Aprendiendo qué son los Equipos de Satisfacción de Clientes en Un Nuevo Estilo de Relaciones

Empezamos la semana con la dinamización de las ideas de Koldo Saratxaga, cosa a la que nos estamos aficionando, no acostumbrando. Hoy vamos a conocer en Un nuevo estilo de relaciones qué son los Equipos de Satisfacción de Clientes (ESC), unos equipos que se forman inmediatamente a continuación de decidir el cambio organizacional, como podremos leer.

Hemos elegido los ESC tanto por las experiencias de cambio organizacional a NER, el Nuevo Estilo de Relaciones que vamos trayendo a esta página como para comparar con otras propuestas de organización empresarial que se hacen a la hora de orientar una organización al cliente.

Subraya Koldo Saratxaga en su libro que «pasó la época en la que todo lo que se producía se vendía». Al constatar esto, las organizaciones han tratado de «reestructurarse». Como resumen del panorama que se presenta hoy en día a la hora de gestionar una organización, hemos elegido el coloquio que sostuvieron Ángel Modrego, Director General de LaCie; Alejandro Sánchez, Director General de Tupperware; Alejandro Iraberri, Director General del grupo La Prairie; Miguel Portillo, Associate Director de Michael Page Executive Search; y Loles Cebrián, en representación de Infoempleo.

Este coloquio, organizado por Michael Page e Infoempleo, tuvo lugar en el mes de enero de 2008. A día de hoy, sus planteamientos siguen vigentes, como podrás comprobar, por más que se les puedan sumar otros.

Te proponemos leer el catálogo de necesidades que se despliega en el coloquio y después comparar con esta experiencia de Equipos de Satisfacción de Clientes (ESC) que está en marcha en las organizaciones que se desarrollan con Un Nuevo Estilo de Relaciones. Hay muchos más puntos de comparación, hasta con la totalidad del modelo Saratxaga, pero hoy nos quedamos con este aspecto.

El fragmento pertenece al capítulo 6. En el capítulo 7 se abordan de nuevo los ESC, en este caso, considerados en el conjunto del organigrama dinámico.

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Koldo Saratxaga

Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente

Capítulo 6

Págs. 71-72 y 74

Necesitamos ampliar nuestro campo de acción, necesitamos personas con más experiencias y conocimientos internos, con una relación mucho más transversal con el total de nuestra organización, con una visión de conjunto del proyecto global, con un sentimiento de pertenencia al conjunto y no a un departamento aislado, y que sientan la necesidad de la ayuda de las demás personas para lograr la fidelidad del cliente como objetivo final.

Esto es lo que llamaría integrar al cliente: hacer que el conjunto de la organización, el máximo posible de personas, se sienta parte activa, se sienta necesaria para la satisfacción del cliente.

Sé que, al leer esto, cada persona se estará haciendo su personal composición de lugar y quizá muchas estén convencidas de que si no salen las cosas y si no está el cliente bien atendido, no es porque no lo digan y repitan los máximos responsables, sino por falta de interés de los demás.

Seguramente no hablamos de las mismas personas cuando nos referimos a quiénes tienen que participar y de qué manera. Yo hablo de todos los integrantes sin excepción. Sólo así, cuando sea necesario hacer un esfuerzo o compartir la felicitación de un cliente, o un pedido nuevo y especial, serán ellos quienes reciban y compartan la recompensa.

No olvidemos que el fin del proceso es la entrega del producto o servicio al cliente, con todo lo que comporta, y que, por tanto, es necesario que todas las personas que forman parte de la actividad tengan la misma visión, la misma ilusión de que eso se cumpla. Por ello, considero que quien lidera el proyecto debe tener claro que si logra esto, ha logrado integrar al cliente y así estará en la línea clara del éxito.

Para conseguirlo, es necesaria una gran comunicación interna, durante mucho tiempo y de forma permanente, pero, sobre todo, es necesario cambiar la organización, cambiar las jerarquías, cambiar el estilo de relación, cambiar las responsabilidades, creer y crear el trabajo en equipo.

Uno de los primeros pasos que aconsejo dar y que damos allí donde participo es crear los que llamamos Equipos de Satisfacción de Clientes (ESC).

Antes, analizamos los mercados en los que estamos o queremos estar y, sobre esta base, definimos las áreas de responsabilidad que darán lugar a los equipos necesarios.

Los equipos, normalmente, se crean con tres personas que hayan tenido y tengan experiencias y conocimientos diferentes, de forma que puedan ser lo más polivalentes posible.

Ya he comentado que un equipo tiene siempre un líder, un reto y un plazo. Y no se trata de multiplicar por tres las personas dedicadas a temas comerciales, palabra que no me gusta, sino de crear equipos capaces de relacionarse con el cliente y, sin abandonar lo «esencial» de su responsabilidad actual, transmitirle, como decíamos, una mayor garantía de acción y servicio del conjunto del proyecto, de la organización.

Estos equipos son los responsables de todo lo que tiene que ver con los clientes de su área y buscan obtener la complicidad del máximo de personas que participan en el nuevo modelo de relaciones y que saben que están, como el Presidente o el Coordinador General, al servicio de los demás y no al revés.

No es un tema de personas más o menos responsables. Es cuestión de cultura de servicio, de estilo de relación y de comunicación. Es tener al cliente integrado en el proceso, lo cual requiere invertir tiempo para evitar que muchas personas se encuentren realizando tareas y participando en cambios que no saben de qué van ni de qué vienen y que, cuando algo les incomoda, sueltan su malestar sin pensar en el cliente. Estamos ante una clara ausencia de confianza.

Creo que gastamos tiempo y, por tanto, dinero ―que a veces nos viene vía subvenciones―, en formación estándar o, digamos, «para cumplir», con ratios y presupuestos del programa preparado por el Director del mal llamado departamento de RRHH, puesto que las personas ni son ni serán nunca recursos, a pesar de que no nos aporten ningún valor añadido. Y, en cambio, no se hace nada para que «los de buzo» se sienten en mesas, participen y discutan, junto con todos los implicados, sobre cómo lograr los objetivos... Ésta sí que es una buena formación: que el máximo número de personas participen del qué, del quiénes, del cómo y del para cuándo.

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Koldo Saratxaga

Harreman-estilo berri bat egiteko dagoen organizazioen aldaketarako

6. Kapitulua

80-82 eta 83-84 orr.

Gure jardun-eremua zabaldu beharra dugu, barruko esperientzia eta ezagutza handiagoa duten pertsonak behar ditugu, gure organizazio osoarekin askoz zeharkakoagoa den harremana dutenak, proiektu globalaren osoko ikuspegia dutenak, multzoaren parte eta ez departamentu bakar baten parte diren sentimendua dutenak, eta beste pertsonen beharra sentitzen dutenak, bezeroaren fideltasuna lortzea azken helburutzat hartuta.

Hauxe da bezeroa integratzea deituko nukeena: organizazio osoan, ahalik eta pertsona gehienek senti dezatela parte aktiboa direla, semi daitezela beharrezkoak bezeroaren gogobetetzerako.

Badakit, hau irakurtzean, pertsona bakoitzak bere erara ulertuko dituela gauzak eta beharbada asko sinetsita egongo direla gauzak ondo irteten ez badira eta bezeroari behar bezala kasu egiten ez bazaio, ez dela arduradun gorenek ez dutelako behin eta berriz esaten, besteen interes faltagatik baizik.

Seguru asko ez dugu pertsona berberez hitz egiten, nortzuk eta nola parte hartu behar duten esaten dugunean. Ni kide guztiez ari naiz, salbuespenik gabe. Horrela, ahalegin berezi bat egin beharra dagoenean edo bezero batek zorionak ematen dituenenan, edo eskari berri eta berezi bat hartu behar denean, beraiek izango dira saria jasoko dutenak, eta beraiek partekatuko dute dena.

