«La primera fase del desarrollo del trabajo en equipo tuvo sus dificultades [en Neki Norte, nombre ficticio]. Como es lógico, la falta de experiencia en la toma de decisiones y de trabajar en equipo requeriría de un tiempo para adaptar estos hábitos anteriores al Nuevo Estilo. Todavía recuerdo a una persona muy crítica pero muy colaboradora con el Nuevo Estilo de Relaciones, a pie de pasillo, con su inseparable compañero de trabajo, esperando a que diesen las 8.20 h para empezar a trabajar. Hacía cuatro meses que habíamos aprobado la supresión del reloj de fichar y la rigidez de los horarios, fue en la asamblea primera, pero ellos seguían allí, de pie en el pasillo, esperando a las 8.20 h para iniciar la jornada laboral. He de reconocer que el día que decidió olvidarse definitivamente del horario y centrarse en su compromiso diario se le echaba de menos en el pasillo antes de las 8.20 h y esto era seis meses después.
»Neki Norte había estado siempre muy sindicada y la rigidez de los acuerdos entre sindicatos y propiedad, en el pasado, condicionaba fuertemente el día a día. Fue curioso cuando menos que, de entre los nueve miembros del Comité de Empresa y los dos delegados sindicales, solamente dos fuesen elegidos como líderes en los nuevos equipos.
»Los líderes intentaban que sus equipos funcionasen como tales, relacionarse con el resto de líderes y cambiar los hábitos anteriores a una nueva forma de comunicación y decisión. Participaban en todos las reuniones del EP [Equipo de Pilotaje] y trasladaban sus inquietudes.
»Se plantean desde los equipos ideas de mejora, acometibles algunas y menos acometibles otras. Se ponen indicadores, eficiencia, relación con los clientes, calidad, etc., que permitan medir los resultados de las acciones que se ponen en marcha en cada equipo. Se va creando la información que nos permitirá en el futuro ver si se evoluciona en las claves del proyecto.
»Comenzaban también los primeros roces entre personas de diferentes equipos, que veían como aquella sensación de buena relación entre las personas, a la que se refirieron en las reuniones con K2K, era solo fruto de la falta de objetivos comunes y de la inexistencia de compromiso personal. Cuando los equipos se pusieron objetivos, aparecieron, como consecuencia del compromiso público, los primeros problemas de relación.
»Lo que hasta entonces había valido ya no valía; los servicios a los ELC [Equipos Línea-Cliente] tenían que ser más rigurosos; los propios ELC se tenían que servir entre sí; la comodidad del todo vale ya no existía.»
