Koldo Saratxaga: «Ezagutzak izan behar du azken helburu, ez ekoizteak»

En su último número, publicado este pasado domingo, la revista argia incluye una extensa entrevista con Koldo Saratxaga, realizada por Miel Anjel Elustondo e ilustrada con fotos de Dani Blanco. La reproducimos íntegramente a continuación. ■

Lidertzat jo dute liderrak eskas ei diren garaian. Enpresa zuzendaritzan zaildu zen, arrakastaren eztirik gozoena dastatu Irizar autobus lantegian, eta bere jakintza zabaldu eta banatu guran ari da gaur egun, K2K Emocionando enpresa sorturik. Ez du lantegi baitako hierarkia zaharkituan sinesten. Aitzitik, zuzendari eta langileek, denek batera, eskutik helduta ekin behar diotela aldarrikatzen du: harreman estilo berri bat.

Ez dakit demasiazko topiko horietarik bat ez ote den, alegia: Irizar kooperatiban egindako lan onak markaturik dago Koldo Saratxaga. Hark ematen du krisi egoeran dauden enpresa zuzendari Saratxagaren neurria.

Zure esana zuzendu beharrean nago, dudarik gabe. Irizar baino lehen izan nituen esperientziak arrakastak markatu zituen. Etorki eta Urola kooperatiben kasuak dira. Etorki proiektua, gainera, hutsetik sortu genuen. Arrakasta izan zuten bi kooperatibek, ni han izan nintzen garaietan. Irizarri dagokionez, berriz, antolamendua benetan aldatu zen urtean, 1994an –hau da, 1992-93ko krisia eta gero–, MCC taldeko onenen artean zen; ekonomikoki, alegia. Beraz, prozesu normala da: egoera kritikotik irten, lehenengo, eta etorkizuna diseinatu, ondoren. Horretan bai, erabat asmatu genuen: arrakasta, argi eta garbi. Dena den, egia da garai hark markatu nauela, baina 14 urte igaro nituelako bertan, eta bi hilabetean baino ez genituen galerak izan. Ez dezagun ahaztu –eta horrela adierazi izan dut beti–, pertsonak motibaturik dauden erakunde batean zailago dela emaitza negatiboak izatea, positiboak izatea baino.

Irizarren hasi berritan, bertan esku hartu zenuen lehenengo Batzar Nagusian, han non jaikitzen den langile bat eta zuk hitzik egin orduko enpresaren gidaritza hartzea aurpegiratzen dizun ...

Anekdota bat, besterik ez. Jakina, pertsona askok ardurarik handienak dituztenekiko duten sinesmen gabezia erakusten du pasadizoak. Azkenean, nire misioa zein zen zehazteko balio izan zuen, haiek ados izanez gero, behintzat, eta horixe zehaztu genuen, sei ordu iraun zuen batzarraren ostean.

Nola konpontzen du enpresa batek krisia? Hedabideetan, erregulazio dosierrak eta kaleratzeak besterik ez dira entzuten.

Lehenengo, etxeko lanak ondo eginda eduki behar ditu. Luzaro, ereintza langile guztien artean egiten den erakunde batean errazago eta eraginkorrago egiten da lan. Negu gorria igarotzea bezala da. Oraintxe, denok batera jarrita ari gara lanean, ez dezaten batzuek kaltea jaso eta beste batzuek onura. Elkarrizketa eta elkar ulertzea, beti funtzionatzen du-eta konfiantza –konfiantza, hizki larriz– baldin bada. Horixe da gure eredua. Beste zenbaitena, lehena berriz ere, kasurik gehienetan.

Zure kudeaketa ereduak pertsonak ditu ardatz eta oinarri, han eta hemen hamaikatan adierazi duzunez. Ez ote dago pertsonak beste faktorerik?

Hara, nik horixe dut errezeta: pertsonengan sinetsi. Gainerakoa, ondo dator. Era berean, ezaguna da, hori ere hainbestetan esan dut eta, niri dagokidanez sineste hori erraietatik datorkit. Beti nahi izan dut hau eta hura ezagutu, baina ez kopiatu. Ikasle nintzen garaian bai, kopiatzen nuen, baina batere motibatzen ez ninduten irakasle eta ikasgaietan. Kar, kar, kar… Nonahi eta beti, pertsonak dira arrakastaren giltza. Atzo eta gaurko erakunde guztiek horixe egiten dute, baina badago alde handi bat, bai azalean, bai mamian: gehienek, indarrean dagoen ereduaren arabera jokatzen dute, 1913an asmatutako eredua, erakunde militarrek sortutakoa. Badakigu zertan den eredu hori: bakan batzuek pentsatzen eta agintzen dute; beste batzuek bitartekari eta kontrolatzaile lanak egiten dituzte; gehienek, azkenik, obeditzen dute, eta lan egiten. Gure iritziz, ostera, pertsonengan inportanteago dira gaitasun intelektual eta emozionalak, fisikoak baino. Are gehiago pentsatu eta sentitu behar da, egin baino.

Liburua duzu idatzia, Harreman estilo berri bat..., non ageri dituzun zure pentsamendu eta sentimenduak. Zergatik ez du hori bera egiten –edo eginarazten–, arrakastaren gozoa dastatu duen enpresaburuak, besteri bidea erakustearren, alegia? Enpresa edo ekonomi elkarte baten zuzendaritzan buru-belarri ari den hari lagungarri gerta lekioke...

Ezetz jakin zein den esku hartu dudan erakundeetan, eta oraintxe K2K Emocionando enpresaren bidez esku hartzen ari naizenetan, sumatzen dudan sintomarik nabarmenena.

Gardentasun gabezia, erakundean esku hartzen dutenek ageri duten errealitatearen ezagutza falta. Hori konfiantzaren guztiz kontrakoa da, hor ez da “ate guztiak denontzat zabalik”, barrukoentzat ez ezik, kanpokoentzat. Horrelakorik ez bada, ezta antzekorik ere, ezinezkoa da pertsonengan oinarritutako antolamendu berririk.

Zein neurritan da zure kudeaketa eredua enpresa batetik bestera esportatzeko modukoa? Zer balio du zure ereduak langileen nahiaren kontra erregulazio dosierrak agindu nahi dituzten enpresen kasuan?

Inportanteena pertsonak baldin badira, ez dio ardura sektoreak, ez lekuak. Pertsonak ardatz eta oinarri direlarik, zeinahi aldaketa gauza dadin, gaur-gaurkoz eta egoera kontuan harturik, ez dago dudarik nahitaezkoa dugula jabetzarekiko akordioa, nonahi eta beti, dela Elkarte Anonimoa, Kooperatiba Elkartea, Lan Elkartea, Lan Elkarte Anonimoa… Gure kasuan, zein da nobedadea? Guk, akordio hori ez ezik, esku hartzen duten pertsona guztien adostasuna eskatzen dugu, langile guztiena. Orduan bai, benetako antolamendu aldaketa aztertzen hasteko moduan izango gara. Oraindik ez dugu sektorerik ez elkarte motarik kontsideratu. Lehenengo, pertsonak, haiekin jarri behar dugu-eta harremanetan. Esango dizut, K2K Emocionando, oraintxe, zortzi kooperatiba elkarterekin eta bederatzi Elkarte Anonimo eta Lan Elkarterekin lanean ari da. Sektore ezberdinetan ari dira denak ere.

Zer datorkizu gogora “krisi” hitza entzuten duzunean?

Gauza asko... Hiztegiak dakartzan definizioen artean hauxe ageri da, adibidez: “Pertsona, enpresa, arazo edo bestelako baten aldi bateko egoera txarra, edota zaila”.

Bai gizakiak bai erakundeak aldez aurretik prest egon behar dugu, krisiak ez du-eta beti noiz etorriko den iragartzen. Haize alde nabiga genezake, eta nabigazio teknika zorrotzenak menderatzen ditugula pentsatu, edota, zeharo bestela, jabetu egoerak ez duela beti berean iraungo eta haize alde goazela baliatu, haize kontra gertatzen gareneko, egoera bihurritzen denerako. Krisiak ez dit aintzat hartu beharreko ezer adierazten, erakundeak inportantea eta urgentea bereizten dituenean… Begira, katagorriak, erleak… badaki negua krisi garaia duela, ez daki zenbateraino negu izango den, negua etorri aurretik prestatu besterik ez du egiten...

Zer diostazu deslokatzeari buruz?

Nik, horretaz, duela 16 urte Irizarren nengoela egin genuena esango nizuke. 1992ko azaroa zen, lehen bidaia Txinara. Mundua oso handia zela pentsatu genuen, eta guk oso ondo egiten genuela –egiten genekiela– egiten genuena. Hortaz, zertan ez egin berdin munduko beste zenbait lekutan? Zertan ez erakutsi han egiten, merkatuan jarri, lana eta aberastasuna sortu harako lekuan, bai bertakoentzat, bai geuretzat? Eta, horrela jo genituen Txina, Brasil, Maroko, Mexiko, India eta Hego Afrika. Gaur egun, bi mila pertsona baino gehiago ari dira lanean laguntzen. Gainera, beste enpresa bati hazten lagundu diogu Sevillan (Espainia) eta Manresan (Herrialde Katalanak). Horrela eginik, Irizar, Ormaiztegin, multiplikatu egin da. Ez dakit zer den, zer esan nahi duen, “kostu txikiko” leku batera joatea, hemen lanpostuak ezabatzea. Are gehiago esango dizut, akats larria deritzat hemendik joateari, “eskulanaren kostu txikia” beste argudiorik gabe. Baina pertsona osoak gabe, haien eskulana besterik nahi ez duenak… bai, baliteke hemendik alde egin nahi izatea.

Pertsonengan sinesten duzu, haien balioan, haiei libertatea, ardura eta konfiantza ematea aldarrikatzen duzu. Zer gertatzen da, ordea, nagusiek, zuzendariek, ardura banatzeko beren buruan aski konfiantza –edo heldutasuna– ez dutenean?