Ez dezagun ahaztu prozesuaren helburua bezeroari produktua edo zerbitzua entregatzea dela, horrek eskatzen duen guztiarekin, eta, hortaz, beharrezkoa dela jardueran parte hartzen duten pertsona guztiek ikuspegi bera, hori kunplitzeko ilusio bera, izan dezaten. Horregatik, uste dut proiektua lideratzen duenak garbi izan behar duela hori lortzen badu, bezeroa integratzea lortu duela, eta horrela arrakasta garbiaren bidean izango da.

Hori lortzeko, barne-komunikazio handia behar da, luzaroan eta etengabe, baina, batez ere, beharrezkoa da organizazioa aldatzea, hierarkiak aldatzea, harreman-estiloa aldatzea, erantzukizunak aldatzea, talde-lanean sinestea eta hura sortzea.

Ematea aholkatzen dudan lehenengo pausoetako bat eta ematen duguna, parte hartzen dudan lekuetan, Bezeroen Gogobetetze-Taldeak (BGT) sortzea da.

Hori egin aurretik, gauden merkatuak edo egon nahi dugunak aztertzen ditugu eta, oinarri horren gainean, beharrezkoak izango diren taldeak sortuko dituzten erantzukizun-arloak zehazten ditugu.

Taldeak, gehienetan, esperientzia eta ezagutza desberdinak izan dituzten eta dituzten hiru pertsonaz osatzen dira, ahalik eta balioanitzenak izan daitezen.

Esan dut talde batek beti lider bat, erronka bat eta epe bat dituela. Eta kontua ez da gai komertzialez arduratzen den pertsona-kopurua hirukoiztea; gainera hitz hori ez zait gustatzen, baizik eta bezeroarekin harremanak izateko gai diren taldeak sortzea, eta, gaur egun duten erantzukizunaren “muina” bertan behera utzi gabe, transmititzea, esaten genuen bezala, ekintza- eta zerbitzu-berme handiagoa proiektuaren multzoaren, organizazioaren, aldetik.

Talde horiek dira beren arloko bezeroekin zerikusia duen guztiaren arduradunak eta harreman-eredu berrian parte hartzen duten ahalik eta pertsona gehienen konplizitatea lortzen saiatzen dira, eta badakite haiek, Presidentea eta Koordinatzaile Nagusia bezalaxe, besteen zerbitzuan daudela eta ez alderantziz.

Kontua ez da pertsonak arduratsuagoak edo ez hain arduratsuak izatea. Zerbitzu-kultura baten, harreman-estilo baten kontua eta komunikazio-kontua da. Bezeroa prozesuan integratuta edukitzea da eta horrek denbora inbertitzea eskatzen du, pertsona asko ez daitezen ari zertara doazen ez dakiten lanak eta aldaketak egiten, zeren zerbaitek gogaitzen dituenean bere egonezina adieraziko baitute bestela, bezeroarengan pentsatu gabe. Konfiantzafalta nabarmenaren aurrean gaude.

Uste dut denbora, eta, beraz, dirua, gastatzen dugula —batzuetan dirulaguntzen bidez etortzen zaiguna—, formazio estandarrean edo, gaizki esanda, Giza Baliabideetako Zuzendariak prestatutako ratio eta aurrekontuekin “konplitzeko”. Izan ere, pertsonak ez dira eta ez dira inoiz baliabideak izango, ezta balio erantsirik Sortzen ez dutenean ere. Eta, aldiz, ez da ezer egiten “buzodunak”, zerikusia duten beste guztiekin batera, eser daitezen parte hartzera eta eztabaidatzera helburuak nola lortu... Hori bai dela formazio ona: ahalik eta pertsona gehienek parte hartzea zer, nork, nola eta noizko erabakitzen.

Claves de futuro: Innovación y Orientación al cliente

En nuestra página Actualidad-Gaur egun han estado los tres últimos días dos organizaciones empresariales con una experiencia de cambio organizacional en marcha: Icaza y Grip-on Tools.

Nos ha llamado mucho la atención todo lo que han compartido en el Foro de Experiencias Saratxaga y queremos aprender de ambas para nuestra propia práctica.

¿Qué estamos aprendiendo hasta ahora de su experiencia?

Innovación

Orientación al cliente

Tal vez, al leer esto, pienses: «Eso lo dicen todas las empresas, esas palabras suenan ya a gastadas». Si piensas así, estamos de acuerdo contigo.

Decir que la organización empresarial está orientada al cliente no es lo mismo que Orientar la organización al cliente.

Y Decir que la innovación mueve la organización empresarial no es lo mismo que La innovación pone en movimiento a la organización.

Decir no es lo mismo que hacer. Grip-on Tools e Icaza nos muestran qué es HACER en INNOVACIÓN y ORIENTACIÓN AL CLIENTE.

En palabras que elegimos de Koldo Saratxaga, en su libro Un Nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat (págs. 71 y 81, 71 eta 80 orr.)

INNOVAR

«Cambiar la organización, cambiar las jerarquías, cambiar el estilo de relación, cambiar las responsabilidades, creer y crear el trabajo en equipo

Beharrezkoa da organizazioa aldatzea, hierarkiak aldatzea, harreman-estiloa aldatzea, erantzukizunak aldatzea, talde-lanean sinestea eta hura sortzea.»

ORIENTARSE AL CLIENTE

«Esto es lo que llamaría integrar al cliente: hacer que el conjunto de la organización, el máximo posible de personas, se sienta parte activa, se sienta necesaria para la satisfacción del cliente.

Hauxe da bezeroa integratzea deituko nukeena: organizazio osoan, ahalik eta pertsona gehienek senti dezatela parte aktiboa direla, senti daitezela beharrezkoak bezeroaren gogobetetzerako.»

Al participar en el Foro de Experiencias Saratxaga, Grip-on Tools e Icaza han comenzado por explicar su punto de partida: qué es lo que no tenían ni hacían y querían tener y hacer. Ambas organizaciones disfrutaban de un presente como el que puede tener toda organización empresarial que va bien. En aspectos clave como innovación y clientes tienen una trayectoria de búsqueda y experimentación. Pero no acababa de cuajar y continuaban la búsqueda.

También esto lo comprendemos y hasta lo habremos experimentado igual alguna vez. Además, nos damos cuenta de que en muchas organizaciones empresariales no se hace más porque no se sabe concretamente cómo hacer lo que se llama innovación y orientación al cliente.

«Demasiadas veces me parece que todavía está muy extendida la creencia de que cuando se habla de innovar nos referimos exclusivamente al producto. Lo mismo que ha ocurrido con el término “calidad”, que sigue unido al producto o al servicio.

A mi entender, todo viene de que seguimos pensando como en la vieja escuela, independientemente de que el discurso se haya modernizado. Se habla con arrogancia de la innovación, del talento de las personas, de su creatividad, de la necesidad de motivación, del trabajo en equipo y de las nuevas tecnologías como necesidades del futuro. Pero lo cierto es que, en este terreno, la incoherencia entre lo que se dice y lo que se hace supera ya al mundo de la política.

Es un hecho que en muchas empresas hay un concepto de medición de la producción, e incluso de la calidad, muy bien interiorizado. Sin embargo, creo que siguen estando muy verdes en el concepto de servicio y de innovación para el cliente.

Gehiegietan iruditzen zait oraindik oso zabaldua dagoela berrikutzaz hitz egiten dugunean produktuaz soilik hitz egiten dugun ustea. “Kalitate” terminoarekin gertatu den gauza bera, alegia, produktuari lotuta jarraitzen duela eta ez zerbitzuari.

