¿Estamos innovando?

Todavía tenemos tiempo para aprovechar las oportunidades que siempre traen consigo las dificultades, como es este momento.

Hay movimientos en las organizaciones empresariales, se están tomando decisiones al abrigo de este vendaval, pero ¿de cuánto calado? Vemos que se refieren al producto y producto como producción. Sigue teniendo mucha fuerza la manida concepción de que innovación y tecnología son lo mismo. Más que nombrar ningún ejemplo, te invitamos a que hagas tu excursión por las noticias.

Escribía Carlos Etxeberri el domingo pasado en Noticias de Gipuzkoa:

«Nada ha cambiado y porque los mismos que provocaron la catarsis, tras algún tiempo de estar agazapados, están tratando de aparecer para volver a hacer lo mismo que nos ha llevado a esta situación.»

Es posible que tenga razón porque ¿hemos oído hablar de rentabilidad y tecnología con igual vehemencia que de las personas, de valores, de sociedad? Por eso necesitamos aprovechar la oportunidad que representa Koldo Saratxaga, desde lo que responderíamos: sí.

Aunque la cuestión quizá no sea exactamente que no se hable de personas, sino que se piense y se diga, ¿y qué tienen que ver las personas con la innovación? ¿y con la cuenta de resultados? A pesar de todo, las personas van ganando terreno, ya no resulta extraño oír decir que las personas son lo más importante en las organizaciones empresariales. Hay perspectivas diferentes, que colocan a las personas en la base de la actividad. En el blog de Alberto Lacalle hemos leído una de sus opiniones sobre la innovación, tomando como apoyo ideas de Koldo:

«Alguien con miedo está orientado exclusivamente hacia su jefe.

Dice Koldo Saratxaga que “El 75% de los trabajadores que se marcha de una empresa lo hace enfadado por la actitud de sus jefes. Eso es un síntoma de que pasa algo. El 75% de los mandos intermedios se limitan sólo a cumplir órdenes y a hacerlas circular hacia abajo. No aportan nada, por eso están robando a la empresa, y además impiden que sus subordinados estén en disposición de crear, de aportar ideas, de asumir responsabilidades mayores”.

La innovación se produce en ambientes de libertad, donde no se penaliza el error y se pueden aportar propuestas de mejora. Las personas somos creativas en esencia, sólo necesitamos el entorno adecuado y unos objetivos que alcanzar.»

Buena propuesta, para leer con atención y rumiar con miras a la práctica: tener unas metas para la innovación y que se integren en la razón de ser de la organización: el servicio al cliente y el desarrollo de sus personas.

«No queremos ser esclavos del cliente, sino estar en CONTINUA RELACIÓN con él», es la idea de Koldo Saratxaga que Izaskun Agirre y Juan Carlos Alcaide recogen en su estudio sobre lo que denominan «la urgencia inaplazable del marketing industrial» y que arranca de estas dos ideas:

«En la industria no hay, todavía, una percepción del cliente como centro de la estrategia. La gestión de las relaciones es menos importante que la de la producción.»

Son ideas (y disculpa que repitamos la palabra, estamos encantados de saber que hay ideas a nuestro alrededor) con las que poder construir. Es decir, ideas constructivas si es que sabemos y logramos conseguir el sueño de hacer, no sólo de hablar o pensar.

También es constructiva esta idea de Antonio Palacián que, apoyado en Koldo, destaca el valor de las personas y el equipo sobre las máquinas:

«Se demostró que las personas, siguen siendo abrumadoramente más creativas que las máquinas, el individuo es inferior al equipo y que como dice Koldo Saratxaga “no hay que caer en la idea de formar a los jóvenes para el trabajo sino para ser personas”.»

Es una idea que hemos leído hace no mucho y hoy vuelve a ser actual. Antonio Palacián también tiene en mente a Luís Bassat (en el programa de la Sexta El Aprendiz), con su idea de que la creatividad no de gestiona, sino que se lidera, un aspecto que de nuevo nos lleva a lo que afirma Alberto Lacalle.