Bada, horixe, gertatzen dena: egoera ez dela aldatzen. Guk kultura aldaketa eragin nahi dugu eta, ondorioz, oraingoz “normalaren” kontra ari gara. Normala, diot, oraindik ere unibertsitateetan bizitzan garaile izaten erakusten dutelako. Eta zer ote da hori? Labur esanda, ondokoa baino gehiago izatea, piramidearen goiko erpinean edo ahal den goren egotea. Haatik, ez diete erakusten besterekin banatzen, talde-lanean... Oker galanta!

Aizu, eta zergatik “Koldo Saratxaga lider karismatikoari” hots egiten diotenak hitzaldia egin dezan, kudeaketa ereduaz jardun dezan, ondoren ez diote kasurik batere egiten eta beti-betiko arauen arabera jokatzen dute beren erakundearen baitan? Ez duzu behin ere pentsatu desertuan predikatzen ari zarela zu ere?

Ez da galdera kamutsa… Zenbaitetan, eskaera onartu aurretik galdetu diet: “Seguru zaude badakizula zertaz jardungo dudan?”. Horrez gain, seguru dakit exekutibo eta enpresaburu askok aldatu egin gura dutela. Badakite, etorkizunari erantzutekotan –eta etorkizunak larritzen ditu– albait jende gehien behar dutela. Aldi berean, ordea, izu-ikaratan dira, ez daude-eta bere buruaz seguru, ez daude seguru planteamendu ireki eta konfiantzan oinarritutako baten aurrean zer pentsatuko duten besteek. Konfiantza, izan ere, asko kostatzen da iristen; galdu, berriz, segundoan galtzen da. Exekutibo eta enpresaburu horiek, bestalde, kezka handiak dituzte: kezka, gardentasuna; kezka, egia gorria; kezka, etika bere osotasunean; kezka, boterea banatzea; eta, askotan, kezka, uzta banatzea.

Enpresaburu, zuzendari eta gidari asko ez daude kudeaketa eredu berri bati ekiteko prest. Menturaz, prestaturik ere ez daude. Alabaina, beraiek dute horretarako indarra. Zertan da langileen ahala?

Ematen du denok konbentzitu garela, eta etorkizuna berrikuntzaren mende dagoela. Beti izan da horrela, berrikuntza da beti giltzarrietako bat, baina ematen du orain ezinbestekoa dugula. Eta, bistan da, aro berrian gaudela esaten ari gara, ezagutzaren aroan. Beraz, ez da kapitalaren garaia, kapitala ez da bermeemaile, ez da ekoizte aldera ekoizteko garaia, nahiz eta horixe izan errealitate gordina kasurik gehien-gehienetan gaur egun. Inportanteena ezagutza bada, zera da inportanteena: pertsonek egiten dakitena, beren lan eskarmentu eta jakituriaren arabera betiere. Pertsonak beste inork ez du ezagutza hori, eta pertsonak ilusioa eta motibazioa dituenean, bai lanarekiko eta bai lankideekiko, jabegoaren eta boterearen atal gutxienez inportante baten jabe behar du. Maniobra tarte bat dagokio, alegia. Nire iritziz, sindikatuek gainditu gabeko ikasgaia dute hori. Etorkizuna gaurkoak ez diren bideetan barna doa.

Zuk esana da ingeniari larregi ditugula. Liderrak, aldiz, eskas, falta.

Has gaitezen errazetik: eztabaida foro guztietan ere horixe esango dizute, alegia, liderrak falta zaizkigula, dela politika mailan, dela enpresan. Berdin nazioartean. Nire ustez, Mandela izan da azkeneko liderra. Badut nahiko kezka “líder” hitz hori dela eta. Izan ere, herrialde bateko buruzagiei, enpresaburuei eta goi mailako exekutiboei lotzeko joera dago, gero eta handiagoa. Beste hitz bat, esanahia galtzen duena... Ingeniari larregi ditugula esana dut, bai: soluzioa ez dela bakarrik ezagutza teknikoaren bidetik etorriko adierazi nahi nuen. Ingeniariei dagokienez, nire eskarmentuaren arabera, eta ehunka ingeniari ezagutzen ditut hurre-hurretik, oso molde klasikoa dute; ikuspegi teknikoari dagokionez ari naiz betiere. %40 edo 50 beharko lukete bestelako ikuspegi batzuetatik. Eta hor, unibertsitatea aipatu behar, berriz. Hobe dugu apalak izan eta onartu: aro aldaketa honek atzera xamar harrapatu gaitu, etorkizunari buruz dudan ikuspegiaren arabera, behintzat. Azken helburua ekoiztea izatetik ezagutza izatera igaro gara. Orain arte, alderdi materiala, teknikoa lehenetsi da; eta, lekurik gehienetan, lehenesten da, oraindik. Aro berrian, ezagutzak izan behar du helburu, etorkizuneko proiektu komun baten inguruan pertsonak motibatu eta ilusionatzea. Baina badiotsut, aldaketak atzera xamar harrapatu gaitu...

EUSKARA

“Gainditu gabeko ikasgaia dut euskara. Urteetan eta urteetan, hain handia izan zen ahalegina, eta hain txikia etekina... Euskarak lehenengo zenbakia du eginkizunen kutxan. Espero dut egunen batean nire loba Udane, Ibai, Irati eta Aroak ni lotsarazi eta lana burutzea. Ez naiz etsitzen duenetakoa. Ez dut batere dudarik: euskara da gure identitate zeinurik behinena”.

DIKTADURA

“Enpresa, diktadura da. Enpresa barruan indarrean dagoen eredua hierarkikoa da, botere mailak ondo banatuta daude: zuzendaria, buruzagiak, agintea, ‘behekoak’, ‘nire jendea’, arduraduna, eskulana... Ohiko hiztegia da. Ohikoa, ondo zoritxarrez. Ez ahaztu, gehienetan, eta XIX. mendean egin ohi zen bezala, pertsonek fitxatu egiten dituztela lantokira egiten dituzten sarrera eta irteera garaiak. Nonbait, zuzendariak ez dira jabetzen langileen alderdi fisikoa besterik ez dutela kontrolatzen, pertsonen alderdirik behinena ahazten dutela: beren balioak”.

AMETS

“Heldutasunak bizi dugun planetaren ikuspegi globala izatera ekarri nau, elkarlana gauza bat dela eta kooperatibak besterik direla ulertzera, ideiak eta sentimenduak banatzea merezi duela, egia ondasun bakana dela, pertsonak zoragarriak direla, mundu justuago bat egin nahi badut lan handia egin behar dudala oraindik… loba zoragarriak ditudala eta askatasuna eta justizia ditudala oraindik amets”.

KRISIA

“Aukera paregabea dugu krisi honetatik indartuta irteteko, batera jokatuz gero. Baina, uste dut inportanteago izango dela zenbat eserleku lortzen ditugun hurrengo legebiltzarrean, ezer ezberdina egitea baino. Horretarako, izan ere, asko hitz egin behar da eta, jakina, eztabaidatu, zer edo zer sortzaile eta berritzaile asmatzekotan. Ederra litzateke ikustea, benetan ikusi, ‘Berrikuntza urtea Euskadin’ izatetik, ‘Sormen eta Berrikuntza urtea Europan’ izatera igaro garela”.

Ampo, S. Coop. renueva su patrocinio al Ordizia Rugby

La cooperativa Ampo acaba de renovar su patrocinio al equipo de rugby de Ordizia. De esta forma, el equipo contará con un apoyo prácticamente imprescindible en su trayectoria, camino del ascenso a primera división.

En diciembre de 2006, Jon Agirre, presidente de Ampo, comunicaba a la prensa esta iniciativa de los cooperativistas, que comenzó su andadura en 2007. En su presentación, Agirre destacaba dos ideas. Por un lado, que el patrocinio de Ampo al Ordizia tiene un significado social, directamente relacionado con el hecho de ser Ampo una cooperativa y, por ello, procupada por desarrollar una labor social.

En segundo lugar, el presidente del Ampo indicaba que esta iniciativa supone específicamente un apoyo al progreso de la comarca del Goierri:

«Ampo quiere hacer un reconocimiento a todos los que trabajan en impulsar la comarca de Goierri y en ese sentido, como cooperativa de Idiazabal, quiere comprometerse también en ese empeño ayudando a nivel deportivo, turístico y cultural. [El proyecto del club de rugby es] muy bonito y puede ser relevante para todo Goierri y además está empezando a tener una proyección internacional, como se puede ver aquí mismo con los nuevos jugadores fichados por el club.»

En el encuentro de la semana pasada frente al Bera Bera, el Ampo Ordizia estrenó equipación con la nueva imagen corporativa de Ampo, cuyo logotipo es la «A» que se puede ver también en su página web.

La imagen recién estrenada acompaña la nueva etapa de la cooperativa Ampo, en la que Ampo y Poyam han unido sus esfuerzos:

«AMPO S. Coop. (cooperativa de la industria de la fundición) y su división Válvulas Poyam (dedicada a la fabricación de válvulas) han unificado ahora la experiencia y los conocimientos adquiridos durante muchos años de compromiso con el sector bajo un mismo nombre: AMPO. De este modo, se capitaliza la filosofía de trabajo del grupo.»

En esta nueva etapa, Ampo ha renovado su compromiso y su ilusión de siempre con sus clientes, de los que se preocupa uno a uno:

«Las prioridades de AMPO son la atención al cliente y el servicio personalizado. Junto con la continua mejora tecnológica, nos permite ofrecer un valor añadido a nuestros clientes: la perfecta expresión de nuestro compromiso.»

Como hasta ahora también, la cooperativa de Idiazabal consigue su fuerza en la confianza en las personas, y así lo transmite desde su web:

«Ampo cree en las personas, en el futuro. Te invitamos a crecer con nosotros.»