Nire ustez, dena datar eskola zaharrean bezala pemsatzen jarraitzetik, diskurtsua modernizatu den arren. Harrokeriaz hitz egiten da berrikuntzaz, pertsonen talentuaz, haien sormenaz, motibazio-premiaz, talde-lanaz eta teknologia berriez etorkizunerako beharrezkoak direla adieraziz. Baina arlo horretan benetan gertatzen dena da politika-munduan baino ere koherentzia falta handiagoa dagoela esaten denaren eta egiten denaren artean.

Egia da enpresa askotan oso barneratua dagoela produkzioa neurtzearen kontzeptu bat eta are kalitatearena ere. Halere, uste dut oso berde egoten jarraitzen dutela bezeroarentzako zerbitzuaren eta berrikuntzaren kontzeptuaren aldetik.»

Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat, págs. 95-96 y 67 - 105 eta 77 orr.

Pensamos, y así lo decimos, que ya no hay disculpa para no tener una organización innovadora y orientada al cliente si has encontrado esta página donde te estamos señalando directamente a Koldo Saratxaga y su modelo de gestión.

«Y no se trata de multiplicar por tres las personas dedicadas a temas comerciales, palabra que no me gusta, sino de crear equipos capaces de relacionarse con el cliente y, sin abandonar lo “esencial” de su responsabilidad actual, transmitirle, como decíamos, una mayor garantía de acción y servicio del conjunto del proyecto, de la organización.

Era kontua ez da gai komertzialez arduratzen den pertsona-kopurua hirukoiztea; gainera hitz hori ez zait gustatzen, baizik eta bezeroarekin harremanak izateko gai diren taldeak sortzea, eta, gaur egun duten erantzukizunaren “muina” bertan behera urtzi gabe, transmititzea, esaten genuen bezala, ekintza- eta zerbitzu-berme handiagoa proiektuaren multzoaren, organizazioaren, aldetik.»

Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat, pág. 72 - 81 orr.

En definitiva: la innovación se encuentra al alcance de todas las organizaciones, grandes, medianas y pequeñas. ¿Por qué? Porque la innovación la producen las personas y la producen a través de su creatividad.

¿Cómo se hace esto en el día a día?

«La forma de aportar creatividad permanentemente en ellas es conseguir que las personas se sientan propietarias de los retos y abandonen las tareas rutinarias que no hacen más que adormecer sus capacidades.

Esaten ari naiz haietan etengabe sormena ekartzeko modua pertsonak erronken jabe senti daitezen eta haien gaitasunak sorgortzea besterik egiten ez duten errutinazko eginkizunak utz ditzaten lortzea dela.»

Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat, pág. 95 - 105 orr.

Con más detalle, veremos mañana y pasado dos importantes innovaciones incluidas en el modelo Saratxaga y con las que se abordan retos y responsabilidades, en sustitución de las tareas. Son los equipos de Satisfacción de Clientes.

Son dos claves de innovación y de orientación al cliente, en definitiva, de futuro para la organización, en toda circunstancia. Creemos que serán de tu interés.

Innovación siglo XXI: Icaza, cambio organizacional basado en las personas

Las experiencias de Icaza y de Grip-on Tools reclaman nuestra atención. Son personas que están haciendo algo diferente, innovador, rompedor, y están obteniendo resultados positivos, es decir, crecimiento económico, organizacional, individual. Para diversas personas, tanto para aquellas que no conocen el modelo de gestión de Koldo Saratxaga —el cambio Irizar—, como para quienes lo conocen sólo en la teoría, en la letra o en la lejanía, Grip-on Tools e Icaza son dos referencias de una buena siembra —acaban de empezar a cambiar a NER, el Nuevo Estilo de Relaciones, y lo parece por sus resultados—.

Hoy enlazamos con este cambio organizacional actual desde otro escenario del presente: a finales de mayo, diversos científicos de renombre mundial se dieron cita en Madrid para celebrar su reunión como Consejo Científico de la Fundación Imdea Materiales. Entre los asistentes se encontraba Brian Cantor, rector de la universidad británica de York, fundador del Begbroke Science Park, el parque científico y tecnológico de la Universidad de Oxford, y encargado en estos momentos de fundar el parque científico y tecnológico de la universidad de York. El Economista publicaba una entrevista con Brian Cantor que tenía este titular: «Si un país no puede competir en costes, debe hacerlo en innovación». Habla desde su experiencia en innovación en el contexto del Reino Unido, una isla, no demasiado grande y aislada o limitada.

Si nos hemos fijado en esta afirmación de un experto científico en innovación es porque viene a decir lo mismo que venimos oyendo a Koldo Saratxaga. Y si nos interesa recordarlo es porque estamos hablando de futuro y bienestar, que son dos metas a las que deseamos llegar, con innovación, con cambio o como sea. ¿Quién quiere no tener futuro? ¿Quién desea vivir en el malestar? Por favor, alce la mano. ¿Quién desea innovar o efectuar un cambio organizacional para vivir descontento? Por favor, alce también la mano. ¿...?

Tenemos unos vecinos que se llaman China e India que están devorando industrias del mundo desarrollado. ¡Qué bien lo saben los británicos! Un solo ejemplo que nos transmiten los comerciantes del sector textil: hasta hace muy poco, un paño inglés, de la lana de las ovejas inglesas, se llevaba varias temporadas seguidas, con orgullo, como muestra de un buen gusto arraigado, entre otros motivos. En cambio, ahora la preferencia del consumidor estándar es vivir como un muestrario perpetuo de compras —dicho gráficamente con el fin de hacerlo patente en términos de mercado—. Y para satisfacer esta preferencia es cuando entran en escena chinos e indios y derrocan a una de las industrias textiles más distinguidas del planeta, con mayor historia y abolengo, al igual que derrocan a muchas otras de menor importancia. ¿Qué hacer?

INNOVAR

¿Innovar es adquirir una maquinaria más sofisticada que haga lo mismo de siempre, aunque más sofisticadamente? Lo que tú pienses al respecto se refleja en los balances contables. Es una innovación indiscutible haber pasado de los vehículos de tracción animal a los de tracción eléctrica, pero no podemos seguir basando la innovación en ese mismo resorte hasta el infinito. La innovación por medio del producto es un auxiliar a día de hoy, la Revolución Industrial ya tuvo lugar hace unos cientos de años. Hoy, 2009, es otra la innovación o la revolución:

«¿Cómo vamos a hablar de innovación con una organización que proviene del modelo organizativo piramidal del Ejército? Debemos innovar»

Koldo Saratxaga, conferencia en Bizkaia Creaktiva (Vídeos 4 y 5 en esta página)

Son las organizaciones lo que hemos de cambiar, nuestros planteamientos, nos urge Koldo Saratxaga. Cambiar es cambiar, no es lavar la cara, ni hacer dos reparaciones, ni poner un parche. Es empezar de cero, aunque con una gran ventaja en el caso de Un Nuevo Estilo de Relaciones: es un sistema de gestión que funciona. Por lo tanto, no tendrás que sufrir la intemperie y el rigor que sufren los emprendedores que empiezan sin ninguna garantía. Pero también eres emprendedor, ya que empiezas desde la página en blanco, cosa que demostrarás en tu temple de sembrador, tu paciencia y tu convicción al tomar un rumbo nuevo en respuesta a los retos del futuro... Pero mejor es que tú mismo y tú misma puedas decir o escribir lo que sea tu experiencia y tu sentir este emprendizaje.

Si haces un cambio basado en Un Nuevo Estilo de Relaciones, quiere decir que la innovación la basarás en las personas. Las personas no son máquinas, aunque el organigrama piramidal pretende conseguirlo: el ordeno y mando quiere ser el «botón» que acciona la «máquina», es decir, la persona. ¿Qué sucede?

«Cuando las personas se sienten controladas, aportan lo mínimo imprescindible para salir airosas ante la necesidad de trabajar y ganarse un salario dignamente.
Pertsonek kontrolatuta daudela sentitzen dutenean, lan egiteko eta soldata duintasunez irabazteko beharretik onik ateratzeko, gutxienekoa egitera mugatzen dira.»

Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones - Harreman-estilo berri bat, pág. 61 - 70 orr.

Para nosotros, incluido tú y Brian Cantor, esto nos dicen las personas de Icaza, protagonistas de una innovación radical con metas ambiciosas y logros alentadores hasta hoy. El Proyecto Icaza está acompañado por Koldo y Joana Saratxaga. Aquí hay realidades en las que seguramente todos podemos apoyarnos:

«Jose como coordinador del proyecto nos contó que partieron de una reflexión sobre el tipo de proyecto que querían (más social, más equitativo, más justo, más participativo). Su asistencia a las reuniones de este foro durante 2008 fue abonando el camino.

El comienzo fue similar al caso anterior [Grip-on Tools]. Asunción por la propiedad del proyecto, asamblea para aprobar la entrada comprometida en esta aventura y conversación, mucha conversación. En este caso son Koldo y Joana las personas que les están asistiendo.

Están implantando equipos más autogestionados, elaborando planes de ideas y objetivos, desplegando el equipo de pilotaje.

Un organigrama igualmente circular con muchos vasos comunicantes. Declaraba que el propio cambio de terminología estaba ayudando a visibilizar el proceso de cambio en el que están inmersos.

Ha habido algunas modificaciones en la estructura salarial para buscar un mayor equilibrio. En este caso ha supuesto un incremento de la masa salarial en torno a un 4’5% porque tampoco había demasiadas diferencias.

Llevan 5 meses de implantación y falta que el sistema vaya rodando, que vaya calando en toda la organización pero los primeros pasos han sido muy positivos.

Se aprecia más ilusión, el proyecto está ganando en atractivo para las personas.

A continuación Jose, en esta ocasión un miembro del equipo Sertec, nos comentó que lo primero que para él cambió fue su ubicación física, acercandole al resto de las personas lo que está facilitando la comunicación directa. Ahora los proyectos que tienen son del equipo, no de cada persona, lo que favorece la implicación conjunta en los proyectos. Hay más reuniones con contenido y significado. Se aprovechan las reuniones para aportar ideas…»

(Grip on Tools, Icaza, ¡proyectos en marcha!: http://blogs.berrikuntzazerbitzua.net/blog/2009/06/10/grip-on-tools-icaza-%c2%a1proyectos-en-marcha/)

Cambio organizacional: Proyecto Grip-on Tools

Ayer tuvimos una página nutritiva, en palabras de Borja, autor de la crónica que compartíamos en torno al cambio organizacional en Grip-on Tools y en Icaza (por orden alfabético).

Nos ha dejado muy pensativos a la vez que sorprendidos, asombrados, impactados... Cuando Borja escribe en su crónica que se hizo un silencio espontáneo al terminar la exposición de Icaza, lo hemos comprendido porque nos ha ocurrido lo mismo al ir leyendo.

Te proponemos que nos acompañes en fijarnos más de cerca en estas experiencias y realidades.

Pertenecen al proyecto Grip-on Tools, asesorado por Ainara Saratxaga:

«Cristina destacó el salto que ha supuesto pasar del “mapa de procesos” a un nuevo organigrama “redondo” con equipos conectados y con amplio espacio para la comunicación.»

«David nos explicó que pertenece al equipo de planificación de la producción. Antes se organizaban en 5 minifabricas de las que él era responsable de una. Este sistema empezó bien pero la comunicación no era buena y el sistema se desmoronó.»

«Antes las personas no sabían que había que hacer y preguntaban por la tarea. Antes los equipos eran islas con poca comunicación. De hecho había pocas reuniones y solo para mandos.

«Ahora han creado tres equipos. Han consensuado los tiempos de producción, planifican semanalmente, evalúan entre todos la marcha de la producción y se producen muchas sugerencias y aportaciones.

«Ahora cuando hay un problema se juntan las personas implicadas y deciden. La comunicación fluye por la organización y se nota otra actitud más participativa.»

«Gudiker comentó que los cambios fundamentales han tenido que ver con el trabajo en equipo y con la mayor responsabilidad que cada persona ha ido asumiendo. Hay un mejor ambiente que tiene que ver con la satisfacción del deber cumplido. En la medida en que se ha confiado en las personas y se les han asignado nuevas responsabilidades la iniciativa ha emergido.»

«Cristina destacó que han pasado de enfocarse en innovación de producto a centrarse en el binomio cliente/personas. Casi como partiendo de una hoja en blanco están repensandose y tienen la sensación es que las personas están creciendo.»

«Gudiker también destacó que han aumentado las personas que se encargan de relacionarse con los clientes. En su caso al poner ahora cara a los clientes es más consciente de sus necesidades y siente un mayor compromiso con la palabra dada. Están más integrados los aspectos técnicos, de costes y las necesidades de los clientes.»

«Cristina destacó así mismo que lo que están haciendo son cosas “sencillas”, de sentido común.»

¿Cómo se hace realidad un «proyecto basado en las personas»? Las experiencias de Grip-on Tools y de Icaza

¿Cómo se hace realidad un «proyecto basado en las personas»?

¿Cómo se lleva a la práctica el «creer en las personas»

Vamos a verlo en directo a través de las experiencias compartidas por el Proyecto Icaza y el Proyecto Grip-on Tools.

Y después de esta pequeña introducción, damos paso a la práctica, con unas experiencias muy recientes del cambio organizacional dinamizado por Koldo Saratxaga y su equipo en K2K emocionando. Son las experiencias de Grip-on y de Icaza. Anteayer mismo, 9 de junio, personas de ambas organizaciones han ido a contarlas al Foro de Experiencias Saratxaga, en la Bizkaiko Foru Aldundia-Diputación Foral de Bizkaia.

La crónica de esta sesión del Foro la ha escrito Borja y la ha publicado ayer en el blog servicio de innovacion 2.0 Os la ofrecemos íntegramente, porque nos parece no sólo de interés, sino además apasionante. Deseamos que disfrutéis con ella y, como dice Koldo Saratxaga, que os/nos sirva.

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Ayer 9 de junio tuvimos el placer de celebrar una nueva reunión del foro dinamizado por Koldo Saratxaga y su equipo de K2K, en el que diversas personas de Grip on Tools e Icaza nos narraron sus experiencias de cambio en estos primeros meses de 2009. La verdad es que resultó una reunión muy nutritiva e interesante.

Proyecto Grip-on Tools

En representación de Grip on Tools intervinieron Cristina Iriondo, Guriker y David. Con mucha sencillez nos narraron la experiencia que están viviendo y tengo que confesar que la atención con la que les escuchamos era un claro intento de absorber al máximo su experiencia.

El proyecto Grip on lo componen en la actualidad 27 personas. Son el primer fabricante europeo en gama de herramienta ajustable. Empresa con mucha inquietud por innovar y por desarrollar producto nuevo. Exportan el 75% de su producción.

Cristina, coordinadora del proyecto, nos contaba que con su participación en las reuniones de este foro durante 2008 fueron viendo la necesidad de reinventarse. De hecho llevan años trabajando en diversos aspectos y con distintos programas para “mejorar” su manera de hacer y sin embargo aunque han ido logrando diversos avances, algo les faltaba porque el proyecto se estaba cayendo.

Decisión de contar con Koldo Saratxaga y K2K emocionando

La decisión de contar con la colaboración de Koldo Saratxaga y su equipo, en este caso sobre todo Ainara, fue un paso adelante basado en la CONFIANZA en ellos mismos, en sus posibilidades para avanzar.

Grip-on inicia su cambio organizacional con K2K emocionando

Nos contaron su proceso, basado en la transparencia, que incluyo el parabien de los socios y la aprobación por parte de la asamblea de Grip on de su compromiso para impulsar este proyecto basado en un nuevo estilo de relaciones.