A la fuerza, con órdenes y temor no es posible obtener sentimientos y capacidades de las personas. Alberto Lacalle aporta como referencia a Pilar Jericó, a quien ya es habitual nombrar cuando se trata de hablar del miedo y del no-miedo —como Pilar Jericó lo denomina— en las organizaciones empresariales. Esto es lo que dice Pilar después de leer a Koldo:

«Dice Koldo “la empresa es uno de los raros reductos de dictadura que quedan en las sociedades democráticas y está pidiendo a gritos transformarse en espacio de libertad y de bienestar”. Y qué razón tiene. Las primeras empresas que se constituyeron tomaron como referencia los modelos organizativos militares y eclesiásticos de entonces. Eran modelos que servían, porque lo que importaba era que la gente obedeciera sin más. En la actualidad, perder un gramo de talento en la empresa es un lujo que ninguna compañía puede permitirse. Ya no tiene sentido que se emplee el ordeno y mando si lo que se quiere es iniciativa e innovación. Ni tampoco tiene sentido estructuras organizativas piramidales si lo que se busca es crear valor al cliente y ser competitivos en el mercado. Pero uno de los principales frenos para el cambio está en los jefes. Como dice Koldo, éstos “están agobiados de trabajo porque no quieren ceder el poder de decisión. Tienen miedo y por eso se dedican a controlar, en lugar de estimular, facilitar y responsabilizar”… Una vez más, el miedo.»

Ahora que estamos en estas fechas con familia, vacaciones, cambios, etc., ayer hicimos aquí nuestra composición de lugar inspirada por las fechas y hoy estamos estamos en plena fuerza y salud —por fortuna que debemos aprovechar— soñando y proyectando el año próximo, en el que la crisis será una palabra muy pequeña al lado de otra muy grande que empieza por las mismas consonantes: creatividad.

Y para terminar decir que el nombre de Grupo Mondragon que ayer estaba en nuestra actualidad no es el real según hoy hace notar Josu O. en un comentario en el blog CyberEuskadi. La denominación comercial es Corporación MONDRAGON.

«El modelo más positivo es aquel en el que una empresa se adelanta a los acontecimientos y da el primer paso. Es el caso de Irizar»

«Quienes hemos escuchado a Koldo sabemos que cuando habla lo hace desde la pasión y el más puro convencimiento. No son palabras bonitas, sino también hechos reales.»

Lo escribe la consultora Pilar Jericó y lo hemos releído hoy, al pensar en la cantidad enorme de paciencia, horas, dedicación, pensamiento, conversación, escucha, etc. que invierte Koldo Saratxaga en las personas y en los proyectos que son las organizaciones empresariales.

Fruto de toda esta entrega de Koldo Saratxaga en Irizar ha sido la internacionalización de esta cooperativa de Ormaiztegi. Al llegar Koldo, Irizar realizaba modestos y poco exitosos esfuerzos por entrar en otros países.

Los pasos de Irizar en los mercados internacionales son siempre una noticia de resonancia en los medios. Así lo destacaba la agencia Europa Press al difundir la noticia de la inversión de 25 millones de euros en Irizar Maroc:

«La internacionalización es un factor “clave” de la “espectacular” evolución de Irizar que continúa como “líder absoluto” en España, uno de los mercados más competitivos de Europa, y se sitúa entre los tres principales fabricantes de autocares de lujo de la Unión Europea.»

También en el ámbito académico la internacionalización que ha dado lugar a la creación de Irizar Group es uno de los éxitos de Irizar más estudiados desde hace años hasta el presente. Estas investigaciones dan a conocer qué es lo que hace Irizar en el exterior, en sus plantas de Marruecos, Brasil, México, India, China y Sudáfrica. Así lo leemos, por ejemplo, en la tesis de Oskar Villarreal (Universidad del País Vasco-Euskal Herriko Unibertsitatea), y, para el caso de México, en el proyecto de grado en Ingeniería Industrial realizado por Jorge Alberto Olavarrieta de la Torre (Universidad Iberoamericana, México). En ambos casos se ponen de relieve el éxito y la innovación de las decisiones financieras y de producción tomadas por Koldo Saratxaga y su Equipo de Pilotaje, o por Koldo Saratxaga.