Ampo, S. Coop. es uno de los proyectos basados en las personas que asesora Koldo Saratxaga con K2K emocionando.

1. Hitzaurrea eta 2. Hitzaurrea, Harreman-estilo berri bat egiteko dagoen organizazioen aldaketarako

Es un deseo de Koldo que su último libro se lea en lengua euskera, al igual que en castellano. Gracias a la traducción de Andoni Sagarna y a Elkar Argitaletxea, dirigida por Joxemari Sors, esta ilusión se ha hecho realidad, con Harreman-estilo berri bat egiteko dagoen organizazioen aldaketarako.

Andoni Sagarna, traductor de Harreman-estilo berri bat, es Ingeniero Industrial, en la especialidad de electricidad y electrónica, por la Universidad de Navarra. Obtuvo el doctorado en la Autónoma de Barcelona con una tesis sobre la modernización del léxico en diversas lenguas. Hoy en día, trabaja en la empresa privada e imparte la asignatura de Euskera Científico en la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial de la Universidad de Navarra. El 22 de diciembre de 2006 fue elegido por el pleno de Euskaltzaindia como académico de número. Su candidatura fue presentada por Mikel Zalbide, Bernardo Atxaga y Adolfo Arejita. La vinculación de Andoni Sagarna con Euskaltzaindia se remonta a 1987, año en el que fue nombrado académico correspondiente y comenzó a colaborar con la Academia en materia de léxico. Además, Sagarna ha participado en Uzei en la elaboración de diversos diccionarios técnicos.

Como prometimos ayer, ofrecemos los prólogos de Harreman-estilo berri bat en idioma euskera, para que nuestros visitantes hoy dispongan de la posibilidad de una buena lectura.

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«1. Hitzaurrea», ANTONIO GARRIGUES WALKER

Koldo Saratxaga, zalantza izpirik gabe, sentimendu utopikoak lantzen eta bizitzen dituen pertsona da, eta ez da erraza hari sinetsaraztea utopiak gehienetan lortu ezinezkoak direla. Bere liburuari izenburu hau jarri dio: Harreman-estilo berri bat eta, bere benetako asmoez batere zalantzarik gera ez dadin, azpititulu hau erantsi dio: Egiteko dagoen organizazioen aldaketarako. Hasieratik baieztatu nahi diot irakurleari haren ideiek merezi dutela ezagutzea eta aplikatzea. Gero ikusiko dugun bezala, enpresa-munduan hedatzen ari den sentiberatasun etikoarekin bat datoz eta espazio teorikoetan ez, baizik eta bizirik dauden enpresetan, benetako arazoak dituztenetan probatuak izatea abantaila izugarria dute. Liburuan zehatz-mehatz deskribatzen den Irizar-en kasua aztergai bihurtu da Harvard Business School-en, eta hori ez da txantxetakoa. Ikastetxe horretan ez dira arduratzen garrantzirik, gabeko eta axaleko kontuez.

Egileak, ohiko terminologia zalantzan jarriz, ekiten dio bere azterketari. Ez du gogoko «enpresa» hitza eta are gutxiago «giza baliabideak» edo «giza kapitala edo aktiboa». Ez ditu gustukoak, oro har, enpresari buruzko kontzepzio klasikotik –nolabait deitzearren– eratorritako kontzeptuak. Organizazioak eta pertsonak, komunikazio-giro eragingarri batean askatasunez, arduraz, gardentasunez, konfiantzaz eta eskuzabaltasunez dihardutenak, ditu hizpide. Giro hori «kaos antolatua» izenaz definitzen du, ordena sortzen deun kaos bat dela esanez.

Has gaitezen aitortzetik eta onartzetik enpresaren kontzeptua aldatuz joan dela hasiera-hasieratik, eta aldatuz jarraituko duela ezinbestean etorkizunean. Gure garai honetan eredu malguago eta konplexuagotarantz goaz, konplexutasuna eta etengabeko aldaketak nagusi direlako orain. Errealitate hori aintzakotzat hartzen ez dutenak porrotera doaz buruz aurrera. Esparru guztietan ideia berriak aztertzeak arrazoizkoa dirudi hortaz.

Datu horri orain etikotasunarena gehitu behar zaio, hori baita –uste dudanez– Koldo Saratxagaren oinarrizkoa erroa. Etika, itxuraz, ekonomiaren eta enpresa-munduaren oinarrizko kezken artean kokatu da, bio-aren jaiotzarekin batera gainera, eta horrek eragin du bioetika gaur egungo zientziarik erakargarri eta interesgarriena bihurtu izana. Etikaz instituzionalki arduratzen diren zentro akademikoak eta bestelakoak, eta horrekin batera saiakerak, mintegiak eta eztabaidak geometrikoki ugaritzen ari dira, denbora gutxian asetasun-maila arriskutsura heldu ahal izateraino. Interes hori, etikarekiko sentiberatasun berri hori, nola eta zergatik sortzen da? Etika benetakoa eta sakona da ala itxurazko hutsa eta axalekoa? Moda bat da, baina nolanahi era onuragarria? Garbi samar geratzen ari da mendebaldeko munduak oro har bizi duen etikotasunaren gorakada horrek zerikusi handia edo erabatekoa duela beti «hor» egon den erru-konplexu batekin, Sartrek errealitateari ematen zion zentzuan, baina orain indartsu azaleratu dela, dagoeneko ezin delako ezkutatu munduak bizi dituen desoreken irudi tamalgarria. Lehen ezkutuan zegoen, zeren, Sydney Hook-ek dioen bezala, «erraz jasaten da begien bistan ez dagoena eta are errazago jasaten da buruan ez dagoena», baina orain pentsatzen eta ikusten ari gara, praktikan ezinbestean, injustizia ikaragarriak eta injustizia horiek eragiten ari diren kalte izugarriak. Ezjakintasuna –nahi ez badugu ere– ezinezko bihurtu da. Atsotitz ezagunak dioena gogora ekarriz esan beharko litzateke: «ikusten duten begiak, sentitzen duen bihotza».

Erru-konplexu horretatik eta horri lotutako faktore batzuetatik sortu da, partez behintzat, erantzukizun sozial korporatiboaren kontzeptua, hasieran etika hutsezko substantziaren bat zeukala zirudiena –alegia, bertutearekin eta sakrifizioaren zerikusia zuen zerbai–, baina pixkanaka goxatzen joan dena, portaera etikoak oso errentagarriak direla, enpresaren iraupena eta lehiakortasuna bermatzen dutela, pentsatuz. Inork baino sakonago aztertu dute ideia hori Michael Porter-ek eta Mark Kramer-ek eta iradokizun konkretuak egin dituzte erantzukizun sozial korporatiboaren eduki pragmatikoa bere puntu gorenera eramateko, «Lehiarako abantailaren eta erantzukizun sozial korporatiboaren arteko lotura» izenburua duen artikuluan (Harvard Business Review, 2006ko abendua). Kramer-ek eta Porter-ek hauxe diote: «Gobernuak, ekintzaileak eta hedabideak enpresei beren jardueren ondorio sozialez kontuak eskatuzale bihurtu dira» eta gehitzen dute, enpresa asko naturaltasunez ari direla erronka hori onartzen, baina azkenean ateratzen duten ondorioa dela –eta hauxe da ñabardura berria eta interesgarria– orain arte erantzukizun sozial korporatiboa modu zatikatuan, eta are atomizatuan, eta batez ere negozio-estrategiari lotu gabe gauzatu izan dela. Egile horien arabera, horrek eragin du enpresek aurrerapen sozialari egindako ekarpenak nabarmen murriztea. Horregatik, Porter-en eta Kramer-en argudio pisuzkoena horrela laburbil daiteke: erantzukizun sozial korporatiboa irakasgai ia derrigorrezkoa eta galda daitekeena bihurtu denez –Erresuma Batuak lege bihurtzeko asmoa du–, enpresarientzat garrantzizkoena da euren helburu estrategikoekin zerikusi handiena duten gai haietan bakar-bakarrik erabiltzea eta aplikatzea, eta helburu horiek desberdinak izango dira desberdinak diren enpresentzat.

Horrela iristen gara eraginkorra den, minik ematen ez duen eta errentagarria den etika bitxi batera, alderdi on batzuk badituena, baina ez diona erantzuten funtsezko arazoari, alegia, enpresak bere baitan lan egiten duten pertsonekiko duen erantzukizunari. Eta hortxe findu behar dira gehien, eta zorrotz aplikatu, balio etikoak.

Koldo Saratxagarekiko ez dago eta ezin da egon beste gakorik. Organizazio guztiek lortu behar dute euren proiektua osoki partekatua izatea, ez bakarrik bertako pertsonekin, baizik eta baita bezeroekin eta hornitzaileekin ere. Hasieran esan den bezala, badu zerbait utopikotik, baina berak ez du onartu nahi eta opportune et importune predikatzen ditu –badu prediku moraletik zerbait– bere mezuak eta uste sendoak. Gustu ematen du hark duen uste osoa, pitzadurarik gabekoa, sentitzeak. Haren ideietako batzuek zerikusi handia dute bere garaian «demokrazia industriala» zeritzonaren ideiekin, haren abiapuntua baitzen printzipio demokratikoak politika-munduan ez ezik lantokietan ere aplikatu behar zirela, biziki eta funtsez, «hortxe ahazten baita guztiz demokrazia» –zioten–. Baina zerikusia dute batez ere mendebaldeko gizartean gertatu diren aldaketa soziologikoekin eta kontzepzio zaharrak gainditu beharrarekin. Erantzukizun sozial korporatiboa arlo horretan zentratu behar da lehentasunez eta lehenbailehen.