El proceso continuó con diversas reuniones con los equipos, una propuesta de reasignación de las personas para componer los nuevos equipos con nuevas responsabilidades.

Evaluaron la estructura salarial para que hubiese un equilibrio compatible con este tipo de intervención y por último celebraron una segunda asamblea de presentación del nuevo proyecto “Grip on tools basado en las personas”.

Trabajo en equipo: nuevo organigrama

Cristina destacó el salto que ha supuesto pasar del “mapa de procesos” a un nuevo organigrama “redondo” con equipos conectados y con amplio espacio para la comunicación

Gudiker, antes responsable de la oficina técnica, nos contó sus actuales atribuciones que combina como miembro de ESC (Equipo de Satisfacción de Clientes) y Sertec (servicios tecnológicos).

Comentó que los cambios fundamentales han tenido que ver con el trabajo en equipo y con la mayor responsabilidad que cada persona ha ido asumiendo.

Más relación con los clientes

También destacó que han aumentado las personas que se encargan de relacionarse con los clientes. En su caso al poner ahora cara a los clientes es más consciente de sus necesidades y siente un mayor compromiso con la palabra dada. Están más integrados los aspectos técnicos, de costes y las necesidades de los clientes.

A continuación David nos explicó que pertenece al equipo de planificación de la producción. Antes se organizaban en 5 minifabricas de las que él era responsable de una. Este sistema empezó bien pero la comunicación no era buena y el sistema se desmoronó.

Grip-on: una organización coordinada integralmente

Ahora han creado tres equipos. Han consensuado los tiempos de producción, planifican semanalmente, evalúan entre todos la marcha de la producción y se producen muchas sugerencias y aportaciones.

Antes las personas no sabían que había que hacer y preguntaban por la tarea. Antes los equipos eran islas con poca comunicación. De hecho había pocas reuniones y solo para mandos.

Ahora cuando hay un problema se juntan las personas implicadas y deciden. La comunicación fluye por la organización y se nota otra actitud más participativa.

Hay un mejor ambiente que tiene que ver con la satisfacción del deber cumplido. En la medida en que se ha confiado en las personas y se les han asignado nuevas responsabilidades la iniciativa ha emergido.

Cristina continuó alabando la capacidad de aglutinar que tiene el equipo de pilotaje donde se siguen los objetivos marcados y se recogen ideas de mejora.

Destacó la capacidad de vertebración que ha tenido lo que denominan matriz de relaciones, que es un calendario amplio de reuniones donde la comunicación cohesiona el proyecto de Grip on.

Los primeros resultados y los cimientos en el sentido común

Entre los logros hasta la fecha destacó un incremento del margen neto del 20% aunque, para ella, lo más importante han sido los objetivos cualitativos que tienen que ver con: una visión a futuro positiva, ha crecido la confianza, el compromiso, el disfrute, la alegría. Hay más sentido de pertenencia y se nota una vibración de energía más positiva.

Destacó así mismo que lo que están haciendo son cosas “sencillas”, de sentido común.

Han pasado de enfocarse en innovación de producto a centrarse en el binomio cliente/personas. Casi como partiendo de una hoja en blanco están repensandose y tienen la sensación es que las personas están creciendo.

El proyecto Icaza: un foco de atención

Aunque el listón estaba alto, a continuación otras tres personas de Icaza pasaron a exponer su experiencia y la verdad es que resultó otra exposición cargada de interés, con muchos puntos de conexión en lo filosófico.

José Angel, Patxi y Jose fueron los encargados de la explicación del proyecto Icaza, 16 personas, una familia muy grande, mirando al futuro a través de sus personas.

Al igual que en el caso anterior es Icaza una organización con un largo recorrido en trabajos de mejora, en miles probaturas… que aunque algo ayudaban, les faltaba lo esencial: la implicación real de las personas.

Cómo se decide ir al futuro con Un Nuevo Estilo de Relaciones

Jose como coordinador del proyecto nos contó que partieron de una reflexión sobre el tipo de proyecto que querían (más social, más equitativo, más justo, más participativo). Su asistencia a las reuniones de este foro durante 2008 fue abonando el camino.

El comienzo fue similar al caso anterior. Asunción por la propiedad del proyecto, asamblea para aprobar la entrada comprometida en esta aventura y conversación, mucha conversación. En este caso son Koldo y Joana las personas que les están asistiendo.

Están implantando equipos más autogestionados, elaborando planes de ideas y objetivos, desplegando el equipo de pilotaje.

Un organigrama igualmente circular con muchos vasos comunicantes. Declaraba que el propio cambio de terminología estaba ayudando a visibilizar el proceso de cambio en el que están inmersos

Ha habido algunas modificaciones en la estructura salarial para buscar un mayor equilibrio. En este caso ha supuesto un incremento de la masa salarial en torno a un 4’5% porque tampoco había demasiadas diferencias.

La actividad real supera al “papeleo” administrativo

Calificaba este proyecto, no como un terremoto pero sí como una tormenta fuerte. Se ha incorporado la reingeniería de compras, la programación como proyecto.

Ahora las reuniones no son solo informativas, ahora se siente una mayor comunicación. Hay nuevos equipos, nuevos líderes, nuevas ideas… hay una mayor sensación de hacer entre todos.

El cambio sale de las tripas, no sucede de la noche a la mañana

Llevan 5 meses de implantación y falta que el sistema vaya rodando, que vaya calando en toda la organización pero los primeros pasos han sido muy positivos.

Se aprecia más ilusión, el proyecto está ganando en atractivo para las personas

A continuación Jose, en esta ocasión un miembro del equipo Sertec, nos comentó que lo primero que para él cambió fue su ubicación física, acercandole al resto de las personas lo que está facilitando la comunicación directa. Ahora los proyectos que tienen son del equipo, no de cada persona, lo que favorece la implicación conjunta en los proyectos. Hay más reuniones con contenido y significado. Se aprovechan las reuniones para aportar ideas…

Cada persona hace su cambio

Patxi también nos contó sus vivencias. Ha pasado de encargarse de los aspectos administrativos, financieros y de calidad a gestionar las compras. Actividad clave, máxime cuando el 70% de sus gastos son Compras. Han empezado a gestionar la relación con los proveedores y ya han tenido ventajas significativas en los proyectos entre el 12 y el 17%.

Están incrementando la gama de proveedores, les están apoyando para que mejoren.

Los pedidos importantes los trabajan en equipo y así están transitando de la individualidad hacía el equipo.

Consideraba que también en Icaza se estaba apreciando el crecimiento de las distintas personas.

Tras esta nueva presentación se hizo el silencio. ¡Había que ir asimilando los testimonios escuchados!

La comunicación no se interrumpe

Después se produjo un animado debate del que rescato los siguientes comentarios:

• Hay que apostar por experimentar, para aprender, y ello pasa por confiar y por aceptar el error y las formas diferentes de hacer

• La coherencia es clave en estos procesos. Y esta se manifiesta con especial importancia en los momentos de conflicto que permiten descubrir si las propuestas de cambio son reales o cosméticas

• Las personas no se pueden cambiar. Lo que sí se puede hacer es generar contextos para que desplieguen sus habilidades

• Es preciso un nuevo estilo de relaciones que trascienda los estilos paternalistas y jerárquicos y que de paso a unas relaciones más humanizadas y favorecedoras del trabajo en equipo

Yo particularmente el resumen que extraigo de la sesión de ayer es que el proceso parece sencillo porque se desprende de lo que sobra para llegar a lo esencial.

Hablamos mucho de personas pero las acciones se encaminan hacia la generación de contextos que dan oportunidades (y responsabilidades) a las personas para que crezcan.

La comunicación profunda y la creación de un espíritu de equipo permite que exploten muchas posibilidades ocultas.