Un profesor de Mondragon Unibertsitatea, Jose Mari Luzarraga, ha estudiado cómo la internacionalización de Irizar se ha compatibilizado con la creación de empleo en casa, es decir, con no deslocalizar la producción. Pone en relación todo ello con la visión de futuro que caracteriza a Koldo Saratxaga —y que ayer estaba en nuestra página de actualidad—. Jose Mari Luzarraga ha dedicado tres años a estudiar diversas implantaciones de cooperativas del Grupo Mondragon en el exterior y defendió su tesis doctoral en 2008. Cuando llevaba dos años viendo en India y en China cómo funcionaban estos proyectos, valoraba así a Irizar, en una entrevista que publicaba Deia:

«El modelo más positivo es aquel en el que una empresa se adelanta a los acontecimientos y da el primer paso. Es el caso, por ejemplo, de Irizar. Un buen ejemplo de cómo se puede internacionalizar la producción incrementando, a su vez, la fuerza laboral en casa. Hay que crear empresas globales con el corazón en Euskadi. De esta forma, no se destruirán puestos de trabajo aquí, y, a su vez, permitirá a las empresas vender sus productos en mercados muy apetecibles, y que aumente también su productividad.»

En una entrevista monográfica sobre la internacionalización de Irizar, publicada en Cinco días, Koldo Saratxaga comparte algunos detalles de esta aventura que no podemos por menos que calificar de apasionante. Para muestra, esta contribución de Irizar al desarrollo de la tecnología de autocares en India:

«La próxima semana presentaremos en la India la mejor tecnología de carrozaje de autobuses en ese país. Hemos tenido 40 trabajadores de nuestra planta india en Ormaeztegui empapándose de tecnología. Y ya hemos intuído que hay un importante nicho de negocio. No vamos a fabricar en la India, donde los salarios son bastante inferiores a los de España, para luego traer el producto a Europa. Hemos estado cuatro años sembrando y mentalizando a nuestros socios para vender allí y ahora veremos los frutos por ser los primeros del mundo en estar en ese mercado. En cuatro años se ha pasado de la carrocería de madera a conseguir un autobús que está circulando por Europa.»

«El único error que nunca hay que cometer es que el proyecto no esté basado en TODAS las personas»

La comunicación ha sido protagonista de nuestra página de actualidad en estos últimos días, con algunas acciones y actitudes o sentires para mejorarla o incluso establecerla. Hoy seguimos en la comunicación, con la apasionante idea de Koldo Saratxaga que da título a nuestra actualidad:

«El único error que nunca hay que cometer es que el proyecto no esté basado en TODAS las personas.»

La hemos leído en ¿Sinfonía o jazz?, en la página 179, en una respuesta donde Koldo nos ofrece todo un sugestivo análisis de la doble dirección en la que siempre se desarrolla esta realidad y especialmente al comienzo del cambio organizacional.

Por una parte, nos hace ver Koldo que «contar con todas las personas» empieza en el líder de la organización, aunque de paso es aplicable a todo líder dentro de la misma, como los líderes de equipos. Hacer que cada persona se sienta parte del proyecto, importante para su desarrollo y causante de su éxito abarca un gran trabajo por parte del líder:

«La clave del éxito de las iniciativas de cambio no está nunca en la estrategia, la organización o los procedimientos, aspectos habituales de actuación según los cánones de gestión, sino en la modificación de los comportamientos de las personas. Los sentimientos son la única fuerza capaz de superar los obstáculos e inercias contra el cambio que inevitablemente tienen que surgir. El miedo, la incertidumbre, la desconfianza y otros sentimientos destructivos frenan el movimiento y ahogan la creatividad. El promotor del cambio, el líder, debe actuar directamente sobre estos sentimientos negativos para sustituirlos por emociones de diferente signo, tales como el optimismo, el entusiasmo, la confianza y seguridad, la esperanza en el futuro... Se debe poner en marcha esa gran energía emocional capaz de mover montañas.»

Pero no todo lo hace el líder. Mejor dicho, es imprescindible que las todas las demás personas –al principio tal vez lo hagan por propio interés y, con el tiempo, también por necesidad emocional– compartan los objetivos comunes y una comunicación directa. Requiere de todos confianza, responsabilidad y libertad:

«Los no implicados sólo tendrán sensación de miedo por falta de información y de implicación en lo nuevo que está sucediendo. [...] Hay que comunicar directamente y no dejarlo en manos de intermediarios.»

