En el Nuevo Estilo de Relaciones no hay empresas, acaba de recordar Koldo Saratxaga en Oñati, en el congreso internacional «La economía social. Responsabilidad corporativa, propiedad privada y partenariados. Derechos laborales y cooperativas». Y aplaudimos de corazón a Koldo que nos lo recuerde y continúe insistiendo. Parece necesario mientras siga ocurriendo que las empresas se describan y consideren como lugares, unidades, etc., con instalaciones, maquinaria, tecnología, equipamiento y —cuando se nombra— se mencione al equipo humano situándolo al mismo nivel de los demás equipamientos, o se hable de recursos humanos, mano de obra, fuerza de trabajo, etc. Por repetir y hacer realidad proyectos basados en las personas, en todas las personas, en lugar de hacer empresas, aplaudimos de corazón a Koldo Saratxaga, que ha participado en este congreso como presidente de GBE-NER elkartea, y también a todas las demás personas apasionadas del NER.
No se cansa Koldo de recordarnos que las personas son lo más importante, lo único importante. Y, ¿cómo somos las personas? Seres limitados, imperfectos, dicen también las definiciones al uso; como tales, cometemos errores, equivocaciones, etc. Pero ¿y si miramos esta definición por el lado positivo? Entonces diríamos que las personas nos encontramos en continuo desarrollo y que los errores son como un piloto que se enciende para avisarnos de que hay un desfase en nuestra respuesta ante otra persona, situación, realidad, etc.
Pensando en este elemento del NER que hoy traemos a nuestra página, y en especial en su «cometer errores» hemos llegado a la conclusión de que habla por sí solo de la innovación que es el Nuevo Estilo de Relaciones en el mundo empresarial, así como de la radical necesidad de su implantación. Es una opinión que ofrecemos a tu ética y a tu sentido común, incluso hasta a tu sentido del humor. Porque no deja de sorprender el hecho de que sea necesario que un líder como Koldo, con el conocimiento que está cosechando en su exitosa trayectoria, deba recordar al mundo empresarial que los errores sirven, son fuente de conocimiento y evolución. Esto sorprende y hasta activa el sentido del humor pensando que a veces se quiere negar esta realidad pretendiendo que las personas sean perfectas e invariables, más o menos como las máquinas (y ni estas lo son).
En el NER hay proyectos basados en las personas, que somos seres diversos, únicos y en constante cambio y evolución. Y Koldo insiste:
En la necesidad imperiosa de basar nuestro futuro en la capacidad creativa de las personas, que fluye cuando la organización permite que ellas definan sus retos y que, para alcanzarlos, generen experiencias y errores que, a su vez, generan los aciertos que nutren los conocimientos.
Necesitamos ir más lejos de lo que la moda actual nos indica sobre la importancia de las personas, el capital humano, el principal activo, etc.
Personalmente, me niego a continuar usando los términos de puro corte material acuñados en el pasado como: «recursos humanos», «capital humano», «activo», «gestión de personal»... cuando nos referimos a las personas. Son maquillajes que no nos permiten ver más lejos de una gestión basada en la competitividad y los resultados a corto plazo. Es decir, más de lo mismo.
A las personas ―portadoras de conocimiento, de ilusión, de pasión y de capacidad creativa, como seres superiores que son― no se las puede tratar como a los recursos tecnológicos, financieros o materiales. Estos últimos deben ser estrujados a corto plazo ya que su valor se deteriora con el paso del tiempo. Sin embargo, el valor de las personas que disponen de oportunidades, para sí mismas y, por tanto, para la organización, aumenta con la experiencia, con el tiempo.
Una organización que permite que las personas definan sus retos y emprendan el camino de conseguirlos con todas las experiencias de aciertos y errores es un proyecto basado en las personas. Por el contrario, una organización que impone objetivos a las personas y luego las clasifica por su rendimiento y resultados es una «empresa». En la práctica cotidiana de las organizaciones del NER, así nos lo presenta Jabi Salcedo:
Tampoco tiene sentido. Nosotros no actuamos así. Vamos a preguntar a los equipos qué podemos hacer, cuánto y cómo. Si logras esa motivación te dicen y se comprometen. Todos entendemos de economía en casa, lo que entra y lo que sale. Así llegamos a la solución. La otra manera, la de Merkel, es intentar rascar minutos en lo que hace cada uno, basado en que yo te pago horas de presencia, cambiando a horas de producción en máquina. Aquí no fichamos, el horario es de referencia, tienen libertad de irse en cuanto acaban el trabajo. No tienes por qué buscar esa productividad por minuto, sino por conocimiento y consenso. No tiene sentido que hagamos grandes esfuerzos para ser eficaces si nos gastamos mucho más de lo que necesitamos para sacarlo adelante. Parece que todo el mundo lo entiende, pero no se aplica.
Para terminar nuestra página hoy, nos traemos una experiencia que es de las que más nos gustan en el libro de Koldo y Jabi, El éxito fue la confianza. Se trata de la adquisición de una máquina en KIZUN (nombre ficticio), para lo se contó con voz y voto de una persona de producción, además de con otras personas del equipo de pilotaje. Esto fue posible porque KIZUN había pasado de ser una empresa a ser un proyecto basado en las personas; por lo tanto, a contar con el conocimiento que las personas tenían y con el que podían adquirir, es decir, ofreciéndoles oportunidades.
La cita es larga pero se hace muy corta, como comprobarás al leer, y dado que tenemos por delante un fin de semana y más tiempo disponible, la incluimos completa. ¡Hasta el lunes!
Un ejemplo interesante de lo que estamos comentando se produjo cuando desde uno de los Equipos de Línea Cliente se propuso la compra de una máquina nueva que podría permitir una mejora interesante en una parte concreta del proceso productivo.
Lo habitual en cualquier empresa al uso hubiera sido que, de producirse semejante propuesta, hubiera pasado por el encargado de turno, el jefe de taller, el director de producción y, finalmente, hubiera sido o no aprobada por el comité de dirección o por el Director General o, en todo caso, el Consejo.
En nuestro caso, en cuanto se produjo la sugerencia, analizamos la propuesta con el propio Equipo que la había realizado y con otras personas de la organización cuyo criterio era relevante. Visto que podía ser interesante, acordamos una visita a una fábrica italiana que nos podía vender una de esas máquinas de segunda mano; de paso, aprovecharíamos para ver cómo trabajaban en otras organizaciones de nuestro sector.
Por supuesto, a dicha visita a la fábrica italiana acudió una persona del Equipo de Línea Cliente que había propuesto la adquisición de la máquina y que había sido elegida por el propio Equipo.
No hace falta que haga mucho hincapié en que era la primera vez que una persona de producción, un “obrero”, hacía semejante viaje, pagado por KIZUN, elegido por sus compañeros y con el cometido de evaluar la conveniencia o no de realizar una importante inversión.
La visita fue enormemente provechosa por varios motivos: por un lado, pudimos comprobar entre todos que la máquina que nos ofrecían no reunía los requisitos técnicos que necesitábamos y, por lo tanto, que la inversión debía descartarse, y por otro, pudimos ver una empresa de nuestro mismo sector que, sin embargo, tenía unas instalaciones muchísimo más modernas, unas medidas de seguridad e higiene mejores, y una organización más eficiente. Por último, el hecho de que en la visita participase como uno más una persona del propio Equipo de Línea Cliente aportó una enorme credibilidad a las decisiones que adoptamos sobre la inversión. Y, además, permitió hacer llegar a los Equipos el mensaje claro de que cuando hablábamos de participación y de que ellos iban a tomar parte en todas las decisiones que les afectasen, estábamos hablando de cosas como éstas.
