica, como asociación, en 2009. Actualmente está formada por 22 organizaciones de diversos sectores, de diferentes tamaños (desde 6 personas hasta 600) y formas jurídicas (11 sociedades limitadas, 9 cooperativas, 1 sociedad anónima y 1 asociación sin ánimo de lucro), con más de 1.500 personas, que facturan aproximadamente 325 millones de euros, exportan a 60 países y tienen cinco implantaciones en la India, México y Brasil.
A fin de situar a ner, indicaré algunos datos que puedan aclarar la diferencia entre una visión de crecimiento por crecimiento y otra de desarrollo en su sentido amplio, que es la que intentamos impulsar. Aspectos relevantes son:
a La distancia salarial entre el 10% que más percibe y el 10% que menos percibe es de 2,25 veces, cuando en el Estado español es de 3,46.
b El salario medio bruto (datos de 2013) de las mujeres es de 26.850 € anuales, y siempre al mismo trabajo, el mismo salario.
c El equipo de pilotaje, que hace las funciones del equipo directivo en las empresas en uso, lo forman el 16% de la totalidad de las personas, un 30% son mujeres (en el conjunto total, son el 15%) y un 30% de personas directas (llamadas 'obreros' o 'empleados' en el sistema imperante).
d Este equipo de pilotaje se reúne cada mes y decide sobre el Plan de Ideas y Objetivos del año, PIO, realizado por todas las personas en activo.
e Multiplicamos por tres el número de personas dedicadas a relaciones directas con los clientes, y por diez la presencia real con estos, y hacemos hincapié en nuevos clientes y en nuevos mercados.
f El conjunto de las personas forma parte de alguno de los 226 equipos autogestionados que forman la actividad ilusionante de los proyectos en cuestión.
g Se reparte el 30% de los resultados obtenidos en cada ejercicio entre todas las personas en activo.
h Se incrementa cada enero su salario según el IPC correspondiente al ejercicio anterior, con el objetivo de que las personas en período de cotización para su jubilación no vean mermadas sus retribuciones para el resto de su vida.
i En cuanto a la sociedad, aportamos un 2,5% de los resultados y dedicamos un 2% del tiempo de trabajo de las personas a proyectos sociales.
Esto son realidades que tienen que ver con las personas y la sociedad.
En el ámbito económico, hemos conseguido que la media de las organizaciones que se acogen a este cambio organizativo, a este nuevo estilo de relaciones, duplique su productividad y multiplique por diez los resultados de su actividad en los dos primeros años de cambio. También, en los seis años de crisis inducida que se sufre, se ha incrementado el número de personas activas y en ninguna situación límite se ha despedido a nadie. Compartimos una organización de estilo lateral, en la que no existe la figura del director, jefe o encargado, donde no hay espacios cerrados para usos particulares, en que todas las personas están en uno o más equipos autogestionados y que, en resumen, es una organización basada en las personas, focalizada en el cliente y la eficiencia, que convive activamente con la sociedad, de la manera que he indicado.
Cómo salvar a la industria
Para que la industria de este país no se reduzca a un tercio en la próxima década, se necesitan algunos cambios radicales, tales como:
1 Acabar con las diferencias internas entre patronal y trabajadores, que no benefician a nadie.
2 Mejorar un 40% su competitividad través del trabajo en equipo y eliminando jerarquías.
3 Multiplicar por 10 los esfuerzos dedicados a la búsqueda de nuevos clientes y mercados.
4 Encontrar alianzas que sumen en conocimiento y relaciones, en el entorno y en otros países.
5 Ver la globalidad como una oportunidad y no como una única solución, para ver también oportunidades cercanas.
No hay peor ciego que el que no quiere ver y espera a que otros le solucionen la ceguera.
Impulsor de ner group