Y por último que por eso de la coherencia es fundamental que cada organización elija bien su momento para lanzarse a esta aventura. Cuanto antes, mejor. Pero en condiciones, con autenticidad.

publicado el 10 de Junio de 2009 por borja

URL http://blogs.berrikuntzazerbitzua.net/blog/2009/06/10/grip-on-tools-icaza-%c2%a1proyectos-en-marcha/

«Las ideas salen de las tripas. No os olvidéis nunca de las tripas»

¿Cómo va el día? ¿Te han gustado los anuncios de Koldo que hemos compartido ayer? Si nos permites, te decimos algo de ellos en lo que nos hemos fijado: ¿te has percatado de la cantidad de ideas que Koldo transmite en esos pocos segundos? o dicho de otra forma, ¿en cómo expresa una idea elaborada o varias ideas sin nada de sobra? Su forma de comunicar transmite eficiencia.

Ayer estábamos oyendo el vídeo de la charla en Bizkaia Creaktiva —en el que, por cierto, nos fijamos en que los asistentes están con una sonrisa de oreja a oreja prácticamente todo el tiempo, ya lo veréis por vosotros mismos, y también se veía a algún oyente concentrado, como con gesto de querer descubrir a ver dónde está el secreto y no perder ni una coma—. Vamos, como lo que hicieron los “superjirous” de Mondragon Unibertsitatea (en YouTube), aunque con un complicado despliegue para tener a Koldo para ellos solos y que les diera una charla sobre el secreto. Hasta en Harvard hablan del “enigmatic leader”.

No hay secretos, nos dice Koldo. Sólo “creer en las personas”, perdón, con mayúsculas, como lo dice Koldo en Euskonews: “CREER EN LAS PERSONAS”. ¡Y tanto que es un secreto! Bien difícil es hacerlo y muy corriente oír decir a alguien que ha perdido su fe en el género humano.

Bien, si hemos perdido la fe en el género humano, es posible que la recobremos y, mientras tanto, también podremos hacer algo con lo que no hemos perdido, es decir, con lo que tenemos. Ésta es una de las conclusiones que nos ha inspirado Koldo ayer con su charla en Bizkaia Creaktiva.

Y con ella llegamos a las tripas, como le gusta decir a Koldo, porque desde hace días queremos compartir la duda de si tú, bienvenido y bienvenida a esta página, entiendes esto también con tus tripas:

Un proyecto basado en personas con un nuevo estilo de relaciones

Como seguramente sabrás, es una fórmula que describe el modelo Saratxaga. ¿Se entiende bien todo? ¿Proyecto? ¿Personas? ¿Relaciones?

► Proyecto <> ir al futuro juntos

► Personas <> “seres complejos, únicos en el mundo, llenos de emociones y talento”, acaba de decir Koldo en la presentación del Foro de Experiencias Saratxaga —con lo positivo que es Koldo hablando, y lo que piensa siempre en motivar a las personas, suponemos que en lo de “complejos” va significado lo que llamamos defectos, junto con las cualidades—

► Relaciones <> de participación, unión, nos integramos en el proyecto como parte activa

Además, cuando hablamos de esas realidades y valores que todos y todas deseamos tener, o la mayor parte de nosotros, como son la libertad, la comunicación, la confianza, la responsabilidad, y todo lo demás en lo que consiste el modelo Saratxaga, imaginamos por un momento a quien nos lea diciendo o pensando “qué bonito”, “está bien que haya quien diga estas cosas” —dicen algunas personas medianamente receptivas—, o: “¿y esto cómo se hace?” —los más optimistas que, aunque nunca han visto esto en sus lugares de trabajo, piensan que puede ser posible—. Estas cosas las hemos leído más de vez.

Un proyecto basado en las personas es un proyecto basado en las personas. No se basa en seres perfectos o robóticos, que cambian de la noche a la mañana al encontrarse en un proyecto con NER, el Nuevo Estilo de Relaciones. Koldo Saratxaga, en la su charla en Bizkaia Creaktiva, nos lo explica, desde su experiencia como líder de una organización de unos miles de personas.

Nos habla de que nos olvidemos de estar intentando cambiar al de al lado y dejemos de sufrir porque no es como nosotros, ni como queremos que sea. Al contrario: hemos de encontrar lo que puede complementarnos y entender que cada persona es como es. Esto hay que sentirlo con las tripas: «no os olvidéis nunca de las tripas», dice Koldo en el vídeo, «las ideas salen de las tripas», ha reiterado el 4 de junio en la apertura del Foro de Experiencias Saratxaga.

Pero también ocurre algo que no se puede conocer si no se hace la experiencia del Nuevo Estilo de Relaciones, fuera del ordeno y mando: que poco a poco nos vamos sintiendo dueños del proyecto y así descubrimos en nosotros capacidades que el ordeno y mando ha atrofiado. Esto lo dice Koldo en su libro, lo hemos recordado no hace mucho en esta página. Te invitamos a releerlo. Y también por este camino, surge de forma natural la comunicación, sale de nuestras tripas también el querer comunicarnos. De esto habla Koldo en su entrevista en Baietz, titulada «Para que una organización funcione hay que creer en las personas».

Hasta mañana, bihar arte, nos gustará “verte” por aquí otra vez.

Dos anuncios de Koldo Saratxaga en Ideiazoka: personas y cambio

Vídeo 1 - Hacer realidad que las personas sean lo más importante de la organización, que no se quede en palabras (1 minuto 15 segundos) (4 de junio de 2009)

Vídeo 2 - Ante la necesidad de cambiar, asumir el cambio en su totalidad, realizar una revolución, dejando de lado miedos y prejuicios ante esta palabra; en segundo lugar, visualizar el futuro adonde queremos ir, porque si no las ganas de cambio se quedan en nada. (27 segundos) (4 de junio de 2009)

¿Qué tal estás? Aquí venimos hoy a darte esta pequeña sorpresa en forma de vídeo de Koldo Saratxaga. Son dos anuncios que Koldo ha grabado con dos de sus ideas estratégicas principales, las que te indicamos más arriba como resumen de los vídeos.

Te preguntarás quizá cómo se le ha ocurrido a Koldo grabar dos anuncios con este contenido. Lo que ha hecho, y sigue haciendo, es colaborar de diversas formas con un proyecto creativo y emprendedor que se llama Ideiazoka. Este proyecto pretende activar ideas empresariales y ayudarlas a ponerse en marcha, ideas de jóvenes y de menos jóvenes. Una parte de Ideiazoka es SOS, estos anuncios grabados en torno a ideas y temas clave, destinados a difundirse y hacer que se encuentren las personas que quieran compartir entre sí sus ideas, soluciones, proyectos, etc. Como un tablón de anuncios audiovisual. El programa con el que se realizan los vídeos permite también grabar los datos de contacto del interesado y enviarlos por SMS a la persona que ha puesto el anuncio.

En esta dirección web podrás conocer detalles de Ideiazoka y de SOS: http://www.ideiazoka.com/about/

Y para nosotros hoy es otro día en el que una idea de Koldo nos llega para darnos una respuesta que necesitamos. Hace días hemos tratado de las muchas reuniones que se celebran, de todo tipo, entre todo tipo de personas, con convocatorias de lo más dispar. ¿En qué se traduce luego todo esto? Y la pregunta no nos la hacemos en plan de desanimar, sino al contrario, de plantearnos ir para sacar algo en limpio, además de disfrutar.

Hoy Koldo, con su anuncio, nos ha centrado: hay que visualizar el futuro al que se quiere ir y luego ponernos en camino hacia él.

Las personas como base del modelo de empresa. Irizar está compuesto de un equipo multidisciplinar autogestionado

Para empezar la semana con la dinamización de Koldo Saratxaga, hemos elegido una de sus entrevistas más citadas, tanto en textos con más formalismos, por ejemplo, estudios académicos, como menos formalistas, por ejemplo, diversos blogs. Fue realizada por Ana Segura, en abril de 2001.

Deseamos que te guste y que dinamice tus proyectos personales en este comienzo de semana. Nosotros te esperamos de nuevo mañana.

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Entrevista a Koldo Saratxaga

Las personas como base del modelo de empresa. Irizar está compuesto de un equipo multidisciplinar autogestionado

Computer World, 6 de abril de 2001

Ana Segura

El fabricante guipuzcoano de autocares de lujo Irizar fue galardonado el pasado año con el Premio Europeo a la Excelencia Empresarial (European Quality Prize 2000) por su compromiso con la Gestión y la Calidad Total. Con ello se premiaba su modelo organizativo de “libertad-responsabilidad” que impera en las relaciones de todos los miembros de la compañía, jefes y empleados.

Constituida en 1889, Irizar pertenece a Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), una empresa que logró un volumen de ventas en 2000 de 38.100 millones de pesetas, cuenta con más de 1.700 profesionales en plantilla y disponen de un modelo de organización empresarial basado en las personas donde las decisiones son tomadas por equipos multidisciplinares y autogestionados. Actualmente en la central de la compañía en Ormaiztegi (Guipúzcoa), existen más de 140 equipos para un total de 630 personas.

“Nuestro éxito –comenta Koldo Saratxaga, coordinador del proyecto Irizar-, se basa en la forma de ‘vivir el cliente’ de toda la organización para satisfacer mejor sus necesidades. La filosofía de gestión de Irizar, su estructura organizativa y métodos de trabajo, impulsan el contacto directo de sus personas con: clientes, proveedores, colaboradores externos y sociedad. En suma, implica en la revisión y mejora de los enfoques a todos los entes clave con intereses en Irizar, como algo habitual en el desarrollo de la actividad del Proyecto”.

El modelo instaurado en Irizar hoy, fue liderado por Koldo Saratxaga, en 1992 a la vez que se diseñó la introducción de un plan de viabilidad con el que la compañía esperaba superar las serias dificultades económicas del bienio anterior, donde llegó a acumular pérdidas por valor de 1.000 millones de pesetas. Con él Irizar centra sus esfuerzos en la producción de autocares de lujo, a la vez que aborda el mercado internacional, pero, sobre todo consigue revolucionar su modelo de organización hacia una gestión basada en las personas unidas por el reto de satisfacer al cliente.

“Se trata de un modelo basado una relación ‘libertad-responsabilidad’. Estamos orientados a conocer, servir y añadir valor al cliente, así que nuestra estructura gira en torno a equipos multidisciplinares autogestionados”, sostiene Saratxaga.

El paso de un sistema imperante basado en la jerarquía y poder, a otro en el que los implicados tienen que tomar sus propias decisiones, ya que está basado en la libertad y responsabilidad, ha requerido un período de tiempo para su correcta implantación, además de “mucha comunicación y relación personal”, aseveran los promotores del proyecto Irizar, a la vez que se ha tenido que compartir al máximo la información y la toma de decisiones, las estrategias, los pensamientos estratégicos. En este sentido, en Irizar se realizan tres asambleas anuales y emplean miles de horas dedicadas a la comunicación y a la toma de decisiones en común. Por otro lado, la información que circula por la organización es accesible a todos sus miembros, que la comparten con independencia del tipo de contrato que tengan firmado.

La compañía aborda el cambio fundamental en 1994 cuando pone en práctica un planteamiento de reingeniería de procesos que supone el inicio del trabajo en equipo y de la eliminación de los encargados o jefes. Posteriormente, “la satisfacción de las personas, su ilusión y motivación nos ha llevado a una continua madurez en el modelo y la continua evolución de una gestión basada en prioridades con responsabilidades en equipos y la eliminación de los departamentos como barrera a las responsabilidades y las relaciones abiertas”, mantiene Saratxaga.

Desde su origen, la credibilidad en las personas fue determinante para mantener un modelo donde no existen las palabras control, obrero, operario, mano de obra, RR.HH, etc, e incluso donde nadie tiene un horario fijo, ni tiene que fichar ni justificar su presencia. La premisa es que las personas conocen sus responsabilidades y objetivos y los cumplen.

“A la gran mayoría de los implicados les gusta participar de una u otra forma en el proyecto y compartir el éxito. El trabajo en equipo motiva la inteligencia emocional y por tanto la capacidad de crear, de ser innovadores. Es un modelo de éxito, que no deja atrás a nadie y donde todas las personas aportan lo que pueden de una u otra manera”, sostiene Saratxaga.

El alcance de libertad de horario supone que cada persona puede entrar, salir y hacer su trabajo cuando crea conveniente siempre que con eso no perjudique a sus compañeros y a las claves del modelo. De esta manera se pueden atender a su familia, hobbys, etc. Así Koldo Saratxaga afirma que “no se persigue a quien menos aporta por razones de edad, posibilidades físicas o emocionales. Mantenemos una convivencia cercana que fomenta la comprensión de entre las personas. Existe un Responsable de Relaciones con las Personas que coordina todas las necesidades de los mismos por medio de coordinadores o lideres de equipos. No es una función jerarquizada, sino compartida.

En Irizar no se emplea la palabra gestión haciendo referencia a temas que tiene que ver con personas. “A las personas no se les gestiona, se les sirve y anima a conseguir objetivos personales y comunes”, soslaya Saratxaga. Irizar persigue el que se compartan experiencias en equipos multidisciplinares que generen innovación y creatividad y que a su vez aporte nuevos conocimientos. Por eso, mantienen que cuando en la mayoría de las empresas hablan de gestión del conocimiento como herramienta de competitividad, se refieren a que hay que pensar como hacer que la parte alta de la pirámide adquiera más conocimientos para que genere más y no llega a tener el alcance que tiene en Irizar.

A la luz de los resultados de las encuestas internas realizadas se sabe que lo que más valoran las personas de Irizar es la garantía de futuro, la libertad de decisiones personales, la participación en los objetivos, las posibilidades de obtener conocimientos, y el estilo de relación y comunicación, entre otros. “Se sienten personas consideradas y no obreros que realizan una tarea. Participan de un modelo que ellos mismos han creado, además de sentir que generan empleo y riqueza en nuestro país y en los lugares donde estamos. También sienten que participan en la creación de su futuro que pueden proyectar junto a su propia familia, lo que les permite tomar decisiones importantes en la misma, sin depender de las decisiones de unos pocos que ostentan el poder y limitan la información”, afirma el líder del proyecto.

URL http://www.idg.es/computerworld/Articulo.aspx?ida=120506

«Las ideas salen de las tripas». Comienza la segunda edición del Foro de Experiencias Saratxaga

Hola, kaixo, bienvenido, bienvenida, ongi etorri!

Si todos los días nos hace verdadera ilusión abrir esta ventana, hoy más si cabe. Tenemos una noticia bonita que compartir y una noticia que además llega acompañada de una idea de Koldo que nos viene tan bien como si la hubiéramos pedido de encargo.

La noticia es que ha arrancado la segunda edición, por segundo año consecutivo, del Foro de Experiencias Saratxaga en cambios organizativos basados en un nuevo estilo de relaciones. Las organizaciones participantes son ocho, nada menos. Por orden alfabético: Aero-Ferr Norte S.A., Airlan S.A., Calderería Bedia S.A.L., Datinet Soluciones Informáticas S.L., Rafael Matías Sucesores S.L., Sarein, Socialware S.L. y Sunrise Medical S.L. Nos gusta conocer organizaciones que se lanzan a sembrar su futuro a manos llenas, aprovechando todo su potencial.

El foro de Experiencias Saratxaga se desarrolla con la estrecha colaboración de las personas que integran el Servicio de Innovación del Departamento de Innovación y Promoción Económica de la Diputacion Foral de Bizkaia-Bizkaiko Foru Aldundia.

Esta primera sesión contó con una presentación a cargo de Borja, que ha sido el cronista en la Web de toda la edición del año pasado. Fue el encargado de recordar lo aprendido en el foro a lo largo del año anterior y de exponer las expectativas para este año.

Las ideas principales de la charla de Koldo las conocemos gracias a María Eugenia, que las ha compartido con el título: «¿Cómo hacer que nuestra organización se enriquezca?». Aquí leemos que Koldo comenzó por plantear que, en la situación actual, y en realidad, siempre, necesitamos que nuestras organizaciones sean creativas y sus personas sean emprendedoras. A continuación, fue exponiendo a los asistentes su modelo de gestión, un sistema muy sencillo que ya todos conocemos en sus elementos y vamos conociendo en sus aplicaciones en diversas organizaciones.

Por ejemplo:

«Disponer de lugares de encuentro, ESPACIOS DE LIBERTAD, para pensar, compartir, relacionarnos, comunicarnos…

Esto requiere de un contexto en el que la TRANSPARENCIA en todos los ámbitos de la organización es vital, que junto con la escucha y la comunicación, generará la CONFIANZA necesaria para la consecución del proyecto común.»

Apuntes de la charla de Koldo Saratxaga en la apertura de la 2ª edición del Foro de Experiencias Saratxaga

Hemos hecho este gráfico para expresar visualmente esta idea: gracias a la comunicación, un recuadro del organigrama se convierte en persona dentro de la organización, se le ve la cara: los ojos, etc.:

Uno de los próximos días en la semana que viene, compartiremos por qué esta idea de Koldo Saratxaga nos ha venido como si Koldo nos adivinara el pensamiento:

«Las ideas salen de las tripas»

Las ideas de Koldo Saratxaga salen de sus tripas. Si eres hombre o mujer medianamente convencido, convencida, de que no lo sabes todo, seguro que te paras un rato a escuchar a este hombre que se llama Koldo Saratxaga y a indagar qué es eso de que las ideas salgan de las tripas. ¿Y después? Después de escuchar y pensar, desembocarás en la realidad y allí tus tripas te dirán por dónde ir. Pero no te pares antes de llegar a la realidad, si no, querrá decir que no has escuchado a Koldo Saratxaga.

Hasta mañana, bihar arte.

Enlaces

«¿Cómo hacer que nuestra organización se enriquezca?» http://blogs.berrikuntzazerbitzua.net/blog/2009/06/04/%c2%bfcomo-hacer-que-nuestra-organizacion-se-enriquezca/

La fotografía de Koldo está hecha en el seminario «El protagonismo del ser humano en el quehacer de la organización» http://www.mondragon.edu/eps/formacion-continua/jornadas/ficheros-jornada-ser-humano/ponentes.jpg

Distancia y descanso

Qué bien nos viene distanciarnos de los espacios de todos los días, ¿verdad? Descansamos, reunimos energías... Tú, bienvenido y bienvenida visitante a esta web, podrás decir lo bien que viene desconectar unas horas, un día, unos días.

De diferentes maneras ponemos distancia entre nosotros y todo aquello que queremos abordar con nuestras mejores energías.

No todos podemos distanciarnos conduciendo un híbrido premium, o lo que es lo mismo, «un derroche de lujo y eficiencia» de la casa líder en el mercado. Esto es algo al alcance de, por ejemplo, Presidentes como Koldo Saratxaga. Koldo nos decía en Bizkaia Creaktiva que la mejor opción a la hora de comprar un coche es un híbrido. Aquí lo recordamos, por alinearnos con el compromiso por el medio ambiente, dada la menor emisión de CO2 de este tipo de motores.

La práctica de lo que llamamos corrientemente «desconectar» tiene que ver con que cada vez somos más receptivos al concepto integral de salud: física, mental, social, emocional y espiritual, y al hecho de que todos estos aspectos se influyen mutuamente.

En estos momentos de preocupación que todos compartimos por nuestro entorno social y económico, al que casi inevitablente hay que hacer referencia, somos más exigentes si cabe con cuidar nuestra salud, ya que la necesitamos para afrontar este reto especialmente difícil.

Pero no nos conformamos con un buen «estado» de salud, sino que, en Un Nuevo Estilo de Relaciones, deseamos una «evolución» y en todas direcciones: «física, mental y emocional».

«Si sólo se gestiona lo físico, lo manual, lo repetitivo, lo conocido de los obreros y empleados, así como de muchos otros con niveles de responsabilidad, es fácil entender por qué buscan todos estos empresarios y directivos en China, Marruecos, Polonia o Rumanía las ventajas competitivas.

Fisikoa, eskuzkoa, errepikakorra, langileek eta enplegatuek, eta erantzukizun-maila bat duten askok ezagutzen dutena bakarrik kudeatzen bada, erraz ulertzen da zergatik bilatzen dituzten enpresari eta zuzendaritzako horiek guztiek Txinan, Marokon, Polonian edo Errumanian lehiarako abantailak.»

Koldo Saratxaga, Un nuevo estilo de relaciones — Harreman-estilo berri bat, pág. 136 — 144 orr. Capítulo 14 - Evolución física, mental y emocional — 14. Kapitulua - Eboluzioa: fisikoa, mentala eta emozionala

Considerar a un ser humano persona en su integridad puede empezar por algo aparentemente tan sencillo como tener en cuenta el bienestar físico, mental y emocional, y llegar hasta consecuencias de gran alcance. En este pasaje de su libro, Koldo Saratxaga nos habla de una consecuencia negativa, para las personas y las organizaciones, producto de la mentalidad y las ideas de las personas con las máximas responsabilidades empresariales. En su entrevista en Cinco Días «No creo que la deslocalización se produzca por los costes salariales», también desarrolla esta cuestión:

«No creo que la deslocalización se tenga que producir por los costes laborales únicamente. No se puede decir que nos vamos al exterior porque lo que tenemos en casa ya no nos da valor. Eso es no es así. Tendremos que revisar qué hacemos mal y qué añade valor. Esa es la asignatura pendiente de las empresas. Hay mucho que trabajar en este sentido. Dar satisfacción y rentabilidad a lo que tienes antes de dar un salto a otros países, aunque sus costes laborales sean inferiores.»

Koldo Saratxaga: «No creo que la deslocalización se produzca por los costes salariales». Entrevista en Cinco Días

Te proponemos la lectura hoy de esta entrevista con Koldo. Si pinchas sobre la imagen puedes leerla ampliada y también en la web de Cinco Días.

Para terminar nuestra página, y volviendo al tema con el que empezamos, si tu opción para distanciarte de los lugares de todos los días es el transporte público, y si vives en Toledo capital o su provincia, tal vez puedas disfrutar de este precioso Euro Rider C-45, salido de IRIZAR Ormaiztegi, con chasis Irisbus IVECO. Lo ha adquirido la firma Ancos García y lo muestra orgullosamente, entre otras publicaciones del sector, en la revista Nexotrans. Aquí leemos que el acto de entrega del vehículo se celebró en las instalaciones de Cocentro, el concesionario oficial Irisbus IVECO para la zona centro. Asistieron los propietarios de la empresa de transportes, Jesús y Lourdes, el gerente de Área de Ventas Interurbanos de Irisbus Iveco, Francisco Pérez, y el jefe de ventas Buses de Cocentro, David Nieto.

Enlaces

Koldo Saratxaga: «No creo que la deslocalización se produzca por los costes salariales». Entrevista en Cinco Días. Firmada por Kirru Artea http://www.cincodias.com/articulo/empresas/creo-deslocalizacion-produzca-costes-salariales/20040712cdscdiemp_9/cdsemp/