Las personas que se dedican a la actividad de investigar científicamente desarrollan su labor de estudio y análisis sobre realidades existentes, o sobre otras creadas experimentalmente a partir de lo existente. Desde este punto de vista, la otra cara de la moneda son las personas creadoras de realidades que se convierten en materia de estudio. En nuestro post con el que terminábamos la semana en el Gaur egun, hemos descrito siete estudios relacionados con el Nuevo Estilo de Relacionesen los que podemos ver ejemplificada esta moneda.
Las dos caras de esta moneda son intercambiables y pueden realizarse simultáneamente en una persona o alternarse en el tiempo. Así pasa con el NER, donde al mismo tiempo se estudia y se crea materia de estudio para otros. También nos sirve de ejemplo el post del viernes pasado, que terminábamos mencionando la participación del programa Zabalduz en gbe-ner Elkartea y viceversa.
¿Son más importantes las personas que estudian que las personas que brindan materia para ser estudiada? ¿Es más importante estudiar para acumular conocimientos, analizarlos, extraer conclusiones —prácticas y/o abstractas— y establecer relaciones entre la materia estudiada y otras? ¿O es más importante crear una realidad que será materia de estudio, proyectarla, diseñarla, realizarla y desarrollarla? Aquí en el Gaur egun, las dos tienen sitio.
Siguiendo con la exposición del NER donde lo habíamos dejado, el siguiente paso y tema de hoy son los equipos autogestionados (caos organizado), talde autogestionatuak (kaos antolatua). Son el paso coherente con la decisión de pasar de ser un proyecto basado en las personas, pertsonengan oinarritutako proiektua.
En este momento del cambio organizativo, la mayoría de las personas, que trabajaban al ordeno y mando en lo que antes era una empresa y ahora será un proyecto, se ven ante el reto de ejercitar su capacidad de pensar. La ejercitamos en la vida corriente continuamente, como seres humanos que somos, pero en el mundo laboral donde rige la cultura jerárquica, esta función de pensar se destina a ser cumplida por los directivos. Por lo tanto, el reto no es pensar, propiamente, sino hacerlo como parte del desempeño laboral. Para lograrlo con éxito ya hemos dado el paso decisivo de dejar atrás los planteamientos jerárquicos que penalizaban, excluían, etc. la actividad de pensar y aportar las consiguientes propuestas, procesos personales de cambio y aprendizaje, experiencias con los consiguientes errores portadores de conocimiento. Este cambio que facilita el NER supone al mismo tiempo la evolución de las personas —evolución física, mental y emocional, eboluzioa fisikoa, mentala eta emozionala es el componente 13 y último de los que definen este estilo— y el desarrollo eficiente del proyecto, como encontramos destacado en el capítulo final del libro Sentimientos, pensamientos y realidades de Koldo Saratxaga:
«Junto con los aspectos emocionales e intelectuales, la cultura de relaciones aporta eficiencia:
»“He visto mucha resistencia a este modelo basado en las personas. Se encuentra mucha oposición porque exige mucha comunicación en vez del habitual ‘ordeno y mando’, pero a la larga es más efectivo y también productivo. Es preciso ganarse a la persona, no considerarle un subalterno sin posibilidad de pensar. Ya no tendrás que controlarlo. Vale la pena emplear una hora para explicarle algo, en vez de ordenárselo sin más.
»Aún hoy el compartir, el hablarnos, el ceder… en el seno de la organización es contracultura, implica un estilo de relaciones diferente.”»
SGR Innovating the School, uno de los proyectos ganadores del concurso de emprendizaje de gbe-ner Elkartea. En la imagen, reunidos con personas de ner group; a la derecha, Óscar García, de K2K emocionando