Prescindir de intermediarios es un esfuerzo de todas las personas y organizaciones, porque todos tendemos, más o menos, a hacer que nos saquen las castañas del fuego o a salir del paso.

Los intermediarios –sean asesores, consultores, representantes de trabajadores, expertos, etc.– no suplen la comunicación directa entre las personas que han de sacar adelante un proyecto. Además, estos intermediarios no comparten el proyecto al cien por cien por lo que, en tales condiciones, no es responsable encomendarles la dirección de ningún aspecto. En el peor de los casos, los intermediarios desarrollan intereses en beneficio propio e incluso con el resultado de un mayor o menor perjuicio ajeno. Pese a todo, los posibles errores que se produzcan en esta línea no son de los intermediarios, aunque los cometan directamente ellos, sino de quienes los utilizan para que actúen en su lugar, como indica Koldo en una frase que hemos recordado aquí en esta semana.

Lo eficaz y lo gratificante para las personas es afrontar aquello que nos separa y buscar lo que nos une, para lo que tal vez tengamos que superar temores importantes, de toda procedencia. En este sentido desarrolla Pilar Jericó sus conclusiones en su libro No miedo, donde describe a algunos de los intermediarios, con los que las personas de una organización se encuentran o a los que recurren, y también el temor que da poder a cada uno de ellos. Pilar Jericó comparte en un post de su blog las reflexiones de Koldo Saratxaga acerca de las empresas-dictaduras y el miedo que forma parte del funcionamiento de las mismas.

La relación directa y la implicación en las metas comunes crean tanta energía que hacen realidad «esa gran energía emocional capaz de mover montañas», el «querer es poder»: «partimos de que si queremos, podemos», dice Koldo y nos anima con toda su experiencia y su entusiasmo:

«En los tiempos actuales, las personas deben ser, sin ningún género de dudas, lo crítico de las organizaciones, frente a las creencias pasadas, en las que el capital y los medios de producción y las tecnologías constituían el corazón de la actividad.»

¿Cuántas personas habrán escuchado a Koldo Saratxaga hasta hoy, 19 de febrero de 2009? Miles y miles y miles.

Podemos suponer, sin temor a equivocarnos, que si esas personas han querido escucharle es «porque esperaban llevarse algo en el zurrón», como indica Koldo al saludar a los asistentes a su charla sobre Hacia un nuevo concepto de la organización empresarial.

En resumen: miles y miles de horas dedicadas por Koldo a la comunicación a través de charlas, muchas más a la comunicación en asambleas, con equipos, individualmente, etc.

Uno de los oyentes de estas charlas, del Grupo Xupera, recoge en su web esta idea que ha escuchado: «Saratxaga remarcó la comunicación entre las personas, entre los diferentes equipos, y también la comunicación con los clientes y los proveedores, como uno de los ejes vertebradores del proyecto y la actividad que más tiempo requiere.»

Tanto tiempo requiere que no debe interrumpirse en ningún momento, es decir, ser:

«permanente comunicación, una permanente relación promovida por un modelo basado en la responsabilidad y la libertad.»

Así habla Koldo en ¿Sinfonía o jazz?, páginas 180 y 250.

Y más aún, concreta el mayor valor de su modelo de gestión en sus resultados-realidades de relaciones y comunicación (página 266):

«El Modelo Irizar da resultados sobre todo desde el punto de vista de la relación, de lo que se comparte.»

En último término, esto es la clave para que la organización «funcione», su lubricante, dice Koldo en muchas páginas de su primer libro, como en la 250:

«Hay que lograr que constituya una necesidad, precisamente para el logro de esos objetivos. Debe ser el lubricante necesario para que el devenir de la organización discurra sin fricciones. Y como es muy difícil, el propio sonido del roce, de la falta del aceite, pone en evidencia la carencia y, por tanto, la necesidad de la comunicación. Es vital en un modelo como el nuestro en el que la decisión está en manos de cada persona. El trabajo en equipos requiere y facilita la comunicación y potencia el encuentro natural entre personas.»