Koldo Saratxagaren mezua garrantzizkoa da. Haren liburuak sortuko ditu kritikak eta eragingo ditu zalantzazko eta sinesgogortasunezko erreakzioak, baina zentzua izango du denbora berrietara egokitu nahi duten guztientzat. Eta zinez diotsuet pertsona horiei mereziko diela. Liburu ona eta serioa da. Eta hori gutxi balitz, dibertimendu intelektualez eta erraz irakurtzen da.

Antonio Garrigues Walker

Garrigues, Abogados y Asesores Tributarios-en Presidentea

José Ortega y Gasset Fundazioaren Presidentea

Madril, 2007ko maiatza

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«2. Hitzaurrea», PEDRO MIGUEL ETXENIKE

Koldo Saratxagak, ez dakit oso ondo zergatik, orain dela denboralditxo bat, Harreman-estilo berri bat liburuari hitzaurrea jartzeko eskatu zidan. Nire lehen erreakzioa eskaintzari ezetz erantzutea izan zen. Irakurriak nituen, beti ere atseginez, haren azalpenetako batzuk eta banekien zerbait hark Irizar-en egindako lanaz. Ez nuen neure burua ikusten gai, eta horixe pentsatzen dut orain ere, ekarpenik egiteko haren lanean zeuden ideia onei. Erakarri ninduen liburuaren edukiak eta etenik egin gabe irakurri nuen. Hango ideiek atzerrian egin nituen lehen urteetara neramaten, Cambridgeko Unibertsitatean eta gero Amerikako Estatu Batuetan, Suedian eta Danimarkan ikasten egon nintzenetara. Koldoren ideiak bat zetozen ikastetxe haietan ikusi eta bizi izan nuenarekin. Pertsonen garrantzia, hainbeste aipatzen dena eta hain gutxi sinesten eta praktikatzen dena. Zeinen erabakiorra den pertsonen arteko harremanak zaintzea, mimatzea, sormenera daramaten harreman-giroak sortuz eta sustatuz. Proiektu eta helburu argi eta partekatuei buruzko informazioa partekatzeari mugarik ez ezartzeko dagoen beharra. Pertsona normalek ekarpen handiak egiten dituzten huraxe da lantoki bikaina. Pertsona gehienek erabiltzen dutena baino askoz ere gaitasun handiagoa dute. Pertsonak eta haien arteko harremanak dira arrakastaren gakoa (mundu guztiak esaten du hori baina gutxik praktikatzen dute benetan). Jakintza eta teknologia eros daitezke; portaera, ordea, ez; eta portaera konfiantzaz, informazioz, errespetuz, ilusioz, proiektu partekatu batez eraikitzen da.

Liburuan behin eta berriz esaten da pertsonak zaindu behar direla beren berritzeko ahalmena, sormena, erabil dezaten. Berrikuntza eta sormena izango dira, badira dagoeneko, ekonomia berrian funtsezko elementu estrategikoak. Koldok oroitarazten digu txinatarrak oso onak direla egiten badakitena errepikatzen. Horixe bera esaten zen japoniarrez ere. Gogoeta horrek kultur erroak ditu eta hezkuntza-sistemara narama. Saratxagak arrazoiz ohartarazten du arriskutsua dela egitura hierarkikoei oso lotua dagoen espezializazioa. Ez dut uste hezkuntza-sistema, ezein, erabakiorra izan daitekeenik ikasleen sormena garatzeko orduan, baina gutxienez saiatu behar dugu ez dezan berezko sormena suntsitu. Japoniako hezkuntza-sistemak espero diren arazo eta galderei erantzuteko prestatzen ditu ikasleak, edo prestatzen zituen esan beharko nuke, aldaketak geratzen ari diren zantzuak baitaude; baina ez galdera berriei erantzuteko eta gutxiago egiteko. Ez dakigu nolakoa izango den etorkizuna, nahiz eta ziur nagoen gertatuko diren gauza gehienak ez direla izango espero ditugunak. Etorkizunean lehian jarduteko tresnak, ideiak eta trebetasunak ez dira izango ez iraganekoak eta ezta Espiritu Santua bagina bezala asmatzen saia gintezkeenak ere.

Nazioen aberastasuna gero eta gehiago nozioen araberakoa izango da. Organizazioak erabakiorrak dira, baina ideia bat beti pertsona baten buruan jaiotzen da. Gaur egun, duela denboralditxo bat Robert Reich-ek bere The Work of Nations liburuan oroitarazten zigun bezala, nazionala den bakarra bertako jendearen kalitatea da. Pertsona guztiek dute kalitatea eta jakinduria, haiek bultzatzeak ekarriko du lehiarako abantaila.

Enpresa bateko edo ikerketa-zentro bateko pertsonen sormena ez da garatuko askatasun- eta konfiantza-girorik gabe. Askatasuna, kontrolik eza. Gure ikerketa-taldean ez dago kontrolik eta ordutegirik. Uste dugu Koldorekin batera «epe luzera, eraginkorragoak direla askatasuna eta konfiantza, kontrola eta deskonfiantza baino». Kanpotik helburuak ezartzea baino garrantzitsuagoa eta batez ere errentagarriagoa da barrutik landu daitezen lortzea, proiektu erkide batean partekatuz, bertan formulatuz galderak eta haiei erantzuteko moduak. Giro bat, hazkuntza-likido bat, sortzea da, konfiantzan, elkarrekiko errespetuan oinarritua, erronkak eta lortzeko erak han zehazteko. Koldok esaten digun bezala, garrantzi handiko abaguneak gazteei han emateko. Ahaztu gabe, Tagorek dioen bezala, «hutsegite guztiak kanpoan uzten dituenak egia kanpoan utziko duela». Harira dator Bill Gatesek Cambridgeko Unibertsitatean berak finantzatzen duen Gates Informatika-Zentroaren zuzendariari eman zion aholkua: «Zure proiektu guztietan asmatzen baduzu, porrot egin duzu».

Asko gustatu zait Koldok egiten duen iradokizuna topaguneak, pertsonek modu informal eta espontaneoan interesatzen zaizkien gaiak eztabaidatzeko espazio fisikoak sortzeko. Hori ez da bigarren mailako gaia, zeren eragin erabakiorra baitu pertsonen arteko interakzioetan. Leku gutxitan ikasi dut Cambridgeko Unibertsitateko Cavendish Laboratory-n goizetan kafea eta arratsaldeetan tea hartzen baino gehiago. Berebiziko garrantzia duen kontua da hori.

Ideia horiek guztiak eta beste asko daude Koldoren liburuan. Hura irakurtzean, Koldo gehiago ikusten nuen bere taldea motibatzen duen hautatzaile gisa, erabakitzen duen epaile gisa baino. Liburutik harrapatzen zaituena, ordea, haren sinesgarritasuna da. Ideiak praktikan jarri dituenaren gogo biziaz transmititzen dira.

Sinetsarazten dizu gauzak bestela egin daitezkeela. Eta jarrera zintzo, estetiko eta etikoa dela pragmatismorik onena. Liburu bikaina da. Hura irakurtzen ondo pasa dut eta ikasi egin dut. Haren ideiek eta haren bizitza profesionalaren ereduak askori pentsarazi beharko lioteke. Ez enpresa-munduan soilik, baizik eta baita Hezkuntzan, Unibertsitateetan, Osasunaren kudeaketan eta oro har sektore pribatu eta publiko guztietan.

Pedro Miguel Etxenike

Donostia International Physics Center (DIPC) Fundazioaren Presidentea

Euskal Herriko Unibertsitateko (EHU) katedraduna

Pedro Miguel Etxenike: «Lo que engancha del libro de Koldo es su credibilidad. Convence de que otra forma de hacer las cosas es posible»

Pedro Miguel Etxenike es uno de los vascos universales del siglo XXI, querido y reconocido en Euskadi y fuera de Euskadi, galardonado incontables veces con premios de prestigio en el Estado y el reconocimiento de la comunidad científica internacional. No necesita presentación pues, como es sabido de todos, desarrolla una labor científica de investigación y difusión de la ciencia al máximo nivel, como Presidente de la Fundación Donostia International Physics Center (DIPC) y como Catedrático de Física de la Materia Condensada de la Universidad del País Vasco - Euskal Herriko Unibertsitatea (UPV - EHU).

Hoy está en la primera plana de la actualidad de K2K emocionando como autor del «Prólogo II» a Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente - Harreman estilo berri bat egiteko dagoen organizazioen aldaketarako, el último libro de Koldo Saratxaga. ¡Sorprendente! Un gran científico ocupado en un libro que trata sobre el funcionamiento organizacional. También fue una sorpresa para Pedro Miguel Etxenike en un primer momento la petición de Koldo, que pensó en rechazar, pero, tras leer el libro, cambió de idea:

«Koldo Saratxaga, no sé muy bien por qué, me pidió hace algún tiempo prologar su libro Un nuevo estilo de relaciones. Mi primera reacción fue rehusar el ofrecimiento. Había leído, siempre con agrado, algunas de sus declaraciones y conocía algo de su labor en Irizar. No me consideraba, y así lo pienso hoy, capaz de aportar nada a las buenas ideas presentes en su trabajo. Sintonicé con el contenido del libro y lo leí de un tirón.»

Así es como hoy tenemos un texto del mayor interés en el que Pedro Miguel Etxenike relaciona con su actividad científica las ideas de Koldo.

No vamos a alargar la presentación porque en un día como éste, sábado, en el que la mayoría de las personas disponen de más tiempo, parece lo más apropiado que disfrutemos personalmente con la lectura del texto de Pedro Miguel Etxenike.

Reproducimos el prólogo en castellano, idioma en el que fue escrito, al igual que hizo Antonio Garrigues con su prólogo. La traducción al euskera de ambos prólogos está disponible en Harreman estilo berri bat en la traducción de Andoni Sagarna. Quienes no tengan el libro y deseen leer esta traducción al idioma euskera, mañana la encontrarán en nuestra página de actualidad.

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«Prólogo II», PEDRO MIGUEL ETXENIKE

En: Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente - Harreman estilo berri bat egiteko dagoen organizazioen aldaketarako, de Koldo Saratxaga

Koldo Saratxaga, no sé muy bien por qué, me pidió hace algún tiempo prologar su libro Un nuevo estilo de relaciones. Mi primera reacción fue rehusar el ofrecimiento. Había leído, siempre con agrado, algunas de sus declaraciones y conocía algo de su labor en Irizar. No me consideraba, y así lo pienso hoy, capaz de aportar nada a las buenas ideas presentes en su trabajo. Sintonicé con el contenido del libro y lo leí de un tirón. Sus ideas me llevaban a mis primeros años en el extranjero, estudiando en la universidad de Cambridge y posteriormente en Estados Unidos, Suecia y Dinamarca. Las ideas de Koldo resonaban con lo que había visto y vivido en aquellos centros. La importancia de las personas, algo tan citado como poco creído y practicado. Lo decisivo de cuidar, de mimar, las relaciones entre las personas creando y fomentando ámbitos de relación que lleven a la creatividad. La necesidad de no poner límites a compartir la información, de proyectos y objetivos claros y compartidos. Un gran centro de trabajo es aquel en que personas normales hacen grandes contribuciones. La mayor parte de las personas tienen mucha, muchísima más capacidad de la que emplean. Las personas (todo el mundo lo dice pero pocos lo practican de verdad) y sus relaciones son la clave del éxito. El conocimiento y la tecnología se pueden comprar, el comportamiento, no; y el comportamiento se construye con confianza, respeto, información, ilusión, con un proyecto compartido.

En el libro se insiste en cuidar a las personas para que desplieguen su gran capacidad de innovación, de creatividad. La innovación y capacidad creativa serán, lo son ya, elementos estratégicos fundamentales en la nueva economía. Koldo nos recuerda que los chinos son muy buenos repitiendo lo que ya saben hacer. Lo mismo se solía decir de los japoneses. Esta reflexión tiene raíces culturales y me lleva al sistema educativo. Saratxaga alerta correctamente del peligro de la especialización que va muy ligado a las estructuras jerárquicas. No creo que el sistema educativo, ninguno, pueda ser decisivo a la hora de desarrollar la creatividad de los alumnos, pero debemos al menos evitar que destruya su creatividad innata. El sistema educativo japonés prepara, o debía decir preparaba, pues hay indicios de cambio, a los alumnos para responder a los problemas y preguntas que se esperan, pero no para afrontar nuevas preguntas y menos a formularlas. No sabemos cómo será el futuro aunque estoy seguro de que la mayor parte de lo que sucederá no será lo que esperamos. Los instrumentos, ideas y habilidades para competir en el futuro no serán ni los del pasado ni los que como si fuéramos el espíritu santo podemos intentar adivinar.

La riqueza de las naciones va a depender cada vez más de la riqueza de las nociones. Las organizaciones son decisivas, pero una idea surge siempre en la mente de una persona. En la época actual, y como nos recordaba hace ya algún tiempo Robert Reich en su libro The Work of Nations, lo único que es nacional es la calidad de sus gentes. Todas las personas tienen calidad y conocimientos, impulsarlos es lo que aportará ventaja competitiva.

La capacidad creativa de las personas en una empresa o en un centro de investigación no se desarrollará sin ámbitos de libertad y de confianza. Libertad, ausencia de control. En nuestro grupo de investigación no hay control ni horario. Creemos con Koldo que «a largo plazo, son más eficientes la libertad y la confianza que el control y la desconfianza». Más importante, y sobre todo más rentable, que fijar objetivos desde fuera es conseguir que se elaboren desde dentro, compartidamente en un proyecto común, donde se formulen las preguntas y la forma de contestarlas. Es crear una atmósfera, un caldo de cultivo, fundado en la confianza, en el respeto mutuo, donde se definan los retos y la forma de alcanzarlos. En donde, como nos dice Koldo, se den oportunidades de gran calado a personas jóvenes. Sin olvidar, en palabras de Tagore, que «el que deja fuera todos los errores dejará fuera la verdad». Viene a cuento el consejo de Bill Gates al director del Centro de Computación Gates que él financia en la Universidad de Cambridge: «Si acierta en todos sus proyectos ha fracasado».

Me ha gustado mucho la sugerencia de Koldo de crear lugares de encuentro, espacios físicos donde de forma informal y espontánea las personas discutan de los temas que les interesan. Esto no es un tema secundario pues afecta de forma decisiva a las interacciones entre personas. En pocos sitios he aprendido más que tomando café, por la mañana, y té por la tarde en el Cavendish Laboratory de la Universidad de Cambridge. Éste es un asunto que tiene una importancia decisiva.

Todas estas ideas y muchas más están en el libro de Koldo. Al leerlo veía a Koldo más como en un seleccionador que motiva a su equipo que como a un juez que decide. Lo que engancha del libro, sin embargo, es su credibilidad. Se transmiten ideas con la pasión de quien las ha puesto en práctica. Convence de que otra forma de hacer las cosas es posible. Y de que una actitud noble, estética y ética es el mejor pragmatismo. Es un libro excelente. Con su lectura he disfrutado y he aprendido. Sus ideas y el ejemplo de su vida profesional deberían hacer reflexionar a muchos. No solamente en el campo de la empresa, sino en el de la Educación, Universidades, gestión de la Sanidad y en general en todos los sectores privados y públicos.

La fotografía de Pedro Miguel Etxenike es de su página web: http://dipc.ehu.es/echenique/galeria/ctrl_galeria.php?submenu=5&ftid=42

¿Cargos de «responsabilidad» o cargos de «jerarquía»?

La página de actualidad de hoy en K2K emocionando la protagoniza «la clase ejecutiva», las personas de las que se dice que «ostentan cargos» en las organizaciones, que constituyen «la jerarquía» en una organización o que tienen «puestos de responsabilidad».

«A mi juicio, los denominados “directivos” también son trabajadores con unas responsabilidades determinadas, como todos.

Nire ustez, “buruzagi” direlako oriek ere, langileak direlako, erantzukizun jakin batzuekin, veste guztiak bezelaxe.»

(Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente, p. 11 / Harreman-estilo berri bat egiteko dagoen organizazioen aldaketarako, p. 23)

Desde una perspectiva sencilla, coincidiríamos en decir que la responsabilidad de una persona en una organización, en todos los niveles, consiste en hacer que las cosas marchen bien, y no sólo esto, sino en hacer que tengan futuro. Así describiríamos en pocas palabras el reto de la responsabilidad.

Pero no pocas veces, el contenido que las personas dan a los «cargos», a las «jerarquías» y a las «responsabilidades» se resume en «egoísmo» y en los consecuentes obstáculos para el conjunto de la organización, obstáculos que repercuten en las personas –pocas o muchas– que integran dicha organización, en sus familias, en sus clientes externos e internos, y en el entorno social y económico.

¿Cómo salir de la destrucción que comporta una jerarquía así planteada? Invitamos a la lectura de las siguientes dos páginas de ¿Sinfonía o jazz? (196 a 198), que reproducimos literalmente. Son uno de los incontables lugares en los que Koldo Saratxaga abre perspectivas de cambio y futuro.

Muchos visitantes de esta web sabrán que ¿Sinfonía o jazz? es un largo diálogo entre el profesor Luxio Ugarte y Koldo Saratxaga, de manera que transcribimos las preguntas y las respuestas de estas páginas en las que Koldo relaciona varias cuestiones en torno a la responsabilidad y el futuro.

L.U. O sea, que para ti la jerarquía está de sobra.

K.S. No entiendo para qué sirve, si no es para destruir gran parte de la capacidad creativa de todas las demás personas.

L.U. ¿Nunca la aceptas?

K.S. No para mí, ni con la cabeza, ni con el corazón. Sin embargo, hubo una época de mi vida en la que tenía un jefe, «mi jefe», te hablo de Alberto Subinas, pero la verdad es que nunca lo percibí como tal. El apelativo «mi jefe» es un término muy común en el mundo de la empresa y verdaderamente hasta suena mal. En alguna ocasión este posicionamiento me ha supuesto algún que otro problema e infinidad de discusiones con algunos personajes que disfrutan de su jerarquía, de su posición dominante y casi perpetua.

Cuando no eres nadie en la vida, sólo un pequeño rebelde con muchas ideas y pocas tragaderas, te pueden hacer mucho daño. Sin embargo, cuando alcanzas cierta posición, como la que hoy nos permite Irizar, te respetan, por lo menos en apariencia, aun cuando tengo la impresión de que en algunos entornos el modelo Irizar crea malestar. No cabe duda de que su desarrollo y expansión supondría la pérdida de muchas prebendas para mucho ejecutivo egoísta.

L.U. ¿Se podría decir que tu pensamiento es particular, diferente al del resto de los gestores?

K.S. No sé si es diferente al de los demás, sé cuál es el mío, muy íntimo e irrenunciable, y que me ha dado y me permite mucha libertad.

L.U. Ya me has explicado cómo hiciste para reconciliar a la antigua dirección de Irizar cuando empezó todo esto y de qué manera articulaste tu discurso para convencer a la gente de que había que seguir haciéndoles ver el futuro. Y creo que para ello te apoyaste en cuatro claves fundamentales: la coherencia, el consenso, la responsabilidad y la libertad; y creo saber que las herramientas con las que contabas eran los equipos multidisciplinares autogestionados y un liderazgo compartido. ¿Me puedes explicar cada uno de ellos y cómo lo hiciste?

K.S. Me parece que venimos hablando de esto permanentemente. Aunque, tal vez, si las ideas que estamos tratando de comunicar las formulamos correctamente, sean mejor entendidas y aceptadas, y el repetirlas puede facilitarlo.Bueno, lo que hice, y continuamos haciendo, fue crear un nuevo tipo de consenso por medio de un modelo asambleario. Estoy convencido de que, teniendo una visión de futuro compartida, se puede lograr el éxito. Es necesario generar confianza en el futuro. Jamás he creído en la suerte o el destino. Personalmente, me he marcado objetivos de futuro y los he perseguido con la tenacidad nacida de la convicción. A partir de ahí, sólo consiste en sumar voluntades para ir juntos en su búsqueda.

Ya entiendo que digan que este modo de hacerlo no es muy normal y siempre que he hablado con otros profesionales me reconocen que no es fácil moverse en este mundo asambleario y que no son capaces de imaginar a su gerente o director general liderando esta dinámica. He repetido que para hacer esto es necesario sentirse cómodo, libre, seguro, sabiendo perfectamente lo que se quiere comunicar y no escondiendo nada que afecte a las personas, a ni una sola de ellas, sino, por el contrario, garantizando que lo que se plantea en la asamblea es de interés general.

Eso, de entrada, es fundamental y se puede hacer tanto en una cooperativa como en una sociedad anónima. Nosotros lo hacemos en Ormaiztegi, en Sevilla o en México.

Compartimos en una asamblea las ideas fundamentales, el análisis de lo que está pasando y las ideas de futuro. Lo hacemos, confiada y comprometidamente, en todos los proyectos en los que estamos integrados y no sólo en el puramente cooperativo, como si tal hecho fuera una condición determinante.

Sobre todo, cuando se trata de la libertad de las personas para desarrollar su trabajo, es decir, de sus responsabilidades, es cuando, sin ningún género de duda, surgen más diferencias, esto es, la polémica.

La riqueza creada por la explosión de la energía concentrada como consecuencia de un estilo de relación como el que venimos comentando, cuando se mantiene más de una década, como es nuestro caso, genera una cultura diferente que se convierte en «natural», el modo de hacer y de ser del proyecto y sus personas. Desde esta posición, todo abuso de libertad y toda dejación de responsabilidad se percibe como una quiebra del modelo, como un paso atrás.

¿Por qué hablo de paso atrás? Pues sencillamente, porque nos hemos habituado a las alturas. Pero siempre existirá alguien que sienta pánico ante ellas o que se asuste como consecuencia de cualquier anomalía.

Sin embargo, a partir de la libertad y la responsabilidad, y por eso mismo, desde la credibilidad en las personas se pueden diseñar horizontes de éxito.

«En una empresa la culpa siempre la tiene el de arriba, el jefe»

En nuestra página de actualidad de hoy reproducimos la entrevista con Koldo Saratxaga que publicaba el diario El Correo el pasado mes de noviembre, con el mismo titular que hemos puesto a nuestra página de hoy. Os deseamos que disfrutéis de su lectura o de su relectura. Su contenido es de plena actualidad.

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«En una empresa la culpa siempre la tiene el de arriba, el jefe» Entrevista en el diario El Correo, 09.11.08 - Luis Gómez - Bilbao

Koldo Saratxaga, en la Plaza Bizkaia de Bilbao.
Fotografía: Fernando Gómez

Lleva sólo cinco euros en el bolsillo, pero él es un triunfador que dedica ahora el tiempo a enseñar a trabajar en equipo. Koldo Saratxaga convirtió una empresa en ruinas -el fabricante guipuzcoano de autobuses Irizar- en un negocio esplendoroso y ahora le contratan como consultor, una palabra que él detesta. Esta semana ha asesorado a comerciantes de Bilbao Dendak. «Si no contamos con las personas, que son las realmente capaces de crear, innovar y revolucionar las cosas, no hay nada que hacer. Todos somos creativos», subraya.

EC -¿Todos?

KS -¡T-o-d-o-s! Y hay que aprovecharlo. En el modelo imperante, tradicional y jerárquico del 'ordeno y mando', normalmente, unas personas piensan y otras hacen.

EC -¿Y?

KS -Es un lujo que nos hemos podido permitir durante muchos años, pero ya va siendo hora de que todo el mundo se dé cuenta de que estamos en la era del conocimiento. La nueva era ha llegado.

EC -¿Qué nos trae de particular?

KS -Si las personas son las poseedoras de la creatividad y el talento, debemos crear una organización que posibilite el crecimiento de ese conocimiento para poner el talento al servicio de la empresa. Por ahí han de ir los tiros.

EC -Para mucha gente, usted es un triunfador que enseña a trabajar en equipo...

KS -Efectivamente.

EC -¿Es posible el triunfo en equipo?

KS -Sin ninguna duda. Las personas no hemos nacido para ser lobos solitarios. ¡Qué mejor que buscar las relaciones en la empresa!

EC -Pero el triunfo es algo individual.

KS -Eso sucede en el deporte.

Nuevos modelos

EC -El éxito no alcanza a todos.

KS -Por eso. La competición deportiva está hecha a nivel individual, pero la sociedad está creada y abocada a la relación. ¿Qué ocurre en las organizaciones? Los que están arriba dicen lo que hay que hacer y controlan. Es una locura seguir compitiendo con modelos de siglos pasados.

EC -A veces, se triunfa a costa del compañero.

KS -Sí, pero eso nos puede llevar al fracaso. Hemos crecido oyendo: 'Tienes que crecer a base de dejar a alguien en el camino'. ¿Por qué?

EC -Todas las empresas están llenas de arribistas y ambiciosos.

KS -Sí, pero eso no quiere decir que todos seamos ambiciosos. Se puede lograr la ambición a base de pisar a los demás y triunfar triunfando con los demás. La sociedad saca a relucir al ganador y parece que el que no lo consigue es menos.

EC -Así son las reglas del juego.

KS -El 80% de los puestos de trabajo están en las pymes, en empresas de 2, 12, 18, 20, 30, 40, 50 personas.... En una organización de 40 empleados, que triunfe sólo uno es un fracaso total.

EC -La ambición y la rivalidad la fomentan, en ocasiones, los propios jefes.

KS -¡Los jefes ruines y nocivos! El modelo imperante está caduco. ¿Cómo vamos a hablar de innovación con una organización que proviene del modelo organizativo piramidal del Ejército? Debemos innovar. Aquí, en el País Vasco, tenemos varios récords: de longevidad, hijos que no salen de casa hasta los 29 años, de universitarios, de más candidatos a funcionario... Debemos aspirar a otros récords. ¿Por ejemplo? A liderar organizaciones inteligentes y con visión de futuro.

EC -¿Cómo se crean?

KS -Pasando de gestores nocivos a líderes ilusionantes.

«Creemos ilusión»

EC -¿El trabajo es ilusión?

KS -¡Sííí! En el fondo, el trabajo es una necesidad. La pregunta debería ser: '¿No sería mejor, ya que tengo que trabajar 8 horas, convertir ese espacio en un lugar de encuentro ilusionante? ¿Por qué el trabajo debe de ser una carga? Si hay personas, compañeros, ilusiones, proyectos en común... ¿Por qué no lo disfrutamos?

EC -¿Por qué no?

KS -Porque el modelo que tenemos proviene de la exigencia, del control, del 'arriba-abajo', del no dejar libertades... Los polacos, chinos y marroquíes, con el 40% menos de costes, nos van a sacar del mercado. Luego hagamos que el trabajo sea un lugar de convivencia.

EC -A veces, da miedo exponer las ideas por miedo al rechazo.

KS -La visión de futuro debe empezar por la educación. No sabemos comunicar, no sabemos compartir, no sabemos defender nuestras ideas...

EC -Otras veces hay miedo a pensar que no vamos a estar a la altura de las circunstancias.

KS -No, no. El problema está en que nos han dicho: 'tú, hijo, no hables mucho' o 'en boca cerrada, no entran moscas' o 'tú contesta sólo a lo que te pregunten'. ¡Cambiemos esa cultura! Hay que decir lo que sentimos, no lo que interesa decir. Hay que crear organizaciones sin miedos y sin temores. De las ideas surge el futuro y la creatividad.

EC -Da por hecho la creatividad.

KS -Todas las personas la tenemos. Unas más que otras. Es algo innato. Es un error impedir que las personas tengan sus espacios de libertad para sacar todo lo que tienen.

EC -Convierten al trabajador en conformista.

KS -No. El talento no se dirige, no se controla, sólo se puede ilusionar para que esté al servicio de la organización.

EC -Pero, ¿cómo se ilusiona?

KS -Desde luego, no poniéndole en la cuerda del despido. No puede ser que las empresas ganen montañas de dinero, porque venimos de años de ganar muchísimo dinero, y si no han ganado ahora lo que esperan, hay que decirles 'aprende'. Si en los mejores años de la historia no han convertido sus empresas en rentables y en un éxito, hay que decírselo a la cara. Cuando vienen vacas flacas, lo que no se puede hacer es decir: 'Éste me sirve, éste no me sirve'. Todo tiene que ver con la no transparencia.

EC -¿La transparencia?

KS -La transparencia tiene que ver con la confianza y en las empresas, hoy en día, no hay confianza. Por eso hay tanto individualismo. No se le puede echar la culpa al joven, al de abajo. La culpa la tiene siempre el de arriba. El jefe.

EC -¿Por qué?

KS -Porque no ha conseguido ilusionar a los demás, y no les ha dado confianza para que se ilusionen con ese proyecto. A estos hay que decirles: 'Amigo mío, eres un mal gestor'.

EC -En tiempos de crisis, todos queremos asegurarnos el empleo.

KS -Por eso están empezando a despedir a los más débiles.

Cómo diseñar las empresas

Saratxaga siempre destaca la importancia de los proyectos personales. «La riqueza de trabajar en equipo está en que todos somos diferentes y cada uno aportamos algo diferente».

«Se vive mejor viendo disfrutar a los demás» Entrevista en el diario El Correo, 09.11.08 - Luis Gómez - Bilbao

Koldo Saratxaga. Fotografía: Fernando Gómez

EC -¿Qué le ha enseñado el triunfo?

KS -A disfrutar de la vida. Así de claro.

EC -¿Se vive mejor triunfando?

KS -No. Se vive mejor viendo cómo los demás triunfan.

EC -Usted gana también al golf.

KS -Ja, ja. También.

EC -¿Lo lleva en los genes?

KS -Eso es cuestión de suerte.

EC -¿A qué pierde?

KS -Soy muy optimista, no tengo concepto de la derrota. Siempre estoy aprendiendo. Las mayores alegrías me las han dado algunas personas y los mayores disgustos, también algunas personas, en las que confiaba demasiado. Se han comportado de una manera... Es verdad que son muy poquitas, pero esos son mis fracasos.

EC -¿Le duelen?

KS -Olvido muy pronto. No soy rencoroso. Mi lema es 'sigo haciendo con los que quiero'. Yo no me junto con los que no quiero. Si ya de por sí es complicado, así todo es más difícil.

EC -¿Qué tal era como jefe?

KS -He procurado no ser nunca jefe.

EC -¿Por qué?

KS -Porque no creo en las jefaturas ni en las direcciones, sino en el compartir, en el facilitar, en ayudar a los demás... Así se va de maravilla.

EC -Suena muy bonito, pero la empresa es la empresa.

KS -Siempre he creído que estoy al servicio de los demás y jamás que los demás están al servicio mío. Lo he tenido clarísimo siempre.

Al pagar el fotógrafo los tres zuritos en el bar donde tuvo lugar la entrevista, Saratxaga, natural de Sopuerta, exclama: «Sólo llevo cinco euros. No os puedo invitar», bromea, mientras enseña su billetero para confirmar que no miente.

EC -¿Siempre lleva tan poco dinero en el bolsillo?

KS -Gasto muy poco, ja, ja. Soy de poco gasto y muchos amigos.

La expresión le sirve para justificar otra máxima: «Esta vida no es lo que tienes, sino lo que los demás confían en ti».

EC -Contundente.

KS -La transparencia, como en la empresa, es necesaria en la vida.

EC -¿El trabajador debe saber todo lo que se cuece en su empresa?

KS -La transparencia deriva en la confianza. Si no conoces, poco puedes aportar. Con el poder concentrado, surge el miedo. El gran error es no enganchar con el proyecto. Hay que ser generosos, y cuidar y mimar a las personas. Hay que dar libertades, esas cosas, en fin, que no se hacen. No vale decir: 'Ahora, como tengo crisis, voy a crear equipos'. ¿Tú vas a crear equipos, confianza? ¿Tú, que cuando vienen cuatro días malos lo primero que has hecho es empezar a echar gente a la calle?' Antes de eso hay que hacer piña y músculo. Lo fundamental es la visión de futuro.

P -¿Clave?

KS -Si sacas el hacha, la cirugía, difícilmente tendrás un proyecto de futuro.

EC -A veces, ¿no es necesario? Si las cuentas no salen...

KS -A algunos los echarás, pero los demás quedan tocados, porque no saben cuándo les va a tocar a ellos. Y si el día de mañana las cosas vuelven a ir bien, estarán marcados porque no saben cuándo volverán a sacar otra vez el hacha.

«IRIZAR, un modelo de gestión de éxito en más de un sentido»

Los profesores Amaia Agirre Aramburu y Iosu Lizarralde Aiastui, de la Facultad de Ciencias Empresariales de Mondragon Unibertsitatea participaron en el Primer Congreso de Investigación en Economía Social del CIRIEC, el Centro Internacional de Investigación e Información sobre la Economía Pública, Social y Cooperativa, celebrado en Canadá en octubre de 2007, con una ponencia en la que consideraban las aportaciones del cooperativismo con relación a las teorías del Capital Social y de las Ciencias de la Complejidad. En este marco, describían las características principales del modelo Irizar, un modelo que interesa en su totalidad a ambos profesores, de acuerdo con la perspectiva de su estudio, fundamentada en realidades como la participación y los sistemas.

Amaia Agirre y Iosu Lizarralde comienzan por destacar que el modelo Irizar está «basado en las personas, fue implementado con éxito por Koldo Saratxaga en la cooperativa Irizar y se trata de un nuevo modelo de gestión». La descripción que realizan ambos profesores condensa de forma muy completa en pocos párrafos el modelo Saratxaga. Presenta los elementos principales y, además, en segundo lugar, describe sus resultados. En tercer lugar, relaciona estos elementos y sus resultados con la realidad tradicional de la empresa, de forma que identifica los componentes de la misma a los que sustituyen y la novedad que suponen.

La ponencia completa puede descargarse en este enlace:
http://conference.se-es.ca/wp-content/uploads/2007/10/amaia-agirre-aranburu-iosu-lizarralde-aiastui.pdf

A continuación reproducimos los párrafos relativos al modelo Saratxaga, junto con su esquema, de elaboración propia.

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«El Movimiento Cooperativo: una vía para promover el Desarrollo Regional y la Innovación a través de la asunción de las disciplinas referidas al Capital Social y a las Ciencias de la Complejidad», AMAIA AGIRRE ARAMBURU Y IOSU LIZARRALDE AIASTUI (páginas 18 a 21)

El modelo Irizar es un proyecto basado en personas en el que se trabaja en equipo, lo que precisamente determina su arquitectura organizativa (veáse organigrama Irizar) y también sus dinámicas de gestión.

El modelo organizativo está armado en torno a equipos multidisciplinares autogestionados (autoorganizados) y no en departamentos tradicionales; lo que incrementa la conectividad y crea los espacios de discusión horizontales, necesarios para la creatividad, innovación y el reto personal o de los equipos.

La creación de equipos autogestionados y/o autoorganizativos supone la desestructuración de las jerarquías de encargados, jefes al uso y donde se sustituye el concepto de poder por el de autoridad obtenida a través de un liderazgo compartido. En esta nueva forma de trabajar de Irizar se suplanta la cadena de mando, la repetición de las tareas, la comunicación e información vertical por la interacción, esto es, se crea un estilo de relaciones totalmente distinto. Un modelo que brinda al personal la oportunidad de reunirse para conocerse, hablar y compartir lo que tienen en común: el cliente, el mercado...

Atendiendo al carácter de permanencia en el tiempo, en Irizar conviven dos tipos de equipos de trabajo. Unos con un carácter estable (equipos línea-cliente, equipos de fiabilidad, de pilotaje y de coordinación). Y otros más inestables en el tiempo. Estos últimos surgen como respuesta a los problemas internos detectados y se centran en darle una solución. Normalmente, están formados por personas que en su día a día nada tiene que ver con los temas que trabaja el equipo, lo que provoca una diversidad enriquecedora y facilita la explosión la creatividad necesaria para encontrar diferentes soluciones a viejos problemas. Hay que resaltar que estos equipos, en la mayoría de los casos, alcanzan e incluso mejoran los objetivos planteados.

Los propios miembros de los equipos definen sus propios retos e incluyen aspectos cualitativos y cuantitativos lo suficientemente atrayentes como para generar ilusión, y además, son sustancialmente objetivos a largo plazo. Además en todo equipo existe la figura de líder que es elegido entre los miembros de cada equipo. El rol de liderazgo es rotativo y el papel de esta persona es representar a su equipo en diversos foros, aportando ideas y opiniones, principalmente, en la definición de los planteamientos estratégicos.

Ciertamente, el vector esencial para el éxito del modelo ha sido el compartir un proyecto común en donde los retos, los objetivos, esto es, los logros excepcionales que se desean, y que se consideran que es posible alcanzar sean definidos por los propios miembros del equipo, permitiendo su participación en planteamientos estratégicos a futuro, y no viviendo así solo el presente o el pasado.

De acuerdo con lo anterior, en Irizar se potencia la apertura de nuevos espacios, foros de encuentro tanto formales como informales para compartir ideas, bocetos... con el fin de permitir más protagonismo a los equipos, de forma que fluyan el mayor número de ideas del mayor número de personas. El objetivo organizativo fundamental es la configuración de una red de comunicación. Con la puesta en marcha de estos equipos se consigue crear conexiones entre personas que de otra forma apenas compartirían su tiempo y sus experiencias. Se genera así una enorme red de comunicación que ejerce, por un lado, de creador de vínculos personales y, por otro, generando autopistas de información dentro de la organización.

Quizás, el foro básico donde se comparten las ideas fundamentales sean las tres asambleas que se celebran anualmente. En las dos primeras asambleas, a diferencia de la asamblea que toda cooperativa está obligada a hacer, se debaten, reflexionan y acuerdan las ideas de futuro, y analizan cómo se ha evolucionado y se presentan, discuten y consensúan los retos a afrontar cara al próximo, respectivamente. Otros foros encaminados a compartir experiencias son la dinámica de reuniones, algunas planificadas y otras que surgen espontáneamente por iniciativa de cualquier persona.

Asimismo, además de la importancia de la comunicación en el desarrollo de un proyecto compartido, otro aspecto a destacar en Irizar es la libertad, autonomía que goza su personal ya que cada persona/ equipo es responsable de su propio tiempo. Los propios equipos regulan sus necesidades y momentos de dedicación.

Ciertamente, la proximidad y la estrecha relación reinante entre los miembros de los equipos ayuda a la apropiación de sus ámbitos de trabajo. Cada persona, de forma autónoma, toma decisiones que se van enlazando y coordinando con las que toman los demás. Un modelo como éste donde un gran número de personas toman decisiones de forma autónoma, se autorregula, lo que proporciona mucha agilidad y dinamismo al proyecto.

Bajo la lógica de Irizar, la mejor forma de predecir el futuro consiste en reinventarlo permanentemente. De esta manera, en Irizar crean el futuro comenzando y contando con la participación de todas las personas implicadas, y no a partir de la definición de los pasos a dar por unos pocos (planificación), y en un momento dado, ya que desde su visión mañana ya es pasado. Desde esta óptica, en lugar de perder toda la energía planificando simplemente focalizan toda su potencia en compartir unas pocas ideas básicas, que aunque sencillas, son capaces de orientar la acción y que denominan, Pensamientos Estratégicos: ideas muy abiertas, poco detalladas que previamente a compartirlas y discutirlas, el equipo de coordinación ha dedicado mucho tiempo a su reflexión.

En definitiva, no tratan de acertar el futuro sino crear un futuro de ideas, de espacios abiertos pero siempre con una orientación clara. Para ello, sus acciones van encaminadas a lograrlo concentrando la máxima energía posible de las personas que comparten las mismas ideas. La existencia de un propósito compartido ayuda a sus personas a proporcionar un sentido a sus vidas, a expandir el significado mismo del trabajo.

El Premio Sabino Arana a Irizar Ormaiztegi

El sábado pasado, 31 de enero, Sabino Arana Fundazioa celebró la XX edición de sus premios, creados desde el comienzo de la actividad de la Fundación para reconocer el destacado servicio a la sociedad por parte de personas y colectivos en distintos ámbitos: arte, deporte, economía, medicina, política, tecnología, etc.

La cooperativa Irizar fue galardonada con el Premio Sabino Arana 2003, en la categoría de Economía. En aquella edición fueron premiados también Lucía Lacarra, Juanito Oyarzábal, el colectivo de los corresponsales de guerra y Xosé Manuel Beiras.

Koldo Saratxaga acudió en representación de Irizar a la gala de entrega de los premios, que estuvo presidida, como es ya costumbre, por el Lehendakari Ibarretxe.

Se premió a «los trabajadores» y a «los responsables» de Irizar, no sólo por difundir por el mundo el buen trabajo de los vascos, sino por el mérito –a juicio de la Fundación– de haber superado la «profunda crisis económica de los años ochenta». Esto es lo que decía Sabino Arana Fundazioa de Irizar:

Distinción y admiración hacia la empresa cooperativa gipuzcoana Irizar, reconocida mundialmente como una de las más prósperas e innovadoras en la fabricación de autobuses de lujo. Los trabajadores y responsables de esta cooperativa supieron sobreponerse a la profunda crisis económica que azotó al sector industrial vasco durante la década de los 80 para convertirse en una empresa ejemplar y con presencia en casi todos los rincones del mundo. Su ejemplo y sus autobuses contribuyen a difundir el buen hacer de los vascos por los países y las carreteras de los cinco continentes.

Saria eta mirespena Gipuzkoako Irizar enpresa kooperatiboarentzat, zein luxuzko autobusen fabrikazioaren arloko enpresarik arrakastatsu eta berritzaileenetakotzat jotzen baitute mundu guztian. Kooperatiba honetako langileek eta arduradunek ezin hobeto jakin izan zuten gainditzen 80ko hamarkadan euskal industria astindu zuen krisi ekonomikoa, ondoren ereduzko enpresa eta munduko ia bazter guztietara hedatua bilakatzeko. Enpresa honen ereduak eta autobusek euskaldunen lan ona ezagutarazi dute bost kontinenteetako herrialdeetan eta errepideetan.

La noticia del Premio Sabino Arana a Irizar fue recogida en varios medios. El País destacaba con esta ocasión que Irizar es líder en su sector en España y segunda en Europa. En TU lankide se aprovechaba la noticia para resaltar el modelo de gestión de Irizar, al igual que el desarrollo, la innovación y el trabajo en diseño de la cooperativa de Ormaiztegi como algunas de sus principales señas de identidad. Irizar Berriak dedicaba a esta noticia una página donde se reproducían literalmente las palabras de reconocimiento de la Fundación a Irizar, S. Coop.

Proyectos que han realizado el cambio Irizar: Kasaku, S. Coop.

Por nuestra actualidad han pasado en los últimos días algunas experiencias de organizaciones que han hecho el cambio organizacional Irizar.

Uno de estos proyectos es Kasaku, cooperativa dedicada al sector de los viveros de plantas y de los parques y jardines. Kasaku es un proyecto asesorado por K2K y directamente por Joana Saratxaga.

A Kasaku hemos dedicado también una presentación en la web de K2K, como estamos haciendo con los demás proyectos basados en las personas. De esta presentación compartimos algunos párrafos en nuestra actualidad de hoy.

Kasaku es una organización que hoy en día cuenta su historia por décadas y se ha caracterizado desde sus orígenes por su compromiso con el entorno, no sólo natural, sino también social y humano. Gracias al trabajo de su equipo, integrado por 26 personas, los clientes de Kasaku disfrutan de unos jardines que se distinguen por la calidad de su diseño técnico, la armonía de su diseño estético y los medios innovadores con los que se desarrolla cada proyecto.

Toda una trayectoria dedicada:

■ al cuidado y el enriquecimiento del medio ambiente a través de su trabajo,

■ a la formación para la inserción laboral de las personas, mediante su vinculación con Lanbide,

■ y a la cooperación con los proyectos sociales, deportivos, etc. en su entorno inmediato, como su contribución a construir campos de fútbol en Gatika.

La actividad de Kasaku se identifica así con la economía social, que para todo su equipo humano comienza por la excelencia en el trabajo, como se aprecia en los jardines residenciales y los parques y jardines públicos creados por esta firma vizcaína.

La sede de Kasaku se encuentra en la zona de Zurbano, perteneciente al municipio de Gatika (Bizkaia), en la comarca de Uribe-Butrón.

En su página web se pueden ver fotografías de algunos de sus trabajos: http://www.kasaku.es/

«Para todo es imprescindible la comunicación… Y todo requiere de mucha comunicación»

«Para todo es imprescindible la comunicación… Y todo requiere de mucha comunicación», insiste Koldo Saratxaga: para sacar adelante el proyecto, para unirse las personas en equipos, etc. Es una idea que transmite con palabras y con acción, y «con convencimiento absoluto, sin fisuras» —como subraya Antonio Garrigues Walker—, al igual que todas las ideas que comparte para crear el futuro de las organizaciones.

La comunicación protagoniza hoy nuestra página de actualidad, a la que traemos la lectura de Agustí López en su blog sobre las ideas que Koldo transmite en torno a esta cuestión en la entrevista «En Euskadi sobran ingenieros y faltan líderes», publicada en El Correo.

Agustí López es director de la joven consultora TAU formación, dedicada a la formación y el coaching organizacional, y escribe el blog Somos personas, no recursos. Desde su perspectiva, Agustí López llama nuestra atención sobre algunas ideas de Koldo y muestra las relaciones que establece con las mismas en su esfera de intereses.

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«La comunicación en las empresas», AGUSTÍ LÓPEZ

Somos personas, no recursos, 20 de noviembre de 2007

Mi buen amigo Luis (gracias!) me envía este lunes la entrevista que el Correo Digital le hace a Koldo Saratxaga. La leo con atención y veo que realmente no tiene desperdicio.

Koldo Saratxaga es conocido sobre todo por haber reflotado Irizar en tiempos de dificultades serias, cuando nadie ya daba un duro por la conocida empresa de autobuses. Ahora Saratxaga presta su experiencia y conocimientos a otras empresas como consultor.

Koldo Saratxaga hace en su entrevista afirmaciones como: «el email es el nuevo cáncer de las empresas», «el 75% de los mandos intermedios está robando a la empresa», «la dinámica de mala comunicación no se rompe con más formación, sino con voluntad». En fin, el resto os lo dejo a vuestra lectura, ¡que para eso está el link!

Está claro que utiliza la provocación para hacer llegar su mensaje, y que si sólo nos quedamos en la superficie sus ideas pueden parecer algo así como la última moda en gestión empresarial. Pero de hecho si analizamos con detalle lo que nos dice no es ninguna tontería. Saratxaga propone un modelo que mute de gestión técnica a liderazgo personal. Que rompa las barreras de comunicación para trabajar en equipo. Que crea en las personas, pero que ellas también crean en sí mismas y en su potencial.

Quizá uno de los temas más espinosos que él menciona en la entrevista es el papel siempre difícil de los mandos intermedios. Es cierto que muchos de ellos no asumen su rol al 100% (porque no les dejan, porque no saben o porque simplemente ya les va bien como está) y que por tanto se limitan a trasladar órdenes y directrices en de forma descendente. Muchos de ellos no aportan nada de valor a la empresa y adoptan un rol pasivo ante una situación que a la larga se les volverá en contra ya que les hace prescindibles.

Aún peor, algunos de ellos hacen de pantalla entre la dirección y sus subordinados, con lo que además se limitan las nuevas ideas, la creatividad y la frescura del trabajo en equipo bien hecho.
Otro tema interesante que menciona en su entrevista es el de la ética y la transparencia. Un mensaje muy potente que da a las organizaciones donde él colabora es que a partir de ese momento todos los beneficios extraordinarios que se consigan se repartirán al 50%. Es decir, la mitad para los accionistas y la otra mitad repartida entre los empleados, los verdaderos motores del cambio. Al principio a todo el mundo le choca, después los propios accionistas le piden que cuánto más, mejor. Poderoso caballero don dinero.

En cuanto a la transparencia, ésta también es otra buena asignatura pendiente. Las empresas a menudo tienden a ocultar información crítica a sus empleados. Con ello se consigue efectivamente cierta confidencialidad pero también se llega al extremo absurdo de desconocer algo tan crítico cómo quiénes son los clientes de la empresa y cuáles son las necesidades de su mercado!!

¿Cómo va a ser posible conseguir que se impliquen en algo que desconocen?

Por ello la receta adecuada no va por el ámbito de la formación, sino por un cambio más profundo en el modelo de gestión diaria, de cambio de paradigma en las relaciones interpersonales. Queriendo hacerlo de una forma sincera y honesta